Джон Миллер мен Мария Перголиноға «Болжамды табыс» кітабы мен идеясына қолдау көрсеткендері үшін алғыс білдіремін.

Және ең соңғысы...

Бірақ тек қана «мақсаттың» болуы жеткіліксіз, егер сату көрсеткіштеріңіз нашар болса, бақытты болу өте қиын.

Тұрақты өзгеріс жасау үшін сізге сенімді, қарапайым және тұрақты сату тәжірибелері қажет.

Егер сіз ай сайын жоғары сапалы <span data-term="true">лидтердің</span> (өнімге қызығушылық танытатын әлеуетті клиенттер) болжамды ағынын тудыратын жағымды сату процесін енгізе алсаңыз ше?

Егер сіз бұдан былай өнімсіз суық қоңыраулар жасамай-ақ, жаңа бизнестің сатылымын 40%-дан 300%-ға дейін өсіре алсаңыз, компанияңыздың табысы мен өсімі қандай болар еді?

Мен бұл кітапты басшылар мен сату ұйымдарына болжамды табыс әкелетін сәттілікті, еркіндікті және жан тыныштығын сезінуге көмектесу үшін жаздым.

Менің мақсатым — сізге өз қалауыңыз бен құштарлығыңыз (ләззат алу) арқылы ақша табуға көмектесу, сонда сіз ақша мен бақытты ұштастыра отырып, еркін, қызықты және толыққанды өмір сүре аласыз.

Жүздеген адамдарға тәлімгерлік ету арқылы және жеке тәжірибемнен мен мына ақиқаттарды ұқтым:

Мен қазіргі заманғы тиімді сатудағы ең үлкен қате түсініктердің біріне тоқталғым келеді: табысты тек сатушылар санын көбейту арқылы өсіруге болады деген ой.

Сіз өзіңіздің сату ұйымыңыздың болжамды табыс әкелетін, сұраныс бойынша жаңа лидтер тудыратын және сіздің үнемі бақылауыңызсыз-ақ қаржылық мақсаттарға жететін «Сату машинасы» болғанын қалайсыз ба?

Органикалық өсімнен белсенді өсімге ауысу жаңа дағдыларды, тәжірибелер мен жүйелерді талап етеді, бұл көптеген кідірістер мен кедергілерді тудырады.

Ескерту: егер сіз сату саласында жаңадан бастап жатсаңыз, 6 және 7-тараулардан бастауды ұсынамын.

Мен қазіргі заманғы тиімді сатудағы ең үлкен қате түсініктердің біріне тағы да тоқталғым келеді: табысты тек сатушылар санын көбейту және оларды көбірек жұмыс істету арқылы өсіруге болады деген ой.

Жаңа тұтынушыларды тарту арқылы тез өскісі келетін компанияларды мысалға алайық (тұтынушылар базасы арқылы өсетін толысқан компанияларды емес).

Сонымен қатар, бас директорлар мен сату бөлімі басшыларының арасында кең таралған «қаттырақ жұмыс істеу» және «көбірек қоңырау шалу» сияқты қарапайым стратегиялар масштабталмайды (кеңейтілмейді).

Мен болашақта сату процесі клиенттермен жұмыс істеуге (account management) көбірек ұқсайтынын, ал жаңа тұтынушыларды тарту жауапкершілігі <span data-term="true">Лид генерация</span> (өнімге қызығушылық танытқан әлеуетті тұтынушыларды іздеу және тарту процесі) бойынша вице-президенттерге жүктелетінін көріп тұрмын.

Қай бәсекелестің мақсатына жететініне бәс тігер едіңіз?

Көптеген компаниялардың келесі жылға арналған жоспарлау кезінде мен жиі көретін сценарий мынадай:

Сату жөніндегі вице-президенттердің жұмыстан қуылуына себеп болатын (бірақ бұған Директорлар кеңесі мен бас директор да бірдей жауапты) негізгі қате болжам — «сатушылар компанияның көмегінсіз-ақ, өздерінің ескі байланыстары немесе көптеген суық қоңыраулар арқылы жаңа бизнесті өз бетінше табады» деген ой.

Оның себептері:

Егер мен тек өте ірі келісімшарттарды (&gt;250 мың доллар) сатпасам немесе нағыз қарым-қатынасқа негізделген салада (жарнама агенттіктері сияқты) жұмыс істемесем, мен «бірнеше тәжірибелі сатушыны жалдап, оларды аймақтарға бөліп тастап, батса батып, шықса шығып кетсін» деген ескі әдіске ешқашан сеніп қалмас едім.

Жаңа лидтер ағынын жасау үшін не жұмыс істейді:

Қанша пайплайн жасап жатқаныңызға көбірек мән беруден бастаңыз:

Арман өлді.

Компания жабылар кезде мен жұма кештерінде компьютер ойындарын ойнап, водка ішу арқылы болып жатқан жағдайдан қашуға, сезімдерімді тұйықтауға тырыстым.

Иә, компания есігі біржола жабылғанда, мен аз да болса жеңілдік сезіндім, өйткені сол «өлім маршы» аяқталды.

«Сәтсіздік» — бұл жай ғана сіздің тәжірибеге берген бағаңыз, өйткені сәтсіздіктер жоқ, тек үйрену мүмкіндіктері бар.

Басында бәрін нөлден бастау керек болғандықтан, қатты қапаландым.

Оның орнына команданың бір ғана миссиясы болды: «суық» компаниялардан (бізбен ешқандай байланысы жоқ компаниялардан) жаңа сату мүмкіндіктерін жасау (бірақ суық қоңыраулар арқылы емес; 2-тарауды қараңыз) және бұл мүмкіндіктерді келісімшартты жабу үшін сатушыларға өткізу.

Бұл лид генерация процесінде ешқандай суық қоңырау болмады, өйткені мен өзім тәжірибе жасап көрген соң, оны уақытты босқа кетіру деп санадым.

Ақша мен маркетингтік бюджетке қайта оралсақ: Ақша көмектесуі мүмкін, бірақ сатуды арттыру үшін сізге көп маркетингтік ақша қажет емес.

Сол кездегі менің менеджерім Шелли Давенпорт екеуіміздің алдымызда қызықты міндет тұрды: ешқандай ақшасыз немесе маркетингтік қолдаусыз және біз нысанаға алған «Fortune 2000» нарығына мүлдем таныс емес компанияда табысты болатын шығыс сату процесін құру.

Міне, а) ештеңені алдын ала болжамаудың және ә) тәжірибе жасаудың құндылығы туралы сабақ:

Жоғары деңгейлі басшылардың мұндай жоғары жауап беру көрсеткіштері (7-9% немесе одан да көп) жылдан жылға, тіпті менің қазіргі 2011 жылғы клиенттерімде де, яғни жеті жылдан кейін де сақталып келеді.

Сіздің алғашқы электрондық пошта науқаныңыз — бұл әлдеқайда ұзақ жолдың алғашқы қадамы ғана.

Мен салқын қоңырауды «сізді танымайтын және сіздің қоңырауыңызды күтпеген адамға телефон соғу» деп анықтаймын.

Команданы сәтті дамытудың үш негізгі принципі мыналарды қамтиды:

Төменде егжей-тегжейлі сипатталған кейбір маңызды кедергілерге қарамастан, нәтижелер көп күттірмеді!

Ақыр соңында, егер CEO мен басшылық топта мұны жүзеге асыруға деген ерік-жігер мен адалдық болса және олар бұрынғы салқын қоңырау туралы болжамдарын тастап, осы жаңа процесті ұстана алса, бұл жұмыс істейді.

Аккаунт-менеджерлер проспектингке өздерінің бағалы уақытын қайда жұмсауы керектігі туралы негізгі ережелер:

Осы жаңа процесті іске асыруға деген тұрақты назардың (және нұсқаулықты бұлжытпай орындаудың) арқасында, команда бірнеше күн ішінде мақсатты компаниялардан жауап ала бастады, ал бірнеше аптадан соң жоғары деңгейдегі кездесулер ағыны басталды.

Бұл процесс пен Мэрилудің көмегін сату командасы «сиқыр» деп атады!

Егер сіз сату ұйымыңызды «сату машинасына» айналдыру жолында маңызды қадам жасағыңыз келсе, <span data-term="true"> Account Executive-теріңізге </span> (келісімшарт бекітушілерге) өздерінің ең жақсы істеріне назар аударуға мүмкіндік беріңіз: белсенді сату циклдерімен жұмыс істеу және мәмілені жабу.

Басқа рөл — <span data-term="true"> Sales Development Reps </span> (Сатуды дамыту жөніндегі өкілдер) — Account Executive-тер үшін жаңа білікті мүмкіндіктерді генерациялауға назар аударсын.

Айтпақшы, арнайы Sales Development функциясын қосу шығыс проспектинг нәтижелерін айтарлықтай жақсартқанымен, біз сіздің мәміле жасаушы сатушыларыңыз жаңа бизнес генерациялаумен мүлдем айналыспауы керек деп айтпаймыз — керісінше!

Жалпы ереже бойынша, айына адам назарын қажет ететін әрбір 400 лидке бір Market Response өкілі қажет.

Кіріс лидтер көлемі арнайы нарықтық жауап беру функциясын қажет ететін компанияларда, екі команданың да назары мен өнімділігін арттыру үшін оларды бөлек ұстаңыз.

Бұл рөлдер өте әртүрлі (кіріс өкілдері тексеру үшін лидтерді қабылдайды, ал шығыс өкілдері қоңыраулар мен хаттарды өздері бастайды) және бір қызметкер үшін күн бойы осы екі түрлі ойлау жүйесіне ауысу өте қиын.

Market Response өкілдері кіріс және маркетингтік лидтерді тиімді тексерудің мамандарына айналады, ал Sales Development командасы тек ешқандай белсенді қызығушылығы жоқ, бірақ игеруді қажет ететін компаниялардан жаңа бизнес іздеумен айналысады.

Құндылығы жоғары өнімдерді немесе қызметтерді сататын компаниялар үшін лидтердің ең болжамды көзі (ол ең үлкен көз болсын-болмасын) шығыс сату проспектингі болуы мүмкін.

Мұнда проспектинг кезеңдерін көрсететін үлгі шұңғыма берілген:

Көріп отырғаныңыздай, егер сіз жаңа білікті мүмкіндіктердің болжамды ағынын қалай генерациялау керектігін табу үшін процесіңізбен, адамдарыңызбен және іс-әрекеттеріңізбен эксперимент жасасаңыз және тұрақты сату көрсеткішіне ие болсаңыз, сіз өте болжамды табыс пен белсенді өсуді қалыптастыра бастайсыз.

Осы іс-әрекеттер мен нәтижелер шұңғымасына қоса, болжамдылықты арттыру үшін істердің қанша уақыт алатынын білуіңіз керек.

Бұл уақыт лидтер ағынына, жалдаған адамдарыңызға, оларды қаншалықты жақсы оқытқаныңызға және олар дайын аймақты алды ма, әлде жаңасын бастады ма, соған байланысты компаниядан компанияға қатты өзгеруі мүмкін.

Айтпақшы, менің ережем бойынша, алғашқы жауаптан жаңа мүмкіндікті білікті деп тануға дейін орташа есеппен 2-4 апта кетеді.

Егер мұны өлшеу қиын болса, өкілдеріңізбен 15 минут сөйлесіп, соңғы жабылған 10 мәмілені талқылаңыз, сонда шамамен ұзақтықты білесіз.

Бұл жағдайда, екі айдан кейін шығыс өкілі айына 1 миллион долларлық жаңа білікті пайплайн жасап отырады.

Бұл машинаны маховик сияқты бір рет іске қоссаңыз, жаңа лидтердің бұл болжамды көзі табыс әкелуді тоқтатпайды.

Егер сіз проспектингпен тек толық емес күн айналысатын сату өкілі болсаңыз, мақсаттарды соған сәйкес реттеңіз (мысалы, шығыс хаттардың көлемін екі есе азайтыңыз) және соңғы қадам («эстафетаны беру») сізге қатысты болмайтыны анық.

Оны қарапайым етіп жасаңыз: жаңа қызметкерді жұмысқа алғанда, оған қандай компаниялармен жұмыс істеуге тырысу керектігін немесе кімдерден аулақ болу керектігін барынша тез қалай түсіндіре аласыз?

Бұл жаттығуды сізден сатып алатын сатып алушылар мен шешім қабылдауға әсер етуші тұлғаларға да қолдануыңыз керек.

Идеалды клиент профилін нақтылаудың соңғы жаттығуы ретінде: компанияның және сатып алу процесіне қатысатын тұлғалардың негізгі қиындықтары қандай?

Қысқаша айтқанда, ZoomInfo деректерінің сапасы әлдеқайда жоғары болғаны оны таңғалдырды: 1) <span data-term="true">bounce rate</span> (хаттың мекенжайға жетпей кейін қайту көрсеткіші) әлдеқайда төмен және 2) проспектілердің жауап беру көрсеткіші жоғары.

Жоғарыдағы қызметтер сіздің қажеттіліктеріңізге сәйкес келмей ме?

Басқа дереккөздер сияқты, сіз де бірнеше тізімді байқап көруіңіз, A/B тестілеуін жүргізуіңіз және компанияңыз үшін не жақсы жұмыс істейтінін анықтау үшін нәтижелерді өлшеуіңіз керек.

Сонымен, сізде мыңдаған есімдері бар дерекқор болса да, <span data-term="true">SDR (Sales Development Representative)</span> (сатылымдарды дамыту жөніндегі өкіл — жаңа клиенттерді іздеумен айналысатын маман) өздерінің проспектілер базасын өте өзекті ақпаратпен хабарлама жіберуге болатын шағын топтарға бөле алады.

Мен өз хаттарымның үлгілерін клиенттермен бөліссем де, оларды мұнда екі себеппен көрсетпеймін:

Ең үздік өкілдеріңіз кім және оларды не табысты ететінін білесіз бе?

Компанияңыз жүргізіп жатқан маркетингтік шаралардың қайсысы нақты мәмілелер әкелетінін білесіз бе?

Құбырда (pipeline) үлкен мәмілелер бар екенін білесіз, бірақ олардың күйі туралы нақты уақыт режимінде есеп бере аласыз ба?

"Кеңседе емеспін" (out of office) деген жауаптарды жақсы көріп үйреніңіз — бұл хаттарда нысанаға алуға болатын көбірек адамдардың есімдері мен байланыс ақпараттары болады, мысалы, сізді компаниядағы қажетті адамға бағыттай алатын атқарушы көмекшілер!

Міне, мысал:

Енді проспектілерге кездейсоқ қоңырау шалудың орнына, сізде жұмыс істеу керек адамдардың басымдық берілген тізімі болады.

Жаңа сатушыларды оқытуға және жаңа мүмкіндіктер жасауға болатын тамаша орын — кем дегенде алты ай бойы ешқандай әрекет болмаған, "өліп қалған" ескі мүмкіндіктерге қайта оралу.

Шығыс проспекторлары нәтиже бермейтін көптеген сапасыз мүмкіндіктерді үйіп тастамауы керек — олардың Аккаунт-менеджерлеріне (Account Executives) аз, бірақ сапалы мүмкіндіктерді бергені дұрыс.

Барлық нәрсені сатылымды автоматтандыру жүйесінде бақылаңыз.

Проспектор өзара сәйкестікті анықтау үшін проспектімен телефон арқылы байланысқанда, ең үлкен қиындық — өз бизнесіңізді сатпай, проспектінің бизнесіне назар аударуды сақтау.

Қиындықтар туралы сұрамас бұрын, алдымен олардың бизнесі туралы — мысалы, ол қалай ұйымдастырылған — ашық сұрақтар қойыңыз.

Енді SDR ол үшін есеп алып, сыйақы ала алады.

Мүмкіндік мәртебесі көтерілген бойда, мыналарды тексеріңіз:

Сондықтан сатушы не үшін қоңырау соғып жатқанын, өзінің кім екенін және қай компаниядан екенін түсіндіруден бастағанымен, бұл жаттанды «суық қоңырау таныстырылымы» емес.

Төменде біліктілікті анықтау қоңырауының типтік «ағыны» берілген:

Оларға өз бетінше ойлануды және табиғи әңгімелесуді үйрету үшін скрипттерді аз қолданып, рөлдік ойындар түріндегі тренингтерді көбірек өткізіңіз.

Бұл кезеңдер сіздің сату процесінің кезеңдерінен бөлек және оны толықтырып тұрады, өйткені олар жаңа сату мүмкіндігі жасалғанға дейін орын алады.

Бұл жағдайда күннің бірінші жартысы негізінен жаңа және ескі <span data-term="true">лидтермен</span> (Лид — өнімге қызығушылық танытқан әлеуетті клиент) жұмыс істеуге арналған, дегенмен ең маңызды бес минут — SDR өз күніне арналған «3 мақсатын» айқындайтын бастапқы уақыт.

Қорытындылай келе, ең тиімді күндер күннің негізгі мақсаттарын белгілеуден басталады, содан кейін түске дейін лидтерге жауап беру («маңызды және шұғыл» жұмыс), ал түстен кейін қоңыраулар шалу және болашаққа дайындық («маңызды, бірақ шұғыл емес» жұмыс) жүреді.

Төменде сіз танымайтын адамдармен жақсы әңгіме бастауға арналған менің жеке сүйікті сату сұрақтарым берілген:

Бұл көмектесуге дайын, бірақ сол компаниядағы қажетті адам емес тұлғамен сөйлескеннен кейінгі жақсы сұрақ.

Мысал скриншот, құпиялылық үшін бұлдыратылған:

Әр команда әртүрлі және сыртқы сату үшін жоғарыда аталған негізгі метрикалар мен есептерді негіз ретінде пайдалану керек болса да, сіз бәрін өз қажеттіліктеріңізге қарай бейімдеуіңіз керек.

Бүгін сіз көрсетіп жатқан жоғары қысым ұзақ мерзімді нәтижелердің немесе клиенттің/қызметкердің сенімінің есебінен қысқа мерзімді нәтижелер беріп жатқан жоқ па?

Табысқа сату әлеуетті клиенттің мақсаттары мен тілектерін компанияңыздың сол мақсаттарға жетуге көмектесу қабілетімен байланыстыру арқылы оны сатып алу циклі арқылы тартуға көмектеседі.

Мәміленің жабылуына тым көп стресс түсірудің ирониясы мынада: бұл стресс оның жүзеге асу ықтималдығын азайтуы мүмкін.

Клиенттің өз табысы туралы көзқарасы неғұрлым айқын болса, олар мәмілені өздігінен алға жылжытуды соғұрлым көбірек қалайды.

Мен циклдерді кешіктіретін миллиондаған мәселелерді таба алатын болсам да, алдымен қарастыру керек сегіз негізгісін келтіремін.

Бұл адам табиғаты — сіз көбірек тұтынушы алғыңыз келеді және біреу қызығушылық белгісін танытқан кезде кез келген уақытта үмітсіз күйге түсесіз.

Пайплайнға шолу немесе жеке коучинг сессияларында өкілдердің шешім қабылдау процестері мен адамдарды анықтауға қаншалықты энергия жұмсап жатқанын анықтауда қатал болыңыз.

Сыртқы сатумен айналысқанда, жоғарыдан — шешім қабылдаушыдан бір немесе екені деңгей жоғарыдан бастаңыз.

Сіздің өніміңіз бен маркетингіңіз жоғары деңгейде резонанс тудырып, сатылуы үшін оларды қалай позициялай аласыз?

Егер сіздің әлеуетті клиентіңіздің (немесе нарықтың) орташа алты айлық сатып алу процесі болса, үшінші айда шыдамсыздық танытудың мәні жоқ.

Қазіргі уақытта басшылар бұрынғыдан да бос емес, ал бизнес мәдениеті диктаторлықтан гөрі ұжымдық сипатқа ие болғандықтан, шешім қабылдаушылар сатып алу туралы шешім қабылдау үшін өз командаларына көбірек сүйенеді.

Оның орнына мынадай сұрақтар қойыңыз:

Енді шешім қабылдаушы сізді өз ісінің мамандарына (ықпал етушілерге) бағыттаса, бұл компанияға сатуды бастаудың тамаша тәсілі болып саналады.

Басқаша айтқанда, сату өкілдері жасқаншақтық танытып, шешім қабылдаушымен қарым-қатынас орнатудан қашпауы керек, бірақ оған ең басынан жету әрдайым шұғыл емес (бірақ бұл үлкен көмек).

Бос емес сатушылар клиенттің ішкі процестерінің қалай жұмыс істейтіні туралы жеткілікті (немесе батыл) сұрақтар қоймауға бейім.

Бұл принциптер сату өкілдері басқаратын тегін сынақ нұсқалары үшін жазылған (мұнда өкілдер сату циклінің бөлігі ретінде сынақ мерзімін үйлестіреді және келіседі), бірақ сіз бұл принциптерді онлайн, өздігінен басқарылатын сынақ нұсқаларына да қолдана аласыз.

Сондай-ақ, бұл мысалдағы Бобтың билігі немесе ықпалы болмауы мүмкін және сатушы қанша талпынса да, ештеңе шықпайды.

Бұл процестің мақсаты — ерте кезеңде сәйкестікті анықтау немесе одан бас тарту, билігі бар бірнеше адамға қол жеткізу және клиентпен бірге ортақ көзқарас құруды бастау.

Екі тарап та бір-біріне сәйкес келетінін және қашан жұмысты бастау керектігін (тіпті ол бүгін болмаса да) білу үшін барлығы үш сағат он бес минуттық үш қадам қажет.

— "Себебі біздің басшымыз қаржы директорына (CFO) есептер ұсынды, олар кейін қате болып шықты".

Ұсыныстарды немесе құжаттарды тым ерте берудің өз құны бар — клиент оны немесе сіздің уақытыңызды бағаламайды және сіз оларға ұсынысты "еңбекпен алуға" көмектесетін нақты келесі қадамды белгілеу мүмкіндігінен айырыласыз.

Егер сіз берген ұсыныстарыңыздың кем дегенде 50%-ын жеңіп алмасаңыз, онда сіз тым оңай беріп жатырсыз.

Егер клиент бас тартса — онда ол не жақсы клиент емес, не сіз алдыңғы қоңырауларда немесе демоларда өз құндылығыңызды дәлелдей алмадыңыз.

Егер клиент сізде бар нәрсені қаласа, енді сізде олардың мәселелерін қалай шешуге болатыны туралы ортақ көзқарас қалыптастыруға және олар үшін мінсіз ұсыныс жасауға тағы бір мүмкіндік бар.

Көп күттірмей, қоңырауды бастауға арналған ең жақсы сұрақ:

Бұл сұрақ кез келген қоңырау үшін пайдалы болса да, ол әсіресе адам сізді күтпеген (тіпті сізді таныса да) жоспарланбаған қоңыраулар кезінде өте тиімді.

Бұл сізге жақсы алғашқы әсер қалдыруға және әңгіменің алғашқы екі минутының реңкін белгілеуге көмектеседі, бұл өз кезегінде қоңыраудың қалған бөлігін (және тіпті сөйлесудің жалғасатын-жалғаспайтынын) анықтайды.

Қоңырауды осы сұрақпен бастағанда, сіз сөйлесуге рұқсат сұрайсыз және оларды жайлы сезіндіресіз; олар өздерін қорғаныс күйінде немесе мазаланғандай сезінбейді.

Осы сұрақты қойғанда әдетте мынадай жауаптар аласыз:

Мен қысым жасайтын адам болмасам да, ӨЗ КОМАНДАҢЫЗҒА ОСЫ СҰРАҚТЫ ҮНЕМІ ҚОЛДАНУДЫ ТАЛАП ЕТІҢІЗ!

Ең көп таралған қателік — лидтердің барлық түрлерін бір "лидтер" себетіне жинау және өткен нәтижелер негізінде болашаққа болжам жасау.

Мен лидтердің үш негізгі түрін ажырататын қарапайым жүйені ойлап таптым: "Тұқымдар" (Seeds), "Аулар" (Nets) және "Сүңгілер" (Spears).

Тұқымдар, Аулар және Сүңгілер тұрғысынан ойлау командаларға лидтерді талдау мен болжау бойынша ортақ түсінікке келудің қарапайым жолын береді.

Оларға бірнеше логикалық келесі қадамдарды ұсыныңыз және алға қалай және қашан жылжу керектігін өздері шешсін (әрине, егер олар тоқтап қалса, арасында пайдалы ескертулер жасап тұрыңыз).

Бұл кітап алғашқы төрт кезеңді қарастырады.

Олар мұны «лид ұпайы» (lead score) арқылы ажыратады, ол адамның қызығушылық деңгейін 1-ден 100-ге дейінгі шкала бойынша бағалайды.

Ықтимал клиент лидке айналғаннан кейін, ол Marketo компаниясына, өніміне немесе қызметіне шынайы қызығушылық танытқан адам болып саналады.

Бұл кезеңде сату бөлімі лидпен байланысуға, оның талаптарға сәйкестігін тексеруге және оны сату цикліне өткізуге уақыт бөлуге тұрарлық екенін біледі.

Міне, Marketo конверсиялық көрсеткіштерінің мысалдары:

Ықтимал сатып алушы сайтта демо-нұсқа немесе тегін сынақ нұсқасы сияқты мазмұнға тіркелгенде, бұл автоматты хаттар сериясын бастайды.

Содан кейін Маркетингтік жауап өкілі жаңа лидтерді қолмен қарап шығып, қайсысы нақты клиент болуы мүмкін, ал қайсысы қоқыс, спам немесе уақытты босқа кетіру екенін анықтайды.

Келуші нақты ықтимал клиент деп шешілгеннен кейін, Marketo 21 күндік келесі науқанды бастайды:

Егер ықтимал клиент белсенділік танытпаса, ол «Байланыста болу» науқандарына ауысады.

Бұл науқандар сату бөлімімен белсенді араласуға әлі дайын емес, бірақ «пісіп-жетілуі» үшін уақыт қажет лидтермен қарым-қатынас орнатады.

Міне, Marketo-ның бес негізгі критерийі:

Егер ықтимал клиентке телефон арқылы хабарласу мүмкін болмаса, Marketo екі электрондық хат жібереді және тағы бір рет қоңырау шалады.

Бір қарағанда сату өкілі өз аумағындағы белсенділігі бар барлық есептік жазбаларды көре алады, оларды егжей-тегжейлі зерттей алады және уақытын кімге жұмсау керектігін анықтай алады.

Бұл бөлім конференциялармен қазір істеп жатқан жұмысыңызды алмастыруға арналмаған, ол сізге сату командасын пайдалана отырып, лидтерді генерациялаудың қосымша әдісін ұсынуға арналған.

Бұл көрмелердің кінәсі емес, лидтерді генерациялау жауапкершілігі қатысушыларға жүктеледі, олар іс-шарадан нақты бизнес табу үшін бүкіл лид генерациялау процесін (алдын ала дайындық пен іс-шарадан кейінгі жұмысты қоса алғанда) мұқият ойластыруы керек.

Сізге есімдердің санынан көрі лидтердің сапасына басымдық беретін процесс қажет.

Жаңа клиенттерді іздеудің негізгі бөлігін бөлек, арнайы лид іздеу рөлі атқаруы керек.

Аккаунт-менеджерлер жаңа клиенттерді іздеуге уақытының 20%-дан азын ғана жұмсауы керек, және тек «Топ-10 стратегиялық клиенттер» тізімімен, серіктестермен немесе қазіргі клиенттермен жұмыс істеуі тиіс.

Серіктестік арналар сіз табысқа жеткеннен КЕЙІН келеді.

Басшылар мұнда басқа да көптеген қателіктер жібереді, соның ішінде:

Басшылар «сыртта жағдайдың шын мәнінде қалай екенін» біліп отыру үшін уақытының кем дегенде 25%-ын клиенттермен өткізуі керек.

Сату және маркетинг белсенділігі мен нәтижелерін қаншалықты тиімді өлшеп жатырсыз?

Ненің жұмыс істейтінін және істемейтінін түсінбейінше, сіз тек қалай жақсарту керектігін болжап қана отырасыз.

Сатуды автоматтандыру жүйесінің бақылау панелінде мыналарды мүмкіндігінше бақылаңыз:

Қауіп мынада: сіз қызметкерлерге тиісті жағдай жасалса, үлкен әлеуеті, энергиясы мен идеялары бар тұлға ретінде емес, жай ғана «ресурс» ретінде қарай бастайсыз.

Клиенттеріңізді риза, табысты және бақытты ету үшін сіз не істеп жатырсыз?

Үздік компаниялар сату — бұл клиентті көптеген жылдар бойы табысты етудің алғашқы қадамы ғана екенін біледі.

Бұл кітаптың негізгі бөлігі сату машинасы арқылы болжамды кірісті құру үшін «не істеу» керектігі туралы болса, мұны «қалай» істейтініңіз де дәл сондай маңызды.

Мұнда сату машинасын құруда күнделікті тиімділікті арттырудың тоғыз негізгі қағидасы берілген:

Өнімділіктің ең үлкен жауы — әртүрлі міндеттерді (веб-сайттан келген лидтерді тексеру, «суық» қоңыраулар, мәмілені жабу және клиенттермен жұмыс) бір ғана жалпы «сатушы» рөліне үйіп-төгу.

Осылайша сіз өз бетінше жұмыс істей алатын, сіздің қолдауыңызды қажет етпейтін қандай талантты адамдарды тәрбиелей алатыныңызды елестетіп көріңізші.

Ірі ұйымдар үшін бұл жүйе одан да егжей-тегжейлі болуы мүмкін: - Маркетинг тағылымдамашысы немесе Сату операциялары бойынша мердігер...

Команда (менің сату командам): «Тұрақты инновациялар мен тәжірибе алмасу арқылы жаңа бизнес ашуда әлемдегі ең үздік болу арқылы командамыз бен компаниямыздың табысты болуына үлес қосу».

Тұтынушының пікірін өнімді жобалаудың ерте кезеңінде білу қаншалықты маңызды болса, сатушыларды жобалау процесіне ерте тарту арқылы сіз көптеген қиындықтардан құтылып, әлдеқайда жақсы «сату өнімін» ала аласыз.

Белсенді көмектескісі келетін, идеяларын ұсынатын немесе процесті алға жылжытатын адамдардың саны жеткілікті болады, сондықтан оларға мүмкіндік беріп көріңіз.

Бұл біраз жұмыс пен шығармашылық ойлауды талап етеді, бірақ сату тобын өз өнімдерін жобалауға қатыстыру моральдық рух пен белсенділікті арттырады және олардың сату құралдарын жақсартады, бұл өз кезегінде көбірек нәтижеге әкеледі.

Мұны сату ұйымыңызда байқап көріңіз, содан кейін оны бүкіл компания бойынша қолдануға көшіңіз.

Мен қызметкерлерге компания үшін тиімді нәрселерді жасауға (мысалы, сату процесін орындауға) қалай көмектесуге болатыны туралы мысал ретінде сату функциясын қолданамын, бірақ сіз бұл принциптерді ұйымыңыздың кез келген жерінде қолдана аласыз.

Және бұл тіпті «не істеу керектігі мен оны қалай істеу керектігі туралы бұйрық алғысы келмейтін қазіргі талапшыл қызметкерлермен» тиімді жұмыс істемейді!

Мүмкіндіктердің көптігі мен пайдалану жеңілдігі арасындағы тепе-теңдікті сақтау қиын.

Дереккөз: «Creating Passionate Users» блогы

Сатушылардың бәрі өте бос емес, олардың назарын аудару үшін түрлі талаптар таласады, сондықтан олар инстинктивті түрде өз уақытын басымдыққа бөледі.

Егер берілген құрал немесе идея интуитивті (оңай түсінікті) болмаса, олар оны түсіну үшін ақыл-ой уақыты мен энергиясын жұмсамайды — бәріміз де сондай емеспіз бе?

Егер сіз сату ұйымыңызды «сатушыға бағытталған» етсеңіз, не болатынын ойлап көріңізші?

Айтпақшы, егер сізде тұтынушылармен және маркетингпен проблемалар болса, оның бір бөлігі өз қызметкерлеріңізге ішкі маркетинг пен қызмет көрсетудің дұрыс жұмыс істемеуінің көрінісі болуы мүмкін.

Сатушылар уақыт бөлуін қалайтын кез келген нәрсені әлеуетті тұтынушыға қоңырау шалу сияқты құнды ете аласыз ба?

Сату топтарын бастамаларды анықтауға, таңдауға және жобалауға қатыстырыңыз, сонда олар өздерін иесі ретінде сезінеді, пікірлерін ерте білдіреді және өнім дайын болғанда оның жақтаушыларына айналады.

Командаларыңызды өзін-өзі басқаруға көшіруге дайынсыз ба?

Сіз V2MOM-ның кем дегенде «Vision» (Көрініс) бөлімін немесе өз жоспарлау процесін өткердіңіз деп есептейік және сіздің командаңыз қызметкерлерді көбірек өзін-өзі басқару жүйелері бар «мини-бас директорларға» (mini-CEOs) айналдырудың толық немесе ішінара әдісін қамтитын көрініс жасады.

Қызметкерлер мұны қолдайды, өйткені олар өз жұмысын көбірек бақылауды қалайды және өзін-өзі басқаруға ұмтылады — тіпті еден жуушының өзі тазалауға келетін уақытын өзі таңдайтын деңгейіне дейін.

Команда тек қазіргі деңгейде жұмыс істеп қана қоймай, нәтижелерін жақсартуы үшін не болуы керек?

Мысалы, мұнда сату жөніндегі вице-президенттің кейбір негізгі міндеттері берілген:

Егер сіз тұрып қалсаңыз немесе бұл пункттің иесі тек бір адам бола алады деп өзіңізді алдағыңыз келсе, Шарль де Голльдің: «Зираттар таптырмас адамдарға толы», — деген сөзін еске түсіріңіз.

Сату тобы өзін-өзі неғұрлым көп басқара алса, вице-президент күнделікті «маңызды емес, бірақ шұғыл» тапсырмалармен айналысудың орнына, команданың талант, мәдениет және көрініс сияқты «маңызды, бірақ шұғыл емес» аспектілерін дамытуға көбірек көңіл бөле алады.

Ең бастысы, өз уақыты мен энергиясын босату арқылы вице-президент сіздің (бас директордың) міндеттеріңізді көбірек ала алады, ал бұл сізге бұдан да үлкен істер үшін еркіндік пен энергия береді!

Міндеттерді осылай реттеңіз:

Жоюға болмайтын функциялар үшін Ашықтық пен Сенім құндылықтарын есеп беру, бақылау және аудиттің 80%-ын жою үшін қалай пайдалануға болады?

Мысалы, шығындарды алдын ала мақұлдау процесінің орнына, мақұлдау процесін мүлдем алып тастап, барлығының шығыс есептерін немесе командалық шығындарды бюджетке қатысты ашық жариялап көріңіз.

Содан кейін барынша жойып, азайтқаннан кейін, уақытыңызды босататын және нәтижелерді жақсартатын нәрселерді автоматтандыруды немесе аутсорсингке беруді жоспарлаңыз.

Мүмкіндігінше жою, автоматтандыру және аутсорсинг жоспарларын жасағаннан кейін делегирлеуге (өкілеттікті беруге) көшіңіз.

Менің сату командамда 15 тікелей бағынышты болған кезде, әр адамға тиісті көңіл бөле алмағандықтан, мен команданы әрқайсысы 5 адамнан тұратын үш шағын командаға бөлдім.

Әрбір шағын команда өздерінің сатудағы жетістіктеріне барынша қолдау көрсететін өз «команда жетекшісін» таңдады.

Команда жетекшісі өтемақысының қалған 80%-ы олардың жеке сату көрсеткіштеріне байланысты болды.

Мұнда сату жөніндегі вице-президенттің (VP Sales) кейбір жалпы міндеттерін бөлудің мысалдары берілген:

Бізде мәселені тереңірек зерттеуге, команданың басымдықтары мен мақсаттарын қарап шығуға және олардың мақсаттарды қолдау үшін еңбекақы жоспарын қалай жақсартуға болатыны туралы идеяларымен бөлісуге арналған бір негізгі сессия болды.

Ашық еңбекақы жүйесі арқылы бүкіл команда кімнің ең көп ақша табатынын және неге екенін — олардың жоғары нәтижелері тікелей көбірек ақшаға қалай айналатынын көре алды.

Басқаша айтқанда...

PebbleStorm-ның негізгі бағдарламасы — адамдарға өз мақсатын, құндылықтары мен құмарлықтарын ашуға, содан кейін оларды қанағаттанарлық, қызықты және еркін жұмысқа айналдыруға көмектесетін Unique Genius бағдарламалары.

Аарон — DataSalad («Fresh B2B Marketing Data») негізін қалаушылардың бірі және Кремний алқабындағы көптеген компаниялардың, соның ішінде SalesCrunch, Clickability, 4INFO, ConnectAndSell, Playboox, AfterCollege, ExpertCEO, Wrike және Flywheel Ventures-тің консультативтік кеңестерінің мүшесі.

Мэрилоудың сатудағы құмарлығы — сату мамандарына сату циклінің ең маңызды кезеңінде (алғашқы әңгімені табу және жүргізу) қарапайым, достық және болжамды әдістерді қолдану арқылы қорқыныш пен бас тартуды қалай жою керектігін үйрету.