Мұндай өршіл эксперимент нәтиже беруі үшін уақыт қажет болды. Біз бұл зерттеуді тоғыз жыл бойы жүргізе алдық. Эксперименттер жалғасқан сайын идеялар өзгеріп, дамып отырды. Командалық жұмыстың динамикасын түсініп, нәтижелерді алдын ала болжау мүмкін болғанға дейін командалық рөлдер теориясы біртіндеп қалыптасты. Хенли эксперименттері аяқталғаннан кейін де ілгерілеу тоқтаған жоқ. Команда мүшелерін бағалаудың жаңа әдістері жасалды.

Бұл кітапта классикалық Хенли эксперименттері болған күйінде жазылған. Маған оларды қайта қаралған басылымда өңдеп ұсыну туралы жиі өтініш жасалды. Бірақ мен олай істей алмаймын. Өткенге қайта қарау сол тәжірибенің шынайылығын бұрмалау қаупін тудырады. Өйткені оқиғалар болып жатқан кезде немесе одан кейін бірден жазылған нұсқасы ең дұрысы болып табылады.

Бұл үшінші басылымның алғысөзі екінші басылымның алғысөзін алмастырады, өйткені ондағы бірнеше онжылдық бұрынғы кейбір егжей-тегжейлерді қайталаудың қажеті шамалы. Бұл басылымдағы негізгі өзгерістер екі бағытты қамтиды. Біріншісі кітаптың соңындағы кейс-стадилерге (нақты жағдайларды талдау) қатысты, онда біз тәжірибемен бірге дамыған идеялар мен әдістердің қолданылу аясының кеңейгені туралы баяндаймыз. Екіншісі кітаптың құрылымына қатысты, ол енді оқырманның қызығушылықтарына тікелей бағытталған. Осы орайда редакциялау мен жаңарту жұмыстары үшін Гита Лоджға алғыс айтамын. Сонымен қатар зерттеуге үлес қосқан барлық әріптестеріме және осы жылдар бойы эксперименттік сынақтарға қатысқандарға ризашылығымды білдіремін. Соңында, осы басылымда сақталған алғашқы алғысөздің авторы сэр Энтони Джейге алғысым шексіз.

Мередит Белбин Кембридж, 2009

Мередит Белбиннің командалардың табиғаты, құрылымы және мінез-құлқы туралы зерттеулері оларды құрайтын тұлғалардың қарама-қайшы, бірақ бір-бірін толықтыратын рөлдері туралы қызықты мәлімет береді.

Бірақ Мередиттің еңбегі жай ғана қызықты емес, ол өте өзекті. Көптеген жылдар бойы табысты менеджментті іздеу тек қана «дұрыс тұлғаны» іздеумен шектеліп келді. Ұйымдар жеке тұлғалардың біліктілігіне, тәжірибесіне және жетістіктеріне тым көп көңіл бөлді; олар жеке адамның күшті және әлсіз жақтарын талқылады. Солай болса да, бәріміз іштей белгілі бір жұмыс үшін «идеалды тұлғаны» табу мүмкін емес екенін білеміз. Оны табу мүмкін емес, өйткені ол табиғатта жоқ.

Жақсы менеджердің қасиеттерін тізіп шығудың кез келген талпынысы оның неге өмірде кездеспейтінін дәлелдейді: бұл қасиеттердің көбі бірін-бірі жоққа шығарады. Ол өте ақылды болуы керек, бірақ тым қу болмауы тиіс. Ол жігерлі болуы керек, сонымен бірге адамдардың сезіміне де сезімталдықпен қарауы қажет. Ол шешен болуымен қатар, жақсы тыңдаушы да болуы тиіс. Ол батыл шешім қабылдай білуі керек, сонымен бірге терең ойлана да алуы қажет және тағысын тағы. Егер сіз менеджерлердің арасынан осындай асыл тасты, бір-біріне қайшы келетін сипаттардың үлгісін тауып алсаңыз да, ол кенеттен жұмыстан кетсе немесе бәсекелесіңізге ауысып кетсе не істейсіз?

Егер бірде-бір адам бұл қасиеттердің бәрін бойына сіңіре алмаса, адамдардан құралған команда мұны міндетті түрде істей алады және жиі істеп те жүр. Сонымен қатар, бүкіл команданың бір мезгілде қатардан шығып қалуы екіталай. Міне, сондықтан менеджменттегі тұрақты және ұзақ мерзімді табыстың құралы жеке тұлға емес, команда болып табылады. Команда жекелеген мүшелер кеткенде немесе зейнетке шыққанда жаңа мамандарды қабылдау арқылы өзін-өзі жаңартып, толықтыра алады. Ол бір адамның бойында бірігуі мүмкін емес барлық қайшылықты сипаттарды өз ішінен таба алады. Команда ортақ тәжірибе, ақпарат және пайымдау қорын жинақтай алады және бұл қор аға буын кетіп, жастар келгенде мұра болып қалады. Сондай-ақ, команда бір уақытта он жерде бола алады.

Көбіміз командалар туралы бұл шындықты өз тәжірибемізден байқаған болармыз. Команда ішінде өте табысты болған адамның одан шыққан кезде үлкен сәтсіздікке ұшырағанын жиі көреміз. Біз жеке тұлғаларды лауазымын өсіру арқылы тиімді командалардың қалай талқандалғанын көрдік, бірақ ешкім бүкіл команданың дәрежесін көтеру немесе оның жауапкершілік аясын кеңейту мүмкіндігін қарастырмады. Сондай-ақ, біз командалардың жеке адамдардың жұмысының қосындысынан әлдеқайда жоғары сапалы әрі көлемді жұмыс атқаратынын да көрдік.

Бұл — табысты командаларда жұмыс істеген кез келген адамға аян шындық. Демек, біз жеке тұлғаны елеусіз қалдырмай, командаларға көбірек көңіл бөлуіміз керек: командаларды іріктеуге, дамытуға және оқытуға, олардың біліктілігіне, тәжірибесіне және жетістіктеріне, ең бастысы — командалардың психологиясына, мотивациясына, құрамы мен мінез-құлқына мән беруіміз қажет. Бірақ қалай? Мәселе мынада: жеке психология, жеке мотивация және жеке мінез-құлық туралы білімімізбен салыстырғанда, команданы не табысты ететіні туралы біліміміз өте аз. Доктор Белбин осы сұрақты қойып қана қоймай, оған сондай қызықты, сенімді және жан-жақты дәлелденген жауап бергендіктен, мен оның еңбегін соңғы онжылдықтағы адам ұйымдарының қалай жұмыс істейтінін және оларды қалай жақсартуға болатынын түсінуге қосылған ең маңызды үлес деп санаймын. Оның зерттеулері менеджменттің классикасына айналған санаулы кітаптардың қатарын толықтырды — бұл кітапты әрбір жұмыс істейтін менеджер оқуға міндетті.

Энтони Джей

40 жылдан кейін «Командалық рөлдер» тілі бүкіл әлемдегі ірі ұйымдарда тұрақты түрде қолданыла бастады. Ол жеке тұлғаларға, командаларға және ұйымдарға олардың мінез-құлыққа бейімділігі туралы кеңес беру және өлшеу әдісін берді. Сонымен қатар, ол мүмкін болатын шешімдерді ұсынды.

Бұған нақты қалай қол жеткізілгені — ұзақ хикая. Біз 1960-жылдардың аяғына және Хенли менеджмент колледжіндегі он жылға жуық зерттеудің басына ораламыз.

Бір күні Кембридждегі кеңсемізге менеджментте компьютерлік қосымшаларды қолдануды талқылау үшін бейтаныс қонақ келді. Бұл мәселені қарастыру үшін бұдан да жақсы орындар көп болған шығар, өйткені біз бұл тақырыптан мүлдем хабарсыз едік. Бұл бізді қызықтыратын тақырып та емес еді, бірақ ол кезде бұл өте сәнді болатын.

Бірте-бірте менеджментте компьютерді пайдалануды зерттеу үшін грантқа өтінім берілгені белгілі болды. Ресми емес жауап теріс болғанымен, бізге қарай бағыт сілтелген екен. Егер жоба қандай да бір жолмен Индустриалды оқытуды зерттеу бөлімінің ағымдағы зерттеу бағдарламасымен байланысты болса, грант алу мүмкіндігі жоғары еді. Мұндай ұсыныстың неге жасалғаны белгісіз, бірақ мен болашақ әріптесім Бен Астонмен осылай таныстым. Оның бастамасы мен сендіруінің арқасында Кембридждегі Индустриалды оқытуды зерттеу бөлімі мен Хенли менеджмент колледжі арасында зерттеу байланысы орнатылды.

Хенли — Еуропадағы ең көне менеджмент колледжі болып табылады және ол Чилтерн төбелері Темза өзеніне қарай құлайтын тұста орналасқан. Колледж — лорд Хэмблденнің бұрынғы үйі және оның есімімен аталатын ауылдан бір мильдей жерде. Бұл ауыл тарихи пьесаға арналған сахна декорациясына ұқсайды.

Темза жағалауындағы керемет көгалдарға қарай көлікпен жүріп өту, аққулар мен жабайы қаздардың дыбысын есту — адамның бұл жерде жоспарлағаннан сәл ұзағырақ қалуына себеп іздеу қабілетін арттырады.

Синдикаттық жұмыс өз оқу стилін қалыптастырды. Оның жақтастары бұл тәжірибелі менеджерлер үшін қолайлы оқу ортасын құрудың бірден-бір тиімді жолы деп санайтын. Қалай болғанда да, синдикаттық жұмысқа баса назар аудару менеджмент командаларының қызметіне деген қызығушылықтың артуына әкелді.

Колледж кейбір синдикаттардың басқаларына қарағанда жақсырақ жұмыс істейтінін бұрыннан мойындаған болатын. Бұның астарында жатқан себептер белгісіз еді және оқытушылар құрамы арасында көптеген пікірталастар тудыратын. Жеке-жеке алғанда қабілетті әрі әсерлі менеджерлер біріккен кезде көңіл көншітпеуі мүмкін, ал басқа азырақ әсер қалдыратын менеджерлер бірге жақсы жұмыс істейтін. Менеджерлердің қандай комбинациясы ең жақсы команда құратынын алдын ала болжаудың оңай жолы болмады.

Тағы да кейбір менеджмент командалары басқаларына қарағанда жақсырақ жұмыс істеді. Бірақ бұл жолы айтарлықтай айырмашылық болды. Нәтижелер өлшенетін еді. Жаттығу соңында қаржылық активтер есептелді. Бұл компанияларды табыс пен сәтсіздіктің бірыңғай индексі бойынша бір-бірімен салыстыруға болатынын білдірді. Сондықтан менеджмент командасының қаншалықты жақсы жұмыс істегенін бағалау субъективті әсерге емес, нәтижеге байланысты болды. Нәтиже — менеджерлерден күтілетін нәрсе, сондықтан Хенли командаларының тиімділігін бағалау үшін нақты критерийді пайдалану орынды болып көрінді.

Біз бұл эксперименттерге енгізген жаңалық — командалардың шығысын (нәтижесін) кірісімен (құрамымен) байланыстыру болды; басқаша айтқанда, командаларды біз өзіміз таңдадық. Сәйкесінше, команда мүшелеріне психометриялық тесттер кешені берілді. Бұл бізге әр мүшенің тұлғасы мен ақыл-ой қабілеті туралы мәлімет берді және тән кіріс үлгісі бар командалардың белгілі бір түрлерін құруға мүмкіндік туғызды.

Енді кіріс пен шығыс арасындағы байланыс қызығушылық орталығына айналды. Бұл процестің табиғатын зерттеу қажет болды және мұнда бізге ойыншы ретінде қатысудан көрі, менеджмент командасында не болып жатқанын сырттан бақылауға көбірек қызығушылық танытқан курс мүшелері көмектесті. Бақылаушылар стандартталған бақылау әдісін қолдануға үйретілді, онда әр жарты минут сайын жазба парақтарына мүшенің қандай үлес қосып жатқаны туралы белгі қойылып отырды.

Мінез-құлықтың жеті бақыланатын санаты болды: сұрақ қою, ақпарат беру, ұсыныс тастау, қарсы шығу, өкілеттік беру, дамыту (құрастыру) және пікір білдіру. Әрбір адамның осы санаттардың бірін неше рет орындағанын есептеу арқылы кімнің ең көп сөйлейтінін ғана емес, сонымен бірге бұл әңгіменің сипаты қандай екенін де анықтауға мүмкіндік туды. Бұл бізге әр мүшені сипаттауға мүмкіндік берді. Кіріс деректері мен процесс деректерін өзара салыстыру, мысалы, ең көп ұсыныс тастайтын адам тест нәтижелері бойынша ең ақылды мүше ме, әлде тұлғалық тест бойынша ең қызуқанды адам ба, соны көрсетіп бере алды.

Зерттеуіміздің алғашқы кезеңдерінде біз зерттеп жатқан менеджмент командаларында «жасандылық бар» деген айыптауларға тап болдық. Біздің болжамды қорытындыларымызды қатал ортада жұмыс істейтін кейбір өнеркәсіпшілер даулап, колледждің тыныш ортасын өздері білетін шындықтан алыс деп санады. Зерттеуіміздің орналасқан жерінің өзі біз баяндаған құбылыстардың қабылдануына кедергі келтірді. Кейбір адамдар біздің эксперименттерімізді «жылыжай жағдайында» жүргізілген, сондықтан іс жүзінде қолдануға келмейді деп есептеді.

Бұл қарсылықты тереңірек қарастырмас бұрын, біз қолданған екі менеджмент ойынының команда мүшелеріне қоятын талаптарының сипатын ескерген жөн. EME Хенлидің жеке жаттығуы болды, кейінірек оның орнын пайдалырақ «Teamopoly» басты. Дегенмен, әрқайсысы шынайы өмірдегі жағдайларды көрсету үшін жасалған.

EME потенциалды менеджерлерді даярлауға арналған жалпы 10 апталық жаттығудың 1 аптасын алды. Бір апталық EME командаларды талдау үшін пайдаланылған алаң болғанымен, ойынның мақсаты сәл басқаша еді: менеджерлерді стратегиялық шешім қабылдауға үйрету. Соған қарамастан, ол бірегей мүмкіндік берді.

Әдетте компанияда алты мүше болатын және Төраға, Хатшы, сондай-ақ Маркетинг, Өндіріс, Қаржы және Басқару қызметтеріне жауапты менеджерлердің рөлдері бөлінетін. Көптеген курстарда құбылмалы нарық әлеміндегі компаниялардың мәселелерін имитациялауға тырысатын жаттығуда сегіз компания бәсекелесетін.

Құрылым мүлікті сатып алуға негізделді. Табыс мүліктің құны мен оларды сатудан түсуі мүмкін еді. Мүліктер бастапқыда аукциондар арқылы қолжетімді болды, оған командалар жеке қатыса алатын немесе жабық өтінімдер бере алатын. Командалар сонымен қатар ойынның белгілі бір кезеңдерінде мүліктермен алмаса алатын, осылайша стратегиялық тиімді орналасқан мүліктерді барынша пайдаланып, қажетсіздерінен құтылатын. EME «3 жылдық» кезеңді қамтыды және «тоқсандық» есептердің деректері компьютерге енгізіліп отырды.

Перспективалы эксперименттерді әрқашан қайталап отыру қажет. Бірнеше жыл бойы біз EME (Басқарушылық жаттығу) ойынына қатысу үшін Аполлон компанияларын құруды жалғастырдық. Біздің Аполлон дизайны бойынша құрылған 25 компанияның тек үшеуі ғана жеңімпаз атанды. Сегіз орынның ішінде ең көп иеленгені — алтыншы орын (алты рет), одан кейін төртінші орын (төрт рет). Henley мүшелерінің көбін ақылды адамдардан тұратын (және солай деп танылған) компаниялардың ұжымдық түрде мұншалықты нашар нәтиже көрсеткені таң қалдырды.

Кейде кездесетін жақсы нәтижелер (олардың себебін кейінірек қарастырамыз) жағдайды аздап түзеткенімен, орташа есеппен алғанда, Аполлон компаниялары айқын артықшылықтарына қарамастан, басқа компаниялардан нашар нәтиже көрсетті.

Аполлон синдромы біз басқарушы командалар бойынша өткізген семинарлардың ажырамас бөлігіне айналған Teamopoly («Тімополия» – командалық монополия ойыны) ойынында да тұрақты құбылысқа айналды. Егер типтік Аполлон компаниясын құру мүмкіндігі туса, біз оны ешқашан жібермейтінбіз. Аполлон компанияларының өз мүшелеріне де, басқа компаниялардан келген қызығушылық танытқан бақылаушыларға да берген сабақтары бізді сирек ренжітетін.

Аполлон компаниялары әдетте өз сипатына сай әрекет ететін: оларды басқару қиын, деструктивті пікірталастарға бейім және шешім қабылдауда қиындықтары бар. Бұл компаниялардың мүшелері басқа әріптестерінің не істеп жатқанын ескермей, өздеріне ұнайтын бағытта әрекет етті. Бұл, кем дегенде, ұжымдық шешімсіздіктен туындаған кедергілерді айналып өтуге мүмкіндік берді, бірақ үйлестірілмеген әрекет ештеңе істемегеннен сәл ғана жақсырақ. Бір мүшенің істегенін, әдетте байқаусызда, екіншісі жоққа шығарып отырды. Біртұтас командалық жұмыстың жоқтығы жеке күш-жігердің немесе керемет қабілеттің пайдасын жойды. Teamopoly ойынында Аполлон компанияларында қолда бар ақшаға қатысты бәсекелес стратегиялық талаптардың кесірінен қаржы ағынында (cash flow) жиі проблемалар туындап тұрды.

Олар бір-бірінің ұсыныстарына шектен тыс құрмет көрсетті. Кейбір ұсыныстардың бір-біріне қайшы келетінін мойындағысы келмегендіктен, текетірестен қашты. Мінез-құлықтағы бұл «артық толтыру» (overcompensation) текетіреске түсіп, содан кейін қарсылықты елемеумен бірдей әсер берді, тек бұл жағдай жайлырақ болды. Екі жағдайда да идеялар ауада ілініп қалды және әртүрлі үлестердің қалай біріктірілгенін және қандай мақсатқа бағытталғанын ешкім түсінбеді.

Біздің эксперименттерімізден біраз уақыт өткен соң, Аполлон командасы өте ирониялық түрде өмірде кездесті. Австралиялық доктор Дэвид Мэрриотт екеуміз NASA-дан олардың командаларының тиімділігін арттыру үшін білім беру бағдарламасын ұйымдастыруға келісімшарт алдық. Ұйымдағы басты мәселе — өте дарынды тұлғалардың миссия талап еткендей команда ретінде тиімді жұмыс істей алмауы болды.

Одан кейін болған жағдай — Аполлон эффектісінің классикалық көрінісі еді. Тұлғалардың өздері тіпті семинарды бастау туралы келісімге келе алмады. Осылайша, оларға көмектесуге бағытталған біздің жұмысымыз басталмай жатып тоқтатылды. Жұмысты орындауға келісімшарт жасалып қойғандықтан, мен сапарға шықпай жатып-ақ келісімшарттың күшін жойғаны үшін өтемақы алдым.

Кейбір Аполлон компаниялары айтарлықтай жақсы нәтижелерге қол жеткізді және бұл ерекшеліктер қызығушылық тудырады, өйткені олар бізге «ақыл-ой орталығы» (think-tank) командаларын қалай құруға болатыны туралы бағыт-бағдар береді — егер бұл мақсат орындауға тұрарлық деп есептелсе.

Аполлон компанияларын құрудың бір тиімді жолы мүшелерге өз дизайны бойынша команда құруға мүмкіндік беру тәжірибесінен туындады. Бұл жұмыстың мүшелерге команда құру принциптері туралы кейбір практикалық нұсқаулар берілген кезеңінде болды. Нұсқаулық біздің зерттеулерімізге негізделген еді. Содан кейін синдикаттардың өкілдері жиналып, бір «Суперкоманда» (Superteam) үшін мүшелерді ұсынатын. Осыдан кейін біз қалған мүшелерден басқа бәсекелес компанияларды құрдық.

Өкілдер өз кандидатураларын тест нәтижелеріне емес (олар қолжетімді емес еді), өздерінің жеке білетіндеріне сүйене отырып ұсынды. Аполлон компаниясының қатаң анықтамасын қолдансақ, алты Суперкоманданың тек біреуі ғана Аполлон болды және бұл компания үшінші орынды иеленді. Дегенмен, біздің Аполлон критерийіне сәл ғана жетпей қалған тағы үш Суперкоманда болды, олардың екеуі бірінші, біреуі үшінші орын алды. Қалған екі Аполлон емес команда да жеңімпаз атанды.

Мүшелердің Суперкомандалары жақсы нәтижелерге қол жеткізіп қана қоймай, Аполлонның қателіктерінен де айналып өте алды. Сайлаушы мүшелер команда құру принциптерін ескере отырып, өз тараптарынан да бірқатар бастамалар көтерді. Суперкоманда мүшелері өздерінің ерекше дағдылары (есептеу қабілеті, үйлестіру қабілеті немесе бақылау) бойынша таңдалды, осылайша белгілі бір дәрежеде өзара тәуелділік қалыптасты. Сонымен қатар, Суперкомандада туындауы мүмкін теңгерімсіздікті түзету жолдары туралы күрделі ойлар айтылды.

Бір жағдайда, таңдаушы Суперкомандаға «джокер» ретінде жағдайды жеңілдететін адамды ұсынды. Ол Уэльс халықаралық регби құрамасының бұрынғы шабуылшысы, қазір нағыз әзілкеш ретінде танымал адамды меңзеген еді. Мұндай көрегендік күткен нәтижесін берді. Басқа жағдайларда, ақылды, бірақ өте мінезді мүшелер Суперкомандадан «пайдасынан гөрі зияны көп болуы мүмкін» деген негізбен шығарылды. Мүшелердің барлық тұлғалық сипаттамаларын мұқият ескере отырып, таңдаушылар жақсы теңгерілген және табысты командалар құра алатынын көрсетті. Бұл тәсілді Аполлон және Аполлонға жақын командаларға да қолдануға болатынының белгісі еді.

Сәтті Аполлон командасының басты кілті, бәлкім, Төрағаның тұлғасында болар. Бірақ жақсы Аполлон Төрағасы басқа сәтті командалардың Төрағалары сияқты әрекет етпеді. 5-тарауда бұл егжей-тегжейлі талқыланады. Әзірге ақылды адамдарға онша дарынды емес адамдарға қарағанда басқа стильдегі және типтегі көшбасшылық қажет екенін айтсақ та жеткілікті.

Аполлон командалары өте жақсы нәтиже көрсетуі мүмкін болғанымен, олардың көбіне көңіл көншітпейтін нәтижелер беруі жиі кездесетін жағдай еді. Нәтижелерді болжау әрқашан қиын болатын, өйткені сәттілік пен сәтсіздік арасындағы айырмашылық көбінесе маргиналды факторларға байланысты болды. Аполлон компанияларында, егер оны қалай пайдалануды білсе, қажетті барлық талант (кем дегенде, техникалық тұрғыдан) бар еді.

Аполлон компанияларының неліктен орташа деңгейде нәтиже көрсеткенін егжей-тегжейлі қарастырайық.

Бірінші түсіндірме — Аполлон компаниясының барлық мүшелері бірдей ұмтылыстарға ие, яғни өздерінің сыни ойлау қабілетін жаттығудың ең қиын және зияткерлік тұрғыдан қызықты бөліктеріне қолданғысы келеді. Бұл бақылаушылардың осы компаниялардағы «ұсыну» және «қарсы шығу» (идеяларды алға тарту және басқалардың ұсыныстарынан кемшілік табу) бойынша тіркеген жоғары ұпайларымен расталады. Негізгі назар талдау мен қарсы талдауға аударылды. Әрине, бұл бір-бірімен байланысты проблемалар кешеніне тап болған команда қызметінің өте маңызды аспектілері; бірақ бірдей маңызды және еленбей қалуы мүмкін басқа да аспектілер бар. Ресурстарды пайдалану, ақпарат жинау және алмасу, белгілі мәліметтерді жазу, жоспарларды үйлестіру және әрекет ету — бұлардың барлығы команданың тиімді болуына көмектесуде маңызды рөл атқарады.

Кейбіреулер бұл түсіндірме емес деп дауласуы мүмкін. Неліктен Аполлон мүшелері өз мінез-құлқын осылай шектеуі керек? Неліктен олар өз рөлін басқа компания мүшелеріне қарағанда көбірек шектеуі керек?

Мүмкін болатын жауап біздің білім беру жүйеміз бен мәдениетіміздің ақылды адамдарға жасайтын қысымында жатыр. Мектепте «сыныптың үздігі» болғандар немесе оған қол жеткізе алатындар үнемі өздерінің оқудағы басымдығы тұрғысынан бағаланады. Екінші орын алу — жеңіліспен тең. Келесі адамды жеңу — ойынның аты осы. Қиын проблемалар үлкен бәсекелестікті тудырады, осылайша команданың табысы тікелей байланысты болатын өзара ынтымақтастық пен бірін-бірі толықтыру байланыстарын бұзады. Басқаша айтқанда, сыныпта бірінші болуға шектен тыс назар аудару — бұл командаға қарсы жұмыс істеудің санадан тыс жаттығуы.

Зияткерлік өткірліктің тағы бір жанама өнімі бар, ол командалар үшін қиындықтар тудыруы мүмкін және Аполлонның сәтсіздіктерінің астарында жатқан екінші түсіндірмені береді. Аполлон компанияларына мүшелік CTA тесті бойынша жоғары ұпай жинауға байланысты болды. «Сыни» (critical) сөзінің ақыл-ойға қатысты ағылшын тілінде екі мағынасы бар. Бірінші мағынасы — ақыл-ойдың өткірлігі немесе талдау қабілеті. Екінші мағынасы — теріс бағалау: сыни ақыл-ой басқаның уәжінен қате табуға немесе кемшіліктер мен міндерді іздеуге және көруге бағытталған.

PPQ бағалау процедурасы әрбір респондент үшін оң және теріс конструкттердің арақатынасын есептеуге мүмкіндік берді. Нәтижесінде, (CTA бойынша бағаланған) жоғары сыни ойлайтындардың (PPQ бойынша бағаланған) теріс конструкттер коэффициенті жоғары екені анықталды. Басқаша айтқанда, ақылды адамдар жалпы әлем туралы көбірек теріс нәрселер тауып, бұл олардың көзқарасының жағымсыз болып көрінуіне ықпал еткен.

Теріс конструкттер теріс көзқарасты білдіре ме? Міндетті емес. Теріс конструкттер саралаудың (дискриминация) бөлігі болуы мүмкін. Құнды шешімге келу үшін барлық қажетсіз баламаларды қарастыру және алып тастау пайдалы тактика болуы мүмкін. Дегенмен, теріс конструкттердің жоғары үлесі әлеуметтік қарым-қатынасқа нұқсан келтіріп, команданың жақсы интеграциясына кедергі жасауы мүмкін.

Henley басқару ойынында және Teamopoly-де Аполлон феноменін толық зерттегеннен кейін, біз кеңірек әлемде оның баламаларын іздей бастадық. Аполлон топтарын кездестіруге болатын ең ықтимал жерлер — ақылды адамдар жиналатын орындар. Жоғары білікті және қабілетті адамдарды қажет ететін жоғары технологиялық топтар, нәтижеге негізделген жылдам мансаптық өсуге сенетін компаниялардың басқармалары және мүшелері шығармашылық қабілеті мен тәжірибесі үшін таңдалған арнайы шақырылған комитеттер мен жұмыс топтары — дәл осындай қиындықтар күтуге болатын жерлер.

Біздің эксперименттерімізде тіркелгендей қиындықтар ауруханаларды басқаруда өте кең таралғандығы бізге хабарланды. Ауруханалардағы негізгі тұлғалар — консультанттар (кеңесші-дәрігерлер) және олардың қатысуынсыз ешқандай маңызды шешім қабылданбайды. Аурухана консультанттарының жиналыстары мүшелерінің сөзсіз таланттарына қарамастан, ұтымды шешімдерге бірқалыпты жете алмауымен танымал. Бір жақсы ақпараттандырылған дереккөздің пікірінше, бұл мәселе Ұлттық денсаулық сақтау қызметінің (NHS) тым көп әкімшілерді жалдау арқылы шектен тыс реакция білдіруіне себеп болады!

Жоғары лауазымды менеджерлер мен директорлардың ақыл-ой қабілеттері туралы нақты мәліметтерсіз фирманың Аполлон синдромына бейімділігін бағалау қиын. Мұндай мәліметтерді алу оңай емес. Жоғары лауазымды адамдар өздері жұмысқа алғысы келетін адамдарға тесттерді, соның ішінде интеллект тесттерін тапсыруға жиі құмбыл болады, бірақ сол тесттерді өздері тапсыруға келгенде онша құлықты болмайды. Сондықтан, өнеркәсіптік және коммерциялық әлемде байқалған команда мүшелерінің жеке қабілеттері туралы біз қалағаннан гөрі көбірек жорамал жасауға мәжбүрміз.

Өнеркәсіптің екі саласында жоғары ақыл-ой қабілеті жауапты лауазымдарға үміткерлерді ұсынатын кез келген басқа жеке сипаттамалардан жоғары қойылады: олардың бірі — компьютерлік қосымшалар, екіншісі — зерттеулер мен әзірлемелер (R&D) саласы.

Біз Аполлон синдромын ашқаннан кейін көп ұзамай әріптесім Роджер Моттрам екеуміз осы салалардың әрқайсысында команда құру мәселелерін зерттеумен айналыстық: ол компьютер саласын зерттесе, мен зерттеулер мен әзірлемелерге назар аудардым. Моттрам зерттеген шағын командалар тапсырыс берушілер үшін компьютерлік жабдықтар мен жүйелерді орнататын ірі фирмада жұмыс істеді. Ол осы командалардың мүшелерін тексеріп, олардың көпшілігінің жоғары сыни ойлайтындар екенін анықтады. Ең ақылды командалардың кейбірі ең сәтсіз болып шықты — әсіресе жоба менеджерінің өзі ең ақылды және шығармашыл мүше болған жағдайда. Бұл жобалық командалар көбінесе қарым-қатынас деңгейінде өте осал болды: команда ішінде де, клиенттермен де байланыс нашар еді. Жоба жетекшісі ретінде шығармашылығы аздау, бірақ басқарушылық қабілеті жоғары мүшенің тағайындалуы команданың жалпы техникалық және шығармашылық әлеуетін жоғалтпай, оның тиімділігін айтарлықтай арттырды.

Зерттеулер мен әзірлемелерге қомақты қаражат жұмсайтын фирмалармен жұмыс тәжірибесі Аполлон феноменінің не дұрыс болмауы мүмкін екендігі туралы түсінігімізді тереңдетті. Ең ақылды мүшелері бар командалар сырттан таңылған ұйымдастырудың кез келген түріне керемет қарсылық көрсетеді. Мұның нақты себебі белгісіз. Біз эксперименттік жұмысымыз кезінде мұндай тенденцияны байқамаған едік, бірақ ол кезде сырттан ешқандай ұйымдық қысым болған жоқ. Ең жақын параллель — команда ішіндегі айқын бейберекеттікке бейімділік болды. Екі мысал Аполлон типті командалардың әлеуметтік тұрғыдан қанағаттанарлық, бірақ анархиялық автономияға деген құштарлығын көрсетеді.

Келісімшарттық зерттеулер мен әзірлемелерге маманданған және Ұлыбританиядағы өз түріндегі ең ірі фирма ретінде танымал компания өте ақылды зерттеуші ғалымдарды (тесттердің көмегімен) жалдауға бар күшін салды. Бұл саясат өз жемісін беріп, фирма өркендеді. Басында ұйымдастыру мәселе тудырмады. Әркім келіп түскен шағын, бірақ тұрақты келісімшарттар ағынымен жұмыс істеу үшін ең қолайлы тәсілмен көмектесті. Кірістер мен шығыстар ең бейресми түрде теңгерілді. Бұл ғалымдар негізінен өз жұмысына қызығушылық танытқандықтан, сыртқы марапаттарды олардың қосқан үлесімен байланыстыру мәселесі олардың назарын аудартпады. Барлығы жобаны сәтті ету үшін қол ұшын созған кезде бұл проблема болған жоқ.

Бірақ зерттеу келісімшарттары көбейген сайын, ғалымдарға өз жауапкершіліктерін әділетті түрде бөлу қажет болды, сонда әрқайсысы өз дағдылары мен қабілеттеріне сәйкес келетін жұмысты алды. Кейбір жобалар басқаларына қарағанда жақсы жүрді, ал тіркелген бағасы бар келісімшарттар жағдайында компания кейбір келісімшарттардан жақсы пайда тауып, ал қиындық тудырған жобалардан ақша жоғалтып жатқаны белгілі болды.

Егер компания өз міндеттемелерін орындап, пайда тауып, жалпы өркендеуін қаласа, басқарушылық деңгейде қандай да бір әкімшілік функция қажет болатын кезеңге жетті. Барлығы мұны және мұндай жұмыстың өздеріне ұнамайтынын, сондай-ақ жоспарланған жұмысты орындау үшін адамның мүлдем басқа түрі қажет екенін түсінді.

Екінші мысал зерттеулер мен әзірлемелерге өте көп шығын шығаратын өндірістік компанияға қатысты. Бұрыннан қалыптасқан және дәстүрлі компанияларда жүйелер мен ұйымдастырудың қажеттілігі бағаланатын және оларды басқаратындар белгілі бір әлеуметтік мәртебеге ие болатын мәдениет қалыптасады. Мұндай компанияда Аполлон тобы құрылғанда не болады?

Неліктен Аполлон мүшелері билік, менеджмент, көшбасшылық және ұйымдастыру мәселесінде мұншалықты әбігерге түседі? Мұның іргелі тұлғалық себептерін табу қиын. Жоғары сыни ойлайтындардың тест ұпайларын тексеру олардың кез келген типте болатынын көрсетті: интроверт, экстраверт, доминантты, рецессивті, мазасыз, тұрақты және т. б.

Уақыт өте келе компания қажетті тәжірибесі мен тұлғалық қасиеттері бар тиісті менеджерді тапты. Жаңа менеджер қаржылық бақылау мақсатында маңызды ақпаратты жинауға болатын формаларды әзірлеуге бірден кірісті. Компания келісімшарт бағасын бұрынғыдан дәлірек белгілей алуы үшін әр ғалымның әр жобаға қанша сағат бөлгенін есепке алу қажет болды. Минуттар маңызды емес еді. Тіпті жобаларға жұмсалған сағаттардың жалпы болжамды есебі де бақылаушыларды компанияның табыстылығын арттыруға қажетті барлық ақпаратпен қамтамасыз ететін еді.

Жүйе ешқашан жұмыс істемеді. Ол басында-ақ істен шықты. Шығармашыл ғалымдар өздерінің бағалы уақытын формаларды толтыруға жұмсап жатырмыз деп есептемеді. Сорақысы сол, олар ақпаратты талап еткен менеджерге «ұсақшыл» деп қарап, оған деген антагонизм (қарама-қайшылық) таныта бастады.

Көңілі қалған менеджер жұмыстан кетті. Компания өзінің «бақытты богемалық» өміріне қайта оралды, тек осындай маманды тағайындауға себеп болған проблемаларға тереңірек бата түсті. Бұл жолы кәсіби әкімші емес, ғалым болып табылатын, бірақ ұйымдастыруға бейімділігі бар менеджерді тағайындау туралы шешім қабылданды.

Бұл ірі компания бірнеше жартылай автономды бөлімшелерге бөлінген болатын, олардың әрқайсысы өздерінің ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстарын жүргізе отырып, сонымен бірге корпоративтік зертхананы да пайдаланды. Ғылыми-зерттеу бюджеті өте қомақты бөлімшелердің бірінде жан-жақты талантымен ерекшеленген бір ғалым пайда болды. Ол көп ұзамай ғылыми бөлімнің басқарушылық мәселелеріне белсене араласа бастады. Сонымен қатар, оның бойында еркіндікті сүйетін «дарақылық» (maverick) қасиеті бар еді. Мұндай адам үшін шетте тұрып сын айтқаннан көрі, жауапты лауазымды иеленген әлдеқайда қауіпсіз.

Уақыт өте келе, ол иерархияда (бағыныштылық жүйесінде) қазіргі басшыларды орнынан тайдырмай жете алатын ең жоғарғы нүктеге жеткенде, оған бөлім ішінде немесе тұтас компания деңгейінде жаңа мансап жолын жасау керектігі түсінікті болды. Ол зерттеуден тыс басқа қызметке тағайындалуды қарастыруға жетерліктей жас еді, бірақ екінші жағынан, оның жоғары лауазымы сәйкес орын табуды қиындатты. Мансап тұрғысынан алғанда, оған бұрынғысынан да үлкен жауапкершілігі бар қызметте толық еркіндік беру қажет болды.

Компаниядан біраз уақыт алыстап кетіп, қайта оралғанымда, әлгі досымыздың не болғанын сұрастырдым. Иә, ол зерттеу бөлімінен кетіпті. Оған компанияның корпоративтік зертханасынан орын табылған екен. Оның ғылыми тәжірибесі жоғалтуға болмайтындай құнды еді, бірақ оған бағындыратын жаңа белестер қажет болды.

Әрине, мен оның қандай қызметке тұрғанын білуге қызықтым. Жауап мені таңғалдырды. «Ол корпоративтік зертханада зерттеу менеджерімен бірге жұмыс істейтін аға маман болады». Зерттеу менеджерінің орынбасары ма? «Жоқ, дәл солай емес. Ол іс жүзінде орынбасар болады, бірақ онылай атауға болмайды. Көрдіңіз бе, ондағы ғалымдар зерттеу менеджерінің беделін мойндайды, бірақ оның астындағы ешкімнің беделін мойындамайды. Бұл жұмысты қиындатады. Біреу бұл міндетті атқаруы керек, бірақ ресми лауазымның артықшылығынсыз».

Егер Аполлон мүшелері көшбасшылық рөлді кең мағынада атқара алмай, оның кейбір аспектілері үшін өзара бәсекелессе, олар топтың тиімді жұмыс істеуіне үлес қосудың орнына, оны бұзуы мүмкін. Олар көтерген даулы мәселелер оңайлықпен шешілмейді. Пікірсайыс дағдылары адамдарды біріктірмейді. Керісінше, олар жікке бөліну мен алауыздықты тудырады.

Жақсы идеялардың дамуы үшін уақыт керек. Олар қолайлы жағдайларды талап етеді. Аполлон компаниясында идеялары бар адамдар болуы мүмкін, бірақ бұл жер шығармашылық қабілеті бар адамның өсіп-өркендейтін орны емес. Сондықтан Аполлон командасы ешқандай тиімді мағынада шығармашылық команда болып табылмайды.

Бұл үрдісті екінші және бәлкім, маңыздырақ күш толықтырады. Кез келген жұмыс беруші мекеменің мәдениеті тұлғаның белгілі бір типін қолдауға бейім. Бір ұйымда қабылданатын және беделге ие болатын мінез-құлық формалары басқа ұйымда жиіркеніш тудыруы мүмкін. Адамдар бұл нәзік нәрселерді қағазға түсіру қиын екенін жиі сезеді. Соған қарамастан, кадр таңдауға жауапты адамдардың көбі өздеріне сәйкес келеді-ау деген әріптес немесе команда мүшесі туралы ортақ бейнеге ие. Бұл құбылыс клондауға және қолжетімді командалық рөлдердің тарылуына әкеледі.

Стандартты қалыпқа сәйкес келетін адамды жұмысқа алу туралы қысымның күштілігі сонша, кейбір менеджерлер бұған қарсы шығып, іріктеу әдістеріне әдейі атүсті қарайды. Олардың уәжі бойынша, фирмада адамдардың барлық типіне орын бар; тіпті ерекше мінезі бар адамдар да ұйым ішінде өз рөлін таба алады. Жалғыз шарт — олар өздері қабылданған салада нақты құзыретті болуы керек.

Біз қолданған тұлғаны өлшеу әдістері эксперименттерге қатысушы менеджерлердің ішкі құрылымын тереңірек түсінуге мүмкіндік берді. Бұл оларды түрлі негізгі типтерге жіктеуге мүмкіндік берді (29-беттегі диаграмманы қараңыз). Интроверсия/экстроверсия және мазасыздық/тұрақтылық шкалалары бойынша төрт кең тип анықталды, олар сондай-ақ белгілі басқарушылық мамандықтармен байланысты.

Мазасыз Экстраверттер (AEs) және Тұрақты Интроверттер (SIs) командаларының да өздеріне тән ерекшеліктері болды. AE командаларын құру қиын болған жоқ, өйткені олар түрлі функцияларды қамтитын менеджерлерден тұрды; бірақ алдыңғы қатарда Бас менеджерлер, одан кейін Басқару қызметтерінің менеджерлері және біраз банкирлер болды. Алайда, белгілі бір себептермен, SI командалары үшін мүшелер жеткіліксіз болды.

Аға менеджерлерге арналған курстарда SI-лардың аздығы бұл типтегі адамдардың басқарудың жоғары сатыларына көп көтерілмейтінін білдіруі мүмкін. Немесе олар басқару курстарынан аулақ жүреді. Бұл екі ықтималдық бірін-бірі жоққа шығармайды. Таза SI-лар функционалдық мағынада өте тиімді қызметкерлер болғанымен, пассивтілікке және тоқмейілсуге бейім деп болжауға болады. Бұл олардың менеджмент саласында білім алу арқылы өздерін дамыту қажеттілігін төмендетіп, жоғары лауазымдарға жету ықтималдығын азайтуы мүмкін.

Біз кездестірген ерекше жағдайлар ақыл-ой қабілеті өте жоғары адамдар болды. Бұл менеджерлердің типтік басқарушылық темпераменті немесе жетістікке деген мұқтаждығы болған жоқ, бірақ олар интеллектуалдық ізденіс сезімімен әрекет ететін сияқты көрінді. Менеджер ретінде олар стратегиялық ойшылдар ретінде танылды.

Біздің SE, AE, SI және AI командаларымыз кәсіби білімі немесе ақыл-ой қабілеті жағынан мінсіз теңгерілмегенімен, олардың бойында EME мен Teamopoly-дің (командалық ойынның) әртүрлі контекстері мен талаптарына қарамастан пайда болатын ерекше қасиеті болды. Сондай-ақ, олар команда ретінде өздерінің жеке тұлғалық сипаттамаларынан асып түсетін қасиеттер көрсетті.

EME жағдайында бізге бағыт-бағдар беретін тәуелсіз бақылаушылардың жазбалары мен есептері болды. Ал Teamopoly үшін біз соңғы күні компания мүшелерінің өздері берген есептермен толықтырылған жеке бақылауларымызға сендік. Бұл соңғы жағдайда, өзін-өзі ашумен айналысқан мүшелер өздері мен әріптестері туралы өте қырағы, кейде тіпті күлкілі пікірлер айтты. Осы бақылаулардан біздің төрт топтағы компаниялардың қабылдауға бейім жұмыс стильдерінің бейнесі қалыптаса бастады.

Толығымен бір типті адамдардан құралған командаларымызды біріктіру мінез-құлық пен нәтиженің шектен шыққан тұстарын көрсетті. Жалпы алғанда, таза экстраверттік командалар таза интроверттік командаларға қарағанда жоғары табысқа ие болды, бірақ нәтижелерде айырмашылықтар болды және әр топтың өз күшті жақтары мен ішкі мәселелері болды.

Біздің таза командалармен жүргізілген эксперименттердің нәтижелері олардың нақты бизнес жағдайларына жақын ортада қалай әрекет ететіні туралы жалпы түсінік берді. Дегенмен, екі ойын арасындағы өнімділікте айырмашылықтар болды, бұл — мінсіз команда жоқ екенінің алғашқы шешуші белгісі. Оның орнына, командалардың әртүрлі формалары әртүрлі кедергілерге тап болды немесе әртүрлі жағдайларда ерекшеленді.

SE компаниялары EME-де өте жақсы нәтиже көрсетті (8-тарауды қараңыз). Қалған үш компанияның арасындағы айырмашылық аз болды. AE-лер SI-ларға қарағанда сәл жақсырақ болды, ал AI-лар ең төмен ұпай жинауға бейім болды. Олар орташадан жоғары нәтижеге қол жеткізген жағдайда, бұл әдетте бір «жұлдыз» мүшенің жұмысына байланысты болды. Teamopoly-де AE-лер SE-лерге қарағанда табыстырақ болды, ал екі команда да SI және AI-лардан басым түсті.

EME және Teamopoly арасындағы ұпайлар айырмашылығын екі ойынның әртүрлі талаптарымен байланыстырсақ та, қосымша факторлар да маңызды болды. Teamopoly жағдайында соңғы нәтиже ойынның қалай басқарылуына байланысты болды. Қарқынды баяулатуға немесе жылдамдатуға болатын еді. Дағдарыстардың алдын алуға немесе олардың көбеюіне жол беруге болатын еді. Мұның бәрі қысым тудыратын сыртқы оқиғалардың уақытын бақылау арқылы мүмкін болды. Тұтастай алғанда, дағдарыссыз ұзақ кезең интроверт командаларға тиімді болды, өйткені олар бұл уақытты жақсы пайдалануға дайын екендігін көрсетті. Бірақ реакциялар нақты жағдайларға байланысты болды.

Австралиядағы тағы бір семинарда, бастапқы аукцион мен тендерде қандай стратегия қабылдау керектігі туралы шешімге ұзақ уақыт берілгенде, бір AI компаниясы мәселенің күрделілігіне соншалықты берілгені сонша, олар аукционды да, тендерді де өткізіп алды.

AI командалары болса, кез келген сәтсіздіктен сабақ алуды ешқашан ұмытпады. Бірінші аукцион мен тендерді өткізіп алған AI командасы одан кейін уақытқа, егжей-тегжейге және дәлдікті талап ететін кез келген нәрсеге ең мұқият қарайтын компанияға айналды. Teamopoly-дегі интроверт компаниялар келіссөздер мүмкіндігін пайдалануда көбінесе нашар бастағанымен, егер оларға ойлануға жеткілікті уақыт берілсе, келіссөздер саясатын өзгертуге дайын болды. Содан кейін олар бұл саладағы дағдылары ерекше болмаса да, табанды келіссөз жүргізушілерге айналды.

AE командалары өздерін тұрақты хаос жағдайында жүргендей ұстады. Жаттығудың объективті шарттары табиғи хаосқа қосылғанда, AE мүшелері жігер мен құлшыныспен жауап берді. Олар жеке-дара шұғыл шешімдер қабылдауда ешқандай қысылмады, ал барлық сәйкессіздіктер мен қарама-қайшылықтарды кейін реттеді. Дау-дамайлар, айыптаулар мен қарсы айыптаулар өте көп болды. Бұлар көрінгендей жойқын емес еді, өйткені олар соңғы нәтижеге маңызды әсер ететін түйінді мәселелерді айқындауға қызмет етті.

Әртүрлі жағдайлар команданың әртүрлі формаларын қажет ететінін анықтағаннан кейін, көбірек табысқа жетуге бейім болғандардың жұмыс стильдерін қарастырған жөн. SE-лер EME-дегі төрт топтың ішіндегі ең табыстысы болғандықтан, біздің алғашқы қадамымыз олардың жұмыс әдістерін зерттеу болды.

Бақылаушылар тіркеген мінез-құлық санаттары басқа компаниялармен салыстырғанда, ұсыныс тастау деңгейі жоғары, қарсылық білдіру төмен және пікір білдіру өте жоғары деңгейде болғанын көрсетті. Әдеттегі көрініс — мүшелері бір-бірімен жақсы ынтымақтасатын және бір-бірін идеяларға ынталандыратын «мылжың» компания болды. Қалған үш таза компания ешқандай ерекше сипаттағы үлгілерді көрсетпеді.

Жазбаларды егжей-тегжейлі тексеру SE компанияларының ішкі және сыртқы коммуникацияларды тиімді пайдаланудан артықшылық алғанын көрсетті. Олардың компания ішіндегі жұмыс стилі әдетте екі үлгінің біріне сәйкес келді:

Мүмкін, SE компанияларының басты шеберлігі сыртқы ресурстарды тиімді пайдалана алуында болған шығар. EME-де мұны істеудің бірнеше жолы болды. Компаниялар әдетте жаттығудың ортасында пайда болатын ақша ағыны дағдарысы кезінде банктерді пайдалана алатын. Бір SE компаниясы қарыз алу қажеттілігі жоқ кезде банкирмен сөйлесуге өз мүшесін жіберді. Кейінірек орнатылған байланыс компанияға қолайлы шарттармен ақша жинауға көмектесті. Басқа компаниялар бұл «әділетсіздікке» қарсылық білдірді, бірақ банкир өзі танитын адамдармен жұмыс істегенді жөн көретінін айтып, орынды жауап берді.

SE-лер сонымен қатар соңғы жылдары EME-ге енгізілген «кәсіподақтармен» жұмыс істеуде де жақсы нәтиже көрсетті. Талқылаулар ерте ұйымдастырылды және қолайсыз сауда жағдайлары қызметкерлермен қарым-қатынаста тудыратын қысымдардан әлдеқайда бұрын ереуілсіз келісімдер жасалды.

SE компаниялары тиімді пайдаланған тағы бір ресурс бақылаушылар дайындаған есеп парақтары болды. Бақылаушыларға өздері жинаған ақпаратты өздігінен ұсынбау, бірақ адамдар көргісі келсе, оны жасырмау туралы нұсқау берілді. SE компаниялары не болып жатқанына жиі қызығушылық танытты, нәтижесінде компания стилі кейде тиімдірек болу үшін өзгертілді.

Дегенмен, ресурстарды пайдаланудың ең таңқаларлық мысалы SE компаниясының <span data-term="true"> операциялық зерттеу</span> (басқару шешімдерін оңтайландырудың математикалық әдістері) кеңесшісін пайдалану мүмкіндігіне берген жауабы болды.

Біз қарастырған төрт таза компанияның да белгілі бір жағдайларда артықшылық беретін құндылықтары болды. Бірақ олар сонымен қатар белгілі бір әлсіздіктерге де бейім еді. Мысалы, біздің SE компанияларымыз өздерінің жайбарақат күйінде байқамайтын немесе түзетпейтін кішігірім қателіктер жіберуге бейім болды. Бұл компаниялардың мүшелерінің ортақ тұстары көп болғандықтан, әртүрлі мүшелері бар топтарда кездесетін табиғи теңгерімдік қасиеттер болмады. Соған қарамастан, ұқсас типтегі мүшелері бар топтар әдетте барлық мүшелерге сәйкес келетін жұмыс стилін таба алады.

Өнеркәсіптік және коммерциялық әлемде таза компаниялар ешқашан болмайды деп дауласуға болады. Тіпті компания өз бейнесіне сай адамдарды жинағысы келсе де, бос жұмыс орындарына кездейсоқ факторлар әртүрлі адамдарды әкелетіндіктен, мұны істеу қиынға соғады. Бұған қарсы пікір ретінде, кейбір фирмалар төрт негізгі тұлға типінің біріне жақын мәдениетті қалыптастырады және мұндай мәдениет, кем дегенде, фирма ішіндегі жеке мінез-құлыққа басым әсер етеді деген көзқарас бар. Мысалы, біздің тәжірибелерімізде байқалған типтік AE компаниялары мен баспа әлеміндегі кейбір газет топтары арасында ұқсастықтар жасалды. Сол сияқты, SI мәдениеттері жергілікті өзін-өзі басқару органдарында, ал AI мәдениеттері зерттеу саласында кездеседі.

Бұл ұйымдарға жататын адамдар әдетте олардан күтілетін тұлғалық үлгіге сәйкес келеді. Бірақ бұл әрдайым бола бермейді. Сөзсіз, белгілі бір сәйкессіздіктер орын алады. Мұндай жағдайларда ұйым ішіндегі мінез-құлық жеке адамның табиғи болмысына емес, мәдениеттің «тұлғасына» көбірек сәйкес келеді. Осы тұрғыдан алғанда, ұлттық сипаттамаларды стереотип деп есептеп ысырып тастауға болмайды, өйткені олар стереотиптің өзі өнімі болып табылатын мәдениетті көрсетеді.

Бұл нүкте трансұлттық компаниялар арқылы жақсы көрінеді. Мұндай компаниялардың құндылығы — олар мәдениетті шетелге тасымалдай алады, бұл процесте шетелдік азаматтарды бойына сіңіріп, негізгі компанияның серпіні мен динамизмін сақтайды. Әрине, дәл осы күш трансұлттық компанияларға бағытталған наразылықтың қайнар көзі болып табылады. Ұмытылатын нәрсе — мәдениет компанияның қол жеткізе алатын табыстарының өзегінде жатыр.

Колледжге зерттеу жобасы бойынша жіберілген Том Чайлд бизнес операцияларына әсер ететін математикалық модельдер туралы арнайы білімге ие еді. Оның EME кезінде ресурс ретінде қолжетімді болуы өте орынды көрінді. Сонымен бірге, оған жаттығудағы кез келген компания алға тартқан мәселелерді жеке өзі шешуге рұқсат етілмейтіні ұйымдастырушылармен келісілді. Соған сәйкес, кеңесші бір жаттығудың басында айналым жасап, қандай көмек көрсете алатынын түсіндірді. Оны қабылдау өте жылы болмады. Оның кеңесші ретіндегі көмегінің екіұшты сипаты кейбір компаниялар үшін тітіркендіргіш болып көрінді. Том тәкаппар және ашуландыратын адам ретінде сипатталды; бақылаушылар ренжіген сұхбат алушылардың оған қатысты айтқан басқа да жағымсыз сөздерін тіркеді.

SE командасының Том Чайлдқа реакциясы мүлдем басқаша болды. Оны компания толығымен қабылдады және әртүрлі сұрақтар қойылып, жауаптар алынғаннан кейін, олардың біреуі онымен байланыста болуы керек деп келісілді. Том өзіне жылы шырайлы көрінген қабылдауға жағымды жауап берді. Бұл компанияға берілген көмек жанама болып қалса да, ұсынылған ишаралар, кеңестер мен бағыттар жұмсалған шыдамдылық үшін жеткілікті марапат болды. SE компаниясы не істеп жатқанын толық түсінбесе де, өз саясатын көңілді түрде өзгертті және қаржылық көрсеткіштер бойынша көшбасшылыққа ие болғанына қуанды. Бұл олар бекіте алмаған көшбасшылық еді, бірақ соңғы сессияға дейін олар әлі де мықты позицияда болды.

Шетелдегі гүлденген SE компаниясының жақсы мысалы — Mars Ltd. және оның еншілес кәсіпорны Petfoods Ltd. Mars — жеке меншік американдық компания, оның Ұлыбританиядағы айналымы АҚШ-тағыдан көбірек. Mars қызметкерлеріне жоғары жалақы төленеді және кәсіподақтар жоқ. Mars Slough Trading Estate-те құрылған кезде, оның стилі мәдени шок тудырды. Бұл менеджерлердің оқшаулануына және дәстүрлі түрде басқарылатын ағылшын фирмаларында шамадан тыс әлеуметтік жіктелу тудыратын коммуникацияның жоғалуына қарсы әдейі жасалғандай болды. Кеңселер ашық жоспар бойынша ұйымдастырылды; менеджерлер мен жұмысшылар бір асхананы пайдаланды. Қызметкер кез келген уақытта өз шағымын айту үшін персонал менеджерінің кабинетіне кіре алатын. Талқылаулар кезінде сырт киімдер шешілетін. Христиандық есімдермен (тек атымен) атау кең таралған еді. Ашық менеджмент, еркін коммуникация және достық қарым-қатынастар ынталандырылды. Мәдениет іріктеу процесіне де әсер етті. Түлектерден топтық талқылауда жақсы нәтиже көрсету және жалпы алғанда коммуникация саласында жоғары қабілет таныту күтілді. Mars-қа қабылданғандардың бәрі SE болмауы мүмкін, бірақ егер олар SE сияқты әрекет етсе, олар фирманың бұрыннан дәлелденген бағыттар бойынша алға басуына үлес қосуы мүмкін.

Біздің тәжірибелік басқару командаларымыздың дизайн негізін құраған таза компания түрлері таңдалды, өйткені мінез-құлықтың бұл параметрлері тесттермен өлшенетін және олардың өнімділікке маңызды әсері бар екені бұрыннан белгілі еді. Дегенмен, команда мүшелерін таңдау тек осы төрт санатты пайдалану арқылы жүзеге асуы керек деп пайымдауға ешқандай негіз жоқ еді. Мүмкін тиімдірек және қызықтырақ болуы мүмкін басқа да команда типтері болған шығар. Бұл зерттеуге тұрарлық еді, өйткені таза компаниялардың ешқайсысына сыймайтын мүшелер көп болды, себебі олардың өздері ешқандай бір типке сәйкес келмеді.

Ең жақсы ажыратқыш факторларды бөліп алып, біз оларды өзіміз іздеген типті шығару үшін бір топқа біріктірдік. Бізге бұл тип үшін атау қажет болды; біз оны бастапқыда «Компания қызметкері» деп атадық, бірақ кейінірек бұл тұлғаны **Имплементер (IMP)** деп қайта атадық. Мұның себептері осы рөлге ие болғандарға қатысты болды. «Компания қызметкері» термині өте тартымды естілмейді, бірақ бұл сипаттамаларды үлкен табыспен көрсеткен көптеген жоғары деңгейлі менеджерлер болды. Атау компанияға деген адалдық деңгейін көрсеткенімен, идеялар мен тұжырымдамаларды қабылдап, оларды іске асыруға бағыттау жағы ескерілмеген еді.

Алты фактор қатысты. IMP-лер жұмысты ұйымдасқан түрде тез орындауға бейім, тәртіпті адамдар болды. Ұқыпты және сыртқы міндеттемелерді сезінетін олардың өзін-өзі бейнелеу сезімі де жақсы дамыған, бұл оларға ішкі бақылау дәрежесін берді. Олар қатаң ойлайтын, практикалық, сенімді, басқаларға төзімді және, соңында, орныққан жағдайлар мен заттарға қарау тәсілдерін құрметтеу мағынасында консервативті болды.

IMP-лер жай ғана бірдеңе істейтін немесе ұйымдастыратын команда мүшелері емес еді (көптеген жұмыс екеуін де қамтиды). Мінез-құлық тұрғысынан алғанда, олар жеке мүдделерін емес, компания үшін жұмыс істейтін және мұны практикалық және шынайы түрде жасайтын адамдар болды. Олар ұйыммен өзін сәйкестендіре алатын және оның идеалдары мен мақсаттарына сәйкес келетін жұмыс мақсаттарын қабылдап, іздейтін. Көңіл-күйі болмағандықтан немесе қызықтырмағандықтан жұмыс істелмей қалады деген мәселе ешқашан туындаған емес.

Бұл тәртіпті қолдану қабілеті IMP-лердің көзқарасы мен мінезінің функциясы болды, оның алдында табиғи қабілет немесе интеллект екінші дәрежелі болып көрінді. Тәртіпті бола отырып, олар алдындағы жұмысқа реттелген тәсілмен келуге бейім. Оларда болуы мүмкін кез келген қабілет әрдайым дерлік ұйымдастырушылық қабілетте болды.

Үлкен, жақсы құрылымдалған ұйымдарда мұндай адамдар лауазымы бойынша өте тез өседі. Ирония мынада: IMP бейнесі менеджерлер үшін шектеулі тартымдылыққа ие болғанымен, Бас директорлардың қатарында басқа рөлдерге қарағанда IMP-ге жақын адамдар өте көп болды. IMP сипаттамалары — бұл қарапайым нәрсе деп мәлімделді, нәтижесінде IMP қасиеттерінің ең жоғары лауазымдармен байланыстырылуы таңқалыс тудырды.

Мұнда біз идеалды IMP қасиеттері адамдар ойлағаннан әлдеқайда сирек кездеседі деп дауласамыз. Бас директордың бір анықтамасы — ол басқа ешкім істегісі келмейтін жұмыстарды қолға алатын менеджер. Бұнда үлкен шындық бар. Көптеген адамдар іс жүзінде өздеріне ұнайтын жұмыстарды ғана істейді және өздеріне ұнамайтын жұмыстарды елемейді. Мысалы, немқұрайлы қызметкерді тәртіпке салу немесе жұмысы қажетті стандартқа жетпеген адамды жұмыстан шығару үлкен қуаныш әкелмейді. IMP-лер ұзақ уақыт бойы табысқа жетеді, өйткені олар басқаруда істелуі керек жұмыстарды, тіпті олар қызықсыз немесе жағымсыз болса да, жүйелі түрде орындайды. Бұл «ұйым адамы» деген ұғымнан мүлдем өзгеше, мінездің мықтылығының үлкен сынағы.

Егер бұл әлсіз адам жауапты қызметтерде болса, оның біздің терең зерттеулерімізден шыққан IMP-мен ортақ тұсы аз. Екі адам да өздерінің қажетті бөлігі болып табылатын жүйенің шектеулерімен бетпе-бет келеді. Айырмашылық мынада: бір жағдайда жеке адам жүйенің оған түсіретін қысымына беріледі, ал екінші жағдайда жеке адам оның қажеттіліктерін қанағаттандырып қана қоймай, сол процесте тұлға ретінде өседі.

IMP тобы оқшауланғаннан кейін, валидация тәжірибесіне жағдай жасалды. 2 жыл ішінде EME-де бақ сынасқан компаниялар олардың IMP сипаттамаларына сәйкес құрылды. Барлық мүшелері IMP ретінде жоғары ұпай жинаған таза компаниялар болды және барлық мүшелері IMP шкаласы бойынша төмен ұпай жинаған таза компаниялар болды. Ақыл-ой қабілеті де бақыланды. Сондықтан ақыл-ой қабілеті жоғары IMP компаниялары және ақыл-ой қабілеті төмен IMP компаниялары болды.

Біз бұл тәжірибелерден қызықты нәтижелер күттік, және біз арасында IMP-лері бар компаниялардың табысқа жететінін болжағандықтан, осы адамдардан құралған команда жақсы нәтиже көрсетеді деп есептеу заңды еді. Бірақ нәтижелер негізінен теріс болды. Егер IMP мүшелері жақсы командалық нәтижелермен байланысты болса, онда IMP-лерден тұратын таза компаниялар, тіпті жоғары ақыл-ой қабілетімен бірге болса да, орташа деңгейден жақсы нәтиже бере алмады. Кейінірек, EME-дегі тұжырымдарымызды қайта тексеру үшін біз «Тімополияда» таза IMP компанияларын байқап көрдік және көрініс өте ұқсас болды.

Нәтижелеріміз теріс болса да, тәжірибелер сәтсіздік деп есептелмеді. Осы кезеңде бірнеше тамаша бақылаушылардың болуы бізге таза IMP компаниясының кемшіліктерін анықтауға көмектесті. IMP менеджері, біз көргендей, жақсы ұйымдасқан, тәртіпті, бірақ төзімді, практикалық және біршама ортодоксалды (дәстүрлі) адам болды. Бұл ойынның шектеулерін қабылдаған және талап етілетін нәрсеге күмәнсіз берілген адам еді. Сондықтан IMP жаттығуға байсалды қарап, жеңіске жетуге тырысатын компания үшін актив болды.

Алайда, ұжымдық түрде IMP-лер жақсы командалар құра алмады. Бақылаушылардың ұпайлары мен пікірлері ұйымдасқандық пен күш-жігердің көрінісін берді, бірақ нақты идеялардың жоқтығын көрсетті. IMP командалары өздерінің негізгі бағытын белгілегеннен кейін икемсіздікке бейім екені анықталды. Олар бастаған кез келген нәрсеге қатты берілген еді және жоспарларды өзгертуге тура келгенде мазасызданатын. Олар жақсы жұмыс істеді, бірақ жақсы нәтижелерге қол жеткізе алмады.

IMP компанияларымен болған тәжірибе таза командалардың шектеулерін алдыңғы қатарға шығарды. Таза командалар өздерінің стилі мен сапасын дамытады. Егер жағдай сол стильге сәйкес келсе, таза компания оза алады. Іс жүзінде кез келген нақты жағдайдың немесе талаптың белгілі бір формада жалғаса беретініне кепілдік жоқ. Басқару командасы нақты әлемнің мәселелеріне неғұрлым ұзақ уақыт бойы тап болса, соғұрлым мәселелер мен жағдайлардың толық спектріне дайын болу және оларды шешуге дайын командалық ресурстарға ие болу қажеттілігі арта түседі.

Осы тарауда сипатталған тәжірибелерден шығатын нәрсе — ұқсас адамдардан тұратын командалардың өзіне тән күшті және әлсіз жақтары болады. Алға қарай қойылатын сұрақ — және бұл бүкіл зерттеудің кілті болды — «Күшті жақтарды қалай сақтап, әлсіз жақтарды қалай жоюға болады? »

Сондықтан тиімді әрі сәтті топ құру үшін оның құрамында тек ұйымдасқан, тиімді IMP ғана емес, сонымен бірге шығармашылық ойлауға қабілетті адамдар да болуы керек.

Дегенмен, идеялардың көптігін шығармашылық топтың басты белгісі ретінде қарастыруға бола ма? Ұзақ уақыт бойы бұл қисынды болып көрінді. Шығармашылық топқа идеялардың кең ауқымы қажет қана қоймай, топ мүшелері оларды шығаруға неғұрлым көп қатысса, олардың іске соғұрлым жеке тартылуы мен ортақтастығы арта түседі.

Бұл бізді өнеркәсіп саласына үңіліп, «шығармашылық» болу үшін арнайы қалыптасқан топтардың қаншалықты тиімді екенін бағалауға итермеледі. Біз байқаған қайталанатын құбылыс — шығарылған идеяларды пайдалану қабілетінің жоқтығы болды. Басқа жағынан қарап, маңызды «серпілістер» жасалған жағдайларды зерттедік. Бұл мысалдарда бізді әлеуметтік процестің қарапайымдылығы таң қалдырды. Идеяларды топтың барлық мүшелері ұсынған жоқ. Көбіне бір ғана адам дұрыс деп танылған негізгі идеяны ұсынып, содан кейін ол іске асырылатын.

Мұнда екі маңызды нәрсе айқындала бастады. Біріншісі: табысқа идеялардың саны емес, құндылығы әкеледі. «Шығармашылық ойлауға» ынталандырылған адамдар көптеген идеялар ұсынатын топтарда шынайы жақсы идеялар көбіне қарама-қайшы пікірлер теңізінде жоғалып кетеді. Екіншісі: жақсы идеяларды қабылдаудың белгілі бір процесі бар. Олар ұсынылады, дұрыс деп бағаланады және іске қосылады.

Осы түсінікті басшылыққа ала отырып, біз топтағы шығармашылықты тудыратын жағдайлар туралы басқа болжамдарды дамыта бастадық. Топтағы әрбір адамды шығармашыл болуға ынталандырудың айқын кемшіліктері көрінді. Ең бастысы — қажетсіз идеялардан құтылу мәселесі туындады. Іс жүзінде, таңдауды азайтудың ең тиімді жолы — ең басым (dominant) мүшелердің идеяларын біріктіру болды. Бірақ ымыраға келу әрекеті тез арада «көңілін табуға» айналып, ұсыныстарға деген шынайы қарсылықтар немесе үйлеспейтін ұсыныстарды біріктіру мәселесі екінші орынға ысырылды. Бұл қауіптен шығудың жолы ретінде кейбіреулер екі топ құруды ұсынады: бірі — идеяларды тудыру үшін, екіншісі — оларды бағалау үшін. Бұл ұсыныстың артықшылықтары бар, бірақ күнделікті жұмыс үшін тым күрделі болып көрінеді.

Топтың барлық мүшелерін бірдей идея шығару тапсырмасына жұмылдырудың орнына (бұл адам ресурстарын тиімсіз пайдалану), балама стратегия — топтың әр мүшесінің жеке талантын түсіну және оны тиімді пайдалану. Кейбір адамдар табиғатынан жаңашыл ойлау қабілетіне ие. Егер бұл талант танылып, бағытталса, «шу» (noise) мәселесінен аулақ болуға болады. Барлық шығарылған идеяларды електен өткізудің қажеті жоқ. Бір түпнұсқа «ұшқын» жаңа ой бағытын бастауы мүмкін, ал оны дамытуға барлығы қатыса алады. Содан кейін нәтиженің дұрыс-бұрыстығы туралы қарапайым шешім қабылдауға болады — бұл кемел пайымдауы бар адамның жауапкершілігі болуы мүмкін.

Енді біз ең алдымен осы қабілетті идея тудырушыны қалай анықтауға болады деген мәселеге тап болдық. EME бақылаушыларының жазбалары қай мүшелердің ең көп ұсыныс жасағанын көрсетті, бірақ бұл ұсыныстардың қаншалықты жақсы екенін білу мүмкін емес еді. Біз қай ұсыныстардың іске асқанын және қайсысы еленбей қалғанын жазу жүйесін іске қостық, сол арқылы идеялары ең нәтижелі болған адамдарды анықтауға болады деп ойладық. Өкінішке орай, кейбір бақылаушылар бұл әдісті қолдана алмады, әсіресе талқылаулар бақылаудан немесе бағыттан шығып кеткенде. Сондықтан бұл стандартты әдіс ретінде тоқтатылды. Дегенмен, бұған дейін біз ең өнімді идея авторлары мен іске асқан идеялар арасындағы байланысты табуға жететін ақпарат жинап үлгердік. Бұл байланыс ең көп ұсыныс жасау деңгейін ең шығармашыл мүшелерге тән деп есептеуге негіз болды.

Тест нәтижелері бойынша типтік шығармашылық тұлғаның бейнесін жасамас бұрын, бір іргелі мәселені ескеру қажет. Шығармашылық қабілет әдетте өлшенетін интеллектпен байланысты деп есептеледі. Кэттелл формуласы бұл байланысты қамтиды, бірақ ол тағы бір нәрсені дәлелдейді: шығармашыл тұлғаның оның мінезіне тән және интеллектке тәуелді емес ерекше қасиеттер жиынтығы болады.

Кэттелл формуласы біз бақылаған топтарда идея тудырған адамдардың мәліметтеріне жақсы сәйкес келгенімен, біз құратын топтарда бұл формуланы қайта тексеру (cross-validating) қажеттілігі туындады.

«Management Teams» кітабының алғашқы нұсқасы жарық көргеннен кейін Рэймонд Кэттелл қайтыс болды. Оның 1998 жылғы қазасы үлкен қайғы болды, бірақ оның жұмысы содан бергі онжылдықта жалғасып, дамып келеді. Оның мұрасы алдағы ондаған жылдар бойы сақталады. Оның сауалнамасы барлық тұлға теорияларына үлкен әсер етті.

Техникалық тұрғыдан біз CTA бойынша 80 және CD бойынша 98 ұпай қажет деген қорытындыға келдік. Кейбір жағдайларда бұл көрсеткіштерге сәл жетпегендер «Subplants» (кіші генераторлар), ал көрсеткіші тым жоғары болғандар «Superplants» (супер генераторлар) деп аталды. Эксперимент 38 компанияны және 38 таңдалған PL-ді қамтыды. PL-дердің кім екені басқа топ мүшелеріне де, бақылаушыларға да айтылмады.

Біз бұған дейін жұмыс түрлері идея тудыру мүмкіндігіне қарай өзгеретінін байқағанбыз. Маркетингке жауапты мүшелер рөлдің талаптарына байланысты ең көп ұсыныс жасады. Одан кейін Төраға, сосын Қаржы, Өндіріс және Басқару қызметтері келді. Ең соңында Компания хатшысы болды — бұл рөл идея шығаруды мүлдем талап етпейтін.

PL-дер бес жұмыс түріне біркелкі бөлінді. Тек Компания хатшысы рөлінде біз күткеннен де көп PL-дер болды. Хатшы рөліндегі PL-дердің тәжірибесі адамның қабілеті жұмыста әдетте көрініс таппаса не болатынын жақсы көрсетеді.

Компанияда PL-дің болуы үлкен артықшылық екені расталды. Дегенмен, шығармашылық қабілеттің де шегі бар. Жақсы идеялар, егер олар тым көп болса, әрқашан жақсы қабылдана бермейді. Құрамында бірнеше PL бар компаниялардың жағдайы PL мүлдем жоқ компаниялардан жақсы болған жоқ.

Бақылаушылар кейбір компанияларды «өте шығармашыл» деп сипаттады. Бірақ объективті дәлелдер (олардың ұсыныстары басқалардан көп болған жоқ) бұл компаниялардың тек жақсы идеяларды тиімді пайдалана білетінін көрсетті. Шығармашылық компания — бұл тек шығармашыл адамдардан тұратын компания емес.

PL-дердің басқалардан көп идея шығаратынын дәлелдегеннен кейін, біз кейінгі курстарда бір компанияға бірнеше PL-ді орналастырып көрдік. Тіпті осындай жағдайда да PL-дер идея ұсыну рейтингінде алдыңғы үш орыннан төмен түскен жоқ.

Топтағы шығармашылықты болжау бойынша осындай сәтті бастамадан кейін, біз кейбір мүшелердің тест нәтижелері төмен болса да, топ оларды PL деп қабылдаған жағдайларды кездестірдік. Мұның түсіндірмесі қандай болуы мүмкін? Психометриялық тесттердің торына әлі түспеген басқа типтегі «идея адамдары» бар ма?

PL-дер мен осы жаңа инновациялық топтың арасында ұқсастықтар мен айырмашылықтар табылды. Екі топ та жауаптардың кең ауқымын беруге бейім. Бірақ PL-дер «Ми және Бірегейлік» санаттарын бағаласа, жаңа топ «Әмбебаптылықты» (Versatility) жоғары қойды.

Эдна Мэйнстей практикалық, парасатты, зияткерлік ерекшелікке ұмтылмайтын, бірақ өз кәсібінде өте жоғары лауазымды иеленген ханым болатын. Біз ол мүше болған команданы құрғанда, оның құрамына өте зерек, бірақ мінезі қиын адамды және топтан тыс байланыстарды жақсы орната алатын белсенді коммуникаторды қостық. Бақылаушы болған жағдайдың бәрін егжей-тегжейлі жазып отырды. Эдна Төраға болып тағайындалды және компания соңында өз саласындағы басқа жеті бәсекелесінен озып, үздік нәтиже көрсетті. Жаттығу барысында тиісті адамдар тиісті істі тиісті уақытта жасап жатқандай көрінді.

Бақылаушы Төрағаның процесс үстінен бақылауын ескермей, оның жетекші рөл атқармағанын ғана атап өтті. Алайда топтың екі белсенді мүшесі басқа пікірде болып, бір-бірін немесе өздерін емес, Эднаны мақтады. Кеңес алу дағдысы, жұмысты тапсыру (делегация) және шешімдердің нықталғандығы жоғары бағаланды. Кейіннен Эдна менеджмент командасын құру бойынша алғашқы семинарларымыздың біріне қатысып, Teamopoly ойынына қатысты. Командалар тек төрт мүшеден тұратындықтан, Төраға рөлі жиі бос қалады және мүшелер тығыз байланысқан топ ретінде әрекет етеді. Бірақ бұл жағдайда ол ресми түрде Төраға болып тағайындалды. Ол өз міндеттерін орындауда тағы да көзге түспеді, бірақ әрбір команда мүшесі өзін табиғи түрде дұрыс жұмыста тапты. Бәрі өз орнына келіп, команда жеңіске жетті. «Мен өз кәсіби рөлімде комитеттердегі кеңесшілермен жұмыс істеуге дағдыланғанмын, — деді біздің Төраға, — сондықтан олардан ең жақсы нәтижені қалай алу керектігін білемін деп ойлаймын».

Хенлидегі эксперименттік компаниялармен тәжірибемізден кейін құрылған менеджмент командасын құру семинарлары жаңа адамдарды, соның ішінде өте жоғары лауазымды тұлғаларды тартты. Трансұлттық ұйымдардың кадр бөлімінің менеджерлері мен еншілес компаниялар құру үшін атқарушы командалар іздеп жүрген табысты басқарушы директорлар көп болды.

Бұл жоғары лауазымды топтың арасында біз дәстүрлі Төраға профиліне сәйкес келетін ер адамдардың көп болатынын күттік. Бірақ нәтиже бізді таңғалдырды. Біз мұқият зерттеулер арқылы көшбасшылық формуласын жасап, оны болжау формулаларымызда негізгі орынға қойған едік. Бұл болжамдар барлық жағдайда болмаса да, біздің дұрыс жолда екенімізді дәлелдейтіндей деңгейде сынақтан өтті. Енді біз белгілі көшбасшылардың үлкен тобы жалпы профильге сәйкес келмейтініне, тіпті оларға ұқсамайтынына тап болдық. Мұның себебі неде?

Бірінші ойымыз — менеджментті оқыту мекемелеріндегі жасанды командалық ойындар мен бизнес және институттық әлемдегі шынайы командалық көшбасшылық арасында айырмашылықтар бар деген болжам болды. Егер бұл рас болса, біз қателесіп, жасанды ойындарда жақсы капитан болатын, бірақ нақты командаларды басқаруда сәтсіздікке ұшырайтын адамдарды ұсынып жүрген болуымыз мүмкін еді. Бұл айқын қауіп болып көрінді. Осы мүмкіндікті растау немесе жоққа шығару үшін дәлелдер қажет болды.

Алғашқы сұрақ: біздің тиімді Төрағаларымыз өздері келген ұйымдарда команда көшбасшысы ретінде жақсы жұмыс істеді ме? Бізге жеткен дәлелдер жеке сипатта және ресми емес болды. Біз әсіресе сапалы ақпарат іздедік: олардың өзіне тән басқару стилі бар ма? Олардың жеке күшті жақтары неде? Бизнес әлеміндегі күшті жақтары біздің жаттығуларымызда анықталған жақтарымен бірдей ме?

Біз қалаған ақпараттың бәрін ала алмадық, бірақ қажеттілік туындағанда Хенлидің жеке байланыстар жүйесі тамаша жұмыс істейді. Қайтып келген жауаптар өте анық болды: бұл тұлғалардың өз жұмысындағы қабілеттері біз тренингтік жаттығуда оларға таңған көшбасшылық қасиеттерге өте ұқсас екен. Сонымен, мінез-құлық тұрғысынан біздің қорытындыларымыз нақты әлемдегі өнімділікке сәйкес келді.

Содан кейін жақсы CO профилін пайдаланып өндіріске орналастырылған адамдарды тексеру пайдалы болды. Біз ұсынған үміткерлер іс жүзінде жақсы менеджер болды ма?

Осы уақытқа дейін біз индустрияда бұл стратегияларды қолдану бойынша көп жұмыс істедік. CO профилі бар үміткерлерді орналастыру немесе басқару әдістері өзін жақсы көрсетті. Компьютерлік қосымшалар саласында бірнеше тәжірибе жемісті болды. Жобалық командалардың жетекшілері тәжірибе мен лауазымға емес, CO көрсеткіштеріне негізделіп тағайындалды және оң нәтижелер туралы есептер алынды.

Бұл дәлелдердің ешқайсысы біздің команда көшбасшысы профиліміздің қате екенін көрсетпеді. Сондықтан бізге неге көптеген аға менеджерлер біздің эксперименттеріміз көрсеткен көшбасшылардан ерекшеленетінін басқаша түсіндіруге тура келді.

Ендігі ықтимал түсіндірме — біздің семинарлардағы табысты менеджерлердің едәуір бөлігі ерекше тиімді көшбасшылар тобына жатады, олар белгілі бір орта түрлерінде жақсы дамиды. Егер солай болса, бұл біздің зерттеулерімізде бұрын байқалмаған басқарушылық қасиеттер жиынтығы болуы мүмкін. Енді соларды ескеру қажет болды.

Тағы бір назар аударарлық тәжірибе пластмасса өнімдерін әзірлеу тобымен болды. Бұл топ коммерциялық тұрғыдан аса табысты болмаған еді. Кездейсоқ жағдаймен жоба жетекшісі басқа жұмысқа ауысты. Жаңадан келген адамның технология бойынша білімі аз және CO қасиеттері жоғары емес еді. Бұл оны жобаны қадағалау үшін лайықты таңдау етпеді. Бірақ командадағы екінші адамның CO көрсеткіші өте жоғары болды. Жаңа менеджер бұл мүмкіндікті пайдаланып: «Неге Төраға рөлін сен алмайсың? Мен "артқы партадағы депутат" болып, сын айтқанды жөн көремін», — деді. Бұл ерекше әдіс іске қосылды. Барлық эксперимент сәтті өтті. Қайта құрылған жоба тобы көп ұзамай өз саласында үлкен жетістікке жетті және олардың басқарушылық командалық жұмысының тиімділігі жетістіктің негізі ретінде танылды.

Көп жағдайда бұл команда мүшелері сіз жақсы командалық ойыншы деп күтетін адамға мүлдем қарама-қайшы болды. Олар қарсы шықты, дауласты және келіспеді. Оқиғалар мен адамдардың өз әрекеттерін басқаруына жол берудің орнына, олар әрекеттерді өздері қалаған бағытқа бұрды.

Біздің SH-ларымыз өте бәсекеге қабілетті болды. Олар үшін жеңіс ең басты мақсат еді, ал үйрену екінші орында қалды. Егер олардың командасы нашар нәтиже көрсетсе, олар ережелерге немесе төрешіліктің әділдігіне күмән келтіретін; дегенмен, олар өз мақсаттарына жету үшін заңсыз жолдарды қолданудан тартынбайтын. Кембридждегі бір елеулі жағдайда, командалардың бірінде мықты SH болды. Өз командасының сәтсіздікке ұшырауы мүмкін екенін көріп, олар бәсекелес компания бөлмеден шыққанша күтіп, олардың қағаз жоспарларын өртеп жіберді.

Жаттығуларымыз аяқталып, SH-ларымыз жеңіске деген құштарлығын басып, сабырға келгенде, болашаққа арналған сабақтарға кенеттен үлкен қызығушылық танытты. Олардың компаниялары қаншалықты нашар нәтиже көрсетсе, олардың жіберген қателіктеріне (немесе олардың ойынша, команданың басқа мүшесі жіберген қателікке) қынжылуына қарамастан, қызығушылықтары соншалықты жоғары болды.

Уақыт өте келе біз олар туралы көбірек білу үшін Teamopoly жаттығуларында тек SH-лардан тұратын компаниялар құрдық. Олар біздің семинар қатысушыларына компанияның сипаты оған қабылданған командалық рөлдерге қарай қалай қалыптасатынын әрқашан көрсете білді. Жақсы немесе нашар нәтиже көрсетсе де, олар әрқашан шу шығаратын. Канберрада мемлекеттік қызметкерлерге арналған семинарда SH-лардан тұратын бір компания басқа бәсекелес компаниялардың жұмысын заңды және заңсыз жолдармен бұзуға көп уақыт жұмсады.

Мемлекеттік қызметкерлердің мұндай әрекеті бізді таңғалдырғанымен, бұл Мельбурндегі соңғы тәжірибемізбен салыстырғанда түк емес еді. Онда шамадан тыс бәсекелестік пен жоспарларды тиімді үйлестіре алмау салдарынан соңғы орынға түскен SH командасы тығырыққа тірелген әрекеттерге барды. Бұған аукционшыны ұрлау мақсатында нағыз тапанша тауып алу (бірақ кездесу орны өзгергендіктен іске аспады), банктен ақша ұрлау, содан кейін «алынған ақпарат» үшін ақша талап ету және жеңімпаз команданың әйел мүшесін төлем үшін кепілге алу кірді. Бұл тентектік жеңілістен туындаған шиеленісті сейілтуге көмектесті және жетістікке жетудің баламалы, қызықты түріне айналды.

Осы кезеңде біз тізімдемемізді тек SH-ларды анықтау үшін қолдандық. Содан кейін болжау мақсатында SH профилін қандай тест нәтижелері құрайтынын анықтау үшін олардың тест ұпайларына қайта оралдық. Статистикалық тұрғыдан алғанда, деректер мазасыздық, күдікшілдік, күйгелектік және көпшілдік қасиеттерінің ең жоғары екенін көрсетті. Сонымен қатар, SH жауапкершіліктен гөрі мүмкіндікті пайдаланғыш (опортунист), қатал, эмоционалды, бірақ ұялшақтық пен әлеуметтік тартыншақтықтан ада болды. Мұның бәрі қатал, мазасыз экстровертті — сәтсіздіктер мен қолайсыздықтарға шектен тыс реакция беретін, бірақ адамдармен жұмыста төзімді, қорықпайтын және қайсар тұлғаны сипаттады.

SH-ларды командаларға жеке енгізу және тек SH-лардан тұратын командалар құру тәжірибесі жинақталған сайын, біз SH-лардың нақты артықшылықтары мен кемшіліктері бар екенін түсіне бастадық. SH басқарған топтың әрекетке тез көшетініне күмән болған жоқ. Егер топ тоқмейілсуге немесе әрекетсіздікке бейім болса, SH-тың болуы тепе-теңдікті қалпына келтіріп, өнімділікті арттыратын. Дегенмен, SH әдетте жақсы теңгерілген топта, әсіресе дәстүрлі CO профилі бар адам басқаратын топта іріткі салушы күшке айналатын.

Тиімді CO және SH профильдері бізге көшбасшылықтың екі тәсілін берді. Ең сенімді нәтижелерді, біздің тренингтік жаттығуларымызда да, өндірістік тапсырмаларда да тиімді CO профилі көрсетті. Дегенмен, Хенлиден тыс жерде танымал көшбасшылар көбінесе SH профилін көрсететін. Бұл қайшылықты қалай түсіндіруге болады?

Мұның екі ықтимал түсіндірме деңгейі болды. Бірі — өте белсенді, динамикалық, мазасыз менеджер Чильтернстің тыныш, әдемі жерінде 10 апталық менеджмент білімін алғаннан гөрі, пайдалы нәрсені тез үйренуге болатын 3 күндік семинарға қатысуды жөн көреді. Әрине, жылдар өте келе біз популяциялық айырмашылықты байқадық: Хенлиде CO-лар көп, SH-лар аз болса, біздің семинарларымызда SH-лар көп, CO-лар тапшы болды.

Түсіндірменің тағы бір бөлігі көшбасшылық саласының екіге бөлінуіне байланысты болуы керек. Топты директивті (бұйрықты) түрде басқару мен команданың ресурстарын біріктіру арасында үлкен жағдаяттық айырмашылық бар, әсіресе сол команда күрделі мәселелерді шешуге жақсы жабдықталған болса.

Көптеген ұйымдар көшбасшылыққа қатысты дилеммаға тап болады және бұл жерде мәселенің мәні күрделілікте жатыр. Мәселелердің күрделілігінен бөлек, тағы бір түрі — саяси күрделілік бар. Мәселелер әртүрлі деңгейде жұмыс істейтін және өздерінің, кейде бір-біріне қайшы келетін ережелері мен шектеулері бар адамдардың бірлескен әрекетін талап еткенде, көбінесе тоқырау (инерция) пайда болады. Осы саяси күрделілік тудыратын тоқыраумен күресуде SH жақсы дамиды. SH баяу қозғалатын жүйелерді жандандыруда немесе белгілі бір мақсаттарға жету үшін олардың жұмыс істеу тәсілін өзгертуде тиімді. Егер SH жағдайды талдауда дұрыс болса, ол сондай оң әсер қалдырады, сондықтан оның мансабының өсуіне кепілдік беріледі.

Бір маңызды тұс — екі түрлі ойындағы әртүрлі рөлдердің сәттілігі арасындағы айырмашылық болды. EME-де (Эксперименттік компания ойыны) Төраға рөлін атқарған CO-лар әрқашан дерлік табысты болды, ал дөрекілеу, динамикалық және сабырсыз SH сирек табысқа жететін. Дегенмен, Teamopoly-де Төраға рөлінде болған SH-лар әдетте жақсы нәтиже көрсетті. Біздің өзгертілген «Монополия» ойыны EME-ге қарағанда олардың көшбасшылық қабілеттеріне көбірек сәйкес келетіндей көрінді.

Айырмашылық осы екі ойынның талаптарында болды. EME-де тиімді жоспарлау мен үйлестіру өте маңызды болса, Teamopoly-де әрекет пен бастама көтергені үшін марапатталатын көптеген жолдар болды. Жоспарлау мен үйлестіру әлі де рөл атқарды, бірақ EME-дегідей шешуші болған жоқ. Уақыттың қысқалығы, дағдарыстарды шешу мүмкіндігінің көптігі және мүлікті алудың шектеулі әдістері — мұның бәрі SH-тың күшті жақтарына көбірек сәйкес келді.

Біз Teamopoly-ді жоғары басшылықта маңызды болып табылатын негізгі дағдыларды қамтитындай етіп жасадық. Бір бағыт SH-лар иеленетін дағдыларға ашық болды. Өздері бола отырып және табиғи серпінін, табандылығын және жоғары қысыммен келіссөз жүргізу дағдыларын пайдалана отырып, олар басқа компанияларды озып кете алды. Бірақ бұл айла-шарғылары іске аспағанда, олардың қолында сабырлы CO-лар сияқты кең көзқарас пен басымдықтарды сезіну қабілеті аз еді.

CO және SH команда көшбасшылары көптеген жағдайларды қамти алғанымен, біздің зерттеулеріміз тағы бір көшбасшы түрін анықтады. Бұл — қабілеттері өте жоғары адамдардан тұратын команданы басқаруға ең жақсы сәйкес келетін көшбасшы.

Бір жағынан, сәтті Аполлон Төрағалары көптеген сәтті CO Төрағалары сияқты өздері басқаратын топтардан сәл ғана ақылдырақ болды. Іс жүзінде, әрине, бұл оларды басқа сәтті Төрағалардан ақылдырақ етті, өйткені Аполлон тобының мүшелері басқа топтарға қарағанда зияткерлік деңгейі жоғары адамдар еді.

Басқа қырларынан алғанда, Аполлон Төрағалары біздің CO-ларымызға ұқсамай, бірқатар SH қасиеттерін көрсетті. Дегенмен, олар нағыз SH болған жоқ, өйткені оларда SH-ға тән алдыңғы шепте болуға деген мазасыз ұмтылыс жетіспеді. Психометриялық тестілеу нәтижелерін талдау көрсеткендей, Аполлон Төрағаларының негізгі айрықша белгісі — күмәншілдік пен скептицизм көрсеткіштерінің айтарлықтай жоғары болуы. Бұл қасиет үстемдікке (dominance) ұмтылыстың аздап төмендеуімен және практикалық мәселелерден гөрі жалпы негізгі мәселелерге (broad essentials) назар аударумен теңестірілген.

Сәтті нәтижелерге алып келетін көшбасшылықтың үш түрін анықтағаннан кейін, біз психометриялық тест құралдарының көмегімен оларды таңдай алатынымызға сенімді болдық. Бірінші түрі — командалық рөлдердің бөлінісіне байланысты көп деңгейлі күрделі мәселелерді шешуге қабілетті теңгерімді командаға сәйкес келеді; екіншісі — ішкі немесе сыртқы кедергілерге қарамастан, жақсы жұмыс істеуге қабілеті бар командаға жарайды; үшінші түрі — «ақыл-ой орталығы» (think tank) типті командалар үшін қолайлы. CO, SH және Аполлон Төрағасы — біз ажыратуды жөн санайтын осы команда түрлеріне сәйкес келетін көшбасшылар.

Біздің үш түріміздің ешқайсысына жатпайтын, жеке қасиеттері мен сипаттамалары мүлдем басқа көшбасшылар туралы не айтуға болады? Кейбіреулері команда көшбасшысы немесе комитеттердің ресми Төрағасы ретінде бұрыннан қалыптасқан және дәлелденген құзыреттілікке ие.

Алғашқы зерттеулеріміз оқу-үйрену процесін меңзеді. Біз басқару саласының бір бөлігінде өз құндылығын дәлелдеген адамның, көбінесе өзінің табиғи бейімі жоқ басқа салаларда да тиімді болуға тырысатынын анықтадық. Күрделі міндеттің өзі ынталандырушы фактор болды. Жоғары интеллект пен теңгерімді пайымдау қабілеті бар менеджер (тест мәліметтері бойынша) өте ұяң және қарапайым болуы мүмкін, сондықтан оның жоғары лауазымға байланысты жауапкершілікті қалай атқаратынын елестету қиын еді. Соған қарамастан, менеджер жағдайға бейімделіп, дәл талап етілетіндей әрекет етті. Бұл оның қалыпты, табиғи мінез-құлқына тән емес еді. Егер мұндай менеджерлерден мұндай әрекет тым жиі талап етілмесе, олар жақсы жұмыс істеп, тіпті кейде ерекше көзге түсетін. Бірақ егер олардың табиғи рөлінен алшақтататын қысым мен талаптар шектен асып кетсе, олар жиі басқа жұмыс іздей бастайтын немесе ерте зейнетке шығуды таңдайтын.

Бұл теория біздің кейбір сәтті менеджерлеріміздің әрекетін түсіндірді, бірақ бәрін емес. Басқалары әлдеқайда тұрақты деңгейде жұмыс істейтін сияқты көрінді, бірақ олардың стилі біз болжаған үш көшбасшылық стильден мүлдем басқаша болды. Көп жылдық тікелей тәжірибеден кейін ғана бұл ерекше тұлғалардың сыры белгілі болды.

Типтік команда көшбасшысы болып табылмайтын жекелеген менеджердің команданы басқаруға деген дарыны мен дайындығы оның уақыт өте келе өз болмысына сәйкес келетін сенімді көшбасшылық стилін дамыта алуына байланысты. Бірақ бұл сонымен қатар көшбасшы мен команданың қаншалықты сәйкес келетініне де байланысты. Ол командада жетіспейтін нәрсені қаншалықты толықтыра алады? Бұл жерде біз жақсы командаға не қажет екенін және команда мүшелерінің теңгерімді сақтауға қосатын үлестері туралы көбірек білуіміз керек.

Белгілі бір жағдайларда бақылаушылар команданың бір мүшесінің ерекшеленгенін жазып алды, ол шешуші шешім қабылдау қажет болғанға дейін аса көзге түспейтін. Керемет PL немесе ынталы RI топтың құнды мүшелері болуы мүмкін, бірақ олар өздері ұсынған идеялардың артықшылықтарын бағалауға келгенде сирек жақсы төреші бола алады. Команданың басқа мүшелері де солай. Олар не нақты бір мүшені тым қатты құрметтейді немесе оның алдында жасқанады, не болмаса дәлелдемедегі маңызды кемшілікті таба алатын ой ұшқырлығы жетіспейді.

Жаңадан келген бұл рөл бос орынды толтыра алды. Интеллектуалдық тұрғыдан алғанда, ME — PL-мен пікірталаста тең түсе алатын және PL-дің көзқарасын өзгертуге мәжбүрлей алатын, сонымен бірге олардың құрметіне ие бола алатын жалғыз адам.

ME-лердің жеке басының сипаттамалары да айқын болды. Олар тестілеу нәтижесінде байсалды, ұстамды және ынта-жігерге (enthusiasm) берілмейтін тұлғалар ретінде көрінді. Олар шешім қабылдауда асықпайды, әрқашан бәрін жан-жақты ойлануды жөн көреді. Олардың басты құндылығы — барлық факторларды ескере отырып, ұтымды шешім қабылдау қабілеті. Біздің ME-лер ешқашан қателеспейтінін мақтан тұтатын, бірақ олар ешқандай бірегейлікке немесе қиялға үміт артпайтын.

PPQ (Тұлғалық сауалнама) талдауында ME-лердің жетістікке жетуге ұмтылысы (achievement orientation) айтарлықтай төмен екені анықталды. Уақыт өте келе біз бұл «кемшіліктің» артықшылық екенін түсіндік. Қатты ұмтылыс пайымдауға кедергі келтіреді: шынайы бейтараптық үшін ешқандай тарапқа берілмеу (lack of commitment) өте пайдалы.

Әрине, барлық командалық рөлдер сияқты, бұл типте де белгілі бір мәселелер бар. ME жағдайында олардың басты мәселесі — өзін таныстыру. Олар сырттай құрғақ, жалықтырғыш және кейде тым сыншыл болып көрінуі мүмкін. Сонымен қатар, оларға харизма мен ынта жетіспейді. Көптеген адамдар олардың қалай менеджер болатынына таң қалады.

Дегенмен, жақсы ME-лердің зияткерлік және шешім қабылдау қабілеттері таңғалдырады. Коммерция мен өнеркәсіпте стратегиялық лауазымдарды атқаратын және жоғары лауазымдарда, әсіресе бас кеңселерде (Head Offices) табысты жұмыс істейтін ME-лер өте көп. Кейбір жұмыстарда сәттілік немесе сәтсіздік санаулы ғана маңызды шешімдерге байланысты болады. Бұл — ME үшін таптырмас сала, өйткені ешқашан қателеспейтін адам соңында жеңіске жетеді.

Мен ME стиліндегі басқарумен Лондондағы өзім жиі баратын бір ескі мекемеде жеке таныстым. Менің келуімнің мақсаты — бизнестің операциялық жағын басқарудың жаңа әдістерін енгізу еді. Олар консервативті ортаға және дәстүрлі жұмыс тәсілдеріне енгізіліп жатқан болатын.

«Мастер» (the master) деп аталатын менеджердің бойында осы нақты лауазымды атқаратын адамға тән сақтық қасиеттері мен сипаттамалары болды. Бұл оның жоғары қабілетті, өз саласын терең меңгерген, егер қисынды негіз болса, өзгерістердің қажеттілігін әрқашан түсінетін адам екеніне еш нұқсан келтірмеді.

Біздің кездесулеріміздің күн тәртібі қатаң шектелген еді. Әдетте біз тек бір мәселені талқылайтынбыз. Ол мәселеге екеуміз де кездескенге дейін дайындалып келетінбіз. Мәселені талдау барысында бізде нақты бір іс-қимылға көшкеннен кейін таңдауға болатын шамамен төрт нұсқа қалатын.

Біз таңертең ерте кездесетінбіз. Әрбір нұсқа басқаларымен тең дәрежеде талқыланатын. Біз әрбір ұсынысты жан-жақты ой елегінен өткізетінбіз. Егер жаңа ұсынысқа қандай да бір қарсылық болса, біз оны ескеретінбіз. Тіпті сол кезеңдегі ең тиімсіз болып көрінген нұсқа да бірден жоққа шығарылмайтын.

Біраз уақыттан кейін аргументтер мен қарсы аргументтер таусылып, әңгіме мүлдем саябырситын. Телефон қоңыраулары немесе кездейсоқ келушілер тыныштықты бұзбайтын, өйткені — көптеген менеджерлерден айырмашылығы — мастер бізді ешкім мазаламауын қадағалайтын. Кейде есік қағылатын, бірақ оған ешкім жауап бермейтін. Есік алдында кейде кіруден үмітті адамдар кезекке тұратын, олардың арасынан тек бір артықшылығы бар адам ғана кедергісіз өтетін — ол күлімдеген, аналық мейірім төгілген шай тасушы әйел еді. Ол кеткеннен кейін біз қайтадан төрт нұсқаны қарастыруға көшетінбіз, бәлкім, оған бесінші нұсқа қосылып, кейін қайта алынып тасталатын.

Көптен күткен түскі ас ақыры тақырыпты өзгертуге мүмкіндік беретін. Содан кейін әңгімеміз еркін сипат алатын. Осы бір сағаттық үзілістен кейін біз кеңсеге оралып, таныс нұсқаларға жаңаша көзқараспен қарауға тырысатынбыз. Түс ауа ақырғы шешім қабылданып, оны іске асыру үшін қажетті қадамдар жасалатын. Содан кейін ғана кеңсе есігі ашылып, таңертеңнен бері күтіп тұрған келушілердің сабыры марапатталатын.

ME-лердің тұлғалық сипаттамалары типтік командалық ойыншыны елестетпесе де, олар командаға өте жақсы үйлеседі. Әсіресе олардың рөлі өздеріне де, басқаларға да түсінікті болса. Командалардың шешім қабылдауға баяу жылжуы оларды ашуландырмайды. Керісінше, мұндай баяу қозғалыс оларға өздерінің мықты тұстарын көрсетуге мүмкіндік береді.

Дұрысында, топ ішінде шешім қабылдауда CO емес, ME төреші болуы керек. Ұсыныстар неғұрлым көп болса және шешім қабылдау процесі неғұрлым күрделі болса, бұл рөл соғұрлым маңызды болады.

Мүшелердің командалық рөлдері арасындағы осындай маңызды, бірақ нәзік айырмашылықтар болғандықтан, әртүрлі адамдарды бірге тиімді жұмыс істетуде — тіпті өте қабілетті CO болса да — көптеген қиындықтар туындайды. Бір жағынан, адамдар көбінесе өздеріне ең қолайлы командалық рөлді қабылдағысы келмейді. Басқа біреудің рөлі оларға өте тартымды көрінеді.

Белгілі бір салада нақты қабілеті бар адамдар командадағы басқалар сияқты өжет (assertive) болмаған кезде қиындықтар туындауы мүмкін. ME жағдайында, табиғи әрі талантты төреші, баяу қозғалатын болғандықтан, ең белсенді адам болуы екіталай. Соның салдарынан, оны өз үкімдері мен пайымдауларын білдіруге асыққан неғұрлым жігерлі тұлғалар шеттетіп тастауы мүмкін. Дәл осылай, ұяң, бірақ өте шығармашыл PL-ді өз идеяларын өткізуге тырысқан қабілеті төмен басқа адамдар тұншықтыруы мүмкін. Көптеген топтардағы қауіп — жеке тұлғалардың кез келген мәселеде өз дауысын жеткізу үшін бәсекелесуі; ешкім басқаны тыңдауға, тіпті басқалардың осы салада қабілеті болуы мүмкін екенін ескеруге мүдделі емес.

Кейбір компания мүшелері мұндай мінез-құлыққа бейім болса, кейде бір ғана мүше ерекшеленіп, жағдайды түзейтін. Кейде мұндай адам жағдайды құтқарып қалатын. Пайдалы араласу ықтимал қақтығыстың алдын алып, командадағы мінезі қиын адамдарға өз дағдыларын оң мақсаттарда пайдалануға мүмкіндік береді. Мұндай таланты бар кез келген адам команданы табысты етуде ерекше рөл атқарады, әсіресе командада көрнекті таланты бар, бірақ әріптестерімен жұмыс істей алмайтын бір немесе бірнеше адам болған кезде.

Кейбір менеджерлер біз әзірлеген түрлі бағалау әдістерінің негізінде өздерін TW деп атағанымызға көңілі қалғанын білдірді. Олар үшін TW-ді тек көмекші жұмыстардан басқа жерде елестету қиын еді.

TW-лердің топ-менеджерлер арасында да жиі кездесетіні (тест нәтижелері мен әріптестерінің пікірі бойынша) нағыз таңқаларлық жағдай болды. SH стильді желілік менеджерлер басым орталарда TW-дің дипломатиялық және байқампаздық дағдылары нақты құндылыққа айналуы мүмкін, әсіресе авторитарлық және қақтығыстарға толы басқару жүйесі тығырыққа тірелген жерде. Осылайша, ешкімге қауіп төндірмейтін және топ мүддесіне қызмет ететін TW менеджерін әріптестері өздері ең ықыласпен бағынатын көшбасшы ретінде таңдайды.

Мен өнеркәсіп әлемінде жоғары деңгейлі TW менеджерінің жақсы үлгісін кездестірдім. Бұл адам, сонымен қатар, мені өндірістік команданы қайта құруға көмектесуге шақырған алғашқы адам болды. Мұндай адамның командалық жұмыстың пионері болуға қызығушылық танытуы заңдылық. Команда мүшелеріне, әріптестерге немесе қызметкерлерге деген қамқорлық — TW-ге тән қасиет.

Ірі өнеркәсіптік ұйымдағы зерттеулер мен әзірлемелерге жауапты директор ретінде ол таныс мәселемен бетпе-бет келді: кейбір жобалар үлкен коммерциялық табыс әкелсе, көптеген жобалар жұмсалған қомақты қаржыға қарамастан, нәтиже бермейтін...

Multigate — негізінен Мидлендсте орналасқан ірі инженерлік топ. Компания қосылулар нәтижесінде бүгінгі конгломератқа айналғанымен, оның көптеген сипаттамалары марқұм, бірақ ұмытылмаған негізін қалаушының көзқарастары мен құндылықтарын көрсетеді.

Берт Роулингс өз бетінше білім алған, өте ерте жастан өз бизнесін бастаған жігерлі инженер болған. Ол жақсы мағынасында да, шектеулі мағынасында да практикалық адам еді. Бір жағынан, оның заттарды істетуге деген ерекше қабілеті болса, екінші жағынан, ол теориялық деп санайтын кез келген нәрсені ұнатпайтын, тіпті жек көретін. Бұл айырмашылық ол өзі компаниядағы негізгі лауазымды тұлғалармен тығыз жұмыс істеп, әріптестерінің құзыреттілігін жеке бағалай алған кезде маңызды болмады. Ортақ тәжірибе байланысы қарым-қатынас жолдарын ашты. Бірақ ол білімі мен өткен жолы өзінікінен өзгеше, практикалық құзыреттілік дәлелінен гөрі, уәждері мен кеңестеріне қарап бағалануы керек адамдармен кеңесуге келгенде өзін жайсыз сезінетін.

Берт Роулингстің компаниясы өскен сайын, ол айналасына қиын жолмен көтерілген, ойлауы мен көзқарасы өзіне жақын адамдарды жинауға тырысты. Оның таңдауы негізінен шәкірттік (apprentice) дайындықтан өткен инженерлерге түсті. Ішкі жоғарылату арқылы олар компаниядағы жоғары лауазымдарға тағайындалды, ал сырттан келушілерге қатаң шектеу қойылып, жоғары оқу орны түлектерін жұмысқа алу мүлдем болмады.

Егер Берт өз тағайындаған адамдарының білімін одан әрі тереңдетуге және оқытуға күш салса, бұл саясаттың бір қисыны болар еді. Бірақ Берттің компаниясы менеджерлерді дамытуға арналған барлық түрлі курстар мен мүмкіндіктерден бас тартуымен ерекшеленді. Берт қайтыс болғаннан кейін компания өсіп жатқан нарықта басқа компаниялармен бірігу арқылы ауқымын кеңейте берді. Дегенмен, кадр мәселесінде ескі дәстүрлер сақталды. Мултигейт менеджерлері тек "Берт Роулингстің адамдарынан" ғана іріктелді.

Нарықтағы алғашқы құлдырау Мултигейттің жағдайына өте ауыр соққы берді. Нарық қалпына келді, сосын құбылды, бірақ компания енді құлдырау жолына түскен еді. Қаржылық күйреу қаупі төнген кезде бір жаңа басшыны екіншісі алмастырды. Соңында Мултигейт иесі ауысып, түлектерді жұмысқа ала бастады, бірақ мәдениет қабылдамады және Спайки Смарт есімді айбынды сырттан келген маман құтқару миссиясымен келгенге дейін ешқандай нақты өзгеріс болмаған еді.

Жаңа менеджерлер әдетте жоғары басқару тобына өзгерістер әкеледі. Мултигейтте бұрын да солай болған, Спайки Смарт та осы дәстүрді ұстанды. Бірақ бұл жолы айырмашылық болды. Жаңадан келген басшы жауапты лауазымдардағы басшылардан «бағалаудан» өтуді батыл талап етті және осы процестің бөлігі ретінде оларға интеллект тестін тапсыруды ұйымдастырды. Бұл қадамды мүдделі тұлғалар жақтырмады. Бірақ Смарт өз дегеніне жетті. Мултигейт басшыларының көрсеткіштері өнеркәсіптің басқа салаларындағы басшылармен салыстырғанда төмен болды. Бұл Смарт қажет деп санаған кадрлық өзгерістерге қосымша негіз болды.

Смарт мұны саналы түрде сезді ме, жоқ па, Берт Роулингс бастаған кадрлық саясат интеллектке негізделген теріс сұрыптаудың мысалы еді. Басқаша айтқанда, өте жоғары интеллектілі адамның Берт Роулингстің атқарушы директоры болуы екіталай еді. Себебі өте қарапайым болатын.

Негізін қалаушының кезінде шәкірт инженерлер негізінен мектепті ерте жаста тастап кеткендердің арасынан алынатын. Сирек ерекшеліктерді қоспағанда, олар мектептегі білім деңгейі төмен топтардан шыққандар еді. Оқушыларды білім беру мекемелеріне қабілеттеріне қарай бөлу жүйесі сыни жастағы бағалауға негізделген болатын. Интеллект тестері бұл емтиханның бір бөлігі еді. Сондықтан, бұл тесттерден төмен нәтиже көрсеткендер шәкірт инженерлер — және кейіннен Мултигейт басшылары — шығатын топқа түсуі ықтимал болды.

Ақыл-ой қабілеті көптеген фирмалардың басшылары арасында біркелкі таралғанымен, фирмалардың мәдени ортасы бір-бірінен айтарлықтай ерекшеленеді. Бұл сирек кездесетін оқшау себепке байланысты емес. Түсініктеме күрделірек және фирманың мәдениетімен байланысты. Компания мәдениетіндегі ауытқулар фирмаларға әртүрлі "тұлғалық" сипат береді. Кейбір фирмалар әдетте экстроверт болып келеді: олар әлеуметтік белсенді және сыртқа бағытталған; олар жаңа серпінмен өседі, бірақ жұмысты соңына дейін жеткізуге келгенде салғырттық танытуға бейім. Басқа фирмалардың тұлғалық сипаты интроверт болып көрінеді; олар өз-өзін қамтамасыз етеді, ішке тұйықталуға бейім және іштей қалыптасқан мақсаттарға табандылықпен ұмтылады. Мәдениет ұжымдық тұлға түрін қалыптастыратын күшке айналады. Жеке басының қасиеттері фирманың сипатына қайшы келетін менеджерлер, әдетте, фирма қалыптастырған мәдени нормаға сәйкес әрекет ете бастайды.

Мәселені шешу жолдарын қарастырғанда, тиімсіз басқару командаларын екі түрге бөлуге болады. Біріншісі — мәдениеттің өнімі болып табылатын командалар, мұнда басқару тобының кемшіліктері бүкіл фирма ұзақ уақыт бойы зардап шеккен кемшіліктерді бейнелейді. Мұндай жағдайларда басқару командасындағы өзгерістер тек мардымсыз әсер беруі мүмкін. Тиімсіз команданың екінші түрінің терең тамыр жайған себептері жоқ, бірақ ол мінездердің сәтсіз үйлесімімен байланысты. Түзету әрекеттері оңай болмауы мүмкін, өйткені мұнда әлеуметтік даулы мәселелер, нәзік факторлар әсер етеді және диагноз қою оңай емес.

Команданың тиімсіз болуының типтік мысалдары жеке адамдарға өздері қалайтын Командалық рөлді табуға кедергі болған жағдайда туындайды. Бұл кез келген Командалық рөл үшін орын алуы мүмкін. Төмендегі компаниялар пайдалы адамдардың нашар үйлесімде болуына мысал бола алады:

Конкорд синдромы — теңгерімсіздіктің, атап айтқанда, тәуекелдің, бірақ ең бастысы, басқару командаларының теңгерімсіздігінің салдары. Инженерге, маркетологқа немесе химикке жобаны өз бетінше жүргізуге рұқсат беріледі де, қалған дағдылар ескерілмейді.

Тек инженердің мүддесін қорғау Конкорд синдромына көмектеспейді немесе материалдық байлығымыздың ысырап болуын азайтпайды. Маманды кәсіби басқару командаларына тарту — мүлдем басқа мәселе.

Мұндай мәселеге тап болған фирма тым пессимистік көзқараста болмауы керек. Адамдарды қайта топтастыру әлі де тиімді команда құруы мүмкін. Бір ірі топтың басқарушы директоры бұл емді керемет сөзбен жеткізген: «Егер іс алға баспаса, сөмкені сілкіп жіберу керек». Тіпті кездейсоқ қайта құрулардың өзі жақсы нәтижелер беруге қабілетті.

Біздің тәжірибелік командаларымыздағы нашар құрылған компанияларда әдетте Командалық рөлдердің қақтығысы, сәйкес келуі немесе бостығы байқалатын. "Teamopoly" жағдайында біз осындай нашар қоспаларды әдейі жасадық. Осылайша менеджерлер команда дизайнының нашарлығы қандай мәселелерге әкелетінін жақсырақ түсінді.

Енді біз тиімсіз командаға жиі жабысатын жеке факторға келеміз; бұл — командада актив емес, міндет (liability) деп саналатын мүшенің немесе мүшелердің болуы. Бұл команда дизайны негізінен қате дегенді білдірмейді. Бұл жай ғана кейбір адамдардың ешқандай командаға мүлдем сәйкес келмейтіндігін, команданың әлеуетін арттырудың орнына оны төмендететінін білдіреді. Біз тексерген менеджерлердің шамамен 30%-ына лайықты Командалық рөл таба алмадық. Бұл белгісіз мінездер қабілетсіз емес еді, бірақ олардың арасында проблемалық адамдардың үлесі біз күткеннен жоғары болды. Міне, үш типтік мысал:

Ешқандай басқару командасына сыймайтын менеджерлер бір лауазымнан екіншісіне ауысуға бейім келеді. Осылайша олар жоғарыға тез көтерілуге көмектесетін "жетістіктер тізімін" жинайды; екінші жағынан, басқару командасына жақсы үйлесетін менеджерлер бір орында қалуға бейім. Менеджердің Командалық рөлдік қасиеттері сирек ескеріледі, өйткені басшылықта менеджерлерді іріктеуге немесе әріптестерді таңдауға көмектесетін тиісті деректер жетіспейді.

Көп ұзамай Раштон ірі бәсекелестің басқарушы директоры ретінде қайта пайда болды. Ол компанияда не болғаны белгісіз, бірақ уақыты келгенде "Басқарма деңгейіндегі саяси келіспеушіліктен кейін" Раштон қызметінен босатылып, қызметін тоқтатқаны үшін қомақты сома алды. Келесіде Раштон мүлдем басқа салада конгломераттық өнеркәсіптік холдинг компаниясының төрағасы ретінде естілді. Бұл лауазымда небәрі 2 жыл болғаннан кейін, Раштон сол кездегі Ұлыбританиядағы лауазымды жоғалтқаны үшін рекордтық өтемақы алып, қызметінен кетті.

Біздің эксперименттерімізде командаларға тағайындалып жатқан менеджерлер туралы деректер жеткіліксіз болған кездер де болды. Көптеген жылдар бойы қатысушылардың орта есеппен 10%-дан 15%-ға дейінгі бөлігі тест тапсырудан бас тартты. Олардың кейбіреулері Африка мен Азиядан жаңа келген, тесттердің ерікті екенін көріп, курстың жалпы қысымынан демалу мүмкіндігін пайдаланған шетелдік мүшелер еді. Ұлыбританиялық қатысушылардың арасында баяндама немесе есеп дайындаумен айналысқандар, сондай-ақ тест тапсырғаннан көрі сквош ойнауды артық көрген спорт әуесқойлары кездесті. Бірақ тесттен бас тартқандардың басым бөлігі мұны нақты бір қарсылықпен жасады. Олар тесттерге сенбеді; оларды жеке өмірге қол сұғу деп санады; ақпараттың құпия сақталатынына күмәнмен қарап, нәтижелер жұмыс берушілеріне қандай де бір жолмен жетіп кетеді деп қауіптенді.

Тест тапсыруға ерікті болмаған адамдардың неліктен еріктілерге қарағанда нашар нәтиже көрсеткенін нақты айта алмаймыз. Бұл командалық жұмысқа кедергі келтіретін жалпы күмәншілдіктің салдары ма? Немесе тест тапсырмағаны үшін сезінген ыңғайсыздық немесе тіпті кінә сезімі жаттығуға позитивті көзқараспен қарауға кедергі болды ма? Олардың өздерін қорғансыз сезінуіне ешқандай объективті себеп болған жоқ. Егер олардың өздері айтпаса, әріптестерінің ешқайсысы кімнің тест тапсырғанын, кімнің тапсырмағанын білген жоқ. Тест тапсырмағандар үшін жалғыз маңызды салдар – олар топтағы ең қолайлы Командалық рөлдерін талқылау үшін менімен сұхбаттаса алмады. Бұл тұрғыда олар тест нәтижелері ешқандай нақты Командалық рөлге бейімділікті көрсетпеген адамдармен ұқсас жағдайда болды. Бұл адамдар да көп жағдайда командалық жұмыста орташа нәтиже көрсетті.

Біз құрған кейбір компаниялар классикалық Командалық рөл профильдері бар адамдардан тұрса, басқа компаниялар рөлдері анықталмаған адамдардан құралды. Соңғыларының мүшелері командада қандай рөл атқара алатындықтарына аз алаңдап, оның орнына техникалық тұрғыдан жақсы білетін жұмыстарына бейімделді.

Бұл жағдайдың қалай өрбігенін EME-дегі (Executive Management Exercise – Басқарушылық жаттығу) бақылаушы есебінен алынған ықшамдалған үзінді арқылы жақсырақ көрсетуге болады.

Егер әрбір менеджер өзінің функционалдық міндеттерін кәсіби түрде атқарса, компания жақсы нәтижеге жетуі тиіс – немесе солай дейді. Алайда, басқарушылық ойындарда болсын, фирманың қалыпты жұмысында болсын, фактілер көбіне басқа жағдайды көрсетеді.

Бұл жерде ескерілмейтін жайт – бөлімдердің мақсаттары бір-біріне қайшы келуі мүмкін екендігі. Бір бөлімдегі кез келген маңызды өзгеріс басқа бөлімдерге әсер етуі мүмкін. Тиімсіз компания – бұл жоғары лауазымды менеджерлері бөлімдік ойлау қалыптарында қалып қойған және корпоративтік көзқарасты дамыта алмайтын компания.

Менеджментке Командалық рөл тұрғысынан келу корпоративтік ойлаудың дамуына мүмкіндік береді және фирмаларды функционалдық басымдықтың қауіптерінен қорғайды. Ұйымдар таңдау жасауға тиіс мақсаттарда, саясаттар мен басымдықтарда нақты дилеммалар бар. Бұл мәселелерді бір менеджердің үстемдік етуіне жол бергеннен немесе мәселенің бетін жауып қойғаннан көрі, басқару командасының тиімді әрі сабырлы түрде талқылағаны абзал.

Осы уақытқа дейін тиімсіз басқару командаларының үлгісі дизайн қателігі ретінде қарастырылды. Эксперименттік жұмыстар барысында нашар құрылған командалар туралы жеткілікті мәлімет жиналды, бұл бізге қай командалардың жеңіліске ұшырайтынын сеніммен болжауға мүмкіндік берді. Дегенмен, барлық сәтсіздіктерді басынан болжау мүмкін болмады. Барлық жағынан жақсы жабдықталған көрінетін кейбір компаниялар жеңіске бір қадам қалғанда жеңіліс тапты.

Командалар өздерінің ішкі ресурстарын жақсы немесе нашар мақсатта пайдалана алады. Олар өздерінің күшті және әлсіз тұстары қайда екенін неғұрлым жақсы түсінсе, сол ақпаратқа бейімделу соғұрлым оңай болады. Бұл хабардарлық неғұрлым төмен болса, өзін-өзі алдаудан туындайтын стратегиялық қателіктер жасау қаупі соғұрлым жоғары болады. Алдыңғы тарауларда атап өткеніміздей, тест тапсырудан бас тартқан мүшелері бар компаниялардың нашар нәтиже көрсетуінің себебі де, сірә, осында болса керек.

Бүкіл әлем жеңімпаздарға қызығады. Олимпиаданың алтын жүлдегері жарыста күміс жүлдегерден 0,1 секундқа озып кетуі мүмкін, бірақ адамдардың басым көпшілігі бұл екі бәсекелесті әртүрлі деңгейдегі спортшылар деп санайды. Біздің эксперименттік зерттеулерімізде де солай болды. Команда дизайнының теориясы мен әдістемесін тексеру құралы ретінде болжауға ұзақ уақыт бойы назар аударуымыз қайталанатын және шектеулі сұрақты тудырды: жеңімпазды таңдадыңыз ба?

Көптеген адамдар біздің жалғыз мақсатымыз жеңімпаз команданы шығару деп ойласа да, шын мәнінде біз барлық командалардың шамаланған рейтингтік ретін дұрыс анықтауға бірдей қызығушылық таныттық. Тапсырма ретінде біріншісі әлдеқайда оңай болар еді. Басқа командаларды ең пайдалы адамдардан айыруға болар еді. Оның орнына бізде командалар арасында нәзік айырмашылықтар жасаудың қиынырақ тапсырмасы болды. Біз екінші орын алады деп болжаған команда «өте жақсы команда» болуы керек еді, бірақ бірінші орын алады деп болжаған командадан сәл төменірек болуы тиіс еді.

Біздің басты мақсатымыз бір жеңімпаз команданы шығару емес, жалпы дәл болжам жасау болғанымен, осы тараудың мақсаты үшін нақты жеңіске жеткен компанияларға назар аударудан пайдалы нәрсе алуға болады. Олар қандай болды? Олардың құрамы мен жұмысы туралы не үйренуге болады?

Бұл сұрақтарға жауап бермес бұрын, соңғы орын алатын команданы болжауға қарағанда, бірінші орын алатын команданы болжау қиынырақ болғанын мойындауымыз керек. Тәжірибе бізге команданың құрамы сондай болуы мүмкін екенін, тіпті ол жиналмай тұрып-ақ, оның нашар нәтиже көрсетуден басқа үміті жоқ екенін тез үйретті. Екінші жағынан, қағаз жүзінде өте жақсы көрінетін команда іс жүзінде көңіл қалдыруы мүмкін. Күтпеген бір кішкентай фактор перспективалы үлгіні бұзуы мүмкін. Қандай да бір негізгі тұлғаның жеке себептермен қызығушылығын жоғалтуы ұжымдық күш-жігерге нұқсан келтіруі мүмкін; бір мүшенің келмеуі жұмыстарды қайта бөлуге мәжбүр етуі мүмкін, бұл жақсы нәтиже бермеуі ықтимал; немесе компания қарқынды бастамадан кейін өзіне тым сенімді болып, жеңіске жететін артықшылықты пайдалана алмауы мүмкін. Әрине, жақсы құрылған команда кез келген сәтсіздіктен айығып, кем дегенде лайықты нәтижеге қол жеткізу үшін жеткілікті талант пен төзімділікке ие. Бірақ біздің болжамымызда бірінші орынға қойылған компаниялар міндетті түрде жеңіске жете берген жоқ – дегенмен олар әдетте алғашқы үш орынның бірін иеленді және ешқайсысы ешқашан соңғы орын алған емес.

Бұрын айтылған бұл тармақтарды енді толығырақ қарастыру қажет сияқты.

Жеңімпаз командалар, керісінше, егер адам ерекше нәтиже көрсетпесе, маңызды функциялар үшін бір адамға ғана сеніп қалмаудың жолдарын тапты. Қаржы мәселесінің шешілуі бұған мысал бола алады.

Көптеген компаниялар қаржылық жауапкершілікті Қаржы директорына, яғни ең көп қаржылық тәжірибесі бар деп есептелетін адамға жүктейді. Бірқатар жеңімпаз компанияларда қате адамды таңдау тәуекелі икемді жүйе арқылы азайтылды. Мысалы, екі адам белгілі бір функцияларға, соның ішінде қаржыға жауапты болды. Осылайша, ойы ұшқыр мүше сандармен жұмыс істеуге дағдыланған адаммен бірге жұмыс істей алды.

Икемді жұптық жүйе қабілетті мүшеге, егер оның ынтасы мен жағдайды түсіну қабілеті болса, назарын компания қызметінің басқа маңызды тұстарына аударуға мүмкіндік берді. Басқаша айтқанда, адамдар мен жұмыс орындарының ең жақсы сәйкестігі бейресми келісімдер арқылы жүзеге асты. Бұл кез келген үйлесімсіздікті түзетіп отырды.

Кемшіліктерді өзін-өзі тану арқылы толтыруға болады. Бұл жеке адамның мінез-құлқына қатысты қалыптасқан қағида болса да, оның ақиқатын топтарға да қолдануға болады.

Teamopoly-да жағдай мүлдем басқаша болды. Семинар қатысушылары Командалық рөлдер теориясы мен әдістемесін жақсы меңгеріп, ойын басталғанға дейін практикалық жаттығулардан өткен болатын. Дегенмен, бұл тәжірибе әрдайым бейімделгіш мінез-құлыққа әкеле бермеді. Ойын басталғанда, толқудың әсерінен көптеген адамдар үйренгендерін ұмытып кетті. Жалпы теорияны іс жүзінде қалай қолдану керектігін түсіну қиын болды.

Дегенмен, кейбір командаларда мүшелер өздерінің командалық рөлдеріндегі күшті тұстарын саналы түрде ескеріп, әлсіз тұстарының орнын толтыра білді. Өз ресурстарын тиімді пайдаланған бұл командалар басқаларды да, өздерін де таңғалдырып, сөзсіз жеңімпаз атанды.

Маңызды міндеттерді командалық рөлдер тұрғысынан көрудің құндылығын құрамы теңгерілмеген, бірақ өзін жақсы түсінетін бірнеше басқа командалар дәлелдеді.

Команда құрамы жарияланғаннан кейін қатысушылардан жаттығудың болжамды нәтижесін сұрады. SH компаниясы соңғы орын алады деп болжанды, тіпті SH мүшелерінің өздері де осы пікірмен келісті. Бірақ, іс жүзінде SH компаниясы тек жеңіп қана қоймай, үлкен басымдықпен жеңіске жетті.

Уақыт өте келе жеңімпаз басқарушы командалар туралы білімді индустриялық әлемге көшіруге болатыны белгілі болды. Кез келген компания өз басқару командасының кемшіліктерін анықтап, кадрларды іріктеу кезінде соны ескере алады. Тіпті құрамын өзгертпей-ақ, өз ресурстарын пайдалану тәсілін жақсарту арқылы көп нәрсеге қол жеткізуге болады.

Hilltown Engineering Ltd компаниясы бір адамның қосылуы компания тағдырын қалай өзгертетініне мысал бола алады. Сондай-ақ, бұл командадан бір адамның кетуі, егер теңгерім қалпына келмесе, кері әсерін тигізетінін көрсетеді. Сондықтан кейбір фирмалар тек белгілі бір кезеңдерде ғана жеңімпаз командаға ие болады. Басқалары жеңіс жолын сақтап қалудың формуласын тауып, оны өз мәдениеті арқылы жүзеге асырады.

Hilltown Engineering Ltd ауылдық қаладағы ең ірі жұмыс беруші болды. Жақсы атмосфераға қарамастан, фирманың сауда жағдайы нашарлап, жабылу қаупі туды. Шешім ретінде құтқару шарасы ретінде жаңа менеджер тағайындау таңдалды. Менеджер жігерлі, ақылды және қатал, бірақ адамдармен тіл табыса алатын болуы керек еді.

Көптеген кандидаттардың арасынан таңдау CO/SH моделіне сәйкес келетін және ақыл-ой қабілеті жоғары Джон Брайтқа түсті. Ол семинарлардан өтіп, Hilltown басқару командасындағы теңгерімсіздіктерді анықтады. Нәтижесінде жауапкершіліктерді бөлуде өзгерістер жасалды, бірақ команда құрамы сол күйінде қалды.

Джон Брайт мәселелерді зерттеу үшін жобалық командалар құрды. Бірінші жылы компания әлі пайда тауып жатқан еді, бірақ келесі жылы 600,000 фунт шығын болады деп болжанды. Сонымен қатар, автокөлік саласында дағдарыс басталды. Бірақ Hilltown тез әрекет етті. Брайттың екінші жылында қызметкерлер саны 1136-дан 580-ге азайтылды, күтілген шығын аз ғана пайдаға айналды. Үшінші жылға қарай қызметкерлер саны 530-ға дейін азайса да, компания 3 жыл бұрынғыға қарағанда жоғары айналымға қол жеткізді. Пайда капиталдың 24%-ын құрады.

Холдинг Брайтты басқа жұмысқа ауыстырды. Өкінішке орай, ол кеткеннен кейін командалық теңгерімді сақтауға көңіл бөлінбеді. Екі жылдан кейін компания капиталдың 11%-ы көлемінде, ал бір жылдан соң 43%-ы көлемінде апатты шығынға ұшырады.

Simpson-ның басқару тәсілі компанияның тұрақты дамуына мүмкіндік берді. 5 жыл ішінде айналым төрт есе өсті, нарықтағы үлесі 20–30%-дан 55–85%-ға дейін артты. Пайда жыл сайын орта есеппен 25%-ға өсіп, акциялар бағасы төрт есеге қымбаттады.

Классикалық аралас команда жалғыз жеңімпаз түрі емес еді. Рейтингте екінші орында «тұрақты экстраверттерден» құралған команда болды. Олар сирек жеңетін, бірақ көбінесе екінші орын алатын. Бұл командада рөлдердің алуан түрлілігі аз болды, негізінен TW және RI рөлдері басым еді. Ақыл-ой қабілеті жақсы болса, олар ME немесе PL-дің жоқтығынан қатты зардап шекпеді.

Олар маманданудың орнына икемділікпен жұмыс істеді. Олар командада жұмыс істегенді ұнататын, көп сөйлесетін және бәрін бірге талқылайтын. Бұл ұжымдық ойлау жеке мүмкіндіктерінен жоғары идеялар туғызды.

Бұл команданың әлсіздігі – тоқмейілсу мен эйфорияға бейімділігі болды. Кейінірек біз бұл құрамды басқа типтегі экстраверт – SH-ты қосу арқылы жақсарттық. Бір SH оңай тіл табысатын экстраверттер тобын қадағалап, шындық пен оптимистік болжамдар арасында алшақтық туғанда тәртіпті сақтап отырды.

Рейтингте төменірек жеңімпаз командалардың тағы екі түрі табылды. Бірақ олардың сәтсіздіктері де сәттіліктері сияқты айқын болғандықтан, оларды үлгі ретінде ұсыну қиын.

Командаға бағытталған тұрақты экстраверттер (эмоциялық тұрақты және ашық адамдар), тәртіпті әрі ақыл-ой қабілеті деңгейі жақсы адамдар, барлық қажетті функцияларды өзара бөлісе отырып, тұрақты түрде жақсы нәтиже көрсететін командалар құрайды. Мұндай командалардың артықшылығы — олардың мүшелерін тиімділікті жоғалтпастан басқа командалармен біріктіруге немесе қайта топтастыруға болады. Кеңесші, қатысушы басқару стилін ұстанатын және жан-жақты, әмбебап менеджерлерді іздейтін компания біздің жеңімпаз команданың екінші түріне тән кандидаттарды қарастыра алады.

Өте ірі компаниялар үшін бұл саясаттың тиімді тұстары көп. Ал жеңімпаз командалардың классикалық моделіне көшу баламасы өте қиын міндет болуы мүмкін. Ірі ұйымдар жоғары басшылық командаларының құрамын бақылауда қиындықтарға тап болуы ықтимал, өйткені мансаптық өсу саясатына көптеген сыртқы күштер әсер етеді. Бұл тұста шағын компаниялар ұтымды жағдайда.

Біздің жеңімпаз командалардың қалған екі түрі де үлкен жетістіктерге жетуге қабілетті, бірақ сәтсіздікке ұшырау қаупі де жоғары.

Жеңімпаз компаниялар өздерін басқаратын командалардың сипаты бойынша ерекшеленеді: дегенмен, командалар құру және басқаларды өз жобаларын сынап көруге ынталандыру бойынша көпжылдық тәжірибелерден кейін және индустриалды әлемде табысты мысалдарды көп іздеген соң, біз дәлелденген үлгілерді таңдау қатаң шектеулі деген қорытындыға келуіміз керек.

Белгілі бір дәрежеде жауап орындалуы керек жұмыс көлеміне байланысты болуы тиіс. Бірақ басқару командасының мүшелері бірге ақылдасып уақыт өткізетін жағдайда идеалды сан туралы ұғымды зерттеуге тұрарлық. Тәжірибелеріміз ұсынатын деректерге қарамас бұрын, топ мөлшерінің мінез-құлыққа әсері туралы жалпы сипаттағы бірнеше жайтты айтып өткен жөн.

Жалпы алғанда, топ неғұрлым үлкен болса, соғұрлым конформизмге (жалпыға ортақ ережелерге бағынуға) итермелейтін көрінбейтін қысым соғұрлым күшті болады. Бұл қысымдар жаппай жиналыстарда, жиындарда және ассамблеяларда соншалықты басым болуы мүмкін, нәтижесінде бірауыздылықтың көрінісі немесе елесі пайда болады.

Неліктен адам үлкен топтарда кемелденген бірегейлік сезімі мен оң үлес қосу қабілетін жоғалтады? Жауаптың бір бөлігі мынада болуы мүмкін: адамдар санының көптігі әрбір тұлғаны ешқандай рөл атқармауға мәжбүрлейді, соның салдарынан, тым болмағанда уақытша, нақты тұлғалық қасиеттер солғындайды. Бұл практикалық мәселеге келіп тіреледі. Мысалы, барлық мүшелер сөз сөйлеуге шақырылған, демократиялық негізде өткізілетін жүз адамдық жиналысты қарастырайық. Төраға әрбір адамның тең үлес қосқанын қалап, соған сәйкес уақыт бөлді деп елестетейік. Онда бір сағат ішінде әрбір адам 1% уақыт сөйлеп, 99% уақыт тыңдайды. Керемет реттелген жағдайда әрбір спикерге 36 секунд беріледі. Бұл кез келген адамның пайдалы бірдеңе айтуын мүмкін емес етеді.

Енді жиналыстағы адамдар санын 10 есе азайттық делік. Тағы да сөйлесу уақыты тең бөлініп, адамдар бір уақытта емес, кезекпен сөйлейді деп есептейік. Онда әрбір адам уақыттың 10%-ында сөйлеп, 90%-ында тыңдайтын болады.

Бұл формат әлдеқайда қолайлы көрінгенімен, бұл бәрібір әркімнің негізінен енжар рөлде болатынын білдіреді. Бұл форматты одан сайын тиімсіз ететін жайт — тең дәрежелі топта адамдардың сөйлемпаздығы айтарлықтай ерекшеленеді. Доминантты (басым) адам уақыттың 90%-ында өзін тежеуге бейім болмайды, ал «әділ үлесі» 10% болатын тұйық адам мүлдем ештеңе айтпауы мүмкін. Егер топта бірнеше доминантты адам болса, сөйлеу уақыты үшін бәсекелестік тұрақты бөлуге немесе бір мезгілдегі монологтарға әкелуі мүмкін. Мұндай нәтиже сирек жағдайда біреуді қанағаттандырады.

10 адамдық топ тең дәрежелі адамдар командасы үшін тым үлкен көрінгенімен, топ ресми сипат алғанда жағдай өзгереді. Құрылымның беріктігі оны құрайтын ұяшықтардың сипаты мен олардың орналасуына байланысты екені белгілі. Бұл жерде өткеннен алар сабақ бар. Тарих Рим армиясына әлем білетін билікке негізделген ең ұзақ сақталған ұйым мәртебесін беруі тиіс. Ол армия көп деңгейлі сатылардан тұрды, әр деңгейдегі жетекшіге тікелей 10 адам бағынатын. 10 адамға сөйлейтін командир даусын көтермей-ақ айта алады және бәрінің орнында екеніне көз жеткізу үшін саусақтарымен санап шыға алады. Ол уақыттың көп бөлігінде нұсқаулар мен бағыттар беріп сөйлей алады және кез келген адамның сұрақтар қоюына немесе маңызды ескертулер жасауына әлі де уақыт қалады. Жеңілдетілген командалық тізбек үшін 10 саны ұйымның негізгі бөлімі ретінде идеалды болып көрінеді. Американың ең ежелгі өркениеті болған Инктер армиясында да осындай бөлім мөлшері мен құрылымының болуы кездейсоқтық емес шығар.

Он немесе 11 саны өмірді байыта түсетін әлеуметтік комбинациялардың ауқымы үшін жеткілікті үлкен, бірақ синдикаттың жақын топтық бірегейлік сезімін сақтауы үшін жеткілікті кіші болып көрінді. Синдикат мүшелері барғысы келетін ауыл сыртындағы пабтың жанында, жазда он бір ауыл тұрғыны крикет ойнайтын ауыл алаңының болуы және пабтың артындағы алаңда қыста ауыл намысын қорғайтын басқа бір команданың — тағы да он бір мүшемен — футбол ойнауы кездейсоқтық емес сияқты. 10 немесе 11 саны жақын жеке қарым-қатынастарды қамтитын құрылымдалған адам топтарының идеалды мөлшері болуы мүмкін бе?

Егер солай болса, кейбіреулер мұны ірі аңдарды аулауда өз күші мен ақылын тиімді пайдалануға арналған алғашқы ерлер аңшылық тобының жаңғырығы деп көруі мүмкін. Олжа өзгерген болуы мүмкін, бірақ ойын қалды, сөздің мағынасы спорттық матчты білдіруге ауысты. Команданың негізгі элементтері де сақталған. Негізгі айырмашылық тек сыртқы пішінде — жыртқыш түйсіктер командалық спортқа ұласты.

10 немесе 11 мүшеден тұратын бөлімнің артықшылығы, мұндай көлемдегі команда шешім қабылдау мақсатында жоспарлар мен саясаттарды талқылау үшін үстел басында жиналғанда азаятын сияқты. Шешім қабылдау процесін негізсіз ұзартпай немесе оның тиімділігін төмендетпей, әркімнің сөйлесуге тең үлес қосуына мүмкіндік аз. Одан бас тарту да қиындықтар туғызады. Газет оқу әдепсіздік болар еді. Әркім қызығушылық танытып, қатысуы керек. Сондай-ақ, бұл шараның мақсаты Хенли синдикатындағыдай білім беру ынтасын бермейді.

Содан кейін Колледж санды алтыға дейін азайтты. Алты адамнан тұратын компания тұрақты әрі ұзақ өмір сүретін топ екені анықталды және біздің тәжірибелеріміздің негізгі бөлігі осы көлемдегі командаларда жүргізілді. Бұл үстел басында жиналатын команда үшін оңтайлы мөлшер бар ма деген жалпы сұрақты тудырды.

Осы тұста айқын бір қарсылық туындайды. Біз бұған дейін бір-бірін толықтыратын тоғыз Командалық рөлді анықтап, оларға ең қолайлы тұлғалардың сипаттамаларын тапқандықтан, тоғыз мүшеден тұратын идеалды команда құру керек емес пе? Егер солай болса, неліктен алты адамдық команда тиімдірек болып шықты?

Сегіз адамдық команда үміт ұялатады, бірақ күмән де тудырады. Оның көлемі, бір жағынан, идеалды командалық топ пен екінші жағынан, бір-бірінің сөзін бөлмей-ақ, өзара қолайлы деңгейде әрекет етіп, сөйлесе алатын шағын жақын орта арасындағы аралық деңгей болып табылады.

Сегіз адамдық команда тек жоғары деңгейде құрылымдалған болса, төрағасы лайықты болып, мүшелері дұрыс таңдалып, нұсқау берілсе ғана өз әлеуетіне жете алады деп айтуға болады, сонда сегіз Командалық рөлді әрқайсысына сай келетін адам атқарады. Бұл өте қиын міндет. Тіпті қажетті типтегі сегіз адам жиналса да, олардың арасында теориялық тұрғыдан идеалды түрде өзара байланысуға мүмкіндік беретін күтулердің қалыптасуын қамтамасыз ету қиын болуы мүмкін. Қалай болғанда да, мұндай күрделі құрылымның қажеті шамалы. Біз көптеген құзыретті менеджерлердің негізгі және қосымша Командалық рөлдерді жақсы атқара алатынын байқадық. Кейбір жағдайларда олар үш рөлге де бейім келеді. Басқаша айтқанда, сегіз Командалық рөлді орындау үшін бізге сегіз менеджер қажет емес. Рөлдерді қоса атқару арқылы төрт менеджер барлық сегіз рөлді қамти алады. Бұл модель бойынша барлық Командалық рөлдерді қамту үшін қажетті минималды сан — бес. Бұл мүшелердің негізгі немесе қосымша рөлдері арасындағы ықтимал сәйкестіктерді есепке алмайды, сондай-ақ Координатор немесе Идея генераторы сияқты кез келген адамның тек бір рөлге шоғырлануына міндетті түрде мүмкіндік бермейді.

Сондықтан алты саны — идеалды болғанымен тым үлкен сегіз бен идеалды болғанымен тым кішкентай төрттің арасындағы қолайлы орташа көрсеткіш. Дегенмен, іс жүзінде алты адамдық компания мөлшеріне әрдайым қол жеткізу мүмкін болмады. Әрине, мүшелер саны әрдайым сол санға дәл бөліне бермейді, сондықтан жеті мүшеден тұратын бір немесе екі компанияның болуы жиі кездесетін. Жеті адамдық компания ресурстар тұрғысынан басқалардан сандық артықшылыққа ие болды. Бірақ бұл үлкен басымдық болып көрінбеді. Қандай да бір себептермен жеті адамдық компаниялар алты адамдық компаниялар сияқты жақсы нәтиже көрсетпеді. Мүмкін, алғашқылары тиімді болу үшін сәл ғана үлкендік еткен болар.

Хенли менеджмент ойынында (EME) алты адамдық компаниялар өз міндеттерін дәстүрлі жолмен бөлді. Бір адам Төраға болды, екіншісі қаржыны қадағалады; үшіншісі — маркетингті; төртіншісі — өндірісті; бесіншісі — басқару қызметтерін; ал алтыншысы сатып алуды Компания хатшысының міндетімен ұштастыруы мүмкін еді.

Хенлидегі EME-ге қарағанда, әр компанияға алтының орнына төрт мүше беру арқылы үлкен қысым жасалды. Көптеген жағдайларда төрт мүше бір-бірін толықтырмайтындықтан әдейі біріктірілді. Мұның бәрі біздің стратегиямыздың бір бөлігі болды: әртүрлі бағытта құрылған командалардың мінез-құлқындағы айырмашылықтарды анықтау және олардың мінез-құлқын Командалық рөлдер құрамымен байланыстыру. Төрт адамнан тұратын компания, құрамы қандай болса да, оның алдынан шыққан барлық қиындықтар мен келеңсіздіктерді толық шеше алмады. Уақыттың жетіспеушілігі қиындық тудырғанымен, негізгі мәселе ол емес еді. Негізінде, жаттығу кезінде негізгі стратегиялық сұрақтарды шешуге болатын мерзімді үзілістер болды. Ең қызығы, Тимополиядағы кез келген жеңімпаз компания, тіпті анағұрлым ортодоксалды (дәстүрлі) құрылымдағылары да, жаттығу кезінде кем дегенде бір үлкен стратегиялық қателік жіберді. Ал Хенлидегі EME-де жеңімпаз командалардың жұмыс істеу мәнерінде сынға алатын жайттар аз болды.

Қолайлы жағдайларда командалық тепе-теңдікке Тимополиядағы төрт адамдық командаларға қарағанда, EME-дегі алты адамдық компанияларда қол жеткізу оңайырақ болды. Егер адами ресурстар тұрғысынан төрт адамдық команда күрделі мәселені шешуде алты адамдық командаға қарағанда нашар жабдықталған болса, оның кем дегенде теңестіретін артықшылықтары болды. Төрт адамдық компания алты адамдық компания ешқашан жете алмайтын жақындық, тартылу және толқу деңгейіне қол жеткізді. Бұл команданың көбірек біріккенін білдірмейді; керісінше, қарым-қатынастардың қарқынды болғанын білдіреді. Махаббат, жеккөрушілік, юмор, жігер мен ашу-ыза молынан болды. Семинардың бір мүшесі көзіне жас келуінен қорқып, командаласымен қоштаса алмайтынын айтты. Тағы бірі командаласының үстінен шағым түсіруге мәжбүр болды. Төрт адамдық команда отбасы мүшелерінің қарым-қатынасына ұқсас байланыстар туғызды, онда жақындық әкелетін түрлі эмоциялардың арасы өте жақын болады. Барлық бақытты отбасылар бір-біріне ұқсас, бірақ әрбір бақытсыз отбасы өзінше бақытсыз болатыны сияқты; төрт адамдық команда туралы да солай айтуға болады: егер олар жақсы тіл табысса, олар барлық жағынан үйлесімді және оңтайлы болды; бірақ қарым-қатынас сәтсіз болған жерде, қайшылықтар өте күрделі болып көрінді.

Төрт және алты адамнан тұратын командалар арасында байқалған айырмашылықтардың бір себебі төрағалық етуге байланысты. Командада алты адам болғанда, әрқашан біреу төрағалық етті. Іс-әрекеттерде белгілі бір салқын ресмилік болды. Екінші жағынан...

Алғашқы кездесуде Скорердің таланттары бірден көзге түсті. Бірақ кейінірек адамдардың оған деген көзқарасы суый бастады. Команда ішінде мүшелер оған қарсы біріге бастағаны байқалды. Оның мол білімі мен тәжірибесі оны кез келген мүмкіндікте өз ойын тықпалауға итермеледі. Қарсылықты көргенде ол өз дәлелдерін еселеп, қарсыластардың үнін өшіруге тырысатын. Ақыры Скорер бойкотқа тап болды. Ақпарат одан жасырылып, оған қарсы уәждер дайындалды. Бұл тіпті ортақ мақсаттан да маңызды болып кетті.

Ең таңқаларлығы, Скорер өзіне деген суық қатынасты және өшпенділікті байқамады. Адамдардың жалыққаны, тіпті есінегені де оның сөзін тоқтата алмады. Команданың төмен нәтижесі үшін ол кейін өзін кінәлап, кеңпейілділік танытты. Негізінде оның стратегиялары дұрыс болатын. Оның басты бақытсыздығы — ол бар командада басқалардың жұмыс істегісі келмеуі еді.

Бұл көбінесе жаңа менеджердің тәжірибесі толық сәйкес келмесе де, оның табиғи бағыты мен мінез-құлқы техникалық білімдегі кез келген кемшіліктің орнын артығымен толтыратын жағдайларда орын алады. Кері жағдай да маңызды: техникалық себептермен ұсынылған ішкі тағайындаулар, олардың Командалық рөл тұрғысынан тиімсіз салдары анықталғаннан кейін тоқтатылған кездер болды.

Мұндай теріс мысалдарда табысқа жеттік деп айту қиын, өйткені қателіктің алдын алғаныңды ешкім дәлелдей алмайды. Тұлғааралық мәселелерді ескермей, тек тәжірибе мен техникалық құзыреттілікке сүйеніп жасалған ауыс-түйістерді кейіннен талдағанда, шешімнің қате болғанын көру оңайырақ.

Көп ойланудан кейін жұмыс О’Хараға ұсынылды. О’Хара бір шартпен келісті: «Үнсіз Симс» (оны солай атайтын) бөлімге техникалық шебер ретінде ауысуы тиіс. Бұл өтініш орындалды. Бөлім бұрыннан келе жатқан үйреншікті мәселелерге қайта оралды. Алайда, бірнеше айдың ішінде тиімділікті бақылайтын барлық көрсеткіштер өсе бастады. Бұл таңқаларлық жағдай еді, өйткені О’Хара мен Симс бұрынғы сәтсіз жылдары да осы ортада болған болатын.

Бұл екі адам бөлім ішінде жақын серіктестік пен достық орнатты, ал бөлімнен тыс жерде О’Хара өз мүмкіндіктерін кеңейтетін байланыстарды дамытумен айналысты. Уақыт өте келе О’Хара компанияның жоғары басшылығымен байланыс орнатып, атқарушы жиналыстарға жиі қатыса бастады. Оның қарапайым жұмысшыларға тән емес шешендігі, сүйкімділігі және өндірісте не болып жатқанын егжей-тегжейлі білуі үлкен әсер қалдырды. Тек дайындығы жоқ тақырыптарда талқылау басталғанда ғана О’Хара іркіліп қалатын. Әңгіме техникалық мәселелерге немесе күрделі саяси тақырыптарға ауысқанда, ол әрқашан әріптестерімен кеңесуге уақыт сұрайтын.

Ақыры бизнестің кеңеюі Эшвиллдегі (15 миль жердегі зауыт) жаңа автоматты өнім желісін құруға мүмкіндік берді. О’Хара зауыт менеджері болып тағайындалды. О’Хара қуанып, Симсті өзімен бірге техникалық менеджер ретінде алып кетуді өтінді. Өкінішке орай, Симс өз орнында «таптырмас маман» деп есептелді: О’Хараға Симстен басқа кез келген адамды алуға рұқсат берілді. Бұл жаңалық О’Хараны мұңайтты, бірақ ол жағдайға көніп, өзіне тән жігермен жаңа зауытты ұйымдастыруға кірісті.

Арада он сегіз ай өткен соң мен компанияға қайта соғып, екі досымыздың жағдайын сұрадым. Өкінішке орай, олардың бағы жанғанымен, кейін құлдыраған екен. О’Хара зауыт менеджері ретінде мүлдем сәтсіздікке ұшырап, нақты мәселелерді шеше алмаған. Оны өндіріс менеджерінің көмекшісі ретінде кері қайтарған, бірақ кейін жалпы қысқарту кезінде жұмысынан айырылған. Симс әлі де сол жерде, жаңа желідегі ақауларды жоюмен айналысады, бірақ енді басшы емес. Бір кездері гүлденген серіктестік өлді, көмілді және ұмытылды.

Симс пен О’Хара, олардың серіктестігі сақталған кезде, жақсы команданың негізі бола алар еді. Бірақ олар бөлінгеннен кейін, кімді орналастыру қиынырақ мәселе тудырады? Көптеген кадр мамандары О’Хараға аға маман ретінде көбірек көңіл бөлер еді. Бірақ тиімді команда құру мақсатында Симс көбірек назар аударуды талап етуі мүмкін. Аргумент мынадай: егер менеджерлер адамдарды, функцияларды және бизнесті басқаруда жалпы дағдыларға ие болса, олар өздеріне есеп беретін мамандарға қарағанда көбірек «алмастырылатын» болып шығады: жақсы менеджерлерді еркін ауыстыруға болады. Солай болса, техникалық факторлар маңызды бөлім үшін алдымен бірінші дәрежелі техникалық маманды тауып, содан кейін онымен тіл табыса алатын менеджерді табу — жақсырақ стратегия болуы мүмкін.

Мысалы, функционалды ғана емес, сонымен бірге өз түріндегі ескерткіш болатын ірі жаңа қоғамдық ғимарат тұрғызу керек делік. Бірінші қадам — көрнекті сәулетшіні іздеу. Немесе компанияға өз қажеттілігі үшін күрделі спецификация бойынша арнайы машина жасау керек болса, кез келген басқа қадамдарды жасамас бұрын, алдымен білікті дизайнер-инженерді табу қажет. Содан кейін ғана жобаның қалай басқарылатынын қарастыруға болады.

Бұл қадамдардың баламасы ретінде сәулет немесе инженерлік дизайнмен айналысатын консалтингтік компанияға тапсырыс беруге болады. Бірақ бұл екінші дәрежелі нұсқа болып саналады. Компания тек өз «жұлдыздарымен» ғана мықты болуы мүмкін. Бұл жағдай тағамдарымен танымал қонақүйге барып, оның талантты аспазының 6 ай бұрын кетіп қалғанын білгенмен бірдей. Қызмет көрсететін кез келген компанияның клиенттің қажеттілігін қанағаттандыруға тікелей жауапты негізгі адамының таланты туралы білмейінше, оған толық сенуге болмайды.

Егер компания ішіндегі жобаға оралсақ, алдымен ең жақсы маманды немесе ең қолайлы «генийді» таңдап, содан кейін жоба жетекшісін таңдау туралы ұсынысқа мынадай қарсылық айтылуы мүмкін: егер бұл реттілік жария етілмесе, бәрібір соңында сол адамдар таңдалады. А-ны таңдап, оған Б-ны қосу немесе Б-дан бастап, оған А-ны тіркеу — бірдей жұпты береді. Кейбіреулер шешім қабылдау реттілігі соңғы шешімге әсер етпейді деп есептейді. Бірақ бұл шахматтағы екі жүрістің қайсысы бірінші жасалатыны маңызды емес деген сияқты қате түсінік.

Бірінші жағдайда гениалды дизайнер қажет болуы мүмкін. Мұндай адамға оны бақылап, бағыттап отыратын, өзі құрметтейтіндей интеллектуалдық қабілеті бар адам керек. Бұл жұмысқа жақсы кандидат табылады, бірақ ол да, дизайнер де менеджерге ұқсамайды. Енді бізге жобада «төрағалық» ететін, өзін тым алға шығармай, қабілетті адамдарға еркіндік беретін менеджер табу керек. Таңдалған үміткердің басқа біреуді өз қамқорлығына алатындай жеке бақылау күші бар. Сонымен қатар, бірінші үміткердің қабілеттерін толықтыратын шығармашылық таланты бар және кең байланыс орната алатын тағы бір адамды тарту қажет сияқты. Бұл соңғы мүше — басқалармен жақсы тіл табысатын, бірақ істі аяғына дейін жеткізуде әлсіздеу адам. Бұл таңдау соңғы мүшенің мықты ұйымдастырушылық қабілеті бар және ұсақ-түйекке дейін мұқият орындаушы болуын талап етеді.

Нәтижесінде құрылған теңгерімді команда біздің Командалық рөлдер нотациясымен Команда I ретінде көрсетілген және оны Команда II-мен салыстыруға болады. Мұнда басты назар инновацияларды басқарудан гөрі, саяси тұрғыдан сезімтал аймақта істі жоғары жылдамдықпен орындауға аударылады.

Команда мүшелерінің өзара әрекеттесу мәселесі команда неғұрлым жиі бас қосқан сайын маңызды бола түседі. Бірақ команда сирек кездесетін жағдайда не болады? Әркім өз жұмысымен айналысады және командалық күш-жігер мүшелер топ болып жиналған кездегі тиімділіктен гөрі, жұмыстардың бір-бірімен үйлесуінен тұрады. Мұндай жағдайда рөлдік қақтығыстардың ықтималдығы азаяды, бірақ Командалық рөлдердің толық қамтылуы бәрібір маңызды болып қала береді. Команда мүшелеріне олардың рөлдік сипаттамаларына сәйкес бөлек тапсырмалар беріледі және олар тек тапсырмалар орындалғанда немесе аяқталуға жақын қалғанда ғана ресми түрде кездеседі.

Адамдар жұмыс тобының мүшесі болмай-ақ, команда болып жұмыс істей алатыны анық. Керісінше, адамдар команда құрмай-ақ бір жұмыс тобына жатуы мүмкін. Команданың мәні — оның мүшелері ортақ мақсатқа әрқайсысының қоса алатын үлесін жақсырақ көрсететін еңбек бөлінісі арқылы ынтымақтастық орнатуында. Команда жұмыс істеуі үшін мүшелердің бір жерде және бір уақытта болуы міндетті емес.

Егер табиғи жұмыс топтарының Командалық рөлдік құрамына назар аударылса, өндірісте жобалық жұмыстар немесе басқарушылық жиналыстар үшін жақсы командалар құру әлдеқайда оңай болар еді. Іс жүзінде теңгерімді командалардың өздігінен құрылуы екіталай болатын көптеген себептер бар. Адамдарды жұмыс тобына көбінесе сол жерде бар адамдарға ұқсас қасиеттері болғандықтан таңдайды. Сондықтан кейбір Командалық рөлдердің артық болуы басқаларының жетіспеушілігімен ұштасады. Жауапкершіліктің жоғары деңгейлерінде Командалық рөлдердің ұқсас түрлері кездеседі, өйткені ұйым белгілі бір тәсілдерді ұстанатын адамдарды қолдайды және жоғарылатады.

Басты кедергілердің бірі — қатаң иерархиялық құрылым ең қолайлы адамдардың командаға кіруіне жол бермейді. Бұл жаңа адамдарды жұмысқа алмайтын немесе адамдарды қазіргі жұмыстарынан ауыстыруы екіталай ұйымда қалай жақсы команда құруға болады деген сұрақ туғызады.

Дегенмен, жобалық команданың жұмысы бүкіл ұйымның қолдауына ие болуы үшін оны ұйыммен байланыстырудың жолы қажет. Жобалық команда мүшелері бөлімдердің өкілдері емес, команданы құрушы тағайындаған адамдар болғандықтан, бөлім бастықтарын тартудың саяси және консалтингтік қажеттілігі туындайды. Мұны істеудің ең қолайлы жолы — жобалық командаға бағыт-бағдар мен мақсаттар бойынша кеңес беретін жобалық басқару тобын құру. Есеп беру құрылымы әр командаға Бас директорға тікелей есеп беруге мүмкіндік бере алады. Осылайша, идеалды құрылған жобалық команда өз тәуелсіздігін сақтайды; оны ескі тәжірибеге берілген иерархия мүшелері тоқтата алмайды.

Жақсы жобаланған командалар құрылып, гүлдене алатын дұрыс климат орнату — болашақта тиімдірек командалық жұмыс құрудың негізі болып табылады. Тек содан кейін ғана адамдардың оңтайлы комбинациясын жасауға қатысты көптеген сұрақтарды зерттеуге болады. Әрбір әлеуетті мүшенің артықшылықтары оның техникалық үлесі мен топта атқаратын рөлі тұрғысынан қарастырылуы мүмкін. Бұл процесс басталған кезде, кейбір адамдардың басқаларға қарағанда көбірек үлес қосатыны анықталады. Команданы жобалау өз түрінің үздік үлгісі болып табылатын тұлғаларды іздеуді талап етеді. Шығармашыл мүше орташа емес, өте шығармашыл болуы керек; ұқыпты, сенімді адам істі жақсы аяқтағаны үшін бағалануы мүмкін, бірақ істі тезірек бітіруге ұмтылатын адам одан да жоғары бағаланады.

Команданы жобалау шектеулі принциптер мен тұжырымдамаларға негізделеді және әртүрлі әдістер мен техникаларды қамтиды. Бірақ команда құруды өнерге айналдыратын нәрсе — оның «кірпіштері» (адамдар) әртүрлі саздан жасалған және олардың қалай шыңдалатынын толық алдын ала болжау мүмкін емес.

Егер үкіметтің нақты басқару құрылымы мен қарапайым есеп беру жүйесі болса, мұндай тәсілді іске асыру принципті түрде оңай болар еді. Бірақ олай емес. Өнеркәсіппен салыстырғанда, демократиялық қоғамдағы қоғамдық істер тек күрделірек болуымен ғана емес, сонымен бірге ретсіздігімен де ерекшеленеді. Срттан бақылаушы маңызды шешімдердің қай жерде қабылданатынына жиі күмәнданады және бұл белгісіздік әдетте шындыққа жақын болады.

Канберра — әлемдегі мақсатты түрде салынған санаулы астаналардың бірі. Бастапқыда ол шағын ауылдық қалашық болған, кейіннен Австралия құрлығының ауқымына сай 200 000 халқы бар көрікті қалаға айналды. Бұл үлкен үкімет орталығы біздің мемлекеттік саясат пен проблемаларды шешу стратегияларына қатысты бұрыннан жинақталған сұрақтарымызға жауап табатын айқын орын сияқты көрінді. Бұл Австралия мен басқа да дамыған елдерге ортақ проблемалар еді.

Премьер-министр кеңсесінің қызметкері Канберраны жеке өзі аралатып, көптеген ынтымақтас адамдармен таныстырғанына қарамастан, нағыз шешім қабылдау билігі қай жерде екендігі туралы ешқандай жауап табылмады. Бізді керісінше, біз бұрын болған штат астаналарына бағыттады. Бұл біздің австралиялық әріптестерімізді таң қалдырған жоқ. Үкіметтің бейнесі — орталықтан тарайтын билік сияқты, бірақ сол орталыққа жақындаған сайын ол соғұрлым бұлыңғыр (аморфты) бола түседі. Бұл астананың мақсатын оған барып көргеннен гөрі, сырттан бақылағанда түсіну оңайырақ болды.

Үлкендік өзінің проблемаларын тудырады, бұл көптеген ірі ұйымдарға таныс. Бірақ үкімет үлкендіктен де, күрделіліктен де зардап шегеді, өйткені ол қоғамдық қызметке сайланған өкілдер мен мемлекеттік қызметті мансап еткендер арасындағы тұрақсыз серіктестікке негізделген. Әдеттегі көрініс бойынша саясаткерлер сайлаушыларға таңдау жиынтығын ұсынады, ал жеңіске жеткендер басқаруға мандат алады; содан кейін мемлекеттік қызметшілер саясатты практикалық бағдарламаларға айналдыруы керек. Сонда идеалды саясатты қалыптастырушы команданы кім жақсырақ құра алады?

Бұл жерде біз сөзсіз қиындықтарға тап боламыз. Саяси тәжірибе жақсы қалыптасқан шектеулермен қоршалған. Біріншіден, бөлімше көлеміне қатысты ештеңе істеу мүмкін емес. Бүкіл жүйе сайлаушылар мен сайланғандар арасындағы белгілі бір қатынасқа негізделген. Сайлау округтерінің өлшемдері бекітілген. Кеңес палаталарына жиналатындардың саны тұрақты. Әрбір Парламент, Сенат немесе Конгресс (немесе әлемнің кез келген еліндегі оның баламасы) бірнеше жүз өкілден тұрады. Біріккен Корольдікте 600-ден астам Парламент мүшесі бар. Бұл сан ең жақсы ойластырылған саясатты әзірлеуге арналған идеалды саннан шамамен жүз есе үлкен.

Енді саясат Парламентте бекітіледі, бірақ оның бастауы партиялық конвенцияларда жатыр деген уәж айтылуы мүмкін. Бұл жерде де біздің талаптарымызға таныс проблемалар кедергі болады. Конвенциялардың өзі тым үлкен болады және олардың күн тәртібі жалпы түрде қарастырылатын дәстүрлі тақырыптарға шоғырланады. Мұның осылай болғаны да дұрыс шығар. Үлкен жиналыстар күрделі мәселелер бойынша шешім қабылдайтын орын емес. Көлемінен бөлек, мұндай жиналыстардың рухы сирек жағдайда бейтарап талдау мен теңгерімді шешім қабылдауға ықпал етеді.

Көптеген маңызды шешімдер комитеттерде қабылданатыны рас, онда үлкен жиналыстарға тән «шу» мәселесі ішінара шешіледі. Соған қарамастан, комитет белгілі бір дәрежеде тұтастың микрокосмы (кішірейтілген үлгісі) болып табылады. Дәлелдеу мен тәсілдегі сәйкестікті қамтамасыз ету мәселесі азайғанымен, бәрібір қала береді. Кішігірім топ пікір алмасуды мағыналы етеді, бірақ үйлестірілген тәсілдің мүмкіндіктері айтарлықтай жақсармайды. Саяси топтың немесе комитеттің мүшелері өздерінің индивидуализмін сақтайды; олар сол жерде белгілі бір істі ілгерілету немесе сыртқы әлемде өздерімен байланысты көзқарасты білдіру үшін отырады.

Енді саясаткерлер қызметке келгенге дейін саясаттың қаншалықты жақсы дайындалатыны туралы сұрақты ысырып қойып, олар келгеннен кейін туындайтын жағдайды қарастырайық. Бұл жерде сұрақ туындайды: олар қандай командалық рөлдерді орындауы мүмкін? Тікелей дәлелдер жеткіліксіз, бірақ кейбір белгілер бар. Саясаткерлердің ең басында қалай таңдалатынын қарастырсақ, олардың өздерімен бірге қандай қасиеттер әкелетінін түсінуге болады.

Саясаткерлердің алдыңғы қатарға шығуына не әсер етеді? Бұл — миссия сезімін тудыру, адамдар бағалайтын нәрселерге құлшыныс ояту қабілеті; бұл — үміттерді жобалау, халықтың көңіл-күйін сезу және оған жауап беру қабілеті; бұл — кең ауқымды салада істерді тындыру үшін сендіру дағдылары мен энергияны пайдалану қабілеті.

Саясаткерлердің ішкі қасиеттері, оларға түсетін қысымдар және олардың күнделікті өмірдегі жұмыс жағдайлары біз айтып отырған шағын тиімді саясатты қалыптастырушы командаларға мүше болуға ықпал етпейді. Олардың саяси процестің қорғаушысы ретінде және саяси сахнаны басқаруда өздерін көрсетуі оңайырақ.

Олай болса, олардың үкіметтегі серіктестерін қарастырайық. Көптеген жылдар бойы Хенлиге келген мемлекеттік қызметшілердің тест нәтижелері екі жалпы жайтты көрсетті: біріншіден, олар өнеркәсіптегі корпоративтік жоспарлаушыларға ұқсас болды, бірақ интроверт болуымен ерекшеленді; екіншіден, олардың едәуір бөлігі ақыл-ой қабілеті бойынша жоғары ұпай жинады. Бұл соңғы жайт олардың мемлекеттік қызметке кіру үшін тапсыратын емтихандарының қатаңдығына сәйкес келеді.

Қызметте өсуге келгенде, командада тиімді рөл атқару қабілеті жоғары лауазымдар үшін ескерілетін факторлардың бірі болып табылады. Бұл лауазымдарда мемлекеттік қызметшілер сыртқы шектеусіз-ақ өздері жұмыс істейтін командалардың көлемін бақылай алады. Жалпы алғанда, мемлекеттік қызметшілер тиімді саясат қалыптастырушы топтарды құруда артықшылыққа ие.

Парадокс мынада: саясаткерлер мен жоғары лауазымды мемлекеттік қызметшілер көп жағдайда бір-бірінің міндеттерінің маңызды аспектілеріне көбірек сәйкес келеді. Жоғары лауазымды мемлекеттік қызметшілердің жаңа саясатты әзірлеуге уақыты, ынтасы және табиғи қабілеті бар. Саясаткерлерде болса, керісінше, саясатты қолайлы әрекет формаларына айналдыру үшін қажетті жігер, энергия және сендіру дағдысы бар.

Саясаткерлер қызметке келгеннен кейін рөлдердің белгілі бір дәрежеде ауысуы жүретіні рас. Ресми және бейресми жүйелер қысымдардың әсерінен бір-бірінен алшақтайды. Саяси өмірдегі адамдардың іс-шаралары соншалықты көп, сондықтан олар сырттай басқарып отырғандай көрінгенімен, кейбір саяси мәселелерді шенеуніктерге қалдыруға мәжбүр болады.

Мемлекеттік басқарудағы шенеуніктердің ықпалының күштілігі сонда, кейбір Министрлер өздерінің сөйлейтін сөздерін жазатын адамдарды ешқашан көрмейді. Мұндай жағдайларда «көлеңкелі жазушы» Министрге жақын адамнан гөрі төменірек лауазымды иеленеді: бірақ ол танымал болмаса да, іс жүзінде керемет билік пен ықпалға ие болады.

Біздің жиі байқағанымыз: Үкімет министрі өз жақтастарына сөйлегеннен басқа жағдайларда, өз сөзін өзі сирек жазады. Біз мұны Кембридждегі конференцияда көрдік. Министрді үш шенеунік ертіп жүрді, олардың ешқайсысы процеске қатысып жатқандай көрінбеді. Бұл трио кенеттен қойылған: «Сөзіңізді қайсыңыз жаздыңыз? » деген батыл сұрақтан абдырап қалды. Жауап ретінде бір қол көтерілді, жылы жымиыс пен қарсы сұрақ қойылды: «Сізге ұнады ма? ». Сөз жазушы саяхаттап жүрген иерархияның ең кіші мүшесі болып шықты, ал қалған екеуі оның тікелей бастығы мен Министрдің жеке көмекшісі еді.

Негізгі тұсты The Times басылымы іліп әкетті. Журналистер болжамдар жасады. Министр бұл мәселені «қарастырылуда» деп таныстыра отырып, «өз» позициясын қорғады. Уақыт өте келе Министрлер ауысты, бірақ мәселе енді Министрліктің күн тәртібіне берік еніп, соңында заң жобасы ұсынылып, заңға айналды.

Үкіметке командалық рөлдік тәсілді қолдану оның кәсіби және саяси құрамдас бөліктерін де қамтуы мүмкін. Ол идеяларды генерациялауды, оларды бағалауды және шешім қабылдауды қамтиды. Осы үш процестің соңғысы тек сайланған өкілдерге ғана тән. Теңгерімге тек алғашқы екі процесс үшіншіден бұрын жүрсе және белгілі бір дәрежеде тәуелсіз болса ғана қол жеткізуге болады. Үкіметті толық саяси бақылауға негізделген конституциялық ортодоксия бұған кедергі келтіруі мүмкін. Тексеру механизмі болмағандықтан, бұл жүйелік теңгерімсіздікті тудыруы ықтимал. Бұл қауіп әсіресе жоспарлар кәсіби басқару командасының қолдауынсыз саяси деңгейде жасалғанда туындайды.

Көптеген тек саяси бастамадан туындаған жобалар мен бағдарламалар сәтсіз аяқталады. Олардың бастапқыда жоспарланғанға мүлдем қарама-қайшы нәтижелерге әкелуі сирек емес. Мысалы, жалға алушыларды немесе жергілікті өнеркәсіпті қорғау шаралары көбінесе олардың жағдайын одан сайын қиындатып жіберді.

Мәселе саяси шынайылықтың немесе көмектесуге деген ниеттің жоқтығында емес. Саяси сәтсіздіктер оқшауланған шаралардың жүйеге қалай әсер ететінін болжай алмаумен тығыз байланысты.

Конкорд толығымен авиация мамандарынан тұратын комитеттің дыбыстан жылдам тасымалдау туралы есебінен басталды. Есептің өзі жобаны білдірмейтін және тіпті жарияланбаған еді. Дегенмен, жауапты Министр Қауымдар палатасының шығындар жөніндегі комитетіне ашық мойындағандай, батыл әрекет етті:

Британдық авиация өнеркәсібін жұмыспен қамту қажеттілігі; авиация қызметкерлерінің дауысының маңыздылығы; және Конкорд жобасын жалғастыру Британияның Еуропалық ортақ нарыққа кіруіне Шарль де Голльдің қарсылығын бәсеңдету үшін төлеуі тиіс құны деген сенім — осының бәрі жобаның сәтсіздігіне қарамастан оны тірі сақтап қалған факторлар болды.

Саясаткерлерді тиімді командаларға біріктірудің неліктен соншалықты қиын екені бұған дейін талқыланған болатын. Дегенмен, бұл ережеден бір ерекшелік бар және ол біздің зерттеулеріміз барысында сәтті командалар туралы білгенімізге қайшы келмейді. Бұл ерекшелік — бір ғана сайланған тұлғаны қолдайтын команда принципіне негізделген.

Тиісінше, мемлекеттік істерді жақсырақ басқару үшін біздің негізгі ұсынысымыз — үкімет ішіндегі рөлдік қарым-қатынастарды өзгерту. Осы мақсатта оның саяси тармағы ең алдымен түпкілікті шешім қабылдаумен, өз министрліктерін қадағалаумен және халықпен тығыз байланыс пен коммуникация орнатудағы ерекше жауапкершілігін арттырумен айналысуы керек. Осылайша, ол ірі мәселелерді шешу үшін егжей-тегжейлі жоспарлар әзірлеу сияқты күрделі міндеттерден босауы тиіс.

Жоспарлаудың күрделі және жиі баяу жүретін процесін өз командаларының көлемін бақылай алатын, бұрынғы тапсырмаларда бағаланған жеке жұмыс нәтижелеріне назар аудара алатын, Командалық рөлдердің теңгерімін ескере алатын және мүшелердің өздеріне жүктелген рөлге сәйкес қасиеттерге ие болуын қамтамасыз ете алатын адамдар жақсырақ атқарады. Басқаша айтқанда, үкіметтің тұрақты қызметкерлері бұл талаптарға сайланған саяси өкілдерге қарағанда көбірек сәйкес келеді. Егер солай болса, сайланған өкілдер мен үкімет шенеуніктерінің өзара жауапкершілігін қайта қараудың маңызы зор. Әр топ өздері көрсете алатын қызметке ең қолайлы түрде орналасуы керек.

Біз мынадай қорытындыға келуіміз мүмкін: демократия жұмыс барысында қиындықтарға тап болуы ықтимал. Бұл, әсіресе, шешім қабылдау процесіне адамдардың максималды саны қатысуы көзделгенде және билік үкіметтің барлық жауапкершілігін өз мойнына алады деп күтілетін, шамадан тыс жұмыс істейтін сайланған өкілдерге берілгенде орын алады. Іс жүзінде үкімет сайланған өкілдерге де, кәсіби шенеуніктерге де тәуелді. Демократиялық үкімет тек кеңінен танылған және қабылданған өзара есеп беру үлгісін құру арқылы ғана тиімді жұмыс істей алады.

Мемлекеттік қызметшілерден өз бетінше жоспарлар мен нұсқалар жасау күтілмейді, өйткені олар ең алдымен қабылданған шешімдерді орындау үшін бар деп есептеледі. Дегенмен, индустрия сабақтары бізге жаңа әзірлемелер, егер оларды орындауға жауаптылар жоспарлауға да белсенді қатыспаса, сирек сәтті болатынын үйретеді. Бұл рөлдің жасырын емес, ашық болғаны әлдеқайда жақсы. Ал егер ол ашық болса, үкіметтің саяси тармағы мемлекеттік қызметшілерді басқаруға көбірек көңіл бөлуі үшін өзгеруі керек. Саясаткерлер басымдықтар мен шешімдерге, ал мемлекеттік қызметшілер саясат пен жоспарларға көбірек назар аударғаны дұрыс болар еді.

Жақсырақ басқару — бұл негізінен әртүрлі өкілеттіктері бар адамдардың әртүрлі топтарының ортақ құрылым ішінде қалай жұмыс істей алатыны туралы. Және сол құрылым ішінде бұл әр топты тиімдірек ету үшін командалардың қалай жақсырақ құрылатыны туралы. Мұндай тетікті әзірлеген, осы процестің бөлігі ретінде дұрыс командаларды қалай құруды, кімге дұрыс сұрақтар қоюды және жауаптарды қалай пайдалануды үйренген кез келген қоғам өз әл-ауқатын арттыруға жақсы дайындалған.

Бұл кітапта сипатталған оқиғалар және оның жарық көруінен кейінгі жайттар ерекше ұзақ уақытты қамтиды. Хенлидегі эксперименттер 1960-жылдардың аяғында басталып, 1981 жылы «Менеджмент командалары» (Management Teams) кітабының бірінші басылымы шыққанға дейін жалғасты. Осы зерттеу кезеңінің ұзақтығынан кем түспейтін тағы бір назар аударарлық жайт — кітаптың ең көп сатылымы алғаш жарияланғаннан кейін 9 жыл өткен соң шыңына жетті және содан бері басылымнан түскен емес.

Командалық рөлдер теориясы негізгі факторларды анықтауға кедергі келтіретін көптеген айнымалылардың арасында ұзақ уақыт бойы қалыптасты. Бірақ теорияның нық іргетасқа негізделгені дәлелденгеннен кейін, пайдалы қолданбалы нәтижелер тез арада пайда болды. Командалардың теңгерімін жақсартуға бағытталған жаңа назар өз серпінін тудырды. Тағы бір маңызды салдары жеке тұлғалар тарапынан туындаған қызығушылық деңгейі болды. Көбі өздерінің Командалық рөлдерінің профильдері туралы көбірек білгісі келді және өз әлеуетін қайда және қалай барынша тиімді пайдалануға болатынын білуге құштар болды.

«Менеджмент командалары» кітабын жазу кезіндегі мәселе — үлкен көлемдегі материалды ұсынуда қай жерде шек қою керектігін білу болды. Баспагермен кеңескеннен кейін біз зерттеудің барысы мен нәтижесін баяндау формасында ұсынуды жөн көрдік. Әрине, материалды ұсынудың бұл тәсілі бәрін бірдей қанағаттандырмады. Кейбір адамдарға көбірек дәлелдер қажет болды, мұны мен кейінірек халықаралық заңгерлерге арналған демалыс күнгі семинар өткізгенде байқадым. Нақты айғақтарсыз олар ұсынылған ешқандай үкімді немесе қорытындыны қабылдағысы келмеді! Содан кейін мен 2 эксперименттік жылдың егжей-тегжейлерін қалпына келтірдім, сол кезде біз болжамдар жасап, оларды жаттығу хатшысына мөрленген конверттерде тапсырған болатынбыз. Бұл мәліметтер содан бері талай рет көрсетілді, бірақ түпнұсқа кітапта жарияланбағандықтан, олар осында енгізілді.

Тұрақтылықтың валидтілікке (сәйкестікке) қатысы болмауы мүмкін. Болжам жасауда үнемі қателесу — артықшылық емес. Кейбір тест жасаушылар тесттегі элементтерді бір-бірімен соншалықты үйлесімді еткені сонша, олар қайталанатын және жалықтыратын болып кетті және ештеңені болжай алмайтын болды. Командалық рөлдерге қатысты біз олардың құрамы ұқсас, бірақ әртүрлі элементтердің кластерлеріне байланысты екенін білдік. Дұрыс үйлесім тапқан жағдайда, олар команда жұмысына тиімді үлес қосады. Бұл тұжырым біздің зерттеу стратегиямыздың негізі болды.

Хенлидегі алғашқы эксперименттерде барлық қатысушылар бастапқы сызықта тең болды: ешкімде алдын ала білім артықшылығы болмады. Бұл жағдай белгілі бір адамдардың бейімделген нақты рөлдері мен үлестерін анықтауды жеңілдетті. Бірақ командалардың тиімділігін бағалау мақсатында бұл жасанды жағдай еді. Іс жүзінде адамдар бастапқыда сирек тең болады, өйткені сараптық білім кейбір командаларға артықшылық береді. Біз мұны өндірістік әлемдегі нақты командаларға кеңес бере бастағанда түсіндік. «Аспанды қайта ашпа» деген мәтел бар. Сондықтан нақты міндеттерді орындау үшін команда жинайтын менеджерлер ең алдымен білім мен тәжірибенің негізгі саласында «сарапшы» табуға тырысады. Мұндай сарапшының қандай да бір ерекше Командалық рөл профилі болады деген алдын ала болжам жасау мүмкін емес еді. Және солай болды. Дегенмен, жалғасып жатқан зерттеулер типтік «сарапшылар» туралы бірнеше қызықты фактілерді анықтады.

Біріншісі — көбі командалық жұмысты ұнатпайтын. Олар командаларға қосылуға құштар емес еді. Бірақ, екінші жағынан, олармен кеңескенді және білімдерін басқалармен бөліскенді ұнататын. Іс жүзінде оларды командаға шақырудан көрі, олардың білімін пайдаланудың тиімдірек жолы — негізгі тұлғаның команда жиналысы алдында олармен жеке кеңесуі болды. Балама жол — олардың команда жиналысына қатысуын талап ету еді. Бірақ олар қатысқан жағдайда, өз білімдерін құлшыныспен ортаға салып, өздерінің айтқандарын ешкім тыңдап немесе түсініп жатпағанын байқамай қалатын. Бірқатар «сарапшылар» біздің психометриялық тесттер кешенінен өтуге келісті. Тұлғалық қасиеттері бойынша олар айтарлықтай ерекшеленгенімен, екі ерекшелік көзге түсті. Біріншісі — олардың ақыл-ой қабілеті (CTA) бойынша көрсеткіштері жоғары болды. Екіншісі — PPQ (конструкцияларды өлшеу) бойынша олардың конструкциялар диапазоны төмен болды. Осыдан ақылды, бірақ ой-өрісі шектеулі адамдардың бейнесі пайда болды. Бұл олардың «сарапшылық» құзыретінен тыс мәселелер талқыланғанда командаға неліктен қызығушылық танытпайтынын түсіндіруі мүмкін. Бәлкім, бұл шамадан тыс мамандану үшін төленетін құн болар.

Дегенмен, қарсы уәж ретінде мынаны айтуға болады: нағыз Мамандар командада жұмыс істей бастағанда ешқандай тар мамандыққа ие болмауы мүмкін, бірақ үнемі тарылып бара жатқан салада сарапшы болуға деген ынтасы болады. Олардың мінез-құлқы қолданыстағы Командалық рөлдерге сәйкес келмейді, керісінше олардың Мамандық әлеуетін ашады. Бұл тұжырымдаманың құндылығы — жасырын Мамандарды өздері қалайтын жұмыс үрдісін дамытуға мүмкіндік беретін лауазымдарға орналастыруда. Бұл сарапшылықты ұйымның ішінен тәрбиелеуге болатын қосымша артықшылық береді.

Ендігі мәселе Маман рөлін атқаруға әлеуеті бар адамдарды анықтау және техникалық білімі бар, бірақ тиімді Маман ретінде әрекет етпейтіндерді сүзгіден өткізу болды. Бұл жерде психометриялық тесттер бізге көп көмектесе алмады. Сонымен қатар, біз Хенлиде қолданған диагностикалық құралдарды әрі қарай қолдана алмайтын деңгейге жеттік. Бұл құралдар кәсіби уақытты көп талап ететіндіктен, оларды өндірісте күнделікті қолдану мүмкін емес еді. Оның орнына біз тоғыз өлшемнен тұратын SPI-ді жасап шығардық: сегізі анықталған Командалық рөлдерге арналған, ал тоғызыншысы Маманға бейімділікті анықтауға арналған. Бақылау ретінде ешқандай Командалық рөлге жатпайтын тартымды элементтерден тұратын оныншы шкала енгізілді. SPI-дің артықшылығы — нәтижелерді компьютерлеуге және кейінірек онлайн түрде енгізуге немесе жүктеп алуға болатындығында болды.

Командалық рөлдер тілі қазір бүкіл әлемдегі университеттер мен бизнес мектептерінде оқытылғанына қарамастан, әлі де кейбір қате түсініктер бар. Мен қазір солардың кейбіріне тоқталып өтемін.

Командалық рөлдер теориясының қолданылуын суреттеу үшін мен 11 кейс-стадидің жиынтығын жинадым. Олардың сипаты, шыққан елі және ұйымы төменде көрсетілген.

Біздің консалтингтік компаниямыз — Coneo — француз және чех менеджерлерінен тұратын жоғары басқару тобын біріктіруге шақырылды. Біз Бельбин тесттерін және арнайы команда құру тренингтерін қолдандық. Сапаны бақылау саласынан басқасының бәрі өте сәтті көрінді. Мұнда ерекше көзқарас қажет сияқты болды. Француз атқарушы директоры бізден жұмысы қанағаттанарлықсыз болған белгілі бір (чех) сапаны бақылау менеджеріне жеке коучинг жүргізуді сұрады. Жағдайды талдағаннан кейін біз сапаны бақылау менеджерінің үздік және еңбекқор кәсіби маман екенін анықтадық. Осыған қарамастан, атқарушы директор сапаны бақылау менеджерін жұмыстан шығаруды ойластырып жүргенін, бірақ соңғы мүмкіндік бергісі келетінін айтты.

Әрине, біз ниетімізді түсіндіруден және «идеяны сатудан» бастадық. Содан кейін екі менеджерге де SPI тесттерін жүргіздік, бірақ мұнда біраз кедергіге тап болдық: француз менеджерінің чех және ағылшын тілдерінде тест тапсыруға тілдік деңгейі жеткіліксіз болды. Сондықтан біз тесттердің француз тіліндегі нұсқасын қолдандық, оның кілтін жасап, нәтижелерді Interplace жүйесінің чех тіліндегі нұсқасына енгіздік. Сондай-ақ, бақылаушылар екі кандидатты бағалаған кезде, жоғары басқару тобының қалған мүшелеріне қаласа француз сөздерімен жұмыс істеуге мүмкіндік берілді.

Екі профильді өңдеп, бағалағаннан кейін коммуникациялық мәселелердің алғашқы көзі анықталды: атқарушы директор өз профилінде анық Шейпер болса, сапаны бақылау менеджері шеткі <span data-term="true"> Сарапшы-бағалаушы </span> (жағдайды мұқият талдайтын, асығыс шешім қабылдамайтын рөл) болып шықты.

Сапаны бақылау менеджерінің лауазымын сипаттау кезінде атқарушы директор сапаны тұтастай басқаратын Шейпер, Үйлестіруші және Жаңашыл типтегі басшыны іздегені, ал іс жүзінде қазіргі менеджердің егжей-тегжейге тым көп көңіл бөлетіні белгілі болды.

Мәселенің мәнін ашу үшін барлық нәтижелер мен диаграммаларды пайдалану керемет артықшылық берді. Сапаны бақылау менеджері басшысының ескертулерін жеке басына қабылдауды тоқтатып, жағдайға жеңіл қарай бастады, бұл күшті Сарапшы-бағалаушы профилі бар адам үшін өте маңызды. Ал атқарушы директор, өз кезегінде, қарамағындағы қызметкердің мықты жақтарын түсіне бастады. Барлық мәселелердің нақты себебі мақсаттарды белгілеу мен бақылауды шешуде жатты. Біздің алғашқы қадамымыз жеке кедергілерді жою болды. Бұл екі тараптың да «тесттен өткенінің» арқасында оңайырақ жүзеге асты.

Екінші кезеңде біз сапаны бақылау менеджері лауазымының сипаттамасымен айналыса бастадық. Осы кәсіби білікті қызметкерді сақтап қалу мақсатында, бұл лауазымның жаңа сипаттамасы жасалды және оның міндеттері жоғары басшылықтың басқа мүшелеріне бөлініп берілді. Басқаша айтқанда, қызметкерді берілген лауазымға «бейімдеудің» сәтсіз әрекеті лауазымды қабілетті қызметкерге лайықтап қайта құрудың сәтті жұмысына айналды.

Әрине, бұл тәсілдің қолданылу аясы шектеулі болды, өйткені басқа да мақсаттар орындалуы керек еді. Сапаны бақылау менеджері үшін қажетті нәтижелердің бірі жеке даму жоспары болды. Мұндағы мақсат оған әріптестерінің басқа командалық рөлдерімен жақсырақ тіл табысуға көмектесу және осылайша сапаны бақылау саласындағы көшбасшылық жүйесін жақсырақ дамытуға мүмкіндік беру болды.

Мен бұл сезімтал мәселені ешқандай жеке реніш пен араздықсыз шешіп қана қоймай, сонымен бірге екі менеджердің де мотивациясын айтарлықтай арттырғанымызды атап өткім келеді. Сондай-ақ, тесттен кейін бір жыл өткен соң, бағалау процесінің бөлігі ретінде екі менеджер де дос болып кеткенін айтты!

Allied Domecq Spirits and Wines — айналымы 3 миллиард фунт стерлингтен асатын және халықаралық деңгейде 10 000-нан астам адамды жұмыспен қамтитын әлемдегі екінші ірі сусындар компаниясы.

1994 жылы Allied бірегей ішкі және өсу бойынша консалтингтік ADventure бөлімін құрды. Миссия бүкіл компанияда инновация мәдениетін қалыптастыру және бизнес саласындағы әртүрлі командаларда жасырын тұрған әлеуметтік капитал әлеуетін босату болды. Бұл процестегі негізгі құрал — кеңінен қолданылған Belbin Interplace болды.

1998 және 2001 жылдар аралығында ADventure (AD) басшысы Пол Вилгус Орталық және Шығыс Еуропадағы (CEE) Allied басқарушы директоры Крис Занеттимен тығыз жұмыс істеді. Олардың миссиясы корпоративтік мақсаттарға жету үшін 12 елдегі мәдени әртүрлілікті тиімді пайдалану болды.

1998 жылға дейін аймақтағы мәдениет өте қатаң, Брюссельдегі аймақтық штаб-пәтерден «бұйрық беру және бақылау» негізінде басқарылатын. Нарықтар «орталықтан» берілген бұйрықтарға тәуелді болды. Басқарушы директорлар деңгейінен төменде өзара байланыс болмады және озық тәжірибе алмасу жүзеге аспады.

Дегенмен, күшті «жұмыс этикасы» және тұтынушылармен байланыс орнатуда кейбір тамаша жұмыстар бар еді. Бірақ компания өз ресурстарын — адамдарды, жүйелерді және шығармашылықты — тұтынушылардың және жалпы AD-ның игілігі үшін тиімді түрде пайдаланбайтыны анық болды. Компания бұрын аймақтағы адамдардың әртүрлілігіндегі әлеуетті жай ғана мойындамаған еді.

Стратегияны іске асырудағы алғашқы назар көшбасшылық пен команда құруға және стратегияны орындау қабілетін қалыптастыруға аударылды. Нақтырақ айтсақ, Бельбин келесі мақсаттар үшін қолданылды:

Атап айтқанда, аймақ қызметкерлердің пікірін сауалнамада, әсіресе командалық жұмыс, жұмысқа қанағаттану, тұтынушыларға қызмет көрсету және оқу сияқты бағыттар бойынша әсерлі нәтижелер көрсетті.

2001 жылғы шілдеде 7i Management Consultants компаниясы оқытудың мазмұнын, тереңдігін, деңгейін және ауқымын анықтау үшін «Команда жетекшілерін оқытуды алдын ала бағалау құралын» әзірлеуге қосалқы мердігер болып тартылды. 7i компаниясы SARS анықтаған қажетті рөлдерге қосымша ретінде Белбиннің командалық рөлдер инвентаризациясын қолданды. Содан кейін командалық рөлдер профильдерінің нәтижелері SARS менеджерлері қайта инжиниринг процесінің сәтті болуы және SARS-тің болашақ бизнесі үшін өте маңызды деп таныған басқарушылық-көшбасшылық құзыреттіліктер тізімімен салыстырылды.

Содан кейін 7i компаниясы команда мүшелерінің рөлдерін зерттеуге мүмкіндік алды және 2002 жылғы мамырда SARS құрамындағы Кедендік бизнес бөлімінде дағдылардың кешенді аудитін, демографиялық профильге шолуды және құзыреттілікті профильдеу жаттығуын өткізуге тендер ұтып алды. Белбиннің командалық рөлдер инвентаризациясын қолдана отырып, Кеден бөліміндегі 1600-ден астам команда мүшесіне бағалау жүргізілді. Мақсат — «командалық жұмыс» (teaming) тұжырымдамасының жұмыс істеуін қамтамасыз ету үшін команда мүшелеріне қажетті оқытудың мазмұны мен түрін анықтау болды. Бағалаудан өту қажеттілігі келесі себептерге негізделді:

Мен көптеген жылдар бойы тиімді, теңгерімді командалар құрудың Белбин теориясымен байланыста болдым және төменде Ұлыбританиядағы мемлекеттік және жеке сектордағы ұйымдарға Белбин командалық рөлдерін енгізудің жеке тәжірибесі берілген.

Мені үнемі таң қалдыратын бір жайт — ұйымдарда жиі кездесетін, көбінесе өте жоғары лауазымды иеленетін адамдардың жеке тұлғалардың жұмыс орнына әкелетін байлығы, әртүрлілігі және айырмашылықтары туралы түсінігінің аздығы немесе мүлдем жоқтығы. Дәл солай, олардың тиімді, жақсы теңгерілген командалар құру үшін осы айырмашылықтарды анықтау мен пайдаланудың артықшылықтары туралы хабарсыздығы да таң қалдырады. Бұдан да маңыздысы — адамдарды тек олардың міндеттерді орындай алатындығына немесе орындай алуға үйретілуі мүмкін екендігіне негіздеп біріктірудің жеке тұлғаларға, топтарға және ұйымның өзіне тигізетін салдары.

Мен басында бұл тапсырысты қабылдауға құлықсыз болдым, мұндай шектеудің айқын кемшіліктерін көрсеттім, бірақ соңында келісуге көндірдім. Доктор Белбиннің теориясымен таныс адамдар менің қандай жағдайға тап болғанымды түсінеді; ал таныс емес адамдар не болғанына қызығушылық танытуы мүмкін.

Бұл тәжірибе тек командада «Қалыптастырушылардың» тым көп болуымен ғана шектелмейді, ол сондай-ақ командалық рөлдердің үлесінде теңгерімсіздік бар немесе кейбір рөлдер жетіспейтін топтарға да қатысты және жоғарыда айтылғандай, командаларды тек мүшелердің қажетті міндеттерді орындай алатындығына негіздеп таңдаудың ақымақтығын айқын көрсетеді.

Белбиннің командалық рөлдер моделін іс жүзінде қолдануды сипаттайтын кейс-стади жазуға шақырылғанда, мен оны ықыласпен қабылдадым, бірақ содан кейін қолда бар көптеген мысалдардың ішінен қайсысын қолдануды таңдауда қиындыққа тап болдым.

Ақырында, мен ең қолайлы жағдай — командалық рөлдердің маған тұлға, менеджер және адам ресурстарын басқару жөніндегі кеңесші ретінде қалай әсер еткенін сипаттау деп шештім. Мередит Белбинмен және командалық рөлдер моделімен танысқанға дейінгі кезеңді еске түсірсем, мен көшбасшы ретіндегі қабілетіме өте сенімді едім. Мен өзімді жақсы білемін және басқалардан қалай жақсы нәтиже алу керектігін білемін деп ойладым — өйткені мен Маслоу, Герцберг, МакГрегор және басқаларын мұқият оқыған болатынмын.

Өткенге көп тоқталатын адам болмағандықтан, мен тез арада болашаққа бет бұрып, нені басқаша істейтінімді шештім. Осы жаңа біліммен қаруланып, өзгерістер жасау керек екені белгілі болды. Бұл барлық нәрседе ең үздік болуға ұмтылу немесе шынын айтқанда, ең үздік болып көріну сияқты қалыптасқан әдеттерден арылуды білдірді. Мен жаңа тәсілдерді қолданып көрдім, мысалы, «Бақылаушы-бағалаушы» әріптесіме: «Мен іске кіріспес бұрын сен мұны мұқият қарап шығып, қандай да бір кемшіліктер көрсең маған айтшы» немесе «Идеялар генераторы» (Plant) болып табылатын директорыма: «Мен бұл жерде тұрып қалдым, сен басқа қырынан қарай аласың ба? » деуді үйрендім.

Бұл жаңа тәсіл тез арада нәтиже берді. Мен өзімнің әлсіз тұстарымды мойындап, оларды жасырмауға тырысудың үлкен жеңілдік екенін түсіндім. Менің әріптестерім жаңа мақсат пен қанағаттану сезімін тапқандай болды және өздерін құндырақ сезінді. Өзімнің табиғи күшті тұстарымды пайдалану басқа да жемістерін берді, тек эмоционалды ғана емес, бизнес те өркендеді. Бірақ бұл хикаяның соңы емес еді. Бұл тек бастамасы ғана болатын, өйткені мен басқа адамдарға, командаларға және ұйымдарға осындай артықшылықтарды алуға көмектесуге құлшыныспен кірістім.

Он бес жыл өткен соң, мен Белбин әдістемесін әлемнің 20-дан астам елінде, мемлекеттік және жеке сектордағы, қызметкерлер саны 50-ден аз және 200 000-нан асатын ұйымдарда қолдануда үлкен жетістіктерге жеткенімді айта аламын.

Осы жағдайлардың барлығында нәтижелер менің жеке тәжірибем мен жетістіктерімді азды-көпті қайталады. Нәтижелер бұған дәлел болып табылады: ұйымдар үнемі өлшенетін өнімділік жақсартулары туралы есеп береді, олардың көбі көпшілікке танылды. Мысалы, мен Белбин әдістемесін енгізуге көмектескен ұйымдар 4 жылдың 3 жылында «Britain’s Best Factory Award» (Ұлыбританияның үздік зауыты сыйлығы) иегері атанды. Бұл кездейсоқтық болуы мүмкін, бірақ мен олай ойламаймын.

және олардың реакциялары салыстырмалы түрде тез басылуға бейім. Экстроверттер тез жалығуға бейім келеді немесе олар белсенді ынталандыруды үздіксіз іздеу арқылы осы сезімталдыққа бейімделеді.