Эриксонмен болған сұхбат менің карьерамдағы ең шабытты, көңіл көтеретін әрі жағымды репортаждар кезеңінің басы ғана болды. Мен бұрын-соңды бірнеше керемет компанияларда көптеген қызықты адамдармен бірінен соң бірі араласу мүмкіндігіне ие болмаған едім. Егер сіз бұл кітапты оқып шыққан болсаңыз, менің не айтқым келгенін түсінесіз. Мұнда мен екі басылымның да дайындалу кезеңін қызықты өткізуге көмектескен адамдарға алғыс айтқым келеді:

Олар жалғыз емес еді. Зерттеу барысында мен өз уақытымен және даналығымен бөліскен басқа да көптеген керемет адамдармен сұхбаттастым: Бостондағы Shawmut Design & Construction-нан Джим Ансара; Портлендтегі (Мэн) Bull Moose Music-тен Крис Браун; Буффалодағы Hallwalls-тан Эд Кардони; Кантондағы (Огайо) Signature Mortgage-тан Роберт Кэтлин; Ванкувердегі Gary Cristall Artist Management-тен Гэри Кристалл; Буффалодағы Planet Love-тан Джо ДиПаскуале; Солана-Бичтегі Rokenbok Toy Company-ден Пол Эйхен; Buffalo News-тен Дон Эсмонд; Энн-Арбордағы Fleming & Associates-тен Джим Флеминг; Лансингтегі Goldenrod Music-тен Сьюзан Фрейзер; Даремдегі Ladyslipper Music-тен Лори Фукс; Нью-Йорктегі Giordano Productions-тен Вирджиния Джордано; Нью-Йорктегі Artemis Records-тен Дэнни Голдберг; Толедодағы Keystone Auto Glass-тан Нил Голдинг пен Брайан Сильвер; Бойседегі Works Corp. -тан Брюс Гуд; Вествудтағы Bergen County Camera-дан Том Граменья; Блумингтондағы Illinois Wesleyan University-ден Дарси Гредер; Нью-Йорктегі MG Limited-тен Трейси Манн; Сан-Францискодағы Chronicle Books-тан Нион МакЭвой мен Сьюзан Койл; Амхерсттағы ESP Inc. -тен Дебби Меккер; Хантсвиллдегі Solid Earth Geographics-тен Роберт С. Мур; Порт-Вашингтондағы Koch Entertainment Distribution-нан Майкл Розенберг; Ванкувердегі Festival Distribution-нан Джек Шуллер; Солт-Лейк-Ситидегі Cirris Systems Corp. -тан Марлин Шелли; Колумбиядағы Manifest Discs and Tapes-тен Карл Сингмастер; Уотертаундағы Direct Tire-дан Барри Стейнберг; және Буффалодағы Thorner Press-тен Пэт Томпсон.

Кітапты басып шығару кезеңінде мен Portfolio-ның тамаша командасымен, соның ішінде Жаклин Бурк, Меган Кейси, Натали Горбачевски, Элизабет Хэзелтон, Стефани Лэнд, Бранда Махольц, Келси Одорчик, Джозеф Перес, Никил Савал, Мерри Сан, Уилл Вайссер және Абрахам Янгпен жұмыс істеудің қандай бақыт екенін сезіндім. Адриан Закхейммен жұмыс істеудің де мәні зор болды.

Алексей Штайнхардт менің www. smallgiantsbook. com веб-сайтымды әзірлеуде және іске қосуда керемет жұмыс атқарды. Оның RoundHex фирмасындағы әріптестеріне, соның ішінде Ханна Ирландқа сайттағы «Кішкентай алпауыттар» галереясын жасағаны үшін ризамын.

Соңында, өмірімдегі ең маңызды адамдарға — қырық алты жыл бірге болған әйелім Лизаға, қызым Кейтке, ұлым Джейкке және олардың отбасыларына толықтай алғысымды білдіремін. Олар менің ісімді мағыналы әрі мүмкін ететін жандар.

Менде тек бір ғана мысал болды — мен жақында Inc. журналына мақала жазған Zingerman’s Community of Businesses (ZCoB). Энн-Арбордағы (Мичиган) атақты Zingerman’s Delicatessen иелері ұлттық деңгейде кеңеюдің тамаша мүмкіндігінен бас тартып, орнына жергілікті жерде қалып, басқа да тағамға қатысты бизнестерді ашуды ұйғарған екен. Олар бұл дәмхананы Энн-Арбор қауымдастығына ерекше әрі ұлы дүние сыйлау үшін ашқандарын айтты. Мен осыған ұқсас таңдау жасаған басқа да иелерді таба аламын ба деген қызығушылықпен зерттеуді бастадым.

Зерттеу барысында мұндай компаниялардың қаншалықты көп екенін көріп, таңғалысым артты. Мен корпоративтік әлемді бақылайтын біздің назарымыздан тыс қалып келген маңызды бір дамуды тапқандай болдым. Бұл компаниялар біз үйреніп қалған үш санаттың (ірі, өсіп келе жатқан және кіші) ешқайсысына сыймады. Кейбірі өте кішкентай, кейбірі салыстырмалы түрде үлкен болды. Көбісі дәстүрлі емес жолдармен өсіп жатты, бірақ бірнешеуі мүлдем өспеуді, тіпті кейбірі өз операцияларын шектеуді саналы түрде таңдаған.

Олардың барлығында үлкен капитал жинауға, тез өсуге, бірігу мен жұтуды жүзеге асыруға және басқа да сәтті компаниялар жүретін жолмен жүруге мүмкіндік болды. Алайда, олар табыстың өсуіне немесе географиялық кеңеюге назар аудармауды таңдап, оның орнына барынша тез әрі үлкен болудан гөрі маңыздырақ басқа мақсаттарды көздеді. Мұндай қадамдарға бару үшін компаниялар жекеменшік болып қалуды жөн көрді, мұнда акциялардың негізгі бөлігі бір адамның, немесе пікірлес шағын топтың, я болмаса қызметкерлердің қолында болды.

Меніңше, осындай компаниялардың осы уақытқа дейін жеке санат ретінде танылмауының себебі де осында. Біз жекеменшік компанияларға, әсіресе акциялары шектеулі адамдардың қолындағы шағын кәсіпорындарға көп көңіл бөле бермейміз. Біздің бизнес туралы көзқарасымызды негізінен акциялары ашық сатылатын ірі компаниялар мен жылдам дамып жатқан технологиялық стартаптар қалыптастырған. Іс жүзінде олар бүкіл бизнес әлемінің аз ғана пайызын құрайды. Барлық дерлік танымал бизнес бестселлерлері — Ли Яккокадан бастап «Good to Great» кітабына дейін — ірі қоғамдық компаниялардың тәжірибесіне немесе солай болғысы келетіндерге арналған.

Соңында міндетті түрде: - Ешқандай сөзді блоктама - Html tag керек емес - Аудару барысында аттап кетуге тисті мазмұндар орындалды.

Ал «келесі деңгейге көтерілу» тұжырымдамасы туралы не айтуға болады? Адамдар бұл тіркесті әртүрлі мағынада және жағдайда қолданғанымен, ол әрқашан сату көлемінің айтарлықтай өсуімен байланысты — «келесі деңгей» сатылымның азаюын білдіреді деп ешкім ойламайтыны анық — және бұл жерде әдетте басқарушылық құрамдас бөлік те болады. Яғни, сіз әлдеқайда үлкен компанияны басқару талаптарын орындай алған кезде келесі деңгейге өтесіз. Бұл «келесі деңгей» болғандықтан, тіркестің астарында «үлкен болған — жақсырақ» деген мағына жатыр. Бұл ашық компаниялар үшін шындық болуы мүмкін, бірақ көптеген жеке компаниялар үшін бұл қате екені дәлелденген.

Мен зерттеген бизнестердің иелері үшін қаржылық мақсаттардан бөлек, басқа да қаржылық емес басымдықтар болды. Олар өз инвестицияларынан жақсы табыс тапқысы келмеді емес, бірақ бұл олардың жалғыз немесе ең басты мақсаты болған жоқ. Олар сондай-ақ өз ісінің шебері болуға, тамаша жұмыс орнын құруға, тұтынушыларға жоғары деңгейде қызмет көрсетуге, жеткізушілермен жақсы қарым-қатынас орнатуға, өздері тұратын және жұмыс істейтін қоғамдастыққа зор үлес қосуға және өз өмірлерін сүрудің тамаша жолдарын табуға мүдделі болды. Оның үстіне, осының бәрінде жетістікке жету үшін олар иелік ету мен бақылауды компания ішінде сақтауы керек екенін және көптеген жағдайларда өсу қарқыны мен көлеміне айтарлықтай шектеулер қою қажеттігін түсінді. Олар жасаған байлық, айтарлықтай болса да, осы басқа салалардағы табыстың қосалқы өнімі болды.

Сандардан бөлек, танымалдылық мәселесі де болды. Жеке компаниялардың басым көпшілігі жұртшылықтың назарында емес. Тіпті жарнамаға ұмтылатындарының өзі олармен тікелей байланыста болатын шағын адамдар тобынан тыс жерде сирек танымал болады. Белгілі бір компания марапат алса, маңызды белесті бағындырса, инновация енгізсе немесе жарнамаға көп ақша жұмсаса, көбірек көзге түсуі мүмкін; бірақ жеке кәсіпорындар ешқашан 3M, American Express, Walmart, Walt Disney Company, McDonald’s сияқты есімдері әр үйге таныс ірі ашық компаниялар сияқты тексеруге алынбайды немесе олардай даңққа ие болмайды. Жеке компания назарға іліккен күннің өзінде, адамдарды оның ішкі жұмыс процестері емес, әдетте өнімі немесе қызметі қызықтырады. Сондықтан мен, мысалы, ең көп құрметке ие жеке компанияларды анықтау үшін сауалнама жүргізе алмадым. Орташа бақылаушылар олар туралы негізделген пайымдаулар жасауы үшін олардың танымалдылығы жеткіліксіз.

Солай десе де, мен не іздеп жүргенімді жақсы білдім: басқа да айтулы мақсаттарға қол жеткізу үшін, қажет болса, кірістен немесе географиялық өсуден бас тартуға дайын ерекше, жеке иеліктегі компаниялар. «Ерекше» дегенде, мен компанияның өзіндік көзқарасы мен жұмыс істеу режимі бар екенін, ол оны өз саласындағы басқалардан айқын ерекшелеп тұратынын меңзедім. Мен «Inc. » журналында редактор және жазушы болып жүрген жылдарында осындай бірнеше компанияны кезіктіргенмін және жақсылап іздесем, басқаларын да таба аламын деп ойладым. Бірақ олардың қанша екенін, оларды анықтау қаншалықты қиын болатынын, олардың қай жерде орналасатынын, қай салаларда жұмыс істейтінін немесе оларды басқа компаниялардан ерекшелендіретін қандай ортақ қасиеттері болатынын білген жоқпын. Мен рационалды талдаудан гөрі түйсігім мен ішкі сезіміме сендім. Жұмыс барысында мен сөйлескен адамдар не іздеп жүргенімді нақтылауға көмектеседі деп үміттендім.

Мен жұмысты қамту аясын мүмкіндігінше кеңейтуден бастадым. Танитын адамдарымның бәрінен компаниялар ұсынуды сұрадым. Интернеттен іздедім. Журналдар мен газеттердің дерекқорларынан менің критерийлеріме сәйкес келуі мүмкін бизнестер туралы материалдарды қарадым. Әлеуетті үміткерлер тізімі өскен сайын, мен критерийлеріме ең көп сәйкес келетіндерді анықтау үшін алдын ала іріктеу жүргіздім. Содан кейін тізімді одан әрі тарылту және осы компанияларды ерекше ететін қасиеттерге назар аудару мақсатында сұхбат ала бастадым.

Қай компанияларды қосу керектігі туралы шешімдерімде субъективті элементтің болуы сөзсіз еді. Субъективтілікті барынша азайту үшін мен жұмыс барысында қосымша критерийлер қостым.

Сонымен қатар масштаб мәселесін де қарастыруым керек болды. «Үлкен» және «кіші» — салыстырмалы және өте субъективті терминдер. Жылына 200 000 доллар сатылымы бар үй бизнесімен айналысатын адам үшін алты қызметкері және жылдық сатылымы 2 миллион доллар болатын компания өте үлкен болып көрінеді. Екінші жағынан, негізгі БАҚ жылдық сатылымы 300 миллион доллардан аз кез келген бизнесті шағын деп есептейді. (BusinessWeek журналындағы бір мақала есімде, онда мен жазған 104 миллион долларлық компанияны «титтей» деп атаған еді). Сондықтан мен өлшем туралы қалай ойлау керектігін шешуім керек болды. Жұмыс барысында менің мақсатым үшін маңызды өлшем жылдық кіріс мөлшері емес, компаниядағы қызметкерлер саны екенін түсіндім. Мен іздеген компаниялардың барлығы «адами масштаб» деп атауға болатын деңгейде жұмыс істеді, яғни бұл — бір адам ұйымдағы барлық адамды тани алатын, бас директор жаңа жұмысқа алынғандармен кездесе алатын, ал қызметкерлер компанияның қалған бөлігімен тығыз байланысты сезіне алатын өлшем. Бұл да кездейсоқ емес еді. Керісінше, масштаб олардың бизнеске деген көзқарасында маңызды рөл атқарды.

Масштаб критерийі кейбір жеке компанияларды бірден тізімнен шығарып тастады — мысалы, жылдық сатылымы 1 миллиард доллардан асатын Forbes тізіміндегі ең ірі компаниялар. Бірақ мен компанияның әлі де «адами масштабта» деп есептелуі үшін қызметкерлердің максималды саны қанша болуы керектігіне сенімді болмадым. Сондай-ақ, кейбір компаниялар бұл құбылыстың бөлігі болу үшін тым кішкентай емес пе деген сұрақты да ойладым. Соңында мен шекті жағдайларды тексеретін екі компанияны қосуды және олардың бізге не үйрететінін көруді ұйғардым.

Тым үлкен немесе тым кішкентай компаниялардан бөлек, менің критерийлерім басқа да кәсіпорын түрлерін — мысалы, «өмір салты бизнестерін» (lifestyle businesses) де алып тастады. Бұл дегеніміз — негізгі мақсаты иелеріне бизнестен тыс қолайлы өмір салтын қамтамасыз ету болып табылатын компаниялар. Мұндай компаниялар өздерінің өмір сүру мақсатын бұзбай, белгілі бір өлшемнен ары өсе алмайды, бұл таңдау жасауға көп орын қалдырмайды. Мен сондай-ақ франчайзилерден (тұжырымдамасын біреуден алатындар) және франчайзерлерден (өнімдері мен қызметтерін соңғы тұтынушыларға ұсынатын адамдардың тікелей жұмыс берушісі емес) бас тарттым. Өте талғампаз тұтынушылардың элиталық нарығына бағытталған бутиктік бизнестер де тізімге енбеді. Ондай компаниялар үшін кішкентай болып қалу — бизнес-стратегиясының негізі. Олардың бизнесті құрудың уақыт сынынан өткен жолы бар, бірақ бұл мен іздеген нәрсе емес еді. Мен дәстүрлі түсініктерге қарсы шығып, өз жолын салған компанияларды қаладым. Соңында, мен дәстүрлі отбасылық бизнестерден («mom-and-pop» companies), яғни отбасы мүшелерін жұмыспен қамту мақсатында құрылған шағын кәсіпорындардан алшақ болдым. Олардың арасында тамашалары бар, бірақ олар мен айтып отырған мағынада «ерекше» емес.

Осындай шектеулерге қарамастан, мен көп ұзамай бір кітапта сипаттап бере алмайтындай көптеген компаниялардың критерийлеріме сәйкес келетінін түсіне бастадым. Неғұрлым ұзақ іздеген сайын, соғұрлым көп таптым. Олар елдің түкпір-түкпірінде және кез келген салада кездесті. (Ерекшелік ретінде тек тиімді бәсекелесу үшін тез арада белгілі бір масштабтық үнемдеуге қол жеткізуі тиіс салаларды айтуға болады). Олардың арасында бөлшек саудагерлер, көтерме саудагерлер, өндірушілер, қызмет көрсетуші компаниялар, кәсіби қызмет көрсету фирмалары және қолөнер бизнестері болды. Кейбір компаниялар, әдетте танымал тұтынушылық өнімі болғандықтан, біршама танымалдылыққа ие болған. Көбісі тек өздерімен жұмыс істейтіндерге немесе бәсекелестеріне ғана танымал еді.

Ақыр соңында мен он төрт бизнеске тоқтадым, оның ішінде осы құбылыстың екі шеткі нүктесін білдіретін екі компания бар. Ең кішісі — Miami Beach-тегі Selima Inc. , екі адамнан тұратын, алпыс жылға жуық уақыт жұмыс істеп келе жатқан сән дизайны және киім тігу фирмасы. Ең үлкені — Salt Lake City-дегі O. C. Tanner Co. , жетпіс тоғыз жылдық тарихы бар, 1 722 қызметкері және жылдық сатылымы 344 миллион долларды құрайтын компания. Олар тұтынушыларға қызметкерлерді марапаттау бағдарламаларын құруға көмектеседі және сонда қолданылатын марапаттарды дайындайды. Бұл компания 2002 жылғы Қысқы Олимпиада ойындарының алтын, күміс және қола медальдарын шығарған. Он төрт компания мыналар болды:

Компаниялардың ең жасы — 1994 жылы құрылған Hammerhead Productions, ал ең ескісі — 1927 жылы негізі қаланған O. C. Tanner. Барлық компаниялар бизнестің өрлеуі мен құлдырауын сезіну үшін жеткілікті уақыт бойы жұмыс істеп келеді және бір ерекшелікті қоспағанда, барлығы үнемі пайда әкеліп отырды — кейбір жағдайларда өте жоғары пайда. Ерекшелік Rhythm & Hues болды, оның пайдасыздығы ішінара компанияның қолма-қол ақшаны қалай жұмсау керектігі туралы саналы шешімдерінің нәтижесі болды. (Айта кету керек, тізімге енуге лайықты бірнеше мықты үміткер қатысудан бас тартты. Олардың иелері өздерінің бизнес операциялары туралы ешқандай жариялылықты қаламайтындарын нақты білдірді).

Шығу тегіндегі барлық айырмашылықтарға қарамастан, бұл компаниялардың негізін қалаушылар мен иелерінің ортақ ұқсастықтары бар. Олардың қатарына басқа мақсаттарды кірістен немесе географиялық өсуден жоғары қою туралы шешімдеріне деген нық сенім мен айқындық жатады. «Мен «иә» деп айтуды таңдағаннан гөрі, «жоқ» деп айтуға болатын дұрыс нәрселерді таңдау арқылы көбірек ақша таптым», — деді Union Square Hospitality Group рестораторы Дэнни Мейер және ол басқалардың да атынан сөйлегендей болды. «Мен мұны жоғалтпаған ақшаммен және құрбан етпеген сапаммен өлшеймін».

Жоғарыда атап өткенімдей, мен бұл жобаны сұхбат алған адамдарым маған мен іздеген компанияларды басқалардан не ерекшелендіретінін түсінуге көмектеседі деген үмітпен бастадым. Олар белгілі бір деңгейге дейін солай етті. Олардың компанияларында басқа көптеген бизнесте жетіспейтін ерекше бір нәрсе бар екені анық еді және олар мұны білді. Олармен байланысқа түскен басқа адамдар да мұны сезді. CitiStorage-тан Норм Бродский маған Ричард Риздің келуі туралы айтып берді, ол сол кезде жылдық табысы 2 миллиард доллардан асатын елдегі ең ірі құжаттарды сақтау компаниясы Iron Mountain-нің төрағасы және бас директоры болатын. Риз салалық конференцияда Бродскийдің сөзін естіп, оған ризашылығын білдірген. Бродский оны компанияны өз көзімен көруге шақырды. Ол бірден қабыл алды.

Күн соңында Риз кетуге ыңғайланғанда: «Сендерде тамаша компания бар екен. Шіркін, біз де осылай істей алсақ қой», — деді.

— Осы компанияны басқару мәнеріңді айтамын, — деді Риз. — Бұл керемет. Осында жүріп, адамдарыңмен сөйлескенде, мен олардан өз компанияма ала кеткім келетін бір ерекше сезімді байқадым, бірақ біз мұны ешқашан істей алмайтынымызды білемін.

— Түсінбедім, — деді Бродский. — Неге істей алмайсыңдар?

— Үлкейген сайын мұны істеу қиынға соғады, — деді Риз. — Мүмкін, сен менің компаниямды аралап, осы сезімді қайталай аларсың, бірақ бұның мүмкін екеніне сенімді емеспін. Бродский бұл сөзді үлкен марапат ретінде қабылдап, оны өз ұжымына жеткізді.

Бұл сезім маған бұрын Apple Computer, Fidelity Investments, People Express Airlines, Ben & Jerry’s, Patagonia, The Body Shop, тіпті Inc. журналы сияқты танымал компаниялардың өркендеп тұрған шағындағы кезін еске түсірді. Оларда бір ерекше «дүбір» (buzz) болатын. Онда толқыныс, үміт, қозғалыс сезімі, мақсат пен бағыт, бір жаққа ұмтылу сезімі бар еді. Меніңше, бұл адамдар өз нарығымен, айналасындағы әлеммен және бір-бірімен толық үйлесім тапқанда болады. Барлығы өз орнына келе қалады. Мен білетін компаниялардың көбі уақыт өте келе бұл қасиетін жоғалтып алды. Ал мен қазір зерттеп жүрген компаниялар оны қандай да бір жолмен сақтап қала алған.

Бұл пікір көрмеден кейін Эриксонның жадында қалып қойды. «Моджо» не болса да, кейбір ақылды адамдар оны маңызды деп санайтыны және Clif Bar-да ол бар екені анық еді. Қалай болғанда да, бұл ол назар аударуы керек нәрсе еді. Содан бері «моджо» оның басты сөзіне айналды және мен оның себебін түсіндім. Бірде маған аңызға айналған блюз орындаушысы Мадди Уотерсті концертте таныстыру құрметі бұйырған еді — «Менің моджом жұмыс істеп тұр, бірақ ол саған әсер етпейді» — меніңше, бұл сөз Clif Bar, CitiStorage, Union Square Hospitality және мен зерттеген басқа да компаниялардан көрген жұмбақ қасиетке өте дәл келеді.

Эриксон басқа да үй тапсырмаларын берді, оларға да қызметкерлер үлкен ықыласпен жауап берді. Атап айтқанда, ол олардан Clif Bar-да моджо бар ма, жоқ па, егер болса неге, және оны қалай нығайтуға немесе жоғалтып алмауға болатынын жазуды сұрады. Соңында ол барлық жауаптарды кеңседе көрнекті жерде тұратын блокноттарға жинады. Оларды оқи отырып, мынадай қорытынды жасауға болатын еді:

Бірақ біз әрбір шағын алпауыттың саяхатындағы бірінші және ең маңызды қадамнан бастаймыз. Бұл — 1992 жылы Anchor Brewing-тен Фриц Майтаг ешкім айтпаған шындықты түсінген кезде жасаған қадамы. Оның компаниясы үнемі өсіп, тұлғасыз бола беруі міндетті емес еді. Оның таңдауы болды.

Мәселе 1990-жылдардың басында, көптеген адамдар бизнестегі жетістіктің шыңы деп санайтын кезеңде туындады. Жиырма жеті жыл бойы Майтаг Anchor Brewing компаниясына иелік етіп, оны басқарып келді. Бұл компанияның тарихы Калифорниядағы «алтын безгегі» заманына, бір ғасырдан астам уақытқа созылатын. Ол тізгінді қолға алғанда, компания мен оның жалғыз өнімі — Anchor Steam Beer сырасын сақтап қалуға үміттеніп, жойылып кету алдында тұрған еді. Ол екі мақсатына да тамаша қол жеткізді. Осы процессте ол сыра қайнату ісінде революция жасады. Оның өнімдері елдегі алғашқы мойындалған микросыра өнімдері болды: ең жақсы ингредиенттерден, дәстүрлі рецепттер мен әдістерді қолдана отырып жасалған жоғары сапалы, қолдан жасалған сыралар мен эльдер.

Бірақ табыстың екінші жағы да болды. Anchor Steam Beer және одан кейінгі өнімдер — Anchor Porter, Liberty Ale, Old Foghorn және Christmas Ale — 1970-жылдардың ортасына қарай соншалықты танымал болғаны сонша, Майтаг сұранысты қанағаттандыруға шамасы жетпеді. Ол келген 1965 жылы өндіріс 600 баррель болса, 1973 жылы 12 000 баррельге дейін өсіп, зауыттың мүмкіндігі шегіне жетті.

Майтаг келесі бірнеше жылды нағыз азап ретінде еске алады. Тұтынушылар көтерме саудагерлердің есігін қағып жатқанда, ол сыраны мөлшерлеп (нормирование) беруге мәжбүр болды. Бәрі одан көбірек өнім сұрап жалбарынды. Оның қолынан келгені — қолда барды барынша әділ бөлуге уәде беру ғана еді, бұл өнімсіз қалған дистрибьюторларды, мейрамхана иелері мен сатушыларды қанағаттандырмады. Ең қиын сәт көптеген компаниялар мерекелейтін күні болды. Anchor-дың Невададағы дистрибьюторы хабарласып, Ринодағы жаңа MGM Grand Casino-ның бас менеджері хабарласқанын айтты. Оның бас директоры Anchor Steam-нің үлкен жанкүйері болып шықты және оны казинодағы әрбір барда сатқысы келетінін жеткізді. Бұл өте үлкен тапсырыс еді. «Сен оған не дедің? » — деп сұрады Майтаг.

— Есің ауысқан ба? — деді дистрибьютор. — Әрине, «иә» дедім.

— Жоқ, жауап — «жоқ», — деді Майтаг.

— Сен маған бұлай істей алмайсың, — деді дистрибьютор.

— Кешір, бірақ мен саған жаңа тапсырыстарды қабылдамауды айттым, — деді Майтаг. — Менен не күтесің? Басқалардың үлесін қиюым керек пе?

— Мен оған мұны айтпаймын, — деді дистрибьютор. — Өзің келіп айтуың керек.

Майтагқа Риноға ұшып барып, Anchor тапсырысты неге қабылдай алмайтынын жеке түсіндіруге тура келді. Бас менеджер разы болмады. Майтаг та қуанған жоқ.

Әрине, балама жолдар болды. Біріншіден, Майтаг басқа қалалық сыра зауытын өзі үшін қосымша сыра қайнатуға жалдай алар еді. Кейінірек көптеген басқа микросыра қайнатушылар осылай бастады, бірақ ол бұл мүмкіндікті тіпті қарастырған да жоқ. Бұл оның бизнеске келудегі басты мақсатына — өнімнің шынайылығына нұқсан келтірер еді. Оның орнына, ол тұтынушылардың өтініші мен тек ең жоғары сапалы сыра сату туралы өз ұстанымы арасында шарқ ұрып, бәріне төзді.

Оның идеясы — компания өз акцияларын андеррайтер (делдал) арқылы емес, тікелей жұртшылыққа сататын тікелей жария ұсыныс жасау болды. Дрю Филд есімді жергілікті тұрғын мұндай бірнеше мәміле жасап, осы тақырыпта кітап жазған болатын. Филд IPO айналасындағы атмосфераны — жарнамалық шоуларға жұмсалған ақшаны, акцияларды тез сатып жіберу тәжірибесін, ішкі келісімдерді және нәтижесінде компания акционерлері ретінде бейтаныс адамдардың пайда болуын қатты сынады. Ол бизнес иелері тікелей ұсыныс жасау арқылы уақытты, ақшаны және жүйкені сақтай алады деп есептеді.

«Жақсы, Пол, бірақ қазір емес», — деді Вайнцвейг. «Менің басым қатып жатыр».

«Жоқ, бұл маңызды», — деп талап етті Сагино. «Бізге дәл қазір сөйлесу керек. Далаға шығайық».

1986 жылы Бродский Perfect Courier компаниясының бұрыннан биржада саудаланып жүрген бәсекелестерінің бірін сатып алып, екі бизнесті біріктірді. CitiPostal деген жаңа корпоративтік атаумен компания Америкадағы ең жылдам дамып жатқан жария компаниялардың біріне айналды, бірақ жылдық саудасы 45 миллион доллар болса да, ол Бродскийдің жоспарлаған межесінен әлі де алшақ еді. Сол кезде бір досы оған жылдық саудасы 75 миллион долларды құрайтын одан да ірі бәсекелесі Sky Courier-дің сатылымға шыққанын айтты. Sky Courier-дің біршама күрделі мәселелері болса да, Бродский оны сатып алу арқылы өз мақсатына бір-ақ сәтте жете алатынын түсінді.

Бұл тәжірибе, ең алдымен, оны не үшін бизнеспен айналысатыны және шын мәнінде не іздеп жүргені туралы ойлануға мәжбүр етті. Сондай-ақ, ол өз қызметкерлері үшін үлкен жауапкершілік арқалайтынын сезінді. «Басымызға іс түскенге дейін менің бар ойым сатылымды арттыру және үлкен компания құру болды», — деді ол. «Мен өз шешімдерімнің басқа адамдарға тигізетін әсері туралы ойламадым. Банкроттыққа өтініш берген күнге дейін мен мұны мойындағым келмеді.

Міне, сол кезде шындықпен бетпе-бет келесіз. Кенеттен келесі қадамды көресіз де: „О, Құдайым, мен қаншама адамды жұмыстан шығаруым керек“, — деп ойлайсыз. Яғни, мен компанияға қаншама ақша салсам да, жалақы алуды тоқтатып, барлық шығындарды өз қалтамнан төлесем де, менің әлі де жеке активтерім бар еді. Маған өмір сүру салтымды шектеуге тура келер, бірақ мен аман қаламын. Ал мына жақта маған сенген мыңдаған адамдар жұмыссыз қалғалы тұр. Егер сіз ар-ұжданы бар дұрыс адам болсаңыз: „Мен қалайша мұның бәрін бүлдірдім? “ — деп сұрауға тиіссіз».

Бұл сұрақтың жауабы бірден келген жоқ, себебі оның алдында дайын ақталған сылтаулар көп еді. Қор нарығының күйреуін кім болжапты? Жиырма жылдан кейін факс аппараттарының кенеттен осыншалықты танымал болатынын кім біліпті? Бірақ Бродский іштей бұған сыртқы оқиғалар кінәлі емес екенін білді және ақыры өзін шындықпен бетпе-бет келуге мәжбүр етті: ол тұрақты, табысты бизнесті қауіп-қатерге тігу арқылы өз қолымен жойды. Оның Sky Courier-ді сатып алу және оған ақша құюды тоқтатпау туралы шешімі болмағанда, CitiPostal-ды құлатқан оқиғалар оған айтарлықтай әсер ете алмас еді.

Ол басқа да нәрселерді үйренді. Ол өз бойындағы импульсивті әрекет ету бейімділігін тізгіндеуі керек екенін түсінді. Көптеген кәсіпкерлер сияқты, ол ойлануға уақыт жұмсауды жек көретін. Оған жылдам шешім қабылдау ұнайтын. Оған өзін баяулатудың жолын табу керек болды. Сондай-ақ, ол басқаларды жақсырақ тыңдай бастауы керектігін түсінді. Көптеген адамдар Sky Courier-ді сатып алу арқылы негізсіз тәуекелге барып жатқанын ескерткен еді, бірақ ол олардың бәрін елеусіз қалдырды. Ол олардың не айтып жатқанын тіпті естіген де жоқ. Сондықтан ол өзіне жаңа әдет қалыптастырды: шешім қабылдамас бұрын, басқа адамдардың не айтқысы келетінін мұқият түсінуге тырысатын болды.

Ең бастысы, Бродский бизнестен және өмірден не қалайтынын қайта бағалауға уақыт бөлді. Өзінің 100 миллион долларлық сағымының соңынан жүгіріп, ол үлкен қызының балалық шағын өткізіп алды. Енді кіші қызының да балалық шағын өткізіп алмақ па? Ол мен әйелі Элейн саяхаттауды ұнатса да, 1980-жылдары ол тек іс-сапармен ғана саяхаттаған еді. Ол он екі жылдан астам уақыт бойы нағыз демалысқа шықпаған. Отбасына өте аз уақыт бөлген. Ол өз амбициясының ең маңызды құндылықтардан үстем болуына жол берді. Жоғалтқан нәрсесін ол ешқашан қайтара алмайды. Бірақ ол болашақта бұл қателіктерді қайталамауға уәде берді.

Ал бизнес туралы не деуге болады? Ол пайдаға емес, тек сатылымға баса назар аудару арқылы үлкен қателік жіберді. Ешқандай пайда әкелмейтін 100 миллион долларлық компаниядан гөрі, жоғары табысты 10 миллион долларлық компанияның болғаны жақсы емес пе? Көлемімен емес, тамаша қызметімен, жомарттығымен және бақытты, адал ұжымымен танымал әрі құрметке ие бизнеске ие болу жақсы емес пе? Ол мұндай компанияның нақты қандай болатынын немесе оны қалай құратынын білмесе де, қандай бағытта жүру керектігін жақсы түсінді.

Ол бұл үшін өз банкроттығына алғыс айта алады. «Кейбір адамдар нағыз сабақ алу үшін үлкен қателік жасауы керек», — деді Бродский оның жаңа CitiStorage компаниясы елдегі құжаттарды сақтау бойынша ең үздік тәуелсіз бизнеске айналғаннан кейін көп уақыт өткен соң. «Егер мен сол қиындықтан банкроттыққа ұшырамай аман өткенімде, мен мұндай сабақ алмас едім және бүгінгі жетістігіме жетпес едім».

Бродскийдің мысалына қарамастан, адамдардың дамудың әртүрлі нұсқаларын түсінуі үшін міндетті түрде дағдарыс қажет емес. Шын мәнінде, біз зерттеген иелердің көпшілігі өз жолын таңдамас бұрын ешқандай дағдарыстан өтпеген және қажет болған жағдайда өсуді тежеу туралы шешім қабылдағанда қатты қиналмаған. Олардың ішкі түйсігі таңдау бар екенін, тым жылдам немесе қате бағытта кеңеюге итермелейтін қысым мен азғыруларға қарсы тұруға болатынын және егер олай істемесе, бизнесіндегі ең құнды нәрселерін жоғалтатынын білген сияқты.

Басқа нәрселермен қатар, олар өздері ұмтылатын мінсіздікке нұқсан келтіретін жағдайға тап болудан қорықты. Өйткені, бұл адамдар өз ісіне берілген және оны барынша жоғары деңгейде орындауға тырысатын жандар. Дегенмен, олар өз мақсаттарына неғұрлым табысты жеткен сайын, таңдаған бағыттарында қалу соғұрлым қиындай түседі. Сәттіліктерінің арқасында олардың алдында көптеген мүмкіндіктер ашылады, сондықтан қате бағытқа кетіп қалмау үшін саналы түрде күш салу қажет болады.

Union Square Hospitality Group-тан Дэнни Мейер бұған жақсы мысал бола алады. Ол жас кезінде-ақ Нью-Йорк мейрамхана бизнесінің жұлдызына айналды. Сент-Луис тумасы, ол колледжден кейін Нью-Йоркке көшіп келген. 1985 жылы жиырма жеті жасында Union Square Cafe мейрамханасын ашты, ол басынан бастап сыншылардың жоғары бағасына ие болды, соның ішінде The New York Times басылымынан мәртебелі үш жұлдызды алды.

Әрине, адамдар оған басқа мейрамхана ашу туралы ұсыныстармен келе бастады. Кейбір ұсыныстар қызықты болғанымен, ол шамадан тыс күш жұмсаудан қорықты. Сондықтан ол кез келген жаңа орын жауап беруі тиіс үш қатаң стандартты белгіледі. Біріншіден, ол Union Square Cafe сияқты ерекше мейрамхана болуға қабілетті болуы керек. Екіншіден, ол Union Square Cafe-нің құндылығын арттыруы тиіс. Үшіншіден, ол оның өміріне тепе-теңдік әкелуі керек, оны қиындатпауы тиіс.

«Мен өзіме тағы бір мейрамхана ашуға кедергі болатын критерийлер жасауға тырыстым», — деді ол. «Union Square Cafe менің ұлы романым сияқты еді. Мен басқа роман жаза алатыныма сенбедім, оның үстіне уақытым да болмады. Мен онсыз да күніне он алты сағат жұмыс істейтінмін».

Бірақ ақыры ол Union Square ауданында орналасқан Gramercy Tavern атты екінші мейрамханасын ашты. Ол бұл шешімді ішінара басқа жаққа кетіп қалуы мүмкін мықты аспазды тарту мүмкіндігі туғандықтан қабылдады. Сондай-ақ ол Union Square Cafe-нің орта буын қызметкерлерінің арасындағы тұрақсыздықтың артуына алаңдады. Ол егер компания ішінде өсу мүмкіндіктерін жасамаса, жақсы адамдардың кете беретінін білді. Сонымен қатар, Мейердің өзі де өзгеріске дайын еді. «Union Square Cafe тамаша кенеп болды, бірақ маған шығармашылығымды көрсету үшін жаңа орын қажет болды», — деді ол. «Мен тек өзім тынымсыз болғандықтан ғана табысты мейрамхананы өзгертпеуім керек деп шештім. Мен барлық идеяларымды бір жерге сыйғызуға тиіс емес едім».

Осы аралықта 1990-жылдардағы қарқынды дамып жатқан экономика мейрамхана бизнесін өзгертті. Вольфганг Пак және Тодд Инглиш сияқты аспаздар танымал тұлғаларға айналды, оларға жылжымайтын мүлік құрылысшылары дем берді. Құрылысшылар жақсы мейрамхана ауданды немесе сауда орталығын өзгерте алатынын, сондай-ақ сол аймақтағы қонақ үйлердің, казинолардың, мұражайлардың және басқа да бизнестердің өсуіне ықпал ететінін түсінді. Сөйтіп, бүкіл елден құрылысшылар Мейерге келіп, оны Лас-Вегаста немесе Лос-Анджелесте немесе кез келген басқа жерде Union Square Cafe немесе Gramercy Tavern ашуға көндіруге тырысты.

Мейер олардың өтініштеріне қарсы тұрып, өзінің «бес минуттық ережесін» ойлап тапты. Ол Gramercy Park-тағы үйінен (Union Square-ден үш квартал солтүстікке қарай) бес минутта жаяу бара алмайтын ешбір жерде мейрамхана ашпайтынын айтты. Отбасына жақын болу және географиялық тұрғыдан кеңейгісі келмеуден бөлек, бұл ереженің практикалық себебі де бар еді. Ресторатордың рөлі — мейрамханада физикалық түрде болу, таныс жүз болу, тамақтану кезінде қызметкерлер мен клиенттерді бақылап, олармен араласу деп есептеді. Мейрамханалар бір-біріне жақын болғандықтан, ол бір күнде барлығында түскі ас уақытында жұмыс істей алатын.

Барлығын бірге қарағанда, олар шынымен де дарынды автордың романдарына ұқсайтын. Әрқайсысының мәзірімен, орналасқан жерімен, атмосферасымен, даяшылардың киімімен және тағамдардың иісі мен дәмімен анықталатын өзіндік сюжеті мен кейіпкерлері болды. Дегенмен, барлық мейрамханалардың ортақ стилі де болды, ол қызмет көрсетудің соншалықты табиғи, жылы және жеңіл болғаны соншалық, келушілер оны қызмет ретінде емес, жақсы танымайтын, бірақ олардың келгеніне шын жүректен қуанышты адамның үйіндегі қонақжайлылық сияқты сезінетін. Мейер мұны «саналы қонақжайлылық» деп атады және бұл оның компаниясының негізі болды.

Уақыт өте келе, әртүрлі себептерге байланысты ол өсуге деген қарсылығынан арыла бастады. Ең алдымен, оның қарамағында өсуді басқара алатын және жаңа міндеттерге дайын менеджмент тобы, серіктестер тобы және қызметкерлер ұжымы болды. «Мен бүкіл ұжымның ішінде өсуге ең сақ қарайтындардың бірімін», — деді ол. «Мен айналама өсуге құштар адамдарды жинауды жөн көрдім. Олар амбициялы. Егер мейрамхананың ұзақ уақыт бойы жоғары деңгейде қалуын қаласаңыз, амбициясы бар адамдарды жұмысқа алуыңыз керек. Ұжымдағы әрбір адам өсуге мүдделі болмауы мүмкін, бірақ Union Square Cafe сияқты он тоғыз жылдық тарихы бар мейрамхананы әрдайым дайындықта ұстаудың жалғыз жолы — күн сайын бәрін жақсырақ істеудің жолын іздейтін адамдарды жұмысқа алу. Уақыт өте келе сізде осындай адамдардың сыни массасы қалыптасады. Менің жұмысымның бір бөлігі — адамдардың армандарын білу және оларды ортақ игілікке бағыттау».

2004 жылы ол бүкіл ұйымның амбициясын бағыттап, Манхэттендегі 53-ші Батыс көшесінде орналасқан қайта жөндеуден өткен Заманауи өнер мұражайында (MoMA) жаңа мейрамхана мен екі жаңа кафе ашу сынды үлкен міндетті өз мойнына алды. Бұл оның компаниядағы рөлін де түбегейлі өзгертті. Мейрамхана The Modern деп аталды және ол «бес минуттық ережені» аяқтады. «Үйімнен ол жерге бес минутта жетудің жалғыз жолы — көлік жалдап, Мэдисон авенюімен арнайы жолақ арқылы жүру болар еді», — деді Мейер. «The Modern арқылы біз шекті аттап өттік, өйткені енді мен бір уақытта барлық жерде бола алмаймын. Сондықтан мен мейрамхана иесінен мейрамханалар желісінің бас директорына (CEO) айналып жатырмын».

The Modern компания үшін де үлкен қадам болды, бұл оның соңғы онжылдықтағы дамуын көрсетті. 1990-жылдардың басында Union Square Cafe-нің тұрақты клиенттерінің бірі, мұражай кеңесінің мүшесі, кітап баспагері Пол Готтлиб Мейерге MoMA-да мейрамхана ашуды ұсынған болатын. Мейер бұл ұсынысқа қызығушылық танытты. Оған «өз өмірлік тәжірибемнен туған» идеялар төңірегінде мейрамханалар ашу ұнайтын және MoMA бұған сай келді. Ол өсіп келе жатқанда анасы Сент-Луисте көркемсурет галереясына иелік ететін және отбасы мұражайдың мүшесі болатын. Қабырғада әрқашан MoMA күнтізбесі ілулі тұратын. Бірақ 1994 жылы Мейер де, компания да MoMA-да мейрамхана ашуға дайын емес еді. Ал 2004 жылға қарай олар дайын болды.

Көптеген жағынан бұл бұрынғы мейрамханалардан түбегейлі ерекшеленетін іс болды. Кафелер компания бұрын-соңды кездестірмеген жаңа элементті — «тұрақты аудиторияны» енгізді. «Біз оларды адамдардың сол жерге барғандағы сезімдеріне түсіністікпен қарай отырып дамытуға тырыстық», — деді ол ашылудан бірнеше апта бұрын. «Басқа барлық мейрамханалар жеке тұрған орындар болды. Адамдардың бізге келгенге дейін не істегенін кім біледі? Олар ұшақтан түсуі мүмкін, іскерлік кездесуден шығуы мүмкін, қонақ үйден келуі мүмкін немесе осы жерге жету үшін жиырма квартал жаяу жүруі мүмкін. Бірақ мұражай ішіндегі кафелер арнайы мұражайға келген адамдар үшін жасалуда. Сондықтан біз адамдардың мұражайда бір сағат, екі сағат, үш сағат болғаннан кейін — бәлкім балалармен, бәлкім басқа елдерден келген шығар — не қажет ететінін түсінуге тырысамыз. Бұл біз үшін мүлдем басқа тәжірибе. Бұл адамдардың қандай тағам мен қызмет түрін қалайтыны туралы түсінігімізді өзгертеді. Қызмет көрсету жылдам болуы керек, өйткені өнерді тамашалауға уақыт бөлудің өзі сіз үшін үлкен сый. Мұражайда тамақтанудың мәні неде? Сірә, аяқты демалтып, тез тамақтанып, қарныңды тойғызу болса керек. Біздің міндетіміз — осы үш негізгі қажеттілікке не қоса алатынымызды анықтау».

Бұл жоба өзінің танымалдылығымен де ерекшеленді, бұл жауапкершілікті де, мүмкіндіктерді де арттырды, дейді Мейер. «Бұл жерде мейрамхананың өзінен де кеңірек контекст бар. Мұражай біздің ісіміздің негізін құрайды. Егер мейрамхана оқшау көшеде орналасса, ол өз алдына бір хикая болар еді. Ал бұл жерде хикая әлдеқайда үлкен. Бұл үлкен толқынмен бірге жүзу сияқты. Мейрамхана осы толқынмен бірге ілгерілейді. Ол осы назардың пайдасын көреді және оған лайық болуы керек».

Міндетті түрде: - Сөздер блокталған жоқ - Html тегтер қолданылған жоқ - Сұралған мазмұндар (мазмұны, баспа мәліметтері және т. б. ) аударылмады.

Ол әлі шешілмеген кейбір мәселелер бар екенін мойындады. «Әрбір адам қай нәрселердің міндетті түрде ұқсас болуы керек екенін білуі өте маңызды, — деді ол, — бірақ мен үшін бұл адамдарға деген қарым-қатынастан әрі аспайды. Одан басқа, меніңше, барлығы әртүрлі көрінуі, дәмі мен иісі әртүрлі болуы тиіс — бұл қызығушылықты жоғары деңгейде ұстап тұру үшін қажет».

2

Бұдан кейін бизнестің жаңадан басталған кезіндегі әдеттегі «аспан мен жер» сияқты құбылмалы кезең басталды. Оның айырмашылығы — бұл тарих соңында (Babinec жоспарлағандай болмаса да) сәтті аяқталды. Жол бойында ол кәсіпкерлерді ерте кезеңде өз компанияларына бақылауды жоғалтуға мәжбүр ететін қысымдармен күресті, соның салдарынан өсу қарқыны мен көлемі туралы шешімдер олардың орнына қабылданды. Тек осы қысымдарды жеңу арқылы ғана сіз соңында қандай компанияға ие болатыныңызды таңдау қабілетін сақтай аласыз.

Бастапқыда Babinec-тің бизнесі бұл мәселелер туралы ойлайтындай ұзаққа созылмайтындай көрінген. Екі жыл бойы ол немен айналысып жатқанын түсінуге және компанияны қалай аман алып қалуға болатынын білуге тырысты. 1990 жылға қарай ол тығырыққа тірелді. TriNet-те бір ақылы қызметкер мен алты клиент болды, ал компания іс жүзінде банкротқа ұшырады. Babinec сату және маркетинг туралы ештеңе білмейтінін және бұл іске онша икемі жоқ екенін түсінді. Сонымен қатар, ол PEO немесе HR аутсорсингі туралы ешқашан естімеген нарықты оқытудың орасан зор және өте қымбат міндетімен бетпе-бет келді. Бұл арада ол мен әйелі екінші баласын күтіп жүрді, ал олардың 250 000 доллар қарызы болды. Ол барлық тиынын жұмсап, таныстарынан ала алатын барлық қарызын алды. Оның айтуынша, бұл оның өміріндегі ең қиын кезең болды. Ол ас үйдегі үстелде отырып, көзіне жас алып, өзін толық жеңілгендей сезініп, Кристаға: «Мен бұдан шығар жолды көріп тұрған жоқпын», — дегенін есіне алады.

Бұл PEO әлемінде қалыптан тыс және қайшылықты жоспар еді. Егер ауқым үнемділігіне жету үшін көп клиент қажет болса, неге сіз нарықтың көп бөлігін құрайтын әлеуетті пайдаланушыларды шеттететін стратегияны таңдайсыз? Бірақ Babinec ол кезде тек аман қалуды ойлады және аман қалу үшін оған мүмкіндігінше тезірек көп төлейтін клиенттерді тарту керек еді. Бұл ұсыныстар алу дегенді білдірді.

Babinec шешімді Криста қабылдауы керек деп шешті. Ол оған жұмыс іздей бастағаны дұрыс шығар деп айтты. Әйелі оңай ғана: «Меніңше, сенікі дұрыс, Мартин. Сен барыңды салдың, бірақ бұл нәтиже бермеді. Бізге алға жылжу керек», — деп айта алар еді. Олай болған жағдайда ол бизнесін жауып, жұмыс іздеу туралы хабарландыруларды қарастырар еді. Бірақ Кристаның әкесі де қиын кезеңдерді бастан өткерген кәсіпкер еді. Ол: «Қазір берілгің келетініне сенімдісің бе? Сен бұған көп күш жұмсадың. Әлі де бір мүмкіндік бар. Неге көріп көрмеске? » — деді.

Ол арада ол жаңа стратегиясын жүзеге асыруға көшті және ол өте жақсы жұмыс істеді. TriNet тез арада Кремний алқабындағы стартаптар арасында барлық HR қажеттіліктерін өтей алатын компания ретінде танылды. Көп ұзамай венчурлік инвесторлар мұны байқап, өздері инвестиция салған компанияларды TriNet-ке жібере бастады. Babinec-тің өзі Кремний алқабындағы ірі венчурлік фирмалар орналасқан Менло-Парктағы Сэнд Хилл Роудтың танымал тұлғасына айналды.

1994 жылға қарай TriNet тұрақты табыс тауып, қарқынды дамып жатты — бірақ Babinec-тің ойынша, бұл жеткіліксіз еді. Соңғы алты жылда ол PEO бизнесінің динамикасын өте жақсы түсінді және бұл салада ауқымның (scale) бәрін шешетініне көзі жетті. PEO неғұрлым үлкен болса, соғұрлым ол клиенттерге жақсы қызмет көрсете алады, транзакциялық шығындары аз болады және бәсекеге төтеп беру мүмкіндігі жоғарылайды. Babinec осы бизнесте қалғысы келсе, TriNet тез арада үлкен компанияға айналуы тиіс еді.

Babinec ақыр соңында қажетті адамдарды тауып, ақша жинады. TriNet-тің Кремний алқабындағы беделінің арқасында ол бірнеше топ-венчурлік инвесторлармен кездесті. Келесі жылы ол TriNet акцияларының 50,1 пайызын (бақылау пакетін) еуропалық ірі компанияға 3,9 миллион долларға сатты. Осыдан кейін ол компанияның өсу қарқынын одан әрі тездетіп, бүкіл ел бойынша кеңселер ашты.

Әділеттілік үшін айта кету керек, Babinec өз жағдайына онша наразы болған жоқ. Ол бірге жұмыс істейтін адамдарын жақсы көрді және бизнестегі сынақтар оған шабыт берді. Қысым қатты болса да, ол оны жеңе алды және инвесторлардың, әсіресе еуропалық серіктесінің талаптарын қабылдады. 1999 жылы олар Нью-Йорк штатына көшіп, ол жұмыс пен үйінің арасында қатынап жүрді. Десе де, оның айтуынша, бұл біреудің қызметкері болғаннан әлдеқайда жақсы еді.

Бірақ мұндағы мақсат — Babinec-тің ісі қаншалықты сәтті болғанын тойлау емес, оның жолында кездескен қысымдарға назар аудару. Бұл — кез келген кәсіпкер кездесетін және кез келген компанияны негізін қалаушы жоспарламаған бағытқа итермелейтін қысымдар.

Мәселе мынада, Butler Inc. компаниясында қысқартулардан кейін де қызмет көрсете алатын деңгейден көп жақсы клиенттер болды. Батлер тапсырыс берушілер тарапынан бизнесті кеңейту туралы үлкен қысым сезінетінін айтты. 2002 жылы Target компаниясы Butler Inc. -ке «жылдың үздік өнім берушісі» марапатын берді; бұл марапатты иеленген бар болғаны екі мердігердің бірі болды (екіншісі корпоративтік штаб-пәтерді салған еді). Сонымен қатар, Батлер мұндай құрметке ие болған ең кіші вендор және марапатты ең қысқа мерзімде алған компания болды. Target сияқты клиент сіздің аймағыңыздан өте алыс жерде дүкен салуды өтінгенде, қалай «жоқ» дейсіз? «Бұл қиын. Өте, өте қиын», — деді Батлер. «Сіз тек белгілі бір деңгейге дейін ғана бас тарта аласыз. Біз қазір істеп жатқан жобаларымыз сияқты көптеген жобалардан бас тарттық және бұл әрдайым ауыр тиеді. Кейде бізге бәсекелестерімізді ұсынуға тура келді, бұл кәсіпкер үшін қаншалықты қиын екенін елестете беріңіз. Оның үстіне, олар біздің ең мықты бәсекелестеріміз еді, өйткені біз тұтынушының кез келген жұмысқа риза болғанын қаладық».

Кейінірек бір бәсекелесі оған: «Сен менің ең үздік сатушымсың. Мен өз адамдарымнан қарағанда, сенен көбірек тапсырыс аламын», — деген.

Дегенмен, Butler Inc. бизнестен неғұрлым көп бас тартқан сайын, оның беделі соғұрлым өсе түсті. Батлер жариялылықтан қашқанымен — ол жиырма бес жыл ішінде тек бір рет қана газетке сұхбат берді, ол да болса ұзын шашты репортер оның жастық шағындағы коммуна күндерін еске түсіргендіктен ғана еді — компания өз қауымдастығында қайырымдылық жұмыстарымен және ерекше жұмыс орнымен аңызға айналды. Сонымен қатар, компанияның есігін қағатын тұтынушылар саны бұрынғыдан да көбейді және Батлер олардың бәрінен бірдей бас тарта алмады. Компания өсуге қарсы тұрса да және коммерциялық құрылыс үшін өте ауыр болған рецессияға қарамастан өсе берді. Тапсырыс берушілер өздерінде бар аз ғана жұмыстарды Батлер үшін сақтап қоятын. 2001 жылы сатылым 125 миллион долларға жетті. Келесі жылы ол 40 пайызға өсіп, 175 миллион доллар болды. «Бұл тым көп еді», — деді Батлер. «Бұл инфрақұрылымға салмақ түсірді. Адамдар тым көп жұмыс істеді. Барлығы қатты стрессте болды». Сондықтан 2003 жылы ол сатылымды 155 миллион долларға дейін қысқартты; бірақ келесі жылы ол қайтадан 205 миллион долларға секіріп кетті, бұл тағы да тым көп еді. 2005 жылы ол тағы бір рет 195 миллион долларға дейін азайтты. «Біз шынымен де кішігірім болып қалуға тырысамыз», — деді ол.

Өсуге итермелейтін тағы бір негізгі себеп бар, бірақ ол барлығына бірдей немесе бірдей деңгейде әсер етпейтін сияқты. Бұл қысымның бір бөлігі біз өмір сүріп, жұмыс істейтін әлеуметтік және мәдени ортадан, ал бір бөлігі кәсіпкерлік психологиядағы бір нәрседен туындайды. Огайо штатындағы Кантон қаласындағы Signature Mortgage Corp. негізін қалаушы әрі бас директоры Роберт Кэтлин осы мәселемен күрескен адамдардың бірі. Ол өзінің он алты қызметкеріне қызметкерлер саны үш-төрт есе көп ипотекалық компаниялардан асып түсуге мүмкіндік беретін жүйе жасап шығарды. Компания өте табысты болды; достары, әріптестері, тұтынушылары және мүлдем бейтаныс адамдар оның неге елдің басқа орташа нарықтарында дәл осылай жұмыс істемейтінін түсінбейтіндерін айтты. «Адамдар маған үнемі: «Сен жындысың, досым. Сен алтын мүмкіндікті жіберіп жатырсың», — дейді. Мен: «Ей, менде бәрі жақсы. Мен бақылауда ұстаймын. Менде еркіндік бар. Менде отбасыма арнайтын уақыт пен саяхатқа шығуға уақыт бар. Бұдан артық не сұрауға болады? » — деймін».

Үлкенірек — және көбірек — болу жақсырақ деген түсінік біздің мәдениетімізге сондай терең енгені соншалық, көптеген адамдар барлық кәсіпкерлер кез келген бизнес мүмкіндігін пайдаланғысы келеді, өз компанияларын мүмкіндігінше тез өсіргісі келеді және келесі Google немесе Facebook-ті салғысы келеді деп ойлайды. Бұл кең таралған болжам, өз кезегінде, өсуге итермелейтін тағы бір қысымға айналуы мүмкін, әсіресе мәртебе мен бедел туралы мәселелер туындағанда. «Бұл шынымен қиын — өйткені бұл эго мәселесі болуы мүмкін», — деді Кэтлин. «Мен өзімді тануға (soul searching) көп уақыт жұмсаймын. Мен үшін не маңызды? Бұның бәрі не үшін? Өмірімде не істегім келеді? Әлем: «Алға. Үлкейе бер. Алға. Алға», — дейді. Бірақ мен неге солай істеуім керек екенін түсінбеймін».

Тіпті Zingerman’s компаниясынан Ари Вайнцвейг те серіктесі Пол Сагинау екеуі компанияны қалай өсіру мәселесін шешіп жатқанда, сол қысымды сезінді. «Пол сұрақ қоюға өте шебер», — деді ол. «Бұл мәселе көтерілген бойда, ол біз өзімізге ұзақ уақыт бойы қоймаған сұрақтарды қоя бастады. Мүмкін біз мүмкіндікті жіберіп жатқан шығармыз және елдің түкпір-түкпірінде деликатес дүкендерін ашуымыз керек шығар. Барлығы сенен күтетін және оңай болып көрінетін жетістікке жету жолындағы сол қысымға қарсы тұру қиын. Әрине, олар білмейді. Бұл ешқашан оңай емес және бұл өте көп еңбекті қажет етеді. Бірақ сол есікті бір ашқан соң, барлық сұрақтар алдыңнан шығады».

Ол бұл тәуелділігінің тамырын балалық шағынан іздейді. Чикагодағы Солтүстік Клайборн авенюіндегі өнер галереясының қасында және жақтау (frame) дүкенінің үстінде орналасқан кеңсесінде отырып, ол жас кезінде жақтау бизнесімен айналысатын досының әкесінен қалай шабыт алғанын еске түсірді. «Мен оның бастағанын, сәтсіздікке ұшырағанын, қайта бастап, тағы да сәтсіз болғанын көрдім», — деді ол. «Оның биполярлық бұзылысы бар болып шықты. Бірақ мен одан бизнестің қызығын сезіндім». Гольцтің өз атасы, әкесі және ағасы маңайдағы шағын дүкеннің иелері болған, бірақ ол бұл бизнестің болашағы зор деп ойламады. Сондықтан ол колледжде үшінші курста оқып жүргенде, бухгалтерияны оқып және компания ашуды ойлап жүргенде, есіне шағын дүкен емес, жақтау бизнесі түсті.

Ол көп қолдау көрмеді. Не істегісі келетінін айтқанда, анасы тек күрсінді. Достары: «Сен бұдан да жақсы нәрсе істей аласың деп ойлаймын», — деді. Колледждегі кеңесшісі: «Магистратураға түспесең, ешқайда жете алмайсың», — деді. Тек жездесі ғана: «Егер қазір жасамасаң, ешқашан жасамайсың», — деп жігерлендірді.

Жағымсыз пікірлерге қарамастан, Гольц 1978 жылы жиырма екі жасында Artists Frame Service компаниясын ашты — және компания өркендеп кетті. Көп ұзамай ол Forbes журналының назарына ілікті, журнал оны «бизнес-балалар» (biz kids) деп аталатын жас кәсіпкерлер туралы мақалаға қосты. Келесі он бес жыл ішінде ол өзін өсіп келе жатқан магнат ретінде ұстап, Artists Frame Service компаниясын мүмкіндігінше тез өсіріп, жол-жөнікей тағы жарты ондаған бизнес ашты. Ол үнемі қозғалыстағы адам еді. Ол Майкл Делл немесе Фред Смит сияқты кәсіпкерлік жұлдыздар туралы мақалаларды оқып, өзін одан да қатты қамшылайтын. Ол франчайзинг мүмкіндіктерін зерттеді. Ол салалық бірігулерге қатысуды ойлады. Тіпті акцияларын көпшілікке ұсыну (going public) туралы да ойлады. Ақыр соңында ол бұл жолдардың ешқайсысымен жүрмесе де, оқиғалардың ортасында болу сезімінен ләззат алды. «Мен жігерлі, мақсатты, зейінді, тәуелсіз және табанды болдым, бұл кәсіпкер үшін керемет қасиеттер», — деді ол, «бірақ сен сондай адаммен некеде тұрғың келер ме еді? »

Мүмкін жоқ шығар, бірақ оның жетістіктерін жоққа шығару мүмкін емес еді. Ол қырық жасқа толғанда, жақтау бизнесінің гуруына айналды, ал Artists Frame Service саланың «алтын стандарты» ретінде кеңінен танылды. Оның негізгі дүкені мен өнер галереясы да гүлденіп жатты. Оған спикер және оқытушы ретінде сұраныс көп болды және ол кәсіпкерлерге арналған кеңестер кітабын жазып жүрді. Ол өз бизнесін салған Чикагоның бөлігінде адамдар оған ауданның қайта жандануына жол бастағаны үшін алғыс айтатын. Қалай болғанда да, осының бәріне қарамастан, ол он алты жылдан кейін де сол әйелімен некеде болды және олардың үш дені сау баласы болды. «Бұл соның арқасында», — деді ол. «Сол кезде әйелімнің не нәрсеге төзуге мәжбүр болғанын түсінбеген екенмін, бірақ қазір түсінемін».

Ол өз жетістіктерін де бағалай алмады. «Табысты кәсіпкерлердің құтылуы керек бір «албастысы» болады», — деді ол сол кездегі көңіл-күйін еске алып. «Мен үшін бұл — қолдан келгенше көп нәрсе істеу қажеттілігі еді. Мен әрдайым уайымдайтынмын: Мен бұл жерде бір мүмкіндікті жіберіп алған жоқпын ба? Мен үстел үстінде ақша қалдырып кеткен жоқпын ба? Бұл ойды қалай тоқтатуға болады? Табыс құмарлығының (success bug) «табыс ауруына» (success disease) айналуына қалай жол бермеу керек? Оның үстіне, «бизнес-бала» мәртебесі бәрін қиындатты. Жиырма неше жасымда Forbes журналына шықтым. Қырыққа келгенде мен бұрынғыдай «отты» емеспін. Дәулеті 40 миллиард доллар болатын жігіт туралы естимін де: «Бұл қалай болуы мүмкін? Ол менен қаншалықты ақылды? » — деп ойлаймын».

Көптеген тәуелді жандар сияқты, Гольц те өзгеруге ерік-жігер жинамас бұрын «түпке» (rock bottom) жетуі керек болды. Бұл 1996 жылдың көктемінде болды. Ол Клайборннан ғимарат сатып алып, онда жоғары деңгейлі үй және бақша дүкенін ашуды жоспарлады. Мәселе мынада, ғимаратқа күрделі жөндеу жұмыстары қажет болды және жұмыс төрт айда бітуі керек еді, өйткені ол көктемгі сауда маусымын жіберіп алғысы келмеді. Осының бұрқ-сарқ ортасында оның ақшасы таусылды. «Мен бүкіл несиелік лимитімді тауыстым», — деді ол. «Менде ештеңе қалмады. Бұл өте стресті болды. Түнде ұйықтай алмайтынмын. Біздің қарыздарымыз көбейді және бізге тауар қорын қырандай бақылауға тура келді. Сонымен бірге анам қатерлі ісікке шалдықты, ал баламның мектепте қиындықтары болды. Бұл жан түршігерлік еді.

Бірақ бұл өзгерістің нағыз басталған тұсы болды», — деп жалғастырды ол. «Кәсіпкерлік тәуелділіктен арылу үшін сізге үш нәрсені түсіну керек екен. Біріншіден, сіз ауырсынуды сезінуіңіз керек. Үйіңізден айырылып қаламын ба деп қорыққаннан түні бойы ұйықтамай шығу тәжірибесі керек. Мен қырық бірде едім, ақшам жоқ, өзім жете білмейтін салада жүрмін. Мен бизнесті өсіруге тырысқан алғашқы күндері стресті сезінгенмін, бірақ ол болмай қоймайтын нәрсе еді. Бұл кәсіптің заңы. Ал мынау — өз-өзіме жасаған қиындығым. Мен бұны ғимарат сатып алғандықтан және өзім ештеңе білмейтін осы бизнеске кіруді шешкендіктен басымнан өткеріп жатырмын. Мен есімнен ауысқанмын ба?

Бұл екінші бір шындықты түсінуге әкелді: алып компанияларды нөлден бастап құратын адамдар сенен ерекше. Бұл тек ақыл-ойда емес, болмыста. Олардың сенде жоқ төзімділігі (stomach) бар. Соңында, үшінші шындықты түсінесің: бәрі жақсы. Сен: «Мен бақытты бола аламын. Мен жақсы өмір сүре аламын, керемет бизнесім болады, жеткілікті ақша табамын және бұл үшін есімнен ауысудың қажеті жоқ», — деп ойлайсың. Содан кейін айналаңдағы бақытсыз отбасылары бар барлық бақытсыз байларды байқай бастайсың. Дональд Трамптан жақсы әкесіз бе деп сұрағанда, ол: «Мен жақсы асыраушымын», — деді. Бұл мені шошытты.

Қалай болғанда да, мен «емделе» бастадым. Жылдар бойы мен өзімді итермелеп, итермелеп келдім, кенеттен мен мұны тоқтата алатынымды түсіндім. Мен: «Егер сен ол ақшаның бәрін тапсаң да, оны не істейсің? » — деп ойлай бастадым. Бұл мен үшін үлкен жаңалық болды».

Гольц басынан өткерген өзгерістің тағы бір маңызды құрамдас бөлігі болды. Компанияларын өсіруге құштар көптеген кәсіпкерлер сияқты, ол да бір үлкен кемшіліктен зардап шекті, атап айтқанда, өз жетістіктеріне соқырлық танытты. Оны өзінің жеткіліксіздігі, талапқа сай еместігі туралы сезім мазалайтын. Ол өзін әлемдегі ең атақты кәсіпкерлермен салыстырып, оларда бар, бірақ өзінде жоқ нәрсе не екенін білгісі келетін. Ол өз кемшіліктеріне соншалықты назар аударғандықтан, өз қауымдастығына қосқан шынайы үлесін және айналасындағы адамдардың өміріне тигізген оң әсерін көре алмады — немесе бұл үшін өзіне тиісті бағасын бере алмады. Егер ол компаниясының көлемімен немесе жеке дәулетімен өлшенетін әлем мойындаған табыстың шыңына жетпесе, мұның бәрі түкке тұрғысыз болып көрінетін.

Ақыр соңында, оның көзін ашқан өз қызметкерлерінің бірі, жасы үлкен афроамерикандық әйел болды. Оның есімі — Лили Букер. Ол және тағы бір әйел, Вилли Хардвик, компанияда сегіз жыл жұмыс істегеннен кейін Artists Frame Service-тен зейнетке шығып жатқан еді. Зейнетке шығу кешінде Лили бірнеше сөз айту үшін орнынан тұрды. Ол Artists Frame Service-пен қалай танысқаны туралы айтты. Ол басқа жақтау компаниясында он жыл жұмыс істеген екен, ол компания жабылып, Техасқа көшіп кеткенше. «Мен елуден асқан едім», — деді ол Гольцке бұрылып. «Сен мені жұмысқа алғанда, мен ешқашан басқа жұмыс табамын деп ойламаған едім. Маған мүмкіндік бергенің үшін рақмет айтқым келеді».

Мүмкін, бұл уақытында айтылған сөз шығар. Гольцтің өзі сол жылы қырыққа толып, өмірдің өткінші екенін сезіне бастаған еді. Қалай болғанда да, оның сөзі оны селт еткізді. «Компанияңды өсіріп жатқанда, тек сәтсіздікке ұшыраған адамдарың туралы ғана ойлайсың», — деді ол. «Сол кезде мен барлық сәтсіздіктерімнен алған жараларымды жалап жатқан едім. Жұмыстан шығаруға мәжбүр болған менеджерлер. Мен құтқарамын деп жүрген, бірақ үнемі қателік жіберіп, қиындыққа тап болатын бейшара балалар. Ұрлық үстінде ұсталған көпжылдық қызметкерлер. Лилидің сөзінен мен мұның бәрі тек сәтсіздік емес екенін түсіндім. Мен айналама қарап, өз жұмысын бағалайтын көптеген адамдарды көрдім».

Ол бір кездері естіген жағаға шығып қалған теңіз жұлдыздарын мұхитқа лақтырып жатқан қыз туралы хикаяны еске түсірді. «Бір қарт келіп, оған: «Әуре болма. Мұнда олардың миллиондағаны жатыр. Сен олардың бәрін құтқара алмайсың. Сенің істеп жатқаның ештеңені өзгертпейді», — дейді. Қыз қолындағы теңіз жұлдызына қарап: «Міне, мынау үшін бұл бәрін өзгертеді», — дейді де, оны мұхитқа лақтырады. Лили менің теңіз жұлдыздарымның бірі еді».

Осыдан кейін ол компаниядағы басқа да «теңіз жұлдыздарын» байқай бастады. Артық жұмыс істеудің кез келген мүмкіндігін іздейтін бір жақтаушы бар еді. Ол тапқан ақшасын Тибеттегі отбасына жібереді екен. Ал Луан Ле Оңтүстік Вьетнам әскери-теңіз флотының капитаны болған. Сайгон құлағаннан кейін ол қамауға алынып, сегіз жылдан астам уақыт бойы бір лагерьден екіншісіне ауыстырылып, 1983 жылы босатылғанша түрмеде отырды. Бір жылдан кейін ол моторлы қайықпен жүз адамды Вьетнамнан Малайзияға алып шықты; үш күндік сапар кезінде жолда Тайланд қарақшыларының шабуылынан аман қалды. Соңында ол Филиппинге жетіп, онда ағылшын тілін үйренді, содан кейін Чикагоға келді. Artists Frame Service оны вьетнамдық және камбоджалық босқындарды жұмысқа орналастыратын агенттік арқылы жұмысқа алды. «Ол — шебер құрастырушы (fitter)», — деді Гольц, «және ол да менің теңіз жұлдыздарымның бірі».

Көшбасшысы өзінің «теңіз жұлдыздарын» танымайтын «кішігірім алыпты» елестету қиын. Шынында да, кішігірім алыптың «моджосы» (ерекше тартымдылығы) жартылай болса да бизнестің айналасындағы адамдардың өміріне оң әсер ету әлеуетін белсенді бағалаудан туындайды деп айтуға болады. Бұл бағалау — біздің зерттеуіміздегі барлық компанияларға тән ортақ қасиет және ол олардың қызметкерлермен, тұтынушылармен, өнім берушілермен және қоғаммен қол жеткізе алатын жақындығын (intimacy) мүмкін етеді. Бұл жақындық — олардан таралатын моджоның ең үлкен марапаттарының бірі және негізгі генераторларының бірі. Бұл — егер қаласаңыз, өз көзіңізбен көре алатын жақындық. Ол үшін осы компаниялар орналасқан қалаларға, кенттерге және аудандарға бару жеткілікті.

Asbury-Delaware әдіскерлер шіркеуі Буффалоға (Нью-Йорк штаты) апаратын негізгі жол — Делавэр авенюінде орналасқан. Бұл қаланың көптеген сәулет өнері туындыларының бірі, олардың көпшілігі он тоғызыншы ғасырдың соңы мен жиырмасыншы ғасырдың басындағы «гүлдену дәуіріне» жатады. 2006 жылы бұл ғимарат әнші және әндер авторы Ани ДиФранко негізін қалаған Righteous Babe музыкалық компаниясының мекеніне айналды. Бұл сонымен қатар Буффало қаласы үшін үміт символы болды және бұған қатысты бір хикая бар.

Эри көлінің шығыс жағалауында орналасқан Буффало бір кездері гүлденген сауда орталығы болған, онда Орта Батыстың астығы қайықтармен келіп, Эри каналы мен Гудзон өзені арқылы Нью-Йоркке және бүкіл әлемге жіберу үшін түсірілетін, өңделетін. 1900 жылдардың басында ол Америка Құрама Штаттарындағы сегізінші ірі қалаға және Пьер Л’Энфанның Вашингтонға арналған жоспарына ұқсас көшелер жүйесімен, Фредерик Лоу Олмстед жасаған саябақтар жүйесімен және сол дәуірдің ең атақты сәулетшілері, соның ішінде Г. Г. Ричардсон мен Фрэнк Ллойд Райт жобалаған ғимараттарымен ең әдемі қалалардың біріне айналды.

Алайда, шамамен 1950 жылдан бастап қаланың жағдайы күрт нашарлай бастады; бұл құлдырау 1959 жылы Әулие Лаврентий су жолының ашылуымен және «Күн белдеуі» (Sunbelt — АҚШ-тың оңтүстік штаттары) тарапынан өскен бәсекелестікпен тереңдей түсті. Бизнес басқа жаққа көшіп, сауда тоқтады. Түнгі телешоуларда Буффало өзінің ұзақ, суық қыстары мен кәсіби футбол командасының дәрменсіздігі туралы әзілдердің нысанына айналды. Ірі корпоративтік штаб-пәтерлерсіз және айтарлықтай өнеркәсіпсіз экономика тоқырауға ұшырап, сол күйінде қалды. Қала билігі тіпті негізгі қызметтерді қолдау үшін штат субсидияларына тәуелді болуға мәжбүр болды.

Ол уақытта Буффало тұрғындары көңіл қалушылыққа үйреніп қалған еді. Бес онжылдық бойы қаланың құлдырауын бақылай отырып, олар Буффалоның болашағына қатысты белгілі бір пессимизм мен ұжымдық кемсінушілік кешенін дамытқан болатын. Олар сондай-ақ жағдай қаншалықты нашарласа да, адамдар қаншалықты шағымданса да, ешкім — немесе кем дегенде ешбір Буффалолық — шынымен алға шығып, ештеңе істемейтініне көндіккен еді.

Дәл сол сәтте Ани ДиФранко мен оның бизнес серіктесі, Righteous Babe президенті Скот Фишер алға шықты.

Олардың екеуі де Буффалоның тумасы еді, ал ДиФранко қаланың ең танымал рок жұлдызы болатын (жалғыз емес болса да — Буффало сонымен қатар Goo-Goo Dolls тобының мекені еді). Оның бүкіл әлемде жүз мыңдаған жанкүйерлері бар еді және Righteous Babe лейблымен миллиондаған CD-лерін, сондай-ақ басқа әртістердің азғантай дискілерін сатқан болатын. Оның барлық ірі дыбыс жазу компанияларының ұсыныстарына қарамастан, өз бетінше жұмыс істеу туралы шешімі оның альбомдарының жаппай нарықтағы радиостанцияларда сирек ойнатылатынын білдірді. Нәтижесінде, ол өз аудиториясынан тыс ортада Аланис Мориссетт немесе Сара Маклахлан сияқты құрбыларындай танымал емес еді, бірақ ол бүкіл елдегі колледж қалашықтарында супержұлдыз және туған қаласында атақты адам болды. Оның музыкасын ешқашан естімеген жергілікті адамдар да оның кім екенін білетін. Ол аймақта ондаған концерттер беріп, Righteous Babe арқылы көптеген қоғамдық шараларға үлес қосты. Ол жиі істейтініндей, қайырымдылық үшін өнер көрсеткенде, оның суреті «Buffalo News» газетінің бірінші бетіне шығатын. Буффало консервативті жұмысшылар қаласы болса да, оның тұрғындары ДиФранконы қабылдады. Оның бисексуал екенін ашық айтқанында және лезбияндар арасында көптеген адал жанкүйерлері болғанында кімнің шаруасы бар? Оның ұзын дредлоктармен, мұрнындағы сырғамен және кеудесіндегі татуировкамен жүргенінде кімнің шаруасы бар? Оның саяси көзқарастары Карл Маркстен де солшыл болса не болыпты? Ол Буффалода өсті, жергілікті клубтарда гитарасын тартып, әндерін айтты және жұлдыз болғаннан кейін де қалаға шексіз адал болып қалды.

Бірақ қала тұрғындарының санасына ең үлкен әсер қалдырғаны оның шіркеумен жасаған ісі еді. Өзінің сұлулығы мен архитектуралық маңыздылығына қарамастан, «Righteous Babe» бұл іске араласқан кезде ғимарат қирандыға айналған болатын. Ондаған жылдар бойы оған ешқандай жөндеу жұмыстары жүргізілмеген. Мұнараларының бірінен тастар төмендегі көшеге құлап жатқандықтан, егер жалынды реставратор Фишер 1995 жылы шұғыл жөндеу жұмыстарына 50 000 доллар жинауға көмектеспегенде, шіркеу бұзылып кетер еді. Ол сол кезде өз рөлім аяқталды деп ойлады, бірақ 1999 жылы қала әкімшілігінен біреу хабарласып, ғимаратты қала меншігіне алғанын және онымен не істерін білмейтінін айтты. «Righteous Babe» қызығушылық таныта ма? Фишер мен ДиФранко ақылдаса келе шіркеуді сатып алып, оны қалпына келтіруге және онда компанияның штаб-пәтерін, сондай-ақ жаңа концерт залын, джаз-барын, арт-галереясын және қаланың жетекші авангардтық өнер ұйымының кеңселерін орналастыруға шешім қабылдады.

Осылайша, 2003 жылдың соңында, қала тұрғындары әлі де «Adelphia» дауынан ес жия алмай жатқанда, олар Эсбери-Делавэр методистік шіркеуінің айналасында құрылыс ағаштарының бой көтеріп, жұмыстың басталғанын көрді; бұл оларға үміт сыйлады. «Бұл оқиға орын алғанда, адамдардың рухы көтерілгені анық еді», — деді 1990-шы жылдардың ортасынан бері шіркеуді сақтап қалуды қолдап келген «Buffalo News» шолушысы Дон Эсмонд. «Адамдар ұзақ жылдар бойы тақтаймен шегеленіп бос тұрады деп ойлаған нысанда нақты ілгерілеушілік байқалды. Бұл қаланың шеткі бұрышында емес еді. Делавэр-авеню — қала орталығындағы басты магистральдардың бірі. Көптеген адамдар жұмысқа бара жатқанда және қайтқанда күн сайын оның қасынан өтеді. Олар бұл үйреншікті тығырық болады деп ойлаған, сондықтан оның аяқталып жатқанын көру жалпы халықтық қуаныш сезімін тудырды».

Такси жүргізушілері, бармендер және Буффалоның байырғы тұрғындары да осы пікірді қолдады. «Олардың шіркеумен жасаған ісі жай ғана керемет болды», — деді «Righteous Babe» өнімдерін басып шығаратын компанияда жұмыс істейтін Пэт Томпсон. «Өмірімнің көп бөлігін Буффалода өткізген адам ретінде айта аламын, мұнда ештеңе бітпейтін. Эни мен Скоттың ағысқа қарсы жүзіп, бірдеңе жасағанын көргенде, біз: «Ақыры біреу қолға алды-ау», — деп ойладық».

Біздің шағын алыптарға мұқият қарасаңыз, бір ерекшелік бірден көзге түседі. «Righteous Babe» сияқты, олардың барлығы өздері орналасқан жермен соншалықты тығыз байланысты болғаны сонша, оларды басқа жерде елестету қиын. «Zingerman’s» Энн-Арбормен дерлік синоним болса, «Anchor Brewing» Сан-Францисконың символына айналған. «CitiStorage» — бұл нағыз Бруклин. «Reell Precision Manufacturing» пен Твин-Ситис бір-біріне ат пен арба сияқты үйлеседі. Дәл осыны «Clif Bar» мен Беркли, «ECCO» мен Бойсе, «O. C. Tanner» мен Солт-Лейк-Сити, «Hammerhead» пен Студио-Сити және тағы басқалар туралы да айтуға болады. Бұл әсер екі жақты болды: компаниялар өз қауымдастықтарын қалыптастырса, қауымдастықтар оларды қалыптастырды.

Бұл қарым-қатынас кездейсоқтық емес еді. Мысалы, «Union Square Hospitality Group» иесі Дэнни Мейер қауымдастықты мейрамхананы қай жерде және қандай форматта ашу керектігін шешетін шешуші фактор деп санады. «Мен қандай да бір ерекшелігі болмаса, жаңа жобаны бастағым келмейді, бұл контекстің дұрыс болуы керек дегенді білдіреді», — деді ол. «Мен Мона Лизаның қалай қоршалғаны, қалай ілінгені және қалай жарықтандырылғанында не ерекшелік бар екенін білмеймін, бірақ оны басқа мұражайда, басқа қалада немесе басқа елде ілсе, әсері мүлдем басқаша болатынын анық білемін». Дәл осы себепті ол және оның «Union Square Hospitality Group»-тағы әріптестері Лас-Вегаста «Union Square Cafe» немесе «Gramercy Tavern» ашуды ұсынған құрылыс салушылардан бас тартты. «Бұл мейрамханалар — өз қауымдастығының ажырамас бөлігі, ал қауымдастық — олардың болмысының бір бөлігі. Адамдардың тұрақсыздығы мен сол жердің табиғатын ескерсек, олар Лас-Вегасқа сәйкес келмейді. Бұл — қате контекст».

Әрине, тағамда да, бизнесте де керісінше жағдай орын алуы мүмкін. Тағамды жаппай өндіргенде, сіз одан терруарды алып тастауға тырысасыз. Ондағы басты идея — климатқа, топыраққа немесе маусымға байланысты кез келген ауытқуларды жою. Географиялық тұрғыдан таралған компаниялар да өзгерістерді азайтып, ортақ мәдениетті дамытуға тырысады. Олар бүкіл ұйымдағы адамдардың бірдей ережелерді ұстануын, бірдей стандарттарға сай болуын, бірдей мақсаттарға ұмтылуын және бірдей құндылықтарды көрсетуін қадағалайды. Және бұл жерде ешқандай қателік жоқ. Вайнцвейг «Whole Foods Markets» — табиғи өнімдер сататын ұлттық дүкендер желісін — мықты мәдениеті бар және жауапты корпоративтік азамат болуға ұмтылатын ірі компания ретінде атап өтті, «бірақ олар енді нақты бір қауымдастыққа терең тамыр жаймаған».

Колледжді бітірген соң Орта батысқа көшпекші болып, бірақ кете алмаған Брайан Грунерт: «Бұл қаланың сізді өзіне байлап алатын қасиеті бар», — деді. Кейіннен ол «Righteous Babe» компаниясының дизайнері болды.

Луизиана тумасы, Буффало университетінің магистратурасында оқыған Рон Эмке: «Бұл менің қаныма әбден сіңіп кетті», — деді. Ол «Righteous Babe»-тің бас жазушысы болды.

Бұл тартымдылықтың бір бөлігі қаланың ескірген талғампаздығымен, кептелістің жоқтығымен және Солтүстік-Шығыстағы кез келген басқа ірі аймақтармен салыстырғанда өмір сүру құнының әлдеқайда төмендігімен байланысты еді. Бірақ мәселе тек бұнда емес. «Буффало — кішкентай қала емес, бірақ өзін солай сезіндіреді», — деді Эмке. «Мысалы, өнер саласындағы адамдардың бәрі бір-бірімен байланысты. Өнер қауымдастығы басқалармен салыстырғанда кішігірім болуы мүмкін, бірақ ол мен көрген ең тұтас қауымдастықтардың бірі. Бұл оның ең жақсы тұстарының бірі».

Дәл осылайша, «Righteous Babe» ұлттық деңгейдегі атағы мен халықаралық клиенттік базасына қарамастан, шағын, жергілікті бизнес сезімін сақтап қалды. ДиФранко ірі лейблмен келісімшартқа отырудың орнына өз компаниясында қалу туралы шешімін түсіндіре отырып, 1998 жылы «The New York Times» газетіне былай деді: «Мен ірі корпорацияларға балама бар екенін өзім үшін білуім керек. Мен адамдар «Rite Aid» немесе «Kmart»-қа барудың орнына, бұрыштағы жергілікті дәріханаға — отыз жыл бойы әйелі екеуі кассада тұрған сол баяғы ескі фармацевтке баруды таңдай алатын әлемде өмір сүргім келеді».

Фишер компанияны үй сырлаушысы ретіндегі өткен тәжірибесінен сабақ ала отырып басқарды. «Үй сырлаушы ретінде сіз шағын қауымдастықта боласыз және беделіңіз сізден бұрын жүреді», — деді ол. «Сондықтан сіз жұмысты жақсы істеуіңіз керек. Шыншыл болуыңыз, айтқаныңызды орындауыңыз, адамдарға дұрыс қарауыңыз және ақысын уақытында төлеуіңіз керек. Егер олай істемесеңіз, сіз жай ғана ұзаққа бармайсыз».

Ол кішкентай қалалар қазіргі музыка бизнесінде, сондай-ақ корпоративтік әлемнің басқа бөліктерінде жетіспейтін жауапкершілік сезімін тудыратынына сенді. Ол осыны суреттеу үшін ДиФранконың Боб Диланмен бірге берген концертін ұйымдастырған белгілі бір промоутер туралы оқиғаны айтып берді. Олар Солтүстік-Шығыстағы ірі қаланың маңындағы ашық алаңда өнер көрсетіп жатқан. «Біз промоутердің, тұрақ орны тегін болса да, әр билетке 5 доллар көлемінде тұрақ ақысын қосып жатқанын білдік. Бұл ол үшін музыканттарға ештеңе бермей-ақ, қосымша 25 000 – 50 000 доллар табудың астыртын жолы болды.

«Кішкентай қалада мұндай әрекетпен құтыла алмайсыз», — деп жалғастырды Фишер. «Ешкім сізбен жұмыс істемейтін болады. Сіздің беделіңіз — сіздегі бар нәрсе, ал өсек тез тарайды. Біз мұндай адамдармен мүмкіндігінше аз жұмыс істегіміз келеді, сондықтан ұлттық деңгейде «кішкентай қала» ортасын құруға тырыстық. Біз жұмыс істейтін промоутерлер бізді алдағанша, өз аналарын алдағанды артық көреді. Эни екеуміз кейде бір-біріне құрметпен қарайтын шыншыл адамдардың қиял-ғажайып әлемінде өмір сүретініміз туралы әзілдейміз».

Буффало «Righteous Babe»-ті басқа жолдармен де қалыптастырды. «Бұл компанияның табысқа жетпеуіне көптеген себептер болды, соның бірі — оның орналасқан жері», — деді дизайнер Грунерт. «Сырт көзге Буффало сияқты қаладан ұлттық нарықта бәсекелесу тиімсіз көрінеді. Бірақ Скот пен Эни оның артықшылықтарын өз пайдасына жарата білді. Олар төмен үстеме шығындардың, баспа және өндіріс қызметтерінің өте тиімді бағаларының және бизнес үшін де, қызметкерлер үшін де жайлы өмір салтын қамтамасыз ете алудың пайдасын көрді. «Righteous Babe» үлкен нарыққа қарағанда мұнда өз орнын әлдеқайда оңай таба алды».

Компания сонымен қатар Фишер мен ДиФранко қолдағысы келген жергілікті суретшілер мен жазушылардың үлкен талантына сүйенді. «Скот біз жасағанның бәрі кәсіби көрінуі керек, бірақ тым «жылтыр» болмауы керек деп есептеді», — деді Эмке. «Егер сіздің қалағаныңыз осы болса, бұрын мұнымен айналыспаған адамдарды жалдау өте қисынды. Мен бұған дейін миллиондаған рок-жұлдыздар үшін өмірбаян жазбаған едім. Біздің дизайнерлер көптеген альбомдар мен музыкалық постерлер жасамаған болатын. Біздің радио-менеджеріміз жергілікті колледж станциясында жұмысын бастаған. Біз бәріміз жұмыс барысында үйрендік». Өз салаларында жаңадан келгендер болса да, олар сөзсіз талантты еді. Нәтижесінде олар шығарған альбомдар, каталогтар мен маркетингтік материалдар жаңа әрі креативті болды, бірақ әуесқойлық деңгейде емес еді. 2003 жылы музыка индустриясы олардың еңбегін жоғары бағалап, ДиФранко мен Грунертке үздік қаптама дизайны үшін «Грэмми» сыйлығын берді.

Практикалық пайдадан бөлек, «Righteous Babe» Буффалоның рухынан — кез келген қиындыққа қарамастан күресетін батыл аутсайдер сезімінен қуат алды. Бұл сезім компанияның бойына сіңіп, барлығына, соның ішінде Фишерге де мотивация берді. Ол «Righteous Babe» президенті болғанға дейін ДиФранконың жігіті болған (кейінірек олар айырылысты) және оның дыбыс жазу компаниясының басшысы былай тұрсын, танымал музыканттың бизнес-менеджері болуға қажетті тәжірибесі де, біліктілігі де болмаған. Бастапқыда оның бұл жауапкершілікті көтере алатынына үлкен күмән болды. «Энидің агенті Джим Флеминг маған бірнеше жылдан кейін ғана мен бірінші рет хабарласқанда: «Құдай-ау, тағы да сол баяғы жігіті ғой. Мұндайды қанша рет көрдік», — деп ойлағанын айтты», — деді Фишер. «Бірақ мен өз орнымды білдім. Адамдардың маған құрметпен қарамайтынын білдім. Мен Буффалоданмын. Мен бұған үйренгенмін».

Бәлкім, бұл бірдеңені дәлелдеу қажеттілігі немесе керісінше, үміттердің төмен болғаны соншалық, олардан оңай асып түсуге болатынын білуден туған жайлылық сезімі шығар. Оның көңіл-күйі қандай болса да, ол жұмысқа барын салды және ДиФранкомен тығыз жұмыс істей отырып, жоғары құрметке ие, әртараптандырылған музыкалық бизнесті, соның ішінде музыканттардың өздері құрған санаулы табысты лейблдердің бірін құрды. Он жыл өтсе де, ДиФранконың соңынан жүгірген бірнеше дыбыс жазу компаниялары жабылып қалса да, «Righteous Babe» әлі де мықты болып қала берді.

Фишер компанияның ұзақ өмір сүруіне қаланың қатысы бар деп есептеді. «IRS Records Энимен келісімшартқа отырғысы келді, біз олардың Лос-Анджелестегі кеңсесіне бардық», — деді ол. «Олардың кеңсесі өте керемет еді. Мен: «Мұның бәріне кім төлеп жатыр? » — деп ойладым. Оларда бізге шынымен қажет болатын ештеңе көрмедім. Оларда телефон болды, бізде де телефон болды. Оларда факс болды, бізде де факс болды. Олар Энидің музыкасын үлкенірек аудиторияға жеткізе алатындарын айтты, бірақ біз ол үшін олардың көмегі қажет деп ойламадық. Қазір IRS жабылып қалды, ал біз әлі де осындамыз. Біз бірдеңені дұрыс істеген болуымыз керек. Меніңше, осы уақыт бойы Буффалода қалып, қарапайым кеңседе жұмыс істеуіміз маңызды фактор болды. Бұл бізге жағдайға байсалды қарауға көмектесті».

Мұны Сан-Францисконың мәдениеті мен тарихына соншалықты сіңіп кеткені соншалық, өзіндік туристік нысанға айналған «Anchor Brewing»-тен көруге болады. Компанияның веб-сайты оның тарихын Алтын безгегі кезінде келген Готлиб Бреклден бастайды және Батыс жағалаудағы сыра қайнатудың алғашқы күндеріне сілтеме жасайды. Ол кезде жергілікті дәстүрлі сыраларды ешкім себебін білмейтін себептермен «бу сыралары» (steam beers) деп атаған (сондықтан да Anchor Steam). Қаланың өзі сияқты, сыра қайнату зауыты да табиғи және техногендік апаттардың — жер сілкіністерінің, өрттердің, соғыстың, құрғақ заңның, қаржылық күйреудің — бәрінен аман өтті. Әр жолы оны тірі алып қалу үшін күресуге дайын адамдардың араласуымен қайта жаңғырып отырды. 1965 жылы Стэнфордтың жас түлегі Фриц Майтаг акциялардың басым бөлігін сатып алғанда, ол осы құтқарушылардың кезектісі ғана болды.

Майтаг өзімен бірге әкелген көптеген құндылықтардың ішінде «Anchor Brewing» пен Сан-Франциско арасындағы ерекше қарым-қатынасқа деген құрмет пен бағалау болды. Қала өткенінің әсерін компанияның кез келген жерінен сезінуге болатын: дәстүрлі сыра қайнату әдістерінен бастап, дегустация залының паб стиліндегі атмосферасына дейін, өнім белгілерінен бастап, Потреро-хилл етегіндегі, Маркет-стриттің оңтүстігіндегі ескі өндірістік ауданда орналасуына дейін. Майтаг 1977 жылы оны бұрынғы кофе қуыру зауытының ғимаратына көшіруге шешім қабылдады. Ол әлдеқайда арзан болатын қала маңындағы аудандардан орын іздеуді ешқашан ойламағанын айтты. Сан-Францискодан кету компанияның мұрасына қиянат жасаумен тең болар еді.

Джей Гольц пен «Artists Frame Service» компаниясының Чикагоның Солтүстік жағымен (Near North Side) байланысы бұдан да тығыз болды. 1978 жылы Гольц өз компаниясын бастағанда, бұл аудан Нью-Таун деп аталатын (Олд-Тауннан бөлек). Бұл ескі ғимараттар мен бос жатқан жерлері бар қараусыз қалған аудан еді. Кәсіпорын орналасқан Солтүстік Клайборн-авенюда тіршілік соншалықты аз болғандықтан, жергілікті автобұзақылар жұма және сенбі кештері жолдың екі жолағында да жарыс өткізетін. «Егер ол кезде көшеде жүгіріп бара жатқан адамды көрсеңіз, ол біреудің телевизорын ұрлап бара жатқан болар еді», — деді Гольц. «Қазір ол жай ғана таңғы жүгірістегі адам».

Шынында да, Солтүстік Клайборн қымбат дүкендер мен мейрамханаларға толы жайнаған сауда орталығына айналды. Оның қайта жаңғыруы қазір Линкольн-парк деп аталатын бүкіл аймақтың жандануына түрткі болды, жылжымайтын мүлік құнын көтеріп, «Whole Foods», «Smith & Hawken» және «Crate & Barrel» сияқты ұлттық бөлшек сауда желілерін тартты. Жергілікті кәсіпкерлер мен құрылыс салушылар бұл өзгерістердің бастауында Гольц тұрғанын айтады. Оның бизнесі бұл аймақтағы алғашқы жаңа кәсіпорын болды. Ол жұмысын бастағанда Солтүстік Клайборндағы бос орындардың шаршы метрі шамамен бір доллар тұратын. Ол кезінде механикалық пианинолар жасалған ескі жиһаз фабрикасының үшінші қабатынан жалдаған екі мың шаршы фут үшін дәл осы соманы төледі. 2005 жылға қарай жылжымайтын мүлік бағасы шаршы футына қырық долларға дейін өсті, ал басты мәселе кептеліс болды. Тұрақ мәселесі туындайтынын алдын ала болжаған Гольц өз клиенттері үшін жеке автотұрақ сатып алды. Ол оның үй және бақша дүкені орналасқан ғимараттың қарсы бетінде, багет шеберханасы мен арт-галереядан бір квартал жерде орналасқан. Дүкендердің атмосферасы — қызметкерлер оларды жиынтық түрде «кампус» деп атайды — ауданның серпінділігін көрсетеді, және керісінше.

«CitiStorage» компаниясының Бруклиннің Вильямсбург ауданымен қарым-қатынасы басқаша болды. Гольц келген кездегі Нью-Таун сияқты, 1994 жылы Норм Бродский өз штаб-пәтерін Манхэттеннің орталығынан мұнда көшіргенде, бұл тозығы жеткен аудан болатын. Ол кезде оны көше қылмысы мен оның қызметкерлерге төндіретін қаупі алаңдатты. Ол сондай-ақ орналасқан жеріне байланысты адамдар жұмыстан кетеді және бұл жаңа қызметкерлерді тартуға кедергі болады деп қорықты. Екінші жағынан, ол өзі және басқа да жоғары лауазымды менеджерлердің Ист-Ривердің арғы бетіндегі кеңселерде емес, қоймада болуы маңызды деп есептеді. Оның үстіне, көшу компанияға жылына 300 000 доллардан астам қаражатты үнемдеуге мүмкіндік берді. Сақтық ретінде — және қорқынышты сейілту үшін — ол ғимаратқа заманауи қауіпсіздік жүйесін орнатып, қызметкерлерді метроға дейін жеткізетін фургон қызметін ұйымдастырды.

Бірақ егер сіз Фридманның бұл тақырыпта нақты не жазғанын оқысаңыз — мысалы, 1970 жылғы 13 қыркүйектегі The New York Times Magazine журналында — оның тек ашық акционерлік қоры бар корпорациялар туралы айтқанын байқайсыз. Ол жасанды тұлға болып табылатын корпорацияның мұндай жауапкершіліктері болуы мүмкін деген ұғымға күмән келтірді. Нағыз адамдар әлеуметтік жауапкершілікті сезінуі мүмкін, бірақ корпорациялар олай ете алмайды және етпейді де, деп тұжырымдады ол. Оның үстіне, бұл корпорацияларды басқаратын адамдар — иелердің, яғни акционерлердің жалдамалы жұмысшылары, сондықтан олар корпорация ресурстарын акционерлердің мүддесі үшін пайдалануға міндетті. Басқарушылар компанияны өздерінің саяси немесе әлеуметтік мақсаттарына пайдаланған кезде, олар шын мәнінде акционерлерге олардың келісімінсіз салық салғанмен бірдей болады.

Алайда, Фридман мойындағандай, бұл уәж жабық жеке компанияларға қатысты емес. «Жеке иеліктегі жағдай сәл өзгешелеу», — деп жазды ол. «Егер ол өз кәсіпорнының табысын 'әлеуметтік жауапкершілікті' жүзеге асыру үшін азайтса, ол біреудің емес, өз ақшасын жұмсайды. Егер ол өз ақшасын осындай мақсаттарға жұмсағысы келсе, бұл оның құқығы және менің бұған ешқандай қарсылығым жоқ».

Оның айтпағы — адамдардың өз уақыты мен ақшасын қайырымдылыққа жұмсауы мен корпорацияның біреудің уақыты мен ақшасын жұмсауының арасында айырмашылық бар екендігінде. «Кішігірім алпауыттардың» (small giants) іс-әрекеті осы айырмашылыққа сай келеді. Олар арам ниеттің иісі шығатын бастамалардан аулақ болып қана қоймай, сонымен қатар мына ережені ұстанады: жомарттық пен қолдаудың мағыналы көрінісі болуы үшін қайырымдылық актісі жеке, дербес және негізінен жарнамасыз (бірақ міндетті түрде құпия емес) болуы тиіс.

Anchor Brewing компаниясы бұған жақсы мысал бола алады. «Біз бизнесті жақсы жүргізуге және жақсы көрші болуға тырыстық», — дейді Майтаг. «Менде қайырымдылықпен айналыспауға деген жалпы бейімділік болды, бірақ бұған екіұдай көзқараспен қараймыз. Біз қасымыздағы шағын орта мектепті қамқорлыққа алып, оларға жар салмай-ақ көптеген ұсақ-түйек нәрселермен көмектестік. Сыра зауытының жанындағы кішкентай қалалық кітапхана бөлімшесін қамқорлыққа алдық. Мен бала кезімде мен үшін өте маңызды болған шағын аудандық кітапханаларға қатты сенемін. Біз камералық музыка тобына демеушілік жасадық. Америка Құрама Штаттарын велосипедпен кесіп өтуден рекорд орнатпақ болған жас жігіттерге демеуші болдық. Шығанақтағы есу командасына демеушілік жасаймыз. Бірақ мұның бәрі тыныш, ешқандай мақтансыз жасалады».

«Содан кейін мен мақтан тұтатын және қатты ұнататын бағдарламамыз бар. Біз кез келген қызметкердің қайырымдылық жарнасын екі еселеп толықтырамыз. Егер сіз Санта-Крузда тұрсаңыз және жағажайларды таза ұстауға немесе жағалаудағы қалалық саябақты кеңейтуге тырысатын жергілікті топқа қызығушылық танытып, оларға 100 доллар берсеңіз, мен 200 долларға чек жазып беремін. Бір кездері біз бұл арақатынасты үш-төрт есеге дейін көтердік. Мен: 'Адамдар ақша бере бастағанша бұл коэффициентті көтере беремін', — дедім. Бірнеше жыл бұрын қайтадан 'екі де бір' (2:1) жүйесіне оралдық. Бұл әлеуметтік жеңілдік сияқты. Мен осы бағытта көптеген чектерге қол қоямын».

«Мен компаниялардың 'жақсылық жасау' тұрғысынан не істеу керектігін білетініне сенімді емеспін және шыны керек, операда қолына коктейль ұстап, компаниясы ақша бергені үшін әлеуметтік беттерде суреті жарқырап тұратын адамдарды ұнатпаймын. Меніңше, бұл біршама арзан көрінеді. Бірақ өз қызметкерлерімізді қолдау идеясын жақсы көремін. Кейде мен ақша беруді түсіме де кіргізбейтін ұйымға чек жазып беремін, бірақ ол жерге менің қызметкерім ақша береді, ал оның қателескенін айтуға менің кім хақым бар? Мүмкін ол хақ шығар. Біздің қызметкерлерімізбен терең байланысымыз бар. Шағын компанияда сенде нағыз команда болады. Сондықтан егер менің бір қызметкерім бірдеңені қолдауға шешім қабылдаса, біз де оны қолдаймыз».

Бұл өте жеке мәселе еді, Майтаг компанияның қауымдастықтағы рөлін де солай көрді. «Мен ұнататын нәрселердің бірі, — деді ол, — біз мұны көптеген жылдар бойы жасап келеміз: біз сыра зауытының есігін шағын, әсіресе жеке қайырымдылық топтары үшін ашамыз. Олар келіп, сыра зауытында кеш өткізеді, кейде кешкі ас ішеді, көбінесе жеңіл тағамдар мен сыра ішіп, мүмкін басқарма жиналысын немесе мүшелер жиналысын өткізеді. Біз оларға билет сата алмайтындарын немесе қатысу шарты ретінде қайырымдылық жасауды талап ете алмайтындарын айтамыз, бірақ олар мұны, мысалы, өз демеушілеріне алғыс айту кеші үшін пайдалануға болады. Біз мұны қырық жыл бойы жасап келеміз. Бұл Еуропадағы — тіпті осы елдегі — сыра зауыттары қоғамдық орталық сияқты болған кезден бастау алады. Сыра зауыты жиналыс өткізуге болатын орын еді. Бұл шынымен де керемет ескі дәстүр».

Мұндай жақындық деңгейі осы кітаптағы компанияларға тән нәрсе және бұл оқиға тағы бір жайтты көрсетеді. Бұл компаниялардың көбі үшін олардың қауымдастықпен қарым-қатынасы клиенттермен және қызметкерлермен қарым-қатынасымен ұштасып жатады. Оларда да жақындық шешуші рөл атқарды.

«Мен науаның қисайғанын, стақандардағы судың шашырағанын және баяу қозғалыстағыдай стақандардың шетінен құлап бара жатқанын таңданыспен бақылап отырдым», — деп жазды кейінірек Рубин өз бағанында. «Сыңғырлаған дыбыс зеңбіректің атылғанындай естілді. Келушілер сабыр сақтап, бұрылып қарауға әдептіліктері жібермеген кезде, мейрамхана қызметкерлері жан-жақтан жүгіріп келді. Швабралар мен шелектер, қоқыс жинағыштар мен сыпырғыштар лезде пайда болды. Бірнеше адам менің алдым мен артыма төгілген суды сүрту үшін майлықтармен жүгірді. . . Дүрбелең басылғанша бірнеше минут өтті, бірақ көп ұзамай үстел қайта жайылды, бокалдар пайда болды және басымыздан өткен келеңсіздікті жуып-шаю үшін мейрамхана атынан сыйлық ретінде таңдаулы жеке маркалы шампан құйылды».

Кез келген мейрамханада мұндай жауап тамаша қызмет көрсету болып саналатын еді және Рубин бұған өте риза болды. Бірақ бұл әлі бәрі емес еді. Біріншіден, Мейердің өзі келіп, көмегін ұсынды. «Бұл менің кінәм еді», — деді Рубин.

«Бұл сіздің кінәңіз емес екеніне сенімдімін», — деп жауап берді ол. Рубин мұның толығымен өзінің кінәсі екенін білетін, бірақ Мейер оны кінә сезімінен арылтуға тырысып жатқанын түсінді, өйткені бұл сезім оның ас ішуден алатын әсерін бұзбауы керек еді. Бұзған да жоқ. Ол өзінің және достарының керемет түскі ас ішкенін хабарлады: «Әрбір ілтипатқа бөленіп, біз бақытты болдық. . . »

Олар сырт киімдерін алып жатқанда, қолында су стақандары бар науаны ұстап тұрған бақытсыз даяшы ас үйден шығып, епсіздігі үшін кешірім сұрауға келді. «Мен оған барынша шынайылықпен кінәлі мен екенімді айтып, сендірдім», — деп жазды Рубин. «Бірақ оны жұмысқа алған және о бойынан қамқорлық қасиетін [Дэнни Мейердің мейрамханасында жұмыс істеу үшін қажет] тани білген адам сияқты, даяшы да кінәні маған артпай, оны сыпайы түрде өз мойнына алды».

Міне, Рубин өз газетінің бір миллионға жуық оқырманына осындай хабарлама жеткізді.

Дэнни Мейер жақсы білетіндей, бизнес — бұл бизнес және компанияң қаншалықты мықты болса да, қателіктер болып тұрады. «Егер біреу ризоттосынан кішкентай бұранда тауып алса, ол мұны танитын адамдардың бәріне айтып береді», — деді ол бірде Gourmet журналына. «Мен оны өзгерте алмаймын. Бірақ менің қолымнан келетіні — олар бұл оқиғаны айтқанда: 'Бірақ мейрамхананың бұл жағдайды қалай шешкенін білесің бе? ' деп жалғастыратынына сенімді болу».

«Кемелдікке ұмтылу» (In Search of Excellence) кітабының тең авторы Том Питерс бірде ұлы компаниялардың өз бизнестерін «мүлдем ақымақ емес құштарлықтардың» айналасында құрған адамдар тарапынан құрылатынын атап өткен болатын. Мейер саналы қонақжайлылықпен дәл солай істеді. Ол дәстүрлі тұтынушылық қызмет көрсетудің маңыздылығын жоққа шығармады, бірақ оны техникалық дағдылар жиынтығы ретінде қарастырды. Оның айтуынша, мейрамханадағы қызмет көрсету тапсырысты тез қабылдау, тағамды ыстық күйінде жеткізу және, иә, су төгілген науаны тез жинап алу сияқты әрекеттерден тұрады. Сіз адамдарды осының бәрін істеуге және оны жақсы істеуге үйрете аласыз. Ал саналы қонақжайлылық, керісінше, тұтынушыларға сіз олардың жағында екеніңізді сезіндіре білу сияқты эмоционалды дағды еді. Мейер мейрамханасы қызметкерлерінің ұраны мынадай болды: «Оларға сіздің олардың жағында екеніңізді білдіріңіз». «Бұл өте қарапайым», — деді ол.

Осы жаңа түсінікпен қаруланған Мейер мен оның командасы Gramercy Tavern-нің жағдайын түзеп, оны Union Square Cafe-ден кейінгі қаладағы ең танымал мейрамханалардың біріне айналдыра алды. Содан бері бұл бес негізгі құндылық компанияның берік іргетасы болып қала берді. «Дэнни Мейер мейрамханасындағы әрбір қимыл, әрбір әрекет осы бір қарапайым естілетін қағидаларды орындауға бағытталған, бұл жерде жұмыс істеу сектаға немесе әлемдегі ең көңілді компаниялық софтбол командасына қосылумен бірдей», — деп жазды Gourmet журналының тілшісі Брюс Фейлер, ол өз мақаласын жазбас бұрын Union Square Cafe-де метрдотель ретінде үш апта жұмыс істеген. «Олар сондай-ақ бұл жұмысты өте қатты және күтпеген жерден жеке етеді».

«Жеке» (personal) — бұл жердегі ең басты сөз. Керемет тұтынушылық қызмет көрсету тұтынушыларға олардың бизнесін бағалайтыныңызды және оны сақтап қалу үшін барыңызды салатыныңызды көрсетуді білдіреді. Ал саналы қонақжайлылық — оларға жеке тұлға ретінде қамқорлық жасайтыныңызды көрсету. Сіз олардың жай ғана риза болғанын емес, бақытты болғанын қалайсыз. Бұл қызмет көрсетуден жоғары тұрған қадам және ол компаниядан әрбір адаммен жеке-жеке байланыс орнату арқылы тұтынушылармен эмоционалды байланыс дамытуды талап етеді.

Тұтынушылармен осылай байланысу үшін мейрамхана бизнесінде болу міндетті емес. Осы кітаптағы басқа компаниялар оны саналы қонақжайлылық деп атамаса да, олар дәл солай істеді. Бұл олардың можосының негізгі элементі және сыртқы әлемге ең көп көрінетін бөлігі болды.

Мысалы, Clif Bar-ды алайық. Оның бүкіл маркетингтік стратегиясы қарапайым халық деңгейінде тұтынушылармен тікелей байланыс орнатуға бағытталған. Ол кейбір дәстүрлі жарнамаларды жасағанымен, бәсекелестері бұл салаға Clif Bar-дан он есе көп ақша жұмсады. Оның орнына компания өзінің маркетингтік бюджетінің 75 пайызын, сондай-ақ қызметкерлер уақытының басым бөлігін жыл сайын ел бойынша бір-екі мың жергілікті, аймақтық және ұлттық іс-шараларға демеушілік жасауға және ұйымдастыруға жұмсады, олардың көбін Clif Bar-дың өз адамдары ұйымдастырып, өткізді. Ол сондай-ақ мыңнан астам әуесқой және кәсіпқой спортшыларды — оның алғашқы тұтынушылық базасын құрайтын велосипедшілер, альпинистер және басқа да спорт сүйер қауым әлеміндегі елшілерін — қолдады. Спортшылары қатысқан жарыстар, қызметкерлері ұйымдастырған іс-шаралар және LunaFest әйелдер кинофестивалі сияқты басқа да жобалар арқылы Clif Bar апта сайын өз өнімдерін пайдаланатын мыңдаған адамдармен бетпе-бет байланыста болды. Осы тұтынушылардан ол шынайы пікірлер мен жаңа идеялар алды. Тұтынушылар, өз кезегінде, өнімді сатып алып жатқан адамдармен және компаниямен жеке қарым-қатынас орнатты.

Мұның бәрінің мәні де осында. Кіріспеде мен айтқан жаттығу есіңізде ме, онда Эриксон мен оның қызметкерлері алдымен бір кездері можосы болып, кейін оны жоғалтқан компанияларды анықтап, сосын мұның қалай болғанын түсінуге тырысқан еді? Топ мынадай қорытындыға келді: басқа нәрселермен қатар, компаниялар «тұтынушымен эмоционалды байланысты ұмытып кеткен... және бизнес процестеріне ғана назар аударған». Олар тұтынушылар ішкі байланысты сезінетін бизнес түрі болуды тоқтатты — яғни, олар компанияның құндылықтарымен ортақ болғандықтан немесе оны шынайы, өзіне адал деп санағандықтан немесе оған әрқашан сенуге болатынын білетіндіктен немесе жай ғана оны «керемет» деп санағандықтан сонымен бірге болғысы келетін компания болудан қалды. Clif Bar өз маркетингтік стратегиясын соған сәйкес дамытты. Дәстүрлі маркетинг — ауқымды жарнама, көптеген бөлшек сауда акциялары, танымал демеушіліктер — өнімнің сатылымын мүмкіндігінше тез және көп арттыруды мақсат етсе, Эриксон басқа мақсатқа назар аударды: тұтынушылармен эмоционалды байланысты және сонымен бірге келетін можоны сақтап қалу. Ол сатылым содан кейін өздігінен келеді деп сенді және солай болды да.

Албетте, Union Square Hospitality және CitiStorage қолданған әдістер барлық жерде бірдей нәтиже бере бермейді. Әр компания өз жағдайына, бизнесінің ерекшелігіне және тұтынушыларының түріне қарай жеке қарым-қатынас орнатудың жеке тәсілдерін жасауы керек. Мысалы, CitiStorage жеке тұлғаларға емес, негізінен заң фирмаларына, есепшілер кеңселеріне, ауруханаларға және мемлекеттік мекемелерге құжаттарды сақтау қызметін көрсетті. Олардың негізгі байланыс тұлғалары иелері немесе жоғары лауазымды басшылар емес, ұйымның файлдарын басқаруға жауапты кеңсе менеджерлері мен орта буын қызметкерлері болды. CitiStorage-тің негізгі иесі әрі бас директоры Норм Бродски олардың өз компаниясымен дәл Гэри Эриксонның Clif Bar тұтынушылары сезінетіндей жеке байланысты сезінгенін қалады және CitiStorage мұны жүзеге асыру үшін көп еңбек етті. Бродскидің бизнесте маңызды рөл атқаратын жұбайы Элейн жаңа клиенттерге компанияға қош келдіңіз айтып, болашақта кез келген мәселені өзімен немесе күйеуімен тікелей талқылауға шақыратын, өз қолымен жазылған хаттар жіберді. Бродскидің өзі барлық әлеуетті клиенттермен кездесті. Ол клиенттер саны тым көбейіп кеткенше, олармен жылына кемінде бір рет кездесулер өткізіп тұрды. Ол әлі де мүмкіндігінше көп клиентпен кездесуге тырысады және оларды компания іс-шараларына, соның ішінде Ист-Ривердің Бруклин жағындағы CitiStorage ғимаратында өтетін жыл сайынғы Төртінші шілде кешіне шақырады, ол жерден Macy’s отшашуын тамашалауға ең жақсы орындар табылады. Кейбір клиенттердің құрметіне қоймадағы өтпе жолдарға олардың компанияларының есімдері беріліп, бұл салтанатты түрде атап өтілді.

Тренингтің әсері ол күткеннен де асып түсті және бұл бизнестің ішінде де, сыртында да байқалды. Бөлімдер арасындағы қарым-қатынас жақсарды, өйткені адамдар әрқайсысының атқаратын рөлін, әріптестерінің қандай қиындықтарға тап болатынын және бірлесіп жұмыс істеудің қаншалықты маңызды екенін жақсырақ түсіне бастады. Осы процесс барысында олар бір-біріне көбірек кері байланыс бере бастады. Клиенттер хабарласып алғыс айтқанда, телефон операторлары бұл туралы қойма жұмысшыларының естігеніне көз жеткізетін. Шағымдар немесе арнайы өтініштер болған жағдайда, қызметкерлер қажетті нәрсені істеу үшін өзара үйлесе алатын болды.

Норм Бродски нәтижені бірден байқады. Оған хабарласқан адамдар жаңа операторлар жалдадыңыз ба деп сұрайтын. Қызмет көрсетуге қатысты алғыстар саны күрт өсті. Бағдарлама басталғаннан кейінгі алты ай ішінде CitiStorage алдыңғы он төрт жылға қарағанда көбірек пікірлер, қоңыраулар мен алғыс хаттар алды. Бір оқиға қызметкерлердің — тіпті тұтынушыларға қызмет көрсетумен тікелей айналыспайтындардың да — клиенттерге қандай әсер ете алатынын ерекше көрсетті.

Бұл бір күні түстен кейін компания президенті Луи Вайнер әлеуетті клиентті ғимаратпен таныстырып, атқарушы кеңселерге оралғанда болды. Клиент экскурсия соңында Бродскимен кездесуі керек еді. Олар оның кеңсесінде отырғанда, Бродски адамнан басқа жеткізушілерді қарастырып жатыр ма деп сұрады. «Иә, екеуін», — деді ол және CitiStorage-тің негізгі бәсекелестерінің есімдерін атады.

— Олар мен біздің арамыздан қандай да бір айырмашылықты көрдіңіз бе? — деп сұрады Бродски.

— Иә, көрдім, — деді әлеуетті клиент. — Сіздің әрбір қызметкеріңіз күлімсіреп жүрді және бәрі амандасты. Мен бұрын мұндайды еш жерден көрмеппін. Олар шынымен бақытты болса керек.

— Солай деп үміттенемін, — деді Бродски. — Байқағаныңызға рақмет.

— Соның арқасында мен бизнесті сізге беруге шешім қабылдадым, — деді клиент.

Бродски мүлдем аң-таң болып қалды. Сауда ешқашан дәл сол жерде аяқталмайтын. Экскурсиядан кейін клиенттер шешімді ойлануды, басқа адамдармен сөйлесуді және жауабын бірнеше күннен кейін беруді ұнататын. Бірақ Бродски таңданысын ішінде сақтады. «Өте жақсы», — деді ол. «Меніңше, сіз дұрыс таңдау жасадыңыз».

Олар клиент кеткенше әңгімелесті, содан кейін Бродски бірден әйелін іздеп кетті. «Қазір не болғанына сенбейсің», — деп ол оған оқиғаны айтып берді. Ол қуанышын жасыра алмады. Ойланбастан ішкі байланыс жүйесіне қосылып, бұл жаңалықты бүкіл компаниямен бөлісті.

Әрбір «кішігірім алып» тұтынушыға жақын, бірақ өндірушілер үшін мұндай жақындықты орнату басқаларға қарағанда қиынырақ және олар бұған мұқият қарауы керек. Өйткені бұл олардан инженерлер санынан бастап, цехтағы жұмысты ұйымдастыруға дейінгі бизнестің көптеген аспектілерін қайта қарауды талап етеді. Бұған Бойсе қаласында орналасқан, көліктердің артқа жүру сигналы мен сары ескерту шамдарын шығаратын ECCO компаниясы мысал бола алады.

ECCO (бастапқыда Electronic Controls Company) 1972 жылы федералдық Еңбек қауіпсіздігі және денсаулықты қорғау басқармасының (OSHA) көліктердің белгілі бір түрлеріне артқа жүру сигналдарын орнатуды талап ету туралы шешімінің нәтижесінде пайда болды. Ол кезде Бойседе осындай сигналдар шығаратын тағы бір компания Peterson Rebuilding and Exchange Co. (PRECO) бар еді, оның иелері ағайынды Карл мен Эд Питерсондар болатын. Олар бөлінуге шешім қабылдағанда, Эд бизнесті алды, ал Карл ғимаратты өзіне қалдырды. Ол кезде оның артқа жүру сигналдары бизнесіне кіру ойында да болмаған еді, бірақ OSHA-ның күтпеген шешімінен кейін ол ойын өзгертіп, өз компаниясы ECCO-ны ашты. Бұл көптеген жылдарға созылған сот процестеріне және бәсекелестер арасындағы ондаған жылдар бойғы қатал текетіреске әкелді.

Бұл өте ауыр кезең болды, әсіресе қатал, басқару стилі мықты Томпсон үшін. Алайда уақыт өте келе компания жақсара бастады, бұған Томпсон мен Циммердің өз клиенттерімен — ECCO өнім жеткізетін дистрибьюторлармен және көлік өндірушілерімен орнатқан тығыз жеке қарым-қатынастары көмектесті. «Екеуіміз де басқа компанияларда жұмыс істегенде клиенттермен осындай қарым-қатынаста болғанбыз және оны жоғары бағалайтынбыз», — деді Томпсон. «Біз дәл осындай көзқарасты осында қолданып, жақсы нәтижеге жете аламыз деп ойладық. Бірақ бұл үлкен стратегиялық жоспар емес еді». Негізінен, бұл тұтынушыға бағытталған көзқарас иелерінің Том Питерстің кітаптары мен таспаларынан алған, «тұтынушыларға жақын болу — дұрыс жол» деген сенімінен туындады.

«Егер сен қателессең, мен компанияны сатамын», — деп жауап берді Томпсон. «Шешім қабылдауға жиырма үш күнің қалды». Циммер қорқа отырып, басқаруды өз қолына алуға келісті.

Басшылықтың өзгеруімен бірге басқару стилі де өзгерді және ECCO-ның «тұтынушыға жайлы» компаниядан «тұтынушыға жақын» компанияға айналу процесі басталды. Жоғары буындағы бұл ауысуға көмектесу үшін Циммер Бойсе мемлекеттік университетінің мінез-құлық бойынша ғалымы Рой Гленді шақырды, ол кейіннен Томпсон, Циммер және жоғары лауазымды менеджерлермен стратегиялық жоспарлау бойынша жұмысты жалғастырды. Глен оларды Трейси мен Вирсеманың идеяларымен таныстырды. Менеджерлер үш құндылық дисциплинасының қайсысын таңдайтындарын оңай шешті, бірақ компанияны тұтынушыға жақындық тұжырымдамасы төңірегінде қайта құру олардың сол кезде ойлағанынан әлдеқайда үлкен әрі ұзақ мерзімді сынақ болды.

Негізінде, бұл сәтті бизнесті қайта құруды білдірді. Сандарға қарасақ, компанияның жағдайы жақсы еді. 1994 жылы оның салыққа дейінгі пайдасы 550 000 долларды құрады (өткен жылмен салыстырғанда 1000 пайызға өсті), ал сатылымы 12,4 миллион доллар болды (1993 жылдан 31 пайызға жоғары). Сонымен қатар, сол кезде көлік ескерту шамдарын шығаруды бастаған ECCO өз өнімдерінің сапасымен тез танымал бола бастады. Сол жылы ол жүзден аз қызметкері бар алғашқы АҚШ компаниясы және ISO-9001 сертификатын алған әлемдегі алғашқы төтенше ескерту өнімдерін өндіруші болды. Компания сонымен қатар елдегі ең үздік жүз дистрибьюторды қоса алғанда, өз клиенттерімен тамаша қарым-қатынаста болды.

Өзгерістерді жүзеге асыру үшін бірнеше жыл және кейбір қымбат қателіктер қажет болды. Мысалы, компания жаңа тұтынушылар үшін жаңа өнімдерді әзірлеуге көп уақыт пен ақша жұмсамау керектігін ащы сабақ арқылы түсінді. Өнімдер оларға қажет нәрсе болып көрінсе де, олар бұрын танымаған жеткізушіден сатып алмайтын еді. Сондай-ақ, ECCO-ның қолданыстағы тұтынушыларға жаңа өнімдерді сатуда табысы аз болды, егер ол осы салада өз құзыреттілігін әлі дәлелдемеген болса. Мысалы, автобустардағы сымдарды жеңілдетудің тапқыр жүйесін ойлап тапқанда, олар өздерінің артқа жүру сигналдарын сатып алатын автобус өндірушілерін бұған көндіре алмады. ECCO-ның бұл салада сенімі жеткіліксіз еді.

5

«Иә, солай», — деп жауап берді ол тартынып.

«Өкінішке орай, бұған жол бере алмаймыз», — деді Бродский. «Таңертең мұнда келгенде сенің тың әрі жақсы демалып келгенің керек». Пэтти орындығына шөгіп қалды. «Сондай-ақ, ол жұмыстың саған аптасына 75 доллар төлейтінін де білемін. Біз сенің жалақыңды дәл сол сомаға көтереміз, сонда сен ештеңе жоғалтпайсың».

«О, рахмет сізге», — деді ол.

Батлермен бірге компанияны аралағанда, ол кездескен әр адамның жеке тарихын айтып беретін. Мұнда он сегіз жыл бойы бірге істеген және оған гипсокартон ілуді үйреткен мексикалық иммигрант Мигель бар. «Мен оның барлық балаларының шоқындыру рәсімінде болдым. Қазір ол біздің гипсокартон жұмыстары бойынша жетекшіміз. Оның жаңа Corvette көлігі бар, жылына жүз мың долларға жуық табыс табады, жеке пәтер ғимараты бар. Қызы Санта-Клара университетін үздік бітіріп, медициналық мектепке түсуге дайындалып жүр. Ол — «Америка арманының» нақты көрінісі».

Қаржы директоры (CFO) Джина туралы: «Ол — біздің басшылық топтағы жоғары білімі бар жалғыз адам. Оның AA (қауымдас), BS (бакалавр) және MS (магистр) дәрежелері бар. Ол іс қағаздарын тіркеуші болып бастап, телефондарға жауап беретін. Қазір ол — біздің қаржы жөніндегі вице-президентіміз. Оның оқу ақысын біз төледік. Маған қасымда өзімнен ақылдырақ адамдардың болғаны керек. Ол — солардың бірі».

Тағы бірі — компания президенті Фрэнк. «Ол қара жұмысшы болып бастаған. Қазір өзі бастық болып отырған көптеген жігіттермен бірге жұмыс істеген. Сонымен қатар, ол менің мүлкімді басқарушы (coexecutor). Мен оның жұмысына ешқашан ресми бағалау жүргізбегенмін және ол ешқашан жалақыны көтеруді сұрамаған, бірақ бәрібір көтеріп тұрамыз. Мен оған қырық жасында миллионер болатынын айтқанмын, солай болды да».

Одан кейін Ольга. «Ол біз қолдайтын кәсіптік оқыту орталығында істеген. Мұнда ресепшнге келді, бірақ ағылшын тілі бұл жұмысқа жеткіліксіз болғандықтан, іс қағаздарын жүргізуге ауысты. Қазір ол — біздің ең жоғары деңгейлі жоба ассистенттеріміздің бірі, маңызды жобалармен айналысады. Мұнда мұндай жағдайлар көп — адамдар жоғарылайды немесе басқа бағытқа ауысады. Бізде оқытуға арналған үлкен бюджет бар. Оны «Батлер Университеті» деп атаймыз. Бұл — онлайн оқыту. Бізде 125 адам және 125 ноутбук бар. Кез келген адамға қажетті құрал беріледі. 125 адамның 50-і осында тумағандар. Олар мексикалықтар, испандар, үндістер, орыстар — кім десеңіз де бар. Бізде ағылшынша білмейтін португалдық жігіт болды. Біз оған оқу мен жазуды үйреттік. Ол ғимаратқа қызмет көрсетуден клиенттермен жұмыс істеу бөліміне ауысты. Ольганың жағдайында біз оның әлсіз тұсын күшке айналдырдық. Ол кадр мәселесі бойынша сұрақтары бар испан тілді қызметкерлерімізге аударма жасап береді. Ол бізбен бірге он бір жыл болды, жеке үйі бар және жап-жаңа жол талғамайтын көлік мінеді — бұл да тағы бір «Америка арманы».

Ол мұны айтып жатпады, өйткені бұл адамдардың барлығы компанияның оларға қаншалықты қамқор екенін онсыз да біледі.

LFS Touring-тің әрбір қызметкері өздерін отбасы ретінде сипаттайды. «Бұл отбасы сияқты емес. Бұл — нағыз отбасы», — деді гастрольдік менеджер Сьюзан Альцнер. Оның айтқысы келгені, әрине, олардың өте жақын екендігі, бірақ бұл сәл басқаша нәрсе. Джей Гольц атап өткендей, ешбір бизнес шын мәнінде отбасы сияқты емес және бола да алмайды. «Отбасы — бұл шартсыз махаббат», — деді ол. «Бизнес — бұл шартты махаббат». Отбасылық сезімі бар компанияларда қызметкерлер өз ісінің шебері болып, әріптестерінің сеніміне ие болмаса, мұндай атмосфера қалыптаспас еді.

Бірақ бұл Альцнердің негізгі ойын — LFS Touring қызметкерлерінің бір-біріне деген сүйіспеншілігі мен адалдығын жоққа шығармайды. Шын мәнінде, бұл топ көптеген отбасылардан да жақынырақ. Біріншіден, мұнда «бауырлар арасындағы бәсекелестік» мүлдем жоқ немесе өте аз. «Мұндағы әр адам өз саласындағы ең үздік маман ретінде танымал, бірақ мұнда ешқандай өркөкіректік (эго) мәселесі жоқ, бұл менің жұмысымды айтарлықтай жеңілдетеді», — деді Альцнер. «Ал бұл сала эгоға негізделген. Біз бір-бірімізді қолдаймыз. Идеялармен, ойлармен, бақылаулармен бөлісеміз. Жарық дизайнері маған көмектесуге жиі келеді. Мұның қаншалықты сирек кездесетінін елестете де алмайсыз».

Топтың басқа мүшелері де олар сезінетін әріптестік бұл салада үйреншікті жағдай емес екенімен келісті. Олардың барлығы басқа орындаушылардың жол топтарында немесе солармен бірге жұмыс істеген. «Біздегі бұл жағдай өте сирек», — деді Blues Traveler, Sugar Ray және Joan Osborne сияқты топтармен гастрольде болған сахна менеджері және монитор инженері Шон Гиблин. «Мен кейбір адамдардың топқа әдейі нұқсан келтіретін гастрольдерінде болдым. Олар қасақана іріткі салады. Бірақ онсыз да қиын болуы мүмкін. Жолда жүргенде сіз сүңгуір қайықта өмір сүргендей боласыз. Сіз басқа адамдармен тәулік бойы біргесіз. Демалыс күні болғанда, әдетте бәрі жан-жаққа тарайды. Ал біз демалыс күндері де бірге жиналамыз. Мұражайға барамыз. Кешкі асқа шығамыз. Көптеген гастрольдерде мұндай болмайды».

Сонымен, олар неге соншалықты жақсы тіл табысты? «Айырмашылығы — Анидің ешқандай жасырын мақсаты (hidden agenda) жоқ», — деді біз сөйлескен кезде компанияда сегіз жыл жұмыс істеген өндіріс менеджері Стив Шремс. «Кейбір топтарда адамдар шоудан кейінгі кештер үшін жүргендей сезінесіз. Біз бәріміз мұнда өзіміз сүйетін іспен — тамаша музыка жасаумен айналысу үшін жүрміз. Ани де солай, ол өзіне қолдау көрсететін адамдарға өте адал».

Жалақы мәселесін алғаш рет сол кездегі өндіріс менеджері Шремс көтерген еді. 1999 жылы оның үйленгеніне бес жыл болып, жас қызы бар еді. Табысының болжамды болғанын қалап, ол Righteous Babe президенті Скот Фишерге келіп, саладағы стандарт бойынша әр гастроль үшін емес, жыл бойы апта сайынғы жалақы алу туралы ұсыныс айтты. Фишер онымен бірге формула жасап, дәл осындай нұсқаны басқа қызметкерлерге де ұсынды. Кейбіреулері басында қаламады, бірақ көп ұзамай ойларын өзгертіп, олар да жалақыға көшті. Бұл LFS Touring-ке өзінің әйгілі әріптестік ортасын қалыптастыруға мүмкіндік беретін тұрақтылық деңгейін орнатты, ал бұл ортаның өзі талантты адамдарды тартатын магнитке айналды.

«Бұл — сіз қасыңызда болғанын қалайтын адамдар», — деді Фишер. «Олардың әрқайсысы Ани үшін оққа кеудесін тосуға дайын. Біз олардың өздерін қауіпсіз сезінгенін қалаймыз. Бірнеше жыл бұрын біз Австралияға гастрольді жоспарлап, кейін оны тоқтаттық. Адамдар: «Бұл табыссыз күн көру қиын болады», — деді. Біз: «Бәрібір төлейміз», — дедік. Егер олар біз үшін жұмыстан бас тартып жатса, біз оларға қамқорлық жасауымыз керек».

Бірақ «кішкентай алпауыттар» үшін мәдениет — бұл маңызды рөл атқарғанымен, бүкіл тарих емес. «Мен мәдениетті жазылмаған конституция деп санаймын», — деді Фриц Майтаг. «Римде жазылған конституция болған жоқ, тек адамдардың өзін қалай ұстауы керектігі туралы ортақ түсінік болды. Ол күйрегенде, Рим империясы да күйреді». Осы кітаптағы компаниялардың жетекшілері мәдениетті қалыптастыратын және қауымдастықты құрайтын жүйелер мен процестерге орасан зор уақыт пен энергия жұмсады және олар мұны қандай қоғамда өмір сүргісі келетінін саналы түрде сезіне отырып жасады. Іс жүзінде олар жер шарының өздеріне тиесілі кішкентай бұрышында жақсырақ өмір салтын құруға тырысты. Олар өз бизнестерінің адамдар бақытты өмір сүретін орын болғанын қалады және мұндай бизнесті құруға ұмтылыстың өзін маңызды миссия деп санады.

Сонымен қатар, олар бұл ұмтылысты жүзеге асыра алды, өйткені олар өз бизнестерін ұйымдастыру мен басқарудың жаңа тәсілдерін сынап көруге, тәжірибе жасауға еркіндік беретін таңдаулар жасаған болатын. Алда көретініміздей, олардың кейбіреулері бұл еркіндікті креативті жолдармен пайдаланды.

Бұл дисплей қорапшасы темекі сату үшін қолданылатыны анық еді. Арнольд адамдардың өліміне себеп болатын өнімді насихаттауға қатысқанына қатты мазасызданды. Екінші жағынан, ол дизайнерлік фирмаға олар қалаған нәрсені дәл орындайтын арзан топса ұсыну туралы идеяларына қуанышты еді. Ол бұл дилеммамен (екіұдай күй) біраз уақыт өз бетінше күресті, соңында оның кеңседегі әріптесі одан бұл жоба туралы не ойлайтынын сұрады. Арнольд екі оттың арасында жүргенін мойындады. Сол күні кешкісін ол әйелінен не ойлайтынын сұрады. Ол: «Мен бизнес туралы көп білмеймін, бірақ бұл істі ешқашан істемес едім», — деді. Арнольд жүрегімен онымен келісті. Олардың алты баласы бар еді. Егер бұл қорапша балаларға темекі сату үшін қолданылса, ол өзін қалай сезінер еді? Ол бұл мәселені есепшотқа жауапты сатушы Джон Строммен талқылауды ұйғарды.

Сол кезде Стром мен оның әріптестері қатты қысым астында жүрген болатын, өйткені рецессия (экономиканың құлдырауы) салдарынан сатылым күрт төмендеп кеткен еді. Жұмыстан шығаруды болдырмау үшін менеджерлер жалақыларын 12-16 пайызға, ал қалған барлық қызметкерлер 7 пайызға қысқартқан еді. Бүкіл компания сатушылардың жалақыны бұрынғы қалпына келтіруге мүмкіндік беретін жаңа бизнес әкелуін күтіп отырды. Дизайнерлік фирмамен жасалған келісім-шарт дәл сондай мүмкіндік еді. Бұл технология көптеген басқа салаларда қолданылуы мүмкін болғандықтан, уақыт өте келе ол үлкен табыс көзіне айналуы мүмкін еді. Бұл Reell-дің классикалық өнімі болатын: компания клиенттердің мәселелерін шешу арқылы өсіп, кейін ол технологияны басқа мақсаттарда қолданатын.

Арнольдтың сөзін тыңдағаннан кейін, Стром инженер тым қатты кетіп жатыр деп ойлады. Reell-дің клиенті темекі компаниясы емес, дизайнерлік фирма болатын және дисплей қорапшасын темекіден басқа да көптеген мақсаттарда қолдануға болатын еді. Иә, темекі компаниясының қажеттілігі топсаны әзірлеуге түрткі болды, бірақ соңғы тұтынушы картоп чипстері немесе кәмпит компаниясы болуы да әбден мүмкін еді. Егер бұл қорапша Snickers сату үшін жасалса, біреу қарсы болар ма еді деп сұрады Стром.

Арнольд бәрібір бұл жобамен өзін жайсыз сезінді. Кім не десе де, оның жұмысы адамдарды өлтіретін, тәуелділік тудыратын өнімді сатуға жұмсалмақ. Мәселені өздері шеше алмаған соң, олар бұл тақырыпты бизнесті дамыту тобының басқа мүшелерімен талқылады, бірақ олар да ортақ мәмілеге келе алмады. Сол кезде Арнольд кеңес алу үшін Reell-дің тең бас директоры Боб Карлсонға жүгінді. Карлсон пікірталасты тыңдап: «Мұны қалай шешетіндеріңді көру қызық болады», — деді.

Соңында Арнольд пен Стром шешімді бизнесті дамыту тобының үш жетекшісіне қалдыруға келісті. Жетекшілер Арнольдтан, егер Reell келісім-шарттан бас тартпаса, ол жұмыстан шығатындай деңгейде қарсы ма деп сұрады. Жоқ, деді Арнольд. Егер олар мұны маңызды деп санаса, ол топсамен жұмыс істей беретінін айтты. «Бірақ мен осы жылдар ішінде мектептерге барып, балаларға не істейтінім туралы айтып бердім», — деді ол. «Мен өнім үлгілерін әкелемін... Егер мен осы өніммен жұмыс істесем, онымен мақтана алмас едім. Шындығында, егер балалар оны дүкеннен танып қалуы мүмкін болса, мен оны оларға көрсетпес те едім. Ал олар таниды». Екі жақты тыңдағаннан кейін жетекшілер Reell-дің бұл дисплей қорапшасын жасамайтынын ұйғарды.

Бұл шешім кейбір реніштер қалдырды. Арнольд жеңісіне масаттанбаса да, Стромды қалжыңдап қағытты. «Олай істеме», — деді Стром. «Бұл жағымсыз естіледі». Алайда уақыт өте келе сатушы бұл жағдайды ұмытты. Ол нәтижемен келіспесе де, процесті әділ деп санады. «Джо екеуміздің әзірлеу тобының әріптестері ретінде мәселені шешуге тырысқанымыз, кейін оны шеше алмаған үлкен топқа жеткізгеніміз дұрыс болды», — деді ол. «Содан кейін бізде мәселені шешім қабылдаған менеджерлеріміз бен басшылығымызға жеткізу мүмкіндігі болды. Мен өз көзқарасымның естілгенін сезіндім, Джо да солай. Негізінде, бұл — сіз сұрай алатынның бәрі».

Сіз бұл жобаны неге жай ғана Арнольд сияқты уайымы жоқ басқа инженерге бермеді деп таң қалуыңыз мүмкін, бірақ бұл идея ешқашан байыпты қарастырылған емес. «Кімнің мұндай ұсыныс жасағаны есімде де жоқ», — деді Карлсон. «Бізде бұл мәселелер бұлай шешілмейді. Егер біреу дисплей қорапшасын жасауды қатты қаласа, біз ойланып көрер едік, бірақ мұндай мәселе туындаған жоқ».

Қалай болғанда да, Стром, Арнольд және менеджмент тобы бұл оқиға шын мәнінде топса, келісім-шарт немесе тіпті темекі сатуды насихаттау этикасы туралы емес екенін алға тартты. Негізгі мәселе — сенім. Стром мен Арнольд шешім табу үшін бір-біріне жеткілікті түрде сенді ме? Олар екеуінің де компанияның мүддесі үшін әрекет етіп жатқанына сенімді болды ма? Осыған байланысты, менеджмент оларға және олардың әріптестеріне бұл мәселені өз бетінше шешуге мүмкіндік беретіндей дәрежеде сенді ме?

Карлсон мен Викстром өз міндеттерінің мұндай анықтамасымен келіспес еді. Олар қиын шешімдер қабылдау өз жұмыстары екенін мойындады, бірақ бұл жағдайдағы ең қиын шешім — қызметкерлер компания үшін дұрыс қадам жасайтынына сену болды. Бас директорлар оқиғаның қалай аяқталғанына еш өкінбейді. Компания дизайн фирмасының ілмек жасау туралы келісімшартынсыз-ақ өмір сүре алады. Бірақ бас директорлардың пікірінше, Reell компаниясы қызметкерлердің өздерін қожайын сезінуінсіз және бизнестің игілігі үшін жауапкершілік алуынсыз өмір сүре алмайды. Бұл тұрғыдан алғанда, болған оқиға басшылардың компания құндылықтарына адалдығын кез келген баяндамадан немесе миссия туралы жазбалардан әлдеқайда тиімдірек көрсетіп берді. Ал егер кімде-кім бұл оқиға туралы естімеген болса немесе оның астарындағы хабарды түсінбесе, ол туралы компанияның ақпараттық бюллетенінен оқи алатын еді.

«Кішкентай алпауыттардың» негізін қалаушылары, иелері мен бас директорлары осы сұрақтар туралы терең ойланып, олармен жұмыс істегендігімен ерекшеленеді. Бұл олардың бәрі бірдей жауапқа келді деген сөз емес. Олардың басқару философиялары әртүрлі, ал компанияларының мәдениеті мен жұмыс істеу тәсілдері мүлдем бөлек. Бірақ олар бірлесе отырып, жекеменшік компанияның өз қабырғасында әлемді қалай қалыптастыра алатынының мүмкіндіктерін көрсетеді. Бұл мағынада, әрбір компания — «Атлант иығын жазды» (Atlas Shrugged) романындағы Галт сайының (Galt’s Gulch) өзіндік нұсқасы сияқты: өздері өмір сүргісі және жұмыс істегісі келетін қоғам туралы ортақ көзқарасы бар адамдардың баспанасы.

Әртүрлі бөлімдерден бөлек, қызметкерлерден басталатын ішкі «жұмыс топтары» болды. Reell құжаттарының бірінде: «Әріптестердің өсіп-өркендеуіне және олардың әлеуетін толық ашуына мүмкіндік беретін жұмыс ортасын құру — компанияның басты мақсаты», — деп көрсетілген. Келесі кезекте «кеңесшілер» (advisers) болды, оларды көптеген компанияларда супервайзерлер деп атар еді. Кеңесшінің негізгі рөлі — «кеңес алушының қазіргі лауазымы аясында өсуіне көмектесу». Жоғарғы басшылық тобы «кабинет» (cabinet) деп аталды. Оның мүшелері — бас директорлар, SBU басшылары және функционалдық бөлім менеджерлері — стратегиялық және тактикалық мәселелерді талқылау үшін апта сайын жиналып тұрды. Сондай-ақ «форум» (forum) болды, оның құрамына әріптестерге қызмет көрсету жөніндегі вице-президент және компанияның әртүрлі бөлімшелерінен ерікті түрде таңдалған жеті қызметкер кірді. Олар үш жыл қызмет етті. Бұл топ айына екі рет жиналып, қызметкерлерді мазалайтын мәселелерді талқылап, компанияның күнделікті жұмысында өз «Бағыт туралы мәлімдемесіне» қаншалықты адал екенін бақылап отырды.

Содан кейін орын алған сәтсіз шешім серіктестерді өз өндірісін ашу туралы ойландырды. 1970 жылдың басында, экономика баяулай бастаған кезде, олар 3M-нен үшінші серіктес Ли Джонсонды шақырды. Адам көп, бірақ жұмыс аз болғандықтан, олар жаз бойы болашақты армандап, орамалы серіппелі муфталар нарығындағы мүмкіндіктерді талқылады. Күзге қарай олар жоспарды бекітіп, компанияға RPM деген атау берді — бұл аббревиатураны тұтынушылар тез жаттап алады деп есептеді. P және M әріптерінің мағынасын (Precision Manufacturing) табу қиын болмады, бірақ R әрпіне келгенде қиналды. Ақыры Джонсон неміс сөздігінен «reell» (рай-эл деп оқылады) сөзін тапты, ол «адал, сенімді немесе тұтастыққа ие» дегенді білдіреді. Олар бұл сөз өздері құрғысы келген компанияны тамаша сипаттайтынына келісті. Осылайша, 1970 жылдың қазан айында Reell Precision Manufacturing ресми түрде дүниеге келді.

Триада басқаратын компания сәтсіздікке ұшырайтын жоба сияқты көрінуі мүмкін, бірақ бұл жүйе іс жүзінде жұмыс істеді. Триаданың шешімдері уақыт өте келе дұрыс болып шықты, ал құрылтайшылардың өзара ынтымақтастығы қызметкерлерге қатты әсер етті. «Мен басқа бас директорлардың қалай жұмыс істейтінін көрдім», — дейді 1981 жылы Reell-ге қосылған инженер Джон Коссетт. — «Олардың бәрі үнемі өз мүдделерін өткізуге тырысады. Боб, Ли және Дейл басқаша еді. Олар өз дегенін істетуге тырыспады. Олардың өзара құрметке негізделген қарым-қатынаста жұмыс істеуге деген шынайы ниеті болды, және бұл біздің тұтынушылармен, жеткізушілермен және әріптестермен жұмыс істеу мәнерімізге де ауысты».

«Олар көрсеткен үлгінің тұрақтылығы маңызды болды», — дейді Джо Арнольд. «Олар тыңдай білді. Олар қамқор болды. Және олар оңайлықпен уәде бермейтін. Біз оларға қарап, бір-бірімізбен және тұтынушыларымызбен солай болуға тырыстық». Кейбір қызметкерлер тіпті өздерінің жеке триадаларын құрып, жұмыс істей бастады.

Триаданың табысының бір бөлігі олардың ортақ діни сенімдеріне байланысты болғаны сөзсіз. Басында олардың тек біреуі ғана — Меррик — христиан дінін ұстанған болса, қалған екеуі компанияның алғашқы жылдарында рухани оянуды бастан өткерді. Олардың дінге деген ортақ адалдығы бизнестің барлық аспектілерін қалыптастырды. Інжілді зерттеуден бөлек, олар христиандық аудиожазбаларды тыңдауға көп уақыт бөлді, бұл оларды ерте бастан маңызды шешімдерге алып келді. Бастапқыда олар Reell-дің басты мақсаты ең жоғары сапалы өнімдер шығару болатынына келісті. Сондай-ақ олар отбасылық жауапкершілікті бизнес жауапкершілігінен жоғары қоятын ресми саясатты бекітті және «тиімсіз немесе қалыптан тыс болып көрінсе де, "дұрыс" нәрсені істеуге» жазбаша түрде міндеттеме алды. Бұл үш шешімді де құрылтайшылар өздерінің христиандық сенімдерімен тікелей байланыстырды.

Бұл сенімдер олардың алғашқы ірі қаржылық дағдарысына тап болған кезінде де маңызды рөл атқарды. 1975 жылы экономика рецессияға ұшырағанда, Reell-дің жалғыз тұтынушысы 3M кенеттен биылға қажетті муфталардың бәрі бар екенін мәлімдеді. Бақытқа орай, серіктестер Xerox-пен келісіп қойған еді, бұл соққыны бәсеңдетті, бірақ сауда алдыңғы жылмен салыстырғанда 40 пайызға төмендеп, компанияда артық жұмыс күші пайда болды. Ұзақ талқылаулардан кейін триада ешкімді жұмыстан шығармауға шешім қабылдады. Оның орнына олар қызметкерлерден жалақыны 10 пайызға қысқартуды сұрады, ал өздерінің жалақыларын 50 пайызға азайтты. Кейінірек сол жылы қызметкерлердің жалақысын қысқарту 20 пайызға дейін жетті. Бұл қысқартулар қаншалықты қиын болса да, Reell-ге ешкімді босатпай дағдарыстан өтуге мүмкіндік берді. Бұл тәжірибе компанияның дамып келе жатқан мәдениетіне үлкен әсер еткен маңызды прецедент болды.

Құрылтайшылардың сенімін ескерсек, бастапқыда Reell мәдениетінде діни реңк болғаны таңқаларлық емес. Триада мүшелері Ізгі хабарды тарату ниеті мен өз көзқарастарын басқаларға таңбау арасындағы тепе-теңдікті сақтауға тырысты. Олар қызметкерлер жұмыс уақытында бара алатын ерікті апталық Інжіл сабақтарын ұйымдастырды, бірақ қызметкерлерден құрылтайшылардың діни сенімдерін емес, тек компания құндылықтарын қолдауды талап етті. Олар басқа дін өкілдерін де, сенбейтіндерді де құшақ жая қарсы алды. Соған қарамастан, Reell-ге діндар қызметкерлер көптеп келді және олардың бәрі бірдей серіктестер сияқты басқалардың сезіміне сезімталдық таныта бермеді. Інжіл зерттеу кездесулері бірлікті арттырудың орнына компания ішінде жікке бөлінуді тудыратыны байқалғанда, олар тоқтатылды.

Сонымен қатар, бизнестің өзі жаңа кезеңге аяқ басты. Xerox-тың талабымен компания механикалық емес, электр қуатымен іске қосылатын муфтаны жасауды бастады. Жұмыс үлгісі тез арада Xerox-қа жеткізілді, бірақ серіктестер нарыққа шығаруға лайықты өнім жасау үшін бес жыл жұмсады. Жаңа электрлік муфта күтуге тұрарлық болып шықты. Бір жыл ішінде бұл өнімнің сұранысқа ие екені және оның қолдану аясының кеңдігі компанияның өсуін бұрынғыдан әлдеқайда жылдамдататыны белгілі болды. Мәселе мынада: серіктестер мұндай жылдам өсуді қалайтындарына сенімді болмады. Бұл мәселені шешу үшін олар фасилитатормен (талқылауды бағыттаушы маманмен) бірге бір бөлмеге қамалып, күні бойы сөйлесіп, ақыры ортақ келісімге келді. Олар тек бизнесті өсіру арқылы ғана қызметкерлер үшін жаңа мүмкіндіктер туғызып, олардың Reell-ден кетпей-ақ жеке тұлға ретінде өсуіне жағдай жасай алатынын түсінді. Осыдан кейін көп ұзамай олар жаңа, үлкенірек ғимарат сала бастады.

Келесі үлкен өзгеріс бірнеше жылдан кейін болды және оның дінге немесе технологияға қатысы болмады. Сапаға ұмтылу барысында Reell зауыттан шығатын өнімнің әрбір партиясын бағалайтын инспекторлары бар дәстүрлі сапаны бақылау бағдарламасын құрған еді. Әдеттегідей, инспекция процесі тауарды жөнелтуде үлкен кідірістер тудырды. Ақыры, шарасыздықтан біреу жабдықты басқаратын адамдардың өздеріне сапаны бақылауды үйретуді ұсынды. Триада бұл идеяны ұнатып, өзгерісті енгізді. Нәтижесінде тиімділік те, сапа да күрт артты.

Бұл корпоративтік мәдениеттің жоспарланбаған болса да, түбегейлі өзгеруінің бастамасы болды. Құрылтайшылар өздері байқамай Reell-ді «бұйрық беру және бақылау» стилінде құрған еді. Сапаны тексеру жүйесіндегі өзгеріс бизнесті басқарудың мүлдем басқа тәсіліне жасалған алғашқы қадам болды. Мұны басқалар «өкілеттік беру» (empowerment) деп атайды, ал Reell қызметкерлері TET — «үйрету-жабдықтау-сену» (teach-equip-trust) деп атағанды жөн көрді.

Арада көп жылдар өткен соң Валштедт мұны «революция» деп атады. Басқару стиліндегі өзгеріс «американдық өндірушілердің ең үлкен қате түсінігі — жұмысшыларға сенуге болмайды, оларды сапалы жұмыс істеуге мәжбүрлеу немесе бақылау керек деген сенім екенін көрсетті», — деп жазды ол компанияның ресми тарихында. «Адамдарға өз әлеуетін ашуға мүмкіндік бергенде, олардың сапа мен өнімділікке деген өздігінен пайда болатын ынтасы мен адалдығы бізді таң қалдырды».

Бұл жаңалық жиырма жылдан кейін темекі компаниясы үшін қорап жасау-жасамау туралы шешімді қызметкерлердің өздеріне қалдыруға негіз болды. Ол уақытқа қарай TET тәсілі Reell жұмысының барлық аспектілеріне еніп, компанияның басқару философиясын айқындайтын құжаттарда бекітілген еді.

Мұндай құжаттардың ішіндегі ең маңыздысы 1989 жылы басқару тобының жаңа мүшесі Стив Викстромның бастамасымен жазылған «Бағыт туралы мәлімдеме» (Direction Statement) болды. Ол Reell-ге 1982 жылы өндіріс бастығы болып келіп, зейнетке шығуға дайындалып жатқан Дейл Мерриктің мұрагері ретінде танылды. Викстром құрылтайшылардың мұрасын сақтауды маңызды деп санады, бірақ олар жазған «RPM-ге қош келдіңіз» құжатының діни тілі христиан емес адамдарды шеттететіндей (мазмұны жағынан болмаса да, үні жағынан) көрінді. Ол бұл құжатты «Құрылтайшылардың жолдауы» деп өзгертіп, Reell-дің қағидаларын неғұрлым кеңірек тілде түсіндіретін басқа мәлімдеме жасауды ұсынды.

«Бағыт туралы мәлімдемені» дайындау келесі онжылдыққа созылған процесс — триада кезінде қалыптасқан құндылықтар мен басқару тұжырымдамаларын сақтайтын, бірақ бұрынғы құжаттардағы діни уағыз реңкінсіз баяндайтын зайырлылыққа ұмтылыс болды. Мысалы, жаңа мәлімдеме «бизнесті қызметкерлер мен олардың отбасыларының, тұтынушылардың, акционерлердің, жеткізушілер мен қоғамның игілігі үшін иудей-христиандық құндылықтарды іс жүзінде қолдану негізінде жүргізу мақсатын» қайта бекітті. Онда «жұмыс пен адамгершілік/этикалық құндылықтар және отбасылық жауапкершілік арасында үйлесім бар, әрі әркімге әділ қарайтын ортаны қамтамасыз ету» туралы айтылды. Тіпті «жеке түсінігімізге сәйкес Құдайдың жаратылыс мақсатымен үндесетін шешімдер қабылдауға тырысу» туралы да сөз болды. Бірақ «RPM-ге қош келдіңіз» құжатынан айырмашылығы, мұнда қызметкерлерге «иудей-христиандық құндылықтарды мансаппен ұштастыру мүмкіндігін» ұсыну туралы айтылмады.

Уақыт өте келе сенім мен бизнес туралы талқылауға көбірек қызметкерлер тартылды. 1992 жылы негізгі «Бағыт туралы мәлімдеме» қайта қаралғанда, оған барлығы қатысуға шақырылды. Соңында он жеті адам бұл мәселемен айналысып, компанияның рухани негіздеріне адал болып қала отырып, басқа діндегі немесе дінге сенбейтін адамдарды шеттетпеу жолдарын ұзақ талқылады. Жұмысшылардың әртүрлілігі артып жатқан кезде бұл маңызды талқылау еді. Сондай-ақ, бұл Reell-ді жұмыстағы руханияттың рөлін зерттейтін халықаралық қозғалыстың алдыңғы қатарына шығарды. (Компания өткен бұл процесс кейіннен Сент-Томас университетінің бизнес мектебінің этика профессоры тарапынан ғылыми зерттеу ретінде жазылды. )

Бұл идеялар тек Reell-де ғана емес, сонымен қатар өз қызметкерлеріне қызметші-көшбасшылықты үйрететін және оны бизнесті басқарудағы жетекші тұжырымдамаға айналдырған Zingerman’s компаниясында да қолдау тапты. Reell-дің жағдайы басқаша болды. Компания Гринлифтің көптеген басқару идеяларын бұрыннан-ақ іске асырып келген еді, бірақ олар бұған өз жолымен келгендіктен, бұл туралы айтқанда «қызметші-көшбасшылық» терминін қолданбаған болатын. Дегенмен, Гринлифтің «Институт қызметші ретінде» атты эссесі Reell кеңесіне үлкен әсер етті, олар директорларды таңдау және олардың міндеттерін айқындау үшін осы тәсілді негіз ретінде қабылдады. Атап айтқанда, Гринлиф директорлардың әртүрлі акционерлер топтарының өкілі болуы керек деген түсінікті жоққа шығарды. Ол мұны ішкі іріткіге шақыру деп санады. Оның айтуынша, кеңес компания миссиясының қозғаушы күші болуы керек, сондықтан оның мүшелері иелерінің белгілі бір тобының тар мүдделерін ілгерілету үшін емес, осы рөлді атқара алу қабілетіне қарай таңдалуы тиіс.

Осыны ескере отырып, Reell 2000 жылдың наурызында жаңа директорлар кеңесін сайлады. Оның басты міндеті Reell-дің қайта құрылған әлемінің дамуын қадағалау, соның ішінде компанияның өз «Бағыт мәлімдемесінде» берген ерекше міндеттемелерінің орындалуын бақылау болды.

Отыз жылдан астам уақыт бойы Reell өзінің бірегей басқару жүйесімен өркендеп келеді және оның негізінде жатқан принциптер осы кітаптағы Clif Bar, ECCO, O. C. Tanner, Rhythm & Hues, Righteous Babe, Union Square Hospitality Group және Zingerman’s сияқты мәдениетін құрған басқа да бірқатар компанияларға өте ұқсас болды. Бұл компаниялардың барлығының мәдениеті мен басқару жүйесі әртүрлі болғанымен, олардың менеджмент пен бизнеске деген көзқарастары бір-біріне жақын еді — бұл көзқарастар саналы түрде болсын немесе болмасын, Роберт К. Гринлифтің идеяларымен үндесіп жатты.

Гольц қаншалықты қатал көрінгенімен, Artists Frame Service мәдениеті мені зерттеген кез келген басқа «кішігірім алыптардың» мәдениеті сияқты жақын әрі жанды болды және бизнес қызметкерлердің дәл сондай адалдығы мен берілгендігін тудырды. Мысалы, Дейл Зеймен рамалар жасалатын зауытта өндіріс менеджері болды — бұл қызметті Гольцтің өзі орынбасар табуды шешкенге дейін сегіз жыл бойы атқарған еді. Бастапқыда ол бұрын осы жұмысты істеген, жасы үлкенірек және басқаруда өзінен жақсырақ тәжірибелі адамдарды іздеді. Ол өзіне кеңес беру үшін консультант жалдады. Ол көмектеспеді. Ол жалдаған әрбір өндіріс менеджері сәтсіздікке ұшырады. Соңында ол тәжірибесі аздау, бірақ өзі үйрете алатын адамды іздеу керектігін түсінді. Зеймен келді және Гольцтің тәлімгерлігімен гүлденіп шықты.

Екі жылдан кейін басқа компания Зейменді Artists Frame Service-те табатын табысынан жылына 10 000 доллар артық төлеуге уәде беріп, жұмысқа шақырды. Гольц ол соманы көтере алмады, бірақ Зейменді алып қалғысы келіп, жалақысын көтеруді ұсынды. Зеймен басқа компанияны көруге барды. «Ол жер өте ретсіз болды және олар қызметкерлерге жақсы қарамайтын еді», — деп еске алады ол. «Мен ойландым да, Джейге қайтып келдім. Мен: "Маған артық төлеудің қажеті жоқ. Мен ешқайда кетпеймін", — дедім. Мен жұмыстан да, Джейдің ақшасынан да бас тарттым және бұған ешқашан өкінген емеспін. Маған бұл жер ұнайды. Мұнда мәңгі қаламын деп үміттенемін. Мен бұл компанияның әлемдегі ең үздік рама компаниясы болып қалуына үлес қосқым келеді».

Ғимаратты аралап жүріп, қабырғадағы жазуларға назар аудармау мүмкін емес еді. Олар жасанды «сәттілік болжамдары» сияқты оқылады. «Сылтаумен жүзетін адам ортанқолдылық теңізіне батып кетеді». «Біз тұтынушыларға қамқорлық жасағанда, өзімізге қамқорлық жасаймыз». «Біз тек соңғы жасаған рамамыз сияқты жақсымыз». «Бақытты тұтынушы — сен ала алатын ең жақсы жұмыс қауіпсіздігі». Бұл нақыл сөздер Гольцтікі еді. «Олардың бәрі төл туынды. Мен плагиат жасамаймын», — деді ол. «Мен адамдарға бизнес туралы айтып жатырмын. Меніңше, менеджменттің үлкен қателігі — адамдарға мұнда не істеп жатқанын түсіндірмеу. Бір жағында кір жуғыш машина зауытынан не үшін жұмыстан шығып жатқанын білмейтін қызметкерлер бар. Екінші жағында кір жуғыш машинасы неге жұмыс істемейтінін білмейтін тұтынушылар бар. Менің істеп жатқанымды идеологиялық тәрбие деп айтуға болады. Әр екі ай сайын мен жаңа қызметкерлерді жинап, компания тарихын, не үшін мұнда екенімізді, мәселе туындаса не істеу керектігін айтамын. Мен: "Егер мен айтқандарым іс жүзінде басқаша болса, маған тікелей айтыңдар", — деймін».

Цехтың дәл жанында Webster Café деп аталатын асхана орналасқан, онда ол және Зеймен апта сайын бүкіл ұжыммен жиналыс өткізеді. «Шағын бизнесте жиналыстар жеткіліксіз», — деді Гольц. «Меніңше, компаниядағы әрбір адам аптасына кемінде бір рет жиналуы керек. Тікелей байланыс қажет». Бір қабырғаның жанында сегіз микротолқынды пеш, үш тоңазытқыш және бірнеше сауда автоматы тұрды. «Бұл менің ұстанымдарымның бірі. Егер сенде тек бір-екі микротолқынды пеш болса, адамдар кезек күтіп отыруға мәжбүр болады. Олар тамақ ішіп болғанша, үзіліс аяқталады. Оның не керегі бар? Қазір тұрмыстық техника сондай арзан, жеткілікті мөлшерде сатып алмауға ешқандай себеп жоқ».

Дыбыстық белгі беріліп, жиектеушілер жұмыс істеп жатқан аймақта қызыл шам жыпылықтады. Бақылаушы таймерге барып, оны қайта қосты, содан кейін адамдар өз жұмыс орындарынан айқайлап айтқан сандарды тақтаға жаза бастады: «үш дүйсенбі»; «бір сенбі, бір дүйсенбі»; «төрт сенбі»; «бір дүйсенбі».

Компания әрқашан мұндай қатаң басқарылмаған еді. Гольц осы жылдар ішінде қаншалықты көп нәрсені үйренгенін және оны үйрену қаншалықты қиын болғанын бірінші болып мойындады. «Мен адамдарға кез келген бизнесте үш кезең болады деп айтамын», — деді ол. «Стартап кезеңі, қиындықтар (құсу) кезеңі және есею кезеңі. Мен бәрін бақылауға алғанша он жыл бойы артық жүктемеден шаршадым. Соңында мен басқару дегеніміз тек адамдарды ынталандыруды үйрену емес, сонымен қатар олардың ынтасын қалай түсірмеуді үйрену екенін түсіндім».

Сондай-ақ ол қате кеңестерді де жеңуі керек болды. «Біреу маған: "Жақсы оң қол тауып ал да, оған артық төле", — деді. Бұл бастық болу туралы жиі айтылатын кеңес және ол қате. Сен жақсы ұйым құруың керек. Бірақ мен мұны ащы тәжірибе арқылы үйрендім. Мен компанияны мен үшін басқарады деп ойлаған вице-президент жалдадым. Оның орнына мен "бала күтуші" болу мен басқарудың айырмашылығын түсіндім».

Вице-президент уақыт өте келе қиындықтардың белгілері көбейгеніне қарамастан, компанияда жеті жыл жұмыс істеді. Бір күні Гольцке өзінің ең сенімді менеджерлерінің бірі келіп, жұмыстан кеткісі келетінін айтты. Оған компанияда не болып жатқаны ұнамады. Вице-президент бизнеске қарамайды, деді ол. Адамдар өздерінен не күтілетінін білмейді және ешкім жауап бермейді. Гольц оны қалуға көндірді.

Ол сабырға келгенде ойлана бастады. Бұл неге болды? Неліктен ол жас менеджерлерге кофе шыныаяқтары үшін айқайлайтын жағдайға жетті? «Мұны түсіну үшін маған бірнеше апта қажет болды», — деді Гольц. «Соңында мен тағайындаған вице-президенттің жаңа концепция енгізгенін түсіндім: еркінсу (laid back). Ол басқарудың орнына бала бағып жүрген екен. Ол адамдар ережелер мен стандарттарға мән бермейтін орта қалыптастырған. Олар: "Ой, бұл — Джей ғой", — деп ойлаған. Мен оны әр бөлімнен көрдім. Адамдар оқытылмады. Олар дайындалмады. Оларға бағыт берілмеді. Оның тәсілі: "Ешқандай проблема болмауын қадағала; егер болса, мен көмектесемін" болды. Егер бала аузына блок салса, сен оны алып тастайсың. Егер пеш өртенсе, сен оны сөндіресің. Сен: "Бұл неге болды? Кім істеді? Олар не үйренуі керек? " — деп сұрамайсың. Ол өзіне ыңғайлы орта жасаған, бірақ мен қалаған орта емес. Бірақ бұл менің қателігім болды. Мен басқару командасын құруым керек еді. Мен өзім айқайлаған менеджерге барып, кешірім сұрадым. Ол: "Мен екеуіңізден екі түрлі бұйрық алып жүрдім", — деді».

Гольц вице-президентті жұмыстан шығарды және аздаған қобалжумен әртүрлі компаниялардың менеджерлеріне бұдан былай тікелей өзіне есеп беретінін айтты. «Мен вице-президентті көбірек уақыт пен еркіндік алғым келгендіктен жалдаған едім және сегіз менеджер маған есеп берсе, жұмыс басып кетеді деп қорықтым», — деді ол. Бірақ жұмыс басып қалудың орнына, оның өмірі жеңілдей түсті. «Барлық менеджерлер өз деңгейлерін бірнеше сатыға көтерді. Олар менімен бірге біраз уақыт болғандықтан, бұл олар үшін үлкен ауыртпалық болмады, бірақ олар маған "оң қолдың" қажеті жоқ екенін түсіндірді және бұл мен үшін үлкен жаңалық болды».

Оған «оң қолдың» қажет еместігінің бір себебі — ол бүкіл компанияда адамдар оларды сақтаған жағдайда көптеген мәселелердің алдын алатын жүйелерді енгізіп қойған еді. Оның жүйелерді құруға деген қабілеті бар. Бұл оның мінезінің бір бөлігі. «Маған мәселелерді шешкен ұнайды», — деді Гольц. «Мен шешімдер тапқанды жақсы көремін. Мен досым Ираға: "Менде обсессия бар (бір нәрсеге шамадан тыс берілу) сияқты", — дедім. Ол күліп: "Сен соны білмедің бе? Сен он жасыңда көгалды шапқанда уақытты өлшейтінсің", — деді. Мен: "Қалайша өлшейтінсің? " — дедім».

Бірақ Гольцтің «оң қолсыз» басқара алуының тағы бір себебі болды: оның өзі менеджер ретінде есейді. «Біз мұнда көшкенде менің көп нәрсе істемегеніме мақтанамын», — деді ол. «Бәрін Дейл, Агрипино Бетанкур және көтерме сауда мен сатып алуды басқаратын Рен Баттл істеді. Мен мұнда сирек болдым, өйткені біз бір уақытта үш компанияны көшіріп жаттық. Бізде көшу үшін сатып алған жаңа жүк көлігі болды. Біздің қызметкерлердің бірі Армандо әйелімен бірге оны мына жаққа қарайถถถถ шегініп әкеле жатқан». Ол ішкі тиеу алаңын көрсетті. «Ол тіреуішке соғылып, тіреуіш құлап, жүк көлігінің төбесін басып қалды. Біз ғимарат құлап кете ме деп қорықтық, бірақ ол құламады».

7

Мен таңғалдым. Сент-Полдағы Reell компаниясына барғаныма бір жарым жыл да өтпеген еді. Онда мен ұйымның барлық деңгейіндегі адамдармен сұхбаттасқан болатынмын. Мен цехтарды аралап, жиналыстарға қатыстым. Мен компанияның қаржылық есептерін зерттедім, оның алдында тұрған қиындықтар туралы сөйлестім және Reell өзінің отыз бес жылдық тарихындағы кез келген уақыттан гөрі қазір күштірек деген сеніммен қайттым — бұл пікірді негізін қалаушылар да бөліскен еді. Соншалықты қысқа уақыт ішінде компанияның күйреуіне не себеп болуы мүмкін? Мен жауап алу үшін Сент-Полға ұшып баруды ойладым, бірақ Карлсон маған күте тұруға кеңес берді. Викстром компанияны сотқа берген еді және сот шешімі шыққанша ешкім менімен сөйлескісі келмейтіні анық еді.

Мен барған кезде Reell әлі де үш жарым жыл бұрын басталған дағдарыстан шығуға тырысып жатты. Ол кезде оның ең ірі тұтынушысы Toshiba жеткізушіні ауыстырып жіберген еді. Reell-дің ноутбук топсаларын сату көлемі 40 пайыздан астамға төмендеп, 2003 жылғы 13,2 миллион доллардан 2004 жылы 7,6 миллион долларға дейін құлдырады. Компания сол жылы шығынсыздық деңгейін сақтап қала алды, бірақ бұған тек барлық сала бойынша жалақы мен жеңілдіктерді қысқарту арқылы ғана қол жеткізді.

Бұл төрт жыл ішіндегі екінші осындай қысқарту еді. Бұған дейінгісі 2001 жылы болып, бір жылдан астам уақытқа созылған. Бірінші жолы тек алаңдаушылық білдірген директорлар кеңесі бұл жолы шұғыл шаралар қажет деп шешті. Ол кезде үш негізін қалаушы — Боб Уолстедт, Ли Джонсон және Дейл Меррик зейнетке шыққан еді. Жоғарғы билік үш сыртқы директор мен Карлсонның қолында болды (Карлсон 2005 жылдың сәуірінде бас директорлықтан кетіп, кеңеске құрметті бас директор ретінде қосылған еді). Маусым айында олар Карлсонның қарсылығына қарамастан, үш-бір дауыспен отыз бес жыл бойы Reell-дің символы болған бірлескен басқару құрылымын жоюға дауыс берді. Бұдан былай тек бір ғана бас директор — компанияға небәрі төрт ай бұрын келген Kodak-тың бұрынғы басшысы Эрик Дональдсон болатын еді. Викстромға жаңа бас директорға (оны өзі жұмысқа алған болатын) бағынатын президент болып қалу немесе 200 000 доллар көлеміндегі өтемақы мен жеңілдіктерді алып кету таңдауы берілді. Оның орнына ол белгілі бір уәделердің бұзылғанын және әртүрлі негіздер бойынша кемсітушілікті айыптап, сотқа беруді ұйғарды.

Басшылық ауысқаннан кейін Reell-дің жағдайы жақсара қоймады, ал ұжымның рухы бұрынғыдан да төмен түсті. Кейбір адамдар директорлар кеңесі мұндай күрт өзгерістерді олардың себептерін нақты түсіндірмей жасағаны үшін осы жағымсыз оқиғаларға жауапты деп санады. Басқалары басқарудың жаңа стилін енгізген жаңа бас директор Дональдсонды кінәлады. «Эрик жоғарыдан төмен қарай басқаруды алып келді», — деді темекі автоматтарына арналған топсалар жасауға күмәнданған инженер Джо Арнольд. Ол 2006 жылы жұмыстан кеткенге дейін Reell-де жиырма үш жыл жұмыс істеген. «Екі жыл бұрын мен өзімді Reell-дің иесі сияқты сезінетінмін. Кеткен кезімде бұл жай ғана жұмысқа айналды. Эрик ақылды, бірақ ол бәрінің өз ақылын пайдаланғанындай ақылды емес. Ол нені жоғалтқанын білмейді».

Дональдсон болса, Reell аман қалуы үшін кейбір нәрселердің өзгеруі керек екенін алға тартты. «Біз бес жылдық бетбұрыстың ортасындамыз», — деді ол. «Біз тек кімнің неге жауапты екенін жүйелеп, нақтылау арқылы ғана шыдай аламыз. Шағын компанияда адамдарға өз жолын табуға мүмкіндік беруге болады, бірақ біз енді онша кішкентай емеспіз. Қазіргі басты мәселе — жауапкершілік, ол бұрын бізде болған жоқ».

Содан кейін өзін кінәлаған негізін қалаушы Боб Уолстедт болды. Ол 1998 жылы күнделікті операциялардан қол үзсе де, келесі жеті жыл бойы өзі төрағалық еткен директорлар кеңесі мен жоғары басшылық арасындағы негізгі байланыстырушы қызметін атқарды. Осы уақыт ішінде оның кеңестегі әріптестері Reell-дің ноутбук топсалары бизнесіне тәуелділігіне қатты алаңдай бастады, өйткені бұл сала өте тұрақсыз және баға бәсекелестігі жоғары еді. «Бізге бұл туралы сыни диалог қажет еді және мен оның болуын талап етуім керек еді», — деді ол. «Осы мәселелерді ашық талқылауда батылдық танытпағаныма қатты өкінемін».

Дегенмен, Уолстедт бұл сәтсіздіктер тек оның немесе басқа біреудің қателігінен ғана емес екенін түсінді. Reell-дің қиындықтары компанияның бірнеше жыл бұрын қабылдаған шешімдерінен басталғанын ол ұғынды. Өткенге көз жүгірте отырып, ол өзі мен серіктестері жасаған және жасамай қалдырған істердің күтпеген салдары тек әлдеқайда кейін ғана көрінгенін байқады. Ең бастысы, ол он жыл бұрын, Reell 2007 жылғы көлемінен екі есе кіші болған кездегі бір маңызды таңдауды есіне алды. Сол бір ғана шешім ол мен оның әріптестері отыз бес жыл бойы қалыптастырған мәдениетті жойып жібере жаздаған және Reell-ді банкроттықтың аз-ақ алдында қалдырған оқиғалар тізбегін іске қосты.

Reell-дегі дағдарыс мен үшін ояту сигналы болды, бірақ ол менің жазғандарымды түзетуім үшін тым кеш келді. Оның үстіне, барлық компанияларға, олардың қандай бизнеспен айналысатынына қарамастан, қолданылатын ортақ қаржылық ережелердің бар-жоғын анықтау үшін маған уақыт қажет болды. Ақырында, үш маңызды талап пайда болды, бірақ заңдылықты толық түсіну үшін маған «шағын алыптардың» басынан өткен тағы екі терең қаржылық қиындық, соның ішінде бір банкроттық жағдайын зерттеу керек болды. Мен ұзақ мерзімді перспективада табысты болу үшін компания мыналарды иеленуі және сақтауы керек деген қорытындыға келдім:

Клиенттер мұны бірден мойындады. Reell компаниясы осы жылдар ішінде жеткізген миллиондаған ноутбук топсаларында ешқандай ақау тіркелмеген еді. «Бірақ біз бұдан артық төлей алмаймыз», — деді олар.

Смит мұны түсінетінін айтты. «Бізде тамаша кездесу болды, бірақ шамамен он сегіз айдан кейін біздің ноутбук топсасы бизнесіміз қарқынды дамудан нөлге дейін төмендейтіні анық болды».

«Білмеймін», — деп жауап беретін ол. «Біз қиын жағдайдамыз. Мен күнімнің көп бөлігін қолда бар нақты ақшаны басқаруға жұмсағанда, кейбір жағдайларда клиенттеріміз бізге төрттен үш миллион доллардан астам қарыз болып, оны төлемей жатқанда, жағдай өте нашар. Мен сіздерге: «Иә, алаңдамаңыздар. Бәрі жақсы болады», — деп айтқым келеді. Мен мұны жүзеге асыру үшін қолдан келгеннің бәрін жасап жатырмын. Бірақ мен көріпкел емеспін».

Сарилло компанияның табысын өзі қалыптастырған мәдениетпен байланыстырды, бұл мәдениет ішінара ол өскен ортадағы бизнестерге, соның ішінде әкесі иелік еткен пицца мейрамханасына қарсы реакция ретінде туындаған еді. «Мен білетін бизнесі бар адамдардың бәрі маған: «Иесі сияқты ешкім жанашыр болмайды. Иесі сияқты ешкім қатты жұмыс істемейді», — дейтін», — деді Сарилло. «Олар: «Абай бол. Адамдар ұрлайтын болады», — деді. Мен мұны жиі естідім және олардың қателесетінін дәлелдегім келді. Мен бәрі ынтамен жұмыс істейтін және шын жанашыр болатын; адамдар жұмысқа қуанып келіп, жұмыстан кейін өздерін жақсы сезінетін және ұрлық жасауға ынтасы болмайтын жерді қаладым. Егер менде ондай бизнес болмаса, маған мұндай бизнестің мүлдем керегі жоқ еді».

Ол сондай-ақ бұл жердің қауымдастық орталығы ретінде қызмет еткенін қалады. Оның айтуынша, ол бұл бизнеске үш жас баласы болғандықтан келген, өйткені айналада отбасылар жиналып, балалар ойнап, ата-аналар демалып, көңіл көтеретін мейрамхана болмаған еді. Бірақ қауымдастық орталығынан да маңыздырақ, ол өз бизнесінің қоғамның тірегі болғанын қалады. Оның мейрамханаларында апта сайын дерлік қаражат жинау іс-шаралары өтетін, компания іс-шарадан түскен жалпы пайданың 15 пайызын қосатын. Сонымен қатар, Nick’s жылына екі немесе үш ірі қайырымдылық кешін өткізіп, сол күнгі жалпы пайданың 100 пайызын қайырымдылыққа беретін. «Мен олардың заңды қайырымдылық мақсаты бар кез келген адамды кері қайтарғанын ешқашан көрген емеспін», — деді Кристал Лейк мэрі Аарон Шепли.

Дегенмен, «201»-ден кейін қосымша сертификаттар алу-алмау оның өз еркінде еді. Ол өзі қалағанша бір сертификат деңгейінде қала алатын. Немесе ол «301» деңгейіне өтіп, жаттықтырушы болуды шеше алатын, бұл бірқатар артықшылықтарды, соның ішінде пайданы бөлісуге қатысу құқығы мен кесте құрудағы басымдықты беретін. Лайықты болу үшін ол кем дегенде бір позиция бойынша шеберлікке жетуі керек еді (яғни, бес балдық шкала бойынша ең жоғары баға алу) және Джордж Леонардтың «Mastery: The Keys to Success and Long-Term Fulfillment» кітабын оқуы тиіс еді.

Мұндай оқу бағдарламасын жылдық саудасы 7 миллион доллардан аспайтын компаниядан күтпейтін едіңіз. Екінші жағынан, Nick’s-тегі барлық жүйелер туралы — жұмысқа қабылдаудан бастап, түгендеуді басқаруға және жұмыс орнындағы қақтығыстарды шешуге дейін осыны айтуға болады. Бизнесте үнемі болатын барлық нәрселер ойластырылған, нақтыланған және үйретілген, тіпті клиентпен амандасудың ең жақсы әдісіне дейін.

Ас үйді ашу және жабу процесін алайық. Әдеттегі «бұйрық беру және бақылау» мейрамханасында супервайзер екеуіне де жауапты болады, оның жасалуы керек істердің ұзын-сонар тізімі болады және ол бәріне не істеу керектігін айтады. Nick’s-те, керісінше, бүкіл ас үй тобы жауапты болды және топ мүшелерінде барлық қадамдардың күн сайын орындалуын қамтамасыз ететін күрделі жүйе бар еді.

Мұндай жауапкершілік деңгейін жастардан талап ету — олардың жартысына жуығы мектеп жасындағылар, ал 70 пайызы жиырма беске толмағандар, әрі жалақысы ең төменгі деңгейде — өте қиын сияқты көрінеді. Бірақ олар шағымданудың орнына, осы мәдениетті жақсы көрді. «Мен мұнда келгенде, жұмысқа бара жатқандай сезінбеймін», — деді жиырма бес жастағы даяшы Обри Джадсон. «Менің жігітім мұны түсінбейді. Маған жай ғана осында болған ұнайды». Ол тек демалыс күндері жұмыс істейтінін, себебі жұмыс күндері онлайн жарнама агенттігінде толық жұмыс істейтінін айтты.

Сариллоның бизнесті жүргізу тәсілін тек қызметкерлер ғана бағалап қойған жоқ. «Ата-аналар маған: «Балама не істегеніңді білмеймін, бірақ не істесең де, соны жалғастыра берші», — дейді», — деді ол.

Әрине, ешкім де мәдениетке, қауымдастыққа және тұтынушылар тәжірибесіне Сариллоның өзінен артық құштар болған жоқ және ол өзі жасаған нәрсені бүкіл әлеммен бөліскісі келді. Бірақ ол бір мейрамханадан екіншісіне көшуге асықпады. Ол тым тез өсуге тырысса, Nick’s-ті ерекше ететін барлық нәрсе жоғалуы мүмкін екенін түсінді. Сондықтан ол бірнеше мейрамханада ортақ мәдениет құруға мүмкіндік беретін оқыту бағдарламалары мен басқару процестері дайын болғанша кеңеюді тоқтата тұруды ұйғарды.

Көптеген жаңа бастаған кәсіпкерлер сияқты, Сарилло да қаржылық білімі жоқ көреген адам және сатушы еді. Ол қандай есептерді үнемі қарап отыру керектігін немесе олардан не іздеу керектігін білмеді. Оның түсінетіні құрылыс еді және ол өзінің алғашқы мейрамханасын қаржыландыруды жаңа үйге қаржы тапқандай — ипотека алу арқылы бастады. Содан кейін ол 2000 жылы Кристал Лейктегі ипотекасын 2 миллион долларға дейін ұлғайтып, түскен қаражатты мейрамхана көлемін екі есеге арттыруға жұмсады.

Бұл тек бастамасы еді. Сариллоның мақсаты 2010 жылға қарай бес мейрамханаға дейін кеңею болды. 2003 жылы ол екіншісін ашуға дайын болды және жақын маңдағы Элгин қаласынан қарқынды дамуға дайын тұрған тамаша орын таптым деп ойлады. Ол жер сатып алу үшін басқа жергілікті банктен 800 000 доллар қарыз алды, содан кейін он инвестордан 1 миллион доллар жинады, Шағын бизнес әкімшілігінен (SBA) 1,2 миллион доллар несие алды және банктен құрылыс несиесін қосты, нәтижесінде жалпы инвестиция 4,7 миллион долларға жетті, оның 200 000 долларынан басқасының бәрі қарыз еді. Nick’s Pizza & Pub-тың екінші нүктесі 2004 жылы сәуірде ашылды.

Келесі кезекте ол Чикагоға назар аударды, онда 2006 жылы Nick’s Pizza & Pub үшін қаланың солтүстік-батыс бұрышынан жалға алатын орын тапты және LaSalle банкімен 2 миллион долларлық құрылыс несиесі туралы келісім жасай бастады. Алайда ол орынды жөндеуге дайын болған кезде несие әлі қаралып жатты. Сондықтан ол Элгин банкіндегі несие желісінен 500 000 доллар пайдаланды, несие мақұлданған бойда ақшаны қайтарамын деп ойлады.

Бірақ ол ешқашан мақұлданған жоқ. LaSalle банкін Bank of America сатып алып жатқан еді. 2007 жылдың қазанында сату аяқталған кезде, Bank of America Сариллоның несие өтінімін өз бетінше тексере бастады. Келесі бірнеше ай ішінде банк бірқатар жаңа талаптар қойды, оның соңғысы — Сариллоның 1 миллион доллар өз капиталын салуы болды. Онда мұндай көлемдегі капитал болмағандықтан, ол мұны ашық айтты, содан кейін банк несие беруден бас тартты.

Бродскидің, әрине, тым тез өсуге қатысты өз тәжірибесі болған еді. Сауданы арттыру жолында қабылдаған шешімдері оның бүкіл елге танымал хабаршы (messenger) компаниясын жиырма жылдан астам уақыт бұрын банкроттық сотқа әкелген болатын. Бұл процесте алған көптеген сабақтарының бірі — бухгалтерлік балансқа назар аударудың маңыздылығы еді. Бұл мәселені журналдағы банкроттық туралы мақалада сөз алған инвестициялық банкир нақтылап берген болатын. Кезінде Бродскидің CitiPostal компаниясына инвестиция салғысы келген сол банкир, ақыры бухгалтерлік балансты қолына алғанда, компанияның «дәрменсіз» күйін көріп шошығанын айтқан. «Бір қарадым да... былай деп ойладым: «Бұл өте ұят нәрсе. Мұндай капитал құрылымымен ешқандай компания өмір сүре алмайды».

Бродски банкирдің сөзінің астарын бірден түсінді, атап айтқанда, егер ол бухгалтерлік балансқа назар аударғанда, банкроттықты алдын ала болжауға және болдырмауға болатын еді. Бірақ ол оны елемей, тек мүмкіндігінше тезірек және үлкенірек болу мақсатына назар аударған болатын. Нәтижесінде ол өзі барып жатқан қауіптерге соқыр болды.

Ол бұл сабақты жүрегіне жақын қабылдады және 2011 жылдың наурызында Сарилло оған хабарласқанда, осы жағдай оның жадында еді. Бродски одан қаржылық есептерін жіберуді сұрады. Олардың ішінде әр мейрамхана үшін табыс туралы есеп және кейбір басқа сандар болды. «Бүкіл компания бойынша пайда мен зиян туралы есебің (P&L) қайда? » Сариллода ондай болмады. «Бухгалтерлік балансың қайда? » — деп сұрады Бродски. Сарилло оның не айтқысы келгенін түсінбеді. «Маған сенің активтерің мен міндеттемелеріңді білуім керек», — деді Бродски. «Қанша қарызың бар? » Ақырында Сарилло Бродскиге қажетті сандарды тауып берді. Ол оларға қарап, мәселені тез анықтады. Тіпті рецессияға дейінгі табысты жылдарда жиналған қарыздың бір бөлігін өтегеннен кейін де, Сарилло әлі де шамамен 3 миллион доллар қарыз еді. Пайызының өзі жылына 150 000 доллардан астам болды, ал компания айына шамамен 30 000 доллар шығынға батып отырды. Бродски Сариллоны ешқандай саналы инвестор оған 300 000 доллар бермейтініне және Walmart Supercenter-дің ашылуы тіпті Элгиндегі мейрамхананың саудасын екі немесе үш есеге арттырса да, компанияны құтқара алмайтынына сендірді. Бродскидің кеңесі: инвесторлардың қалған қарызын капиталға (акцияға) айналдыру және банктік қарыз бойынша жаңа шарттар туралы келісуге тырысу. Бірақ ол бұған күмәнмен қарады. «Саған керемет қажет», — деді ол және Сариллоға банкроттық жөніндегі адвокатпен кеңесуді ұсынды.

Сарилло Бродскидің бағалауынан есеңгіреп қалды, бірақ, ақыры, оның жеке қаржы кеңесшілері қандай да бір себептермен айта алмаған немесе айтқысы келмеген ащы шындықты естігеніне риза болды. Шоктан айыққаннан кейін, ол Бродскидің қарызды мүмкіндігінше азайту туралы кеңесін орындай отырып, үстеме шығындарды азайту және сауданы арттыру үшін қолдан келгеннің бәрін жасады. Ол өз инвесторларын қарыздың орнына үлестік капиталды қабылдауға көндіре алды, бірақ банк (оған ол 2,5 миллион доллар қарыз еді) пен SBA (1,3 миллион доллар) көнбеді.

Жаз бойы Сарилло өзі төлемдерін тоқтатқан несиелерін қайта құрылымдау үшін банкке қысым көрсетудің түрлі тактикаларын қолданып көрді. Ештеңе нәтиже бермеді. Сонымен қатар, оның компаниясының саудасы болжамнан артта қала берді, ал ақша ағынының болжамы Сариллоның қызметкерлерге жалақы төлей алмайтын және бизнесті жабуға мәжбүр болатын нүктеге жақындап келе жатқанын көрсетті. Сариллоның денсаулығы күйзелістен сыр бере бастады. Қыркүйек айында оның арқасы қатты ауырып, оған омыртқааралық диск жарығы (грыжа) деген диагноз қойылды. Он күннен кейін ауруханадан шыққанда, болашақ бұрынғыдан да бұлыңғыр көрінді. 23 қыркүйекте ол ақша ағынының болжамын қарап шықты, ол екі аптадан кейін компанияның қолма-қол ақша тапшылығы 128 000 долларды құрайтынын көрсетті. Ол тіпті қазанның бірінші аптасында жалақы бере алмайтын еді.

Сарилло банкроттық жариялаудан басқа тек бір ғана амал қалғанын түсінді және бұл өте қауіпті қадам еді: ол өз клиенттеріне өтініш жасай алатын. Біраз күмәндана отырып, ол компанияның жағдайын түсіндіретін, оған әкелген қателіктер үшін толық жауапкершілікті өз мойнына алатын және клиенттерден келесі үш-төрт апта ішінде сауданы айтарлықтай арттыруға көмектесуін сұрайтын ұзын электрондық хат жазды. Ол хатты өзінің қоғаммен байланыс (PR) мамандарына көрсетті, олар мұны жіберу өте жаман идея деп ойлады. Олардың айтуынша, бұл қаржылық дағдарысқа PR дағдарысын қосады және қызметкерлер мен жеткізушілерге тигізетін әсері жойқын болуы мүмкін еді.

Бірақ бір күн бойы ойланып, кейбір достарымен сөйлескеннен кейін Сарилло тәуекелге бел бууды ұйғарды. Қалай болғанда да, сол сәтте оның жоғалтатын несі қалды?

Rhythm & Hues 2012 жылдың соңында және 2013 жылдың басында осындай таңдаулармен бетпе-бет келді. Компанияның жағдайы маржаның төмендігіне байланысты онсыз да біршама тұрақсыз еді, ал бұл маржа бас директор Джон Хьюздің қызметкерлерді тамаша медициналық сақтандырумен қамтамасыз етуге деген ұмтылысына байланысты одан да төмен болды. Дегенмен, жиырма жыл бойы ол Rhythm & Hues-ті сақтап, марапатқа ие жұмыстар шығара алды — ал оның көптеген бәсекелестері жол бойында қалып қойды. 2003 жылдан 2013 жылға дейін оннан астам визуалды эффектілер (VFX) компаниясы жабылды немесе банкроттықтан қорғауға өтініш берді. Өлім деңгейі VFX бизнес-моделіндегі негізгі мәселелерді ашып, қосымша қиындықтар тудырған салалық өзгерістерді көрсетті.

Кино өндірісі дамыған сайын, VFX жұмысының нақты қаншалықты қажет болатынын алдын ала білу қиындай түсті. «Бұрын қолда сценарий болатын, содан кейін раскадровка жасап, барлық үш актіні дайындап алып, түсірілімге шығатынбыз», — деді Джон Хьюз индустриядағы қиындықтар туралы баяндайтын «Life After Pi» деректі фильмінде. «Бірақ қазіргі уақытта олар үшінші актінің қандай болатынын нақты білмей жатып түсірілімді бастап кетеді. Студия мен режиссер үшінші акт бойынша әлі келісімге келмеген кезде, бекітілген баға мен нақты мерзімді сақтау өте қиын».

Қателесуге ешқандай орын болмады. Егер студия VFX үйі дайындалып қойған өндірісті тоқтатса немесе жобалар кенеттен кешіктірілсе, компания жұмыссыз қалған жүздеген қызметкердің жалақысын өз қалтасынан төлеуге мәжбүр болатын. Мұның соңы міндетті түрде ақша ағыны дағдарысына әкеліп соқтыратын.

2012 жылы Rhythm & Hues дәл осындай тығырыққа тірелді. «Жобалардың 20 айға кешігуі бізге айына 1,2-ден 1,6 миллион долларға дейін шығын әкелді. Бұл біз өз мойнымызға алуға тиіс болған 24-тен 30 миллион долларға дейінгі қосымша шығындар», — деді Хьюз. Ол инвестициялық банкир жалдап, қаражат жинау мақсатында Қытайға төрт рет — екі рет Гонконгқа, екі рет Тайваньға сапар шекті. «Егер біреу бізге қажетті 15-20 миллион долларды инвестициялауға дайын болса, мен өз акцияларымды бір долларға сатуға дайын едім».

Әртүрлі кезеңдерде инвесторлар ақша салуға ниет білдіріп, соңғы сәтте бас тартып отырды. Тіпті біреуі дүйсенбіде ақша аударуға уәде беріп, банктік деректемелерді сұратты. Бірақ ақша ешқашан келмеді.

Сол арада Хьюз таңдау мүмкіндігінің тарылуымен күресіп жатты. «Біздің таңдауымыз адамдардың жалақысын қысқарту, көптеген қызметкерлерді жұмыстан шығару немесе келісімшарттарды қайта құрылымдау арқылы үстеме жұмыс үшін ақы төлемей жұмыс істету болды», — деді ол «Life After Pi» сұхбатында. «Мұндай өзгерістерді енгізу өте қиын, мен бұл қадамдардың кез келгені Rhythm & Hues мәдениетін түбегейлі өзгертіп, оны құрдымға жібереді деп сезіндім».

Бірақ бірдеңе істеу керек еді. Соңында, 2013 жылдың 8 ақпанында, жұма күні Джон Хьюз компанияның жеті жүзден астам қызметкерін жинап, жалақының кешігетінін жариялады. Нақты қанша уақытқа екенін ол айта алмады. Ол уақытқа дейін Хьюз қызметкерлердің сеніміне ие болғандықтан, олар ашудан гөрі алаңдаушылық пен өкініш білдірді. «Мен бұл жерде ұзақ жұмыс істегендіктен, Джонның мұндай қадамға ең соңғы кезекте баратынын білемін», — деді анимация жетекшісі Мэтт Шамвей. «Жағдайдың қаншалықты нашар екені сол кезде ғана жүрекке жетті».

«Бұрын да тығырыққа тірелген кездеріміз болды», — деді цифрлық жетекші Майкл Конелли, — «бірақ бұған дейін әрдайым «бәрі жақсы болады» деген сенім болатын, ал бұл жолы жағдай басқаша еді».

Rhythm & Hues компаниясының банкротқа ұшырауы VFX әлеміне цунамидей әсер етті. Алғашқы жұмыстан шығарулар болған кеште R&H командасы Лондонда «Life of Pi» («Пи өмірі») фильміндегі жұмысы үшін Британия кино және телевизия өнері академиясының (BAFTA) 2013 жылғы арнайы эффектілер сыйлығын алып жатқан болатын. Сондай-ақ компания «Life of Pi» және «Snow White and the Huntsman» («Ақшақар мен аңшы») фильмдері үшін «Оскар» сыйлығына үміткер еді. Егер Rhythm & Hues аман қала алмаса, қандай VFX компаниясы өзін қауіпсіз сезіне алады? Бұл оқиға сала мамандарын қатты алаңдатқаны соншалық, олар екі аптадан кейін өтетін «Оскар» марапаттау рәсімі кезінде VFX индустриясының, атап айтқанда Rhythm & Hues компаниясының мәселелеріне назар аударту үшін наразылық шеруін ұйымдастыруға шешім қабылдады.

Жексенбіде, 24 ақпанда, «Life of Pi» фильмі «Үздік визуалды эффектілер», «Үздік операторлық жұмыс» және «Үздік режиссер» номинациялары бойынша «Оскар» алды. Марапаттау сөзінде R&H VFX командасының жетекшісі өз компаниясының күйреуі мен индустриядағы дағдарыс туралы айтпақ болды. Бірақ «Jaws» («Жайын») фильмінің әуені оның дауысын басып кетті. «Life of Pi» бойынша сыйлық алған қалған екі адам экранда көрінген бейнелердің 75 пайызын жасаған компания туралы тіпті ауыз ашпады.

Шамамен бір айдан соң Rhythm & Hues-тің қалған бөлігі аукционға шығарылып, үнді-америкалық Prana Studios VFX компаниясының еншілес кәсіпорнына 30 миллион долларға сатылды. Жаңа иелері Rhythm & Hues атауын сақтап қалып, көптеген қызметкерлерді жұмысқа қайта алғанымен, мен «Small Giants» кітабының алғашқы басылымында жазған компания жоқ болды.

Оны құтқарып қалу мүмкін бе еді? Джон Хьюз бұл туралы көп ойланды. Reell басшылары сияқты, ол да өзі зор еңбекпен құрған мәдениетті бұзып алудан қорқып, қызметкерлерді қысқартуды ең соңғы сәтке дейін шегерген еді. «Бірақ, міне, біз бәрібір банкротпыз», — деді ол өз сұхбатында. «Соңында мен бәрібір Rhythm & Hues-ті жойып алдым. Мүмкін, компанияны сақтап қалу үшін сол кезде-ақ сондай қадамдарға баруым керек пе еді».

Банкроттықтың зардабы әлі де сезіліп тұрды. «Біз бұл компанияны адамдар үшін басқардық, бірақ соңында... » — ол кідіріп, көзілдірігін түзеп, көзіне келген жасты іркіді, — «... соңында оларға осындай ауыр соққы жасадық. Бұл біздің көздеген мақсатымызға мүлдем қайшы нәрсе болды».

Бақытқа орай, Reell 2009 жылдың басына қарай жағдайды түзеу үшін маңызды қадамдар жасап жатқанын барлығына дәлелдеп үлгерді. Компания кейін де қиындықтармен күресті, бірақ Смит банк пен директорлар кеңесін өзінің оңалту жоспарының нәтижесін күтуге көндіре алды. Ол кеңестің екі мүшесі — негізін қалаушылардың бірі Боб Валштедт және Сент-Томас университетінің профессоры, кейін төраға болған Майкл Дж. Нотонмен үнемі кездесіп, олардың қолдауына ие болды. Сонымен қатар, ол кезде Смиттің жоспарынан басқа балама да болған жоқ. Басқа ешқандай әлеуетті бас директор дайын тұрмаған еді.

Ақша ағыны мен жалпы маржа жақсарып, Смиттің жоспары жұмыс істейтінін көрсеткенше бір жыл өтті. Бұл жақсару сатылымның есебінен келді: 2008 жылдан 2010 жылға дейін сатылым көлемі 29 пайызға төмендеді. «Жалпы табыс мен үшін маңызды, бірақ мен кем дегенде он сегіз айға немесе екі жылға арналған стратегияны нақты белгілеп алдым», — деді Смит. «Егер бірдеңені құрбан ету керек болса, ол түсім болатын. Қаржылық көрсеткіштерде мені тек табыстылық қана қызықтырды. Егер жоба пайда әкелмесе, мен онымен айналысқым келмеді. Мен: «Қазір мені тек банктегі ақшаны көбейту ғана қызықтырады. Егер бұлай істемесек, бізде басқа ештеңе істеуге мүмкіндік болмайды», — дедім».

2013 жылдың көктеміне қарай оңалту процесі аяқталды. Табыс 25 миллион доллардан асып, жалпы маржа 2009 жылғы деңгейден екі есеге жуық өсті. Смит артық ақшаны дағдарыс кезінде қызметкерлер келіскен жалақы мен жеңілдіктерді қалпына келтіруге жұмсауды басты басымдық етіп алды. Содан кейін ол қарызды азайту және ақша резервін жинақтау арқылы бухгалтерлік теңгерімді сауықтыруға назар аударды.

Компания мәдениеті де қалпына келді, бірақ бұл ұзақ жол еді. Жұмыстан шығарулар Reell-дің «әріптестердің өсуіне және олардың толық әлеуетін ашуына мүмкіндік беретін жұмыс ортасын құру» деген «негізгі мақсатын» мазақ қылғандай болды. Соққыны азайту мақсатында басшылардың алғашқы екі қысқартуда жеткілікті адамды босатпауы жағдайды қиындата түсті: бұл үшінші қысқартуды қажет етіп, жалпы белгісіздік пен үрейді ұзартты. Төмен рух деңгейі Reell жыл сайын өткізетін сауалнамада көрініс тапты. 2008 жылы қызметкерлер компания тарихындағы ең төменгі бағаны берді. Дегенмен, содан бері Смит жаһандық қызметкерлермен жұмыс жөніндегі вице-президент Шари Эрдманның көмегімен Reell негізі қаланған принциптерді қайта орнықтыру үшін көп еңбек етті. 2014 жылға қарай қызметкерлердің рухы көтеріліп, олар сауалнама тарихындағы ең жоғары бағаны берді.

Nick’s Pizza & Pub та банкроттық алдында аман қала алды, бұл үшін Сарилло өз қауымдастығына қарыздар болды. 2011 жылдың қыркүйегінде адамдарды көбірек пицца сатып алу арқылы бизнесті қолдауға шақырған электрондық хатын жібергеннен кейін бес минут ішінде телефондар шырылдай бастады. Клиенттер ағылып келіп, кейбіреулері есептен артық ақша төлеуді ұсынды. Күту уақыты екі сағатқа дейін созылды. Кәсіпорындар банкеттерге тапсырыс берді. Сариллоның банкіндегі өкіліне кеңес мүшелері мен қызметкерлер хабарласып, Nick’s-ке дағдарыстан өтуге көмектесуді сұрады. Жанкүйерлер Facebook-те «Save Nick’s Pizza» парақшасын ашып, «Pizzapalooza» шарасын жариялады. Екі ұлттық телеарна Сариллоның хаты мен оған деген халықтың реакциясы туралы сюжеттер көрсетті.

Компанияның қарыз жүктемесінің жеңілдеуі дағдарыстың аяқталғанын білдірді. Бизнесті тұрақтандырғаннан кейін Сарилло қайтадан өз өмірінің миссиясына — команда құруға, тұтынушыларға сапалы тамақ пен ерекше қызмет көрсетуге және өзі бизнес жүргізетін қауымдастықтардың тірегі болуға оралды. Бірақ ол дағдарысқа дейінгіге қарағанда әлдеқайда дана басшыға айналды. Басқа да нәрселермен қатар, ол кішігірім алпауыт ретінде табысқа жету үшін бухгалтерлік теңгерімді бақылау, жалпы маржаны қорғау және өміршең бизнес-модельге ие болу керектігін түсінді.

Ол кезде UNBT бизнесте он екі жыл болған. Осы кезең ішінде банк пен оның негізін қалаушы Карл Шмитт инновациялық басқару әдістеріне қызығушылық танытатын адамдар арасында танымал болды. Бұл негізінен Том Питерс пен «Growing a Business» авторы Пол Хокеннің арқасы еді, олар өз кітаптары мен бейнебаяндарында банктің ерекше корпоративтік мәдениеті, дәстүрден тыс маркетингтік әдістері және тұтынушыларға ерекше қызмет көрсетуі үшін атап өткен. UNBT банктер туралы барлық стереотиптерді бұзды. Оның сауда белгісінде қабырғаны бұзып өтіп жатқан ұшатын табақтағы өзге планеталық бейнеленген. Бастапқыда банк ғимаратының сыртына мурал ретінде салынған бұл сурет, басқа жерлермен қатар, UNBT шығарған несие карталарында да пайда болды, бұл оның қарапайым қаржы институты емес екенін білдіретін. Шмитт мұны «Un-cola banking» («Кола емес» банкингі) деп атады, ал UNBT жүк көліктерінің нөмірлерінде UNBANK деген жазу болды. Жүк көліктерінің бүйірлері де осы мақсатта пайдаланылды. Мысалы, біреуінде Шмитт түрме киімінде, покер ойнап отырып айла жасап жатқан карикатурасы бейнеленген. Тағы бір көліктің бүйірінде банктің аға қызметкері ақша басып жатқан, ал басқа екі қызметкер жалған ақшаның сапасын лупамен тексеріп жатқан сәті көрсетілген.

Сонымен қатар, UNBT жыл сайын Шмитт пен оның әйелі колледж оқыған Уолла-Уолладан (Вашингтон штаты) он тонна тәтті пияз алдыратын. Ол бұл идеяны Калифорниядағы достарынан алды, олар Шмитттен сол жаққа барған сайын қаланың ерекше көкөнісін ала келуін сұрайтын. Ол тұтынушыларға да Уолла-Уолла пиязын алу ұнауы мүмкін деп ойлап, шілде айы сайын оны көп мөлшерде импорттай бастады. UNBT оларды рецепттермен бірге он фунттық қаптармен тегін тарататын.

Пияздан бөлек, банк өз клиенттеріне керемет қызмет көрсетті, бұл кеңсесі Пало-Альтода орналасқан Том Питерстің назарын аударды. Оған банктің клиенттерге жай ғана табыс көзі емес, дос ретінде қарау әдеті қатты әсер етті. «Чекіңізді өтей алмаңыз», — деп жазды ол өз бағандарының бірінде, — «сонда кассир банктің айыппұл салмас үшін бес минут бойы сізді ақтауға тырысады: «Сіз демалыстан кешігіп оралдыңыз». «Сіз жай ғана ұмытып кеттіңіз». Мұндағы бірегей ұстаным — сіздің ниетіңіз түзу, ал ісіңіз дұрыс деп есептелуінде».

Бірақ көптеген бақылаушылар бұл керемет қызмет пен оғаш маркетингтің артында жатқан стратегияны байқамады. Олар тек ақылды тактика немесе Шмиттің бірегей тұлғасының көрінісі емес еді. Керісінше, олар оның бизнесті бастаудағы алғашқы себебінен туындады. Элизабет Конлин өзінің Inc. журналындағы мақаласында айтқандай, UNBT «компанияның өсуінің табиғи, дерлік алдын ала белгіленген шектеулері бар» деген «теріс» ұғымға негізделген. Егер сіз сол шектеулерден асып, тым жылдам өссеңіз, тұтынушыларға тамаша қызмет көрсету, қызметкерлер үшін жақсы жұмыс орнын құру және акционерлердің табысын арттыру қабілетіңізге нұқсан келтіресіз. «Біз тезірек өсе алар едік, бірақ бұл бізге барлық нәрседен қымбатқа түсер еді», — деді ол Конлинге. «Өсу бюрократиясында сіз өз ерекшелігіңізді жоғалтасыз».

Шмиттің өсуді шектеу мен салыстырмалы түрде кіші болып қалудың артықшылығына деген сенімі 1970-жылдары Калифорния банктерінің супервизоры болған кезінен басталған. Ол жерде кішігірім банктердің активтер табысы ірі банктерге қарағанда үнемі жоғары болатынын байқаған. «Бұл анық көрініп тұратын», — деді ол. Оның түсіндіруінше, кіші банктер шығындарын төмен ұстап, нақты нарыққа назар аудару арқылы тиімдірек жұмыс істей алды. Олар өсудің соңынан қуған кезде, фокусты жоғалтып, тиімділігі мен табыстылығы төмендейтін. Бірақ өз фокусын сақтай алатын тәртіпті банк шексіз уақыт бойы жоғары табыс әкеле береді деп есептеді ол.

Бұл қызықты теория еді және Шмитт оны өзі тексеруге бел буды. Ол нақты анықталған нарықты — Пало-Альто мен оған жақын төрт қауымдастықты — нысанаға алатын және 15 пайыздан аспайтын нарық үлесін иеленуді мақсат ететін банк ашады. Ол бұған күш салмайды. Ол мақсатқа қаншалықты жылдам жететінін нарықтың өзі шешуіне мүмкіндік береді. Оның міндеті, біріншіден, ең жақсы қызметкерлерді тартуға және ұстап қалуға мүмкіндік беретін мәдениетті, жұмыс стилін және мақсаттарды қалыптастыру болды. Содан кейін ол банктің UNBT-мен бизнес жасау үшін артық төлеуге дайын клиенттерді тартатын қызмет көрсету деңгейін қамтамасыз етуі керек еді. Соңында, ол инвесторларды қуантатын және оларды шыдамды болуға итермелейтін тұрақты қаржылық табыс әкелуі тиіс болды.

Шмитт жағымды жұмыс ортасын құруды өз жауапкершілігі деп санады. Бұл оның қызметкерлермен жасасқан бейресми келісімінің бір бөлігі еді. Ол адамдарға зәулім лауазымдар немесе филиалды басқару мүмкіндігін бере алмайтынын мойындады. Есесіне, олар тамаша жұмыс орнына ие болды. Шмитт оларға жақсы жалақы төлеп, компания үлесін берді, кең көлемдегі жеңілдіктер жасап, сәнді асхана және түрлі арнайы «Unbank» марапаттары сияқты жеңілдіктер ұсынды. Ең бастысы, олар жұмыстан ләззат алып, өз қабілеттерін еркін көрсете алды. Нәтижесінде, кассирлер арасындағы ауыспалылық 50 пайызды құрайтын салада, бұл банкте кадрлардың тұрақсыздығы мүлдем болған жоқ.

Алайда, қабылданған клиенттер басқа еш жерде кездеспейтін қызмет деңгейіне ие болды. Олар егер байқаусызда чекті артық сомаға жазса немесе төлемді өткізіп алса, банктің оларға көмектесетініне сенімді болды. Әрине, олар Шмитттен пияз салынған қаптар мен ай сайынғы ақпараттық бюллетеньдер алып тұрды. Оның әзілдері де назардан тыс қалмайтын: мысалы, сейф ішіндегі шыны қорапқа салынған бұрағыш пен майшамнан тұратын «қауіпсіз қашу жиынтығы». Клиенттерге бұл ұнағаны анық: UNBT-да клиенттердің кету көрсеткіші аймақтағы басқа банктермен салыстырғанда үш есе төмен болды.

Ол жай ғана өсу үшін өсуге ұмтылғысы келмеді. Ол өз ісіне мұқият болса, өсім өздігінен келетініне сенді. Бұл логика мен қағида мәселесі еді және ол мүлдем басқа бизнеспен айналысса да, осы тәсілді қолданатынын айтты. «Бұл көптеген тармақтары бар өзенмен жүзіп келе жатқанмен бірдей», — деді ол Конлинге. «Иә, сен әр тармаққа тоқтап, оның сапарыңның бір бөлігі екенін ойланасың, бірақ сені бағытыңнан тайдырмайтын нәрсе — сапардың соңында қайда болғың келетінін білу». «Шағын алыптардың» өсу философиясын бұдан артық сипаттау қиын болар.

Бірақ тағдыр өз дегенін істеді.

1993 жылы Шмитт жеңіл жүрек талмасына ұшырады. Ол сауығып, банктегі міндетіне оралды, бірақ зейнетке шығу туралы ойлану керектігін түсінді. Жұмыстағы қалыпты күйзелістерден бөлек, оған 1980-жылдардағы жинақ және несие дағдарысынан кейін қысымға ұшыраған және UNBT сияқты банктерге қатаң талап қоя бастаған федералдық реттеушілермен жұмыс істеу қиындай түсті. Бірде Валютаны бақылау басқармасы (OCC) банкті заң бойынша талап етілетін аз қамтылған аудандарға жеткілікті несие бермеді деп айыптады. Шмитт бұған наразылық білдіріп, банктің Шығыс Пало-Альтодағы шағын бизнеске көп ақша бөлгенін, бірақ OCC-ның мұны ескермегенін айтты. Ол бұл шешіммен күресіп, тоғыз айлық айқастан кейін оны жоққа шығарды, бірақ бұл күрес оған оңай тимеді. «Біздің негізгі реттеушіміз OCC банк реттеуіне тек "ұлттық" тұрғыдан қарап отырғаны белгілі болды», — деп жазды ол акционерлерге, «... олар біздің клиенттеріміз үйреніп қалған жоғары деңгейлі қызмет көрсетуге кедергі келтіретін бюрократиялық стандарттарды енгізуде». Күйзелістің көптігінен 1994 жылы University National Bank & Trust өз атауындағы «National» сөзін алып тастап, мемлекеттік жарғыға ауысып, University Bank & Trust болып өзгерді. Соған қарамастан, реттеушілік қысымдар тоқтамады.

Шмитт жағдайдың қайда бара жатқанын түсінді. Оған басқаруды біртіндеп тапсырып, зейнетке шығу керек болды, бұл мұрагер немесе сатып алушы табуды білдірді. Көп ұзамай сатып алушы табу оңайырақ екені белгілі болды. 1995 жылғы 19 қаңтардағы директорлар кеңесінің отырысында Шмитт сала мен нарықты жақсы білетініне және жоғары деңгейлі менеджерлерді тартуға тырысқанына қарамастан, «UBT-ның лайықты мұрагер таба алатынына сенімді емес» екенін хабарлады. Бір аптаға жетпей, акционерлер банктің холлына жиналып, UBT-ны Детройтта орналасқан ірі Comerica банк корпорациясына сатуды мақұлдады. Келісім бойынша UBT-ның әрбір акциясы Comerica-ның 1,75 акциясына айырбасталды. Comerica акцияларының құны 27 доллардан асқандықтан, жалпы мәміле 75 миллион доллардан асты. Шмитт пен оның отбасы шамамен 9,1 миллион доллар алды, сонымен қатар оның жұмыстан кетуіне байланысты 2,2 миллион долларлық пакеті болды.

Дауыс беру алдында Шмитт акционерлерді Comerica жергілікті қауымдастықпен тығыз байланысты сақтайтынына және жоғары деңгейде қызмет көрсететініне сендірді. Бірақ ащы шындық сол — University Bank & Trust алып корпорацияның құрамына сіңіп, жоқ болып кетті. Ол бұрынғы қалпына келмеді. Ескі University National Bank & Trust-тан қалған жалғыз белгі — жаңа иелерінің әр шілдеде тарататын Уалла-Уалла тәтті пиязы болды. Бірігуден кейінгі он жылда 300 000 фунттан астам пияз таратылды; бұл пияздар банкті кезінде сиқырлы компанияға айналдырған құпияны сақтап тұрғандай көрінетін.

Біріншіден, бұл иелерден айтарлықтай құрбандықтарды талап етеді. Мысалы, акцияларын ең жоғары баға ұсынған адамға сатпай, төменірек бағаға келісу керек болады. Көптеген сатып алушылар сатып алғаннан кейін компанияның тиімділігін арттыру жолдарын іздейді. Олар мұны орталықтандыру, біріктіру және компанияның тікелей табысына үлес қоспайтын «артық» дүниелерді қысқарту арқылы жасайды. Ал бұл «артық» дүниелердің ішінде моджоны құрайтын көптеген іс-шаралар мен дәстүрлер бар. Сатып алушы неғұрлым көп үнемдеу жолдарын тапса, ол соғұрлым көп табыс болжап, сатып алуға соғұрлым көп ақша жұмсауға дайын болады. Ал компанияның моджосын сақтағысы келетін сатып алушы мұндай қысқартулар жасамайды, сондықтан жоғары баға төлей алмайды.

Тіпті иелері компанияны арзанға сатуға дайын болса да, моджоны сақтап, бизнесті алға сүйрейтін көреген, құштар әрі талантты басшы табу мәселесі туындайды. Көбінесе мұндай адамдар компанияның ішінде жұмыс істеп жүреді. Олар бұл бизнесте моджоның қалай пайда болатынын бәрінен жақсы түсінеді, өйткені оны өздері жасаған. Бірақ олар мұны өз бетінше істей ала ма? Оларда қажетті көшбасшылық қасиеттер бар ма? Оларға қолдау көрсететін ресурстар бар ма? Қаржы мәселесі ше? Компанияны сатып алуды (buyout) ұйымдастыру мүмкін бе? Бұрынғы иесіне немесе банкке қарызды өтеу үшін компанияның дамуына кедергі келтірмейтіндей жеткілікті табыс түсе ме?

Бұл кітап алғаш шыққан кезде, біздің тізімдегі иелердің көпшілігі бизнестен кету мәселесімен әлі бетпе-бет келмеген еді. Үш компания меншік пен басшылықты құрылтайшылардан келесі ұрпаққа өткізу процесінен өткен болатын. Басқаларының көбінде құрылтайшы кенеттен жұмыс істей алмай қалса, компанияны уақытша басқара алатын команда болды, бірақ ұзақ мерзімді жоспарлар көмескі еді. «Менің кеткім келмейді, бірақ мәңгі жұмыс істей алмаймын, сондықтан бұл туралы ойланғаным жөн шығар», — деді Zingerman’s-тан Пол Сагино. «Қазіргі уақытта біздің кету стратегиямыз — өлім».

Құрылтайшылардың бірі, CitiStorage-дан Норм Бродский мұрагерлікке онша алаңдамады. Ол үшін компанияның өзінен кейін өмір сүруінен гөрі, оның басқа бизнеске үлгі болғаны маңыздырақ еді. Ол CitiStorage-да жұмыс істеген адамдар өздерімен бірге компанияның қағидалары мен тәжірибесін ала кетеді деп үміттенді.

Алайда, ол ерекше жағдай еді. Басқаларының бәрі өз бизнестерінің жалғасқанын қалайтынын айтты, бірақ мұны қалай іске асыруды білмеді. «Біз мұрагерлік жоспарын жасаған жоқпыз», — деді Union Square Hospitality-ден Дэнни Мейер. «Бұл мәселеде мені қараңғы адамдардың қатарына жатқызыңыз».

«Бұл мәселе жақында ғана көтеріле бастады», — деді Hammerhead-тен Дэн Чуба. «Біздің сонша уақыт бойы жұмыс істейтінімізді кім білген? »

Бұл мәселе Clif Bar-дан Гэри Эриксонның да назарынан тыс қалмады. Ол өз кітабында мұрагерлік салығының өзі бизнесті сатуға мәжбүрлейтінін ескертті. Егер сіз құны 30 миллион доллар болатын қарызсыз компанияның жалғыз иесі болсаңыз, сіз қайтыс болғаннан кейін мұрагерлеріңіз тек осы бір актив үшін 15 миллион долларға дейін салық төлеуі мүмкін. Егер алдын ала шаралар жасалмаса, бұл ақшаны табудың жалғыз жолы — бизнесті сату. Бұл тағдырдан құтылудың да бір-ақ жолы бар: сіз өлгеннен кейін компаниямен не болатынын алдын ала жоспарлау. Мысалы, сіз салықты өтейтін өмірді сақтандыру полисін сатып ала аласыз. Қалай болғанда да, сізге осындай мәселелер бойынша кеңес беретін тәжірибелі маман қажет.

Эриксон біздің тізімдегі басқа иелерге қарағанда бұл мәселені тереңірек жоспарлаған. Бұл оның жасын ескерсек, таңқаларлық еді. Ол бұл мәселелермен қырық жасынан бастап айналысқан. Бәлкім, оның мұндай мәселелерге дайындығы биік жартастарға өрмелеу хоббиімен байланысты шығар. «Мен өлімге өте байыппен қараймын», — деді ол. «Мұрагерлік бойынша кеңесшілер маған клиенттердің көбі өлгісі келмейтінін және компанияның оларсыз өмір сүретінін ойлағысы келмейтінін айтады. Сондай-ақ олар балаларына қанша мұра қалдыру керектігіне де қиналады». Бұл Эриксон мен оның әйелі әрі серіктесі Кит Кроуфорд шешуі тиіс мәселелер еді. Ол басқаларға не істеу керектігін ашық айтты. «Қаншама адамның бұл мәселемен айналыспайтынына таңқаламын», — деп жазды ол. «Мен 700 миллион долларлық компаниясы бар, бірақ мұрагерлік жоспары жоқ адамдармен сөйлестім. Менің кеңесім қарапайым: компанияңыз қаншалықты үлкен болса да, тезірек кеңесші тауып, жоспар жасаңыз. Келесі ұрпаққа қалдырғыңыз келетін үлкен сыйлық үшін жауапкершілік алыңыз; бұл кәсіпкер жұмысының бір бөлігі».

«Бұл процесс өте қымбат және ол ешқашан аяқталмайды», — деп қосты ол. «Компания өскен сайын жоспарды үнемі өзгертіп отыру керек. Мұрагерлік жоспарын сіздің өз қалауларыңыз бен қажеттіліктеріңіз айқындайды. Ең бастысы — оны жүзеге асыратын дұрыс адамдарды табу».

Мұрагерліктің екінші жағы — көшбасшылықты тапсыру. Бұл кітап алғаш шыққан кезде, Эриксон басшылықты сегіз жыл бойы Clif Bar-да жұмыс істеген Шерил О’Лафлинге тапсырған болатын. Түрлі себептермен ол жаңа қызметінде сәтті болмады, бұл жиі кездесетін жағдай. Жеке компания құрылтайшылары мұрагерді бірінші реттен дұрыс таңдай алмай жатады және қателіктерден сабақ алып, қайта көруге мәжбүр болады. О’Лафлин кеткеннен кейін, Эриксон мен Кроуфорд жаңа басшыны асықпай таңдап, ақыры Кевин Клириге тоқтады. Клири де маркетинг бөлімінен шыққан және оны кезінде О’Лафлин жұмысқа алған болатын. Ол екі жыл операциялық директор, төрт жыл президент болып қызмет атқарып, 2013 жылы бас директор (CEO) болып тағайындалды. 2014 жылдың күзіне қарай Эриксон мен Кроуфорд Клиридің қабілетіне нық сенімді болғаны соншалық, олар Италияға бір жылға демалуға кетті. Олар жоқ кезде де Clif Bar гүлдене берді.

Сондай-ақ ESOP-ты құру кезінде өзіңізге алатын міндеттемелерді де білу маңызды. Біріншіден, ESOP әдетте негізін қалаушыларға төлем жасау үшін қарызға ақша алуы керек. Ол акцияларды тек несие өтелген сайын алады. Бұл қарыз компания үшін айтарлықтай ауыртпалық болуы мүмкін, кейде ол көтере алмайтын деңгейге жетеді. Міндеттемелердің екінші жиынтығы одан да қауіпті болуы мүмкін, өйткені оған жиі мән берілмейді. ESOP-ты жоспарлағанда, адамдар мынаны ұмытып кетеді: егер ол жоспарланғандай жұмыс істесе, сол жұмысшы-иеленушілердің барлығының акциялары болашақта үлкен сомаға ие болуы мүмкін — және соңында жұмысшы-иеленушілер жұмыстан кеткенде, олардың үлесін ақшалай төлеп беру қажет болады.

Солай болды да, біздің зерттеуіміздегі екі компания — Reell Precision Manufacturing және ECCO — ESOP компаниясындағы ізбасарлық қиындықтарымен бетпе-бет келген болатын. Олардың әрқайсысы 1980-жылдары ESOP құрған. 2005 жылға қарай ECCO-дағы ESOP акциялардың 58 пайызымен негізгі акционерге айналды, ал Reell-дегі ESOP 43 пайыз акциямен ең ірі акционер болды. Сонымен қатар, екі компания да басшылықты ауыстыру процесінен өтіп, келесі кезеңге дайындалып жатқан еді.

Біз қазір Reell-де басшылықтың қалай ауысқанын білеміз, бірақ компанияның алты жылдық өмір сүру үшін күресі кезінде ESOP-тың не болғанын білгіңіз келуі мүмкін. «Бұл құрғақшылықта ашыққан сиыр сияқты еді», — деді бас директор Кайл Смит. «Заң бойынша, сіз кем дегенде акцияларды кері сатып алу міндеттемелері бойынша пайыздарды төлеуіңіз керек. Біз ережелерді сақтадық, бірақ ESOP-ты сау қалыпта ұстау үшін оған жеткілікті ақша сала алмадық. Бұл ESOP-ты күлкілі жағдайға қалдырды. Оған ешкім мән бермеді. Ол жақсы жеңілдік болмады. Мен ол жерде бірнеше жыл жұмыс істеп жүріп, есебіме қарап: «О, тамаша, мұндағы ақшам бір кесе кофе сатып алуға жетеді екен», — деп ойлайтынмын».

Ынталандыру қабілетін жоғалтқаннан бөлек, ESOP компанияның өте шектеулі ақша ағынын сарқатын тағы бір факторға айналды және бес жылдан кейін, Reell жұмыстан шығарылған жетпістен астам қызметкердің акцияларын кері сатып алуды бастау керек болғанда, одан да үлкен шығынға айналу қаупі туды. «Мен директорлар кеңесіне ESOP-тың нағыз былық екенін және мен оған бас ауырта алмайтынымды айттым», — деді Смит. «Мен: «Егер біз ақша таба бастамасақ, бұл туралы уайымдаудың қажеті болмайды, өйткені біз дефолтқа ұшыраймыз. Оны жақсартудың жалғыз жолы — көбірек пайда табу, сондықтан мен соған назар аударамын», — дедім».

ECCO-ның басшылық пен меншікті беру тәжірибесі мүлдем басқаша болды. Біз 5-тарауда біріншісін талқылаған болатынбыз: 1993 жылы алғашқы инфаркттан кейін негізгі иесі Джим Томпсон президент және бас операциялық директор қызметін өзінің серіктесі әрі қайынағасы Эд Циммерге беріп, өзіне бас директор (CEO) лауазымын қалдырды. Екі жылдан кейін Томпсон екінші рет инфаркт алып, ашық жүрекке ота жасалды, бұл оны өз рөлін одан әрі қысқартуға итермеледі.

1999 жылға қарай компания қарқынды дамып жатты және Томпсон тағы бір қадам шегініп, Циммерге бас директор лауазымын беріп, өзі төраға және директор болды. Сонымен қатар, ол компания үшін үлкен зардаптары болуы мүмкін мәселе туралы, атап айтқанда, өз акцияларын не істеу керектігі туралы ойлана бастады. Ол әлі де айналымдағы акциялардың 51 пайызына иелік ететін. Ол түскен пайданы көру үшін денсаулығы жақсы кезде өз үлесінің кем дегенде бір бөлігін сатуды ұйғарды. Сұрақ — кімге?

Айналада көптеген әлеуетті сатып алушылар болды, соның ішінде ECCO-ның тарату желісін пайдалануды қалайтын және оның жоғары сапалы, тұтынушыға бағдарланған кері жүру сигналдары мен қауіпсіздік шамдарын өз өнім желілеріне тамаша толықтыру ретінде көретін көптеген отандық және шетелдік компаниялар болды. Олардың кем дегенде жетеуі Циммерге немесе Томпсонға үнемі хабарласып: «Дайынсыздар ма? » — деп сұрап тұратын.

«Жоқ, әлі емес», — деп жауап беретін олар, содан кейін тақырыпты өзгертетін.

Басқа да жағдайлар болды. Бір жағынан, Томпсонның ұлы Крис Сиэтлдегі электроника дистрибьюторында бес жыл жұмыс істегеннен кейін 1993 жылы ECCO-ға қосылды. Онда ол үш жыл ішінде уақытша кеңсе қызметкерінен қаржы директорына (CFO) дейін көтеріліп, жиырма төрт жасында компания директорлар кеңесінің ең жас мүшесі болды (басқа мүшелерден шамамен отыз жас кіші). ECCO-да, егер компания тәуелсіз болса, ол Циммердің ықтимал ізбасары ретінде қарастырылды. Егер оны басқа компания сатып алса, барлық болжамдар жоққа шығар еді. Томпсон ұлына өзі жасаған нәрсені жасауға мүмкіндік бергісі келді, бұл ESOP-қа сатудың пайдасына дәлел болды. Екінші жағынан, ESOP оның акцияларын сатып алу үшін шамамен 5,1 миллион доллар қарыз алуы керек еді және Томпсон компанияға тым көп қарыз жүктеуден қауіптенді. Ол әр нұсқаның жақсы-жаман жақтарын таразылап, ұзақ ойланды. «Мен әкеме стратегиялық сатып алушыға сату арқылы көбірек ақша таба алатынын айттым», — деді Крис. «Мен: «Менің жағдайымды ойлап, бұл мүмкіндіктен бас тартпа», — дедім». Циммер де Томпсонға сондай нәрсені айтты.

Ақырында, ол ESOP нұсқасын таңдады. «Бұл қаржылық, эмоционалдық және жеке себептердің қосындысы еді», — деді ол. «Кристің менің орнымды басуы және оған тәуелсіз құрылымды басқарудың қызығын сезінуге мүмкіндік берудің құндылығы болды. Менің әрқашан тәуелсіз болуға деген жеке ниетім бар еді. Меніңше, бұл бәрінде бар. Кейбіреулер: «Мен мықты қаржылық қолдауды қалаймын. Мен бұл қарыздардың бәріне кепілдік бергім келмейді, содан кейін болашақта кететін акционерлердің үлесін сатып алу үшін тағы да қарыз алғым келмейді», — деуі мүмкін. Кейде мен — ESOP-ты қарызға батырғанда — қарыз алу мен оны өтеу тізбегін іске қосамыз деп ойлаймын. Барлық акцияларымды сатпау арқылы компанияға тым көп жүктеме түсірмеуге тырысқаныммен, болашақта компанияға ауыртпалық салдым ба деп уайымдаймын. Егер біреу келіп, акция үшін 100 доллардың орнына 200 доллар ұсынса, не істерімді білмеймін. Бірақ мен компанияның қазіргі жағдайына ризамын. Маған қазіргі бар байлығымнан артық байлықтың қажеті жоқ».

Алайда сатылым ECCO қызметкерлеріне үлкен әсер етті. Бір жағынан, бұл ESOP-тағы әрбір адамның үлесінің құнын арттырды, өйткені енді ол компания құнының әлдеқайда үлкен пайызына иелік ететін болды. Бұл соңында адамдар жұмыстан кеткенде олар үшін әлдеқайда көп ақшаға айналатын еді. Томпсонның акцияларын ESOP-қа сатқанға дейін ең үлкен төлем 68 000 доллар болған. Сатылымнан кейін сол ESOP үлесі шамамен 250 000 долларға бағаланды.

Мүмкін, одан да маңыздысы, Томпсон мен Циммердің — ол да өз акцияларының бір бөлігін ESOP-қа сатқан — шешімі қызметкерлерге қуатты хабарлама жіберді. Көбісі мұны басшылардың бизнеске де, адамдарға да деген сенімі мен адалдығының белгісі ретінде қабылдады. «Джим мен Эд ашық нарықта әлдеқайда жақсырақ мәміле жасай алар еді», — деді 2001 жылы ECCO-ға қосылған инженер Тодд Мэнсфилд. «Олардың ESOP-қа сатуы үлкен мәлімдеме болды. Менің ESOP-тағы үлесім онша көп емес, мүмкін бірнеше мың шығар, бірақ бұл маңызды. Бұл бәрі үшін өте құнды және бұл үлкен іс болды».

Қызметкерлердің қуанышына орай, Томпсонның шешімі компанияның жақын арада сатылу мүмкіндігін іс жүзінде жоққа шығарды. Алайда, ешкім ECCO-ның ешқашан сатылмайтынына кепілдік бере алмайтын еді. Алдағы уақытқа көз жүгіртіп, Циммер компанияның 2015 жылдарға қарай тағы бір қиылысқа тірелетінін көрді. Ол уақытқа қарай негізгі тұлғалардың көбісі, соның ішінде Циммердің өзі және жұмысшылардың үлкен бөлігі алпыс жастан асқан болады. Олардың көбісі, тіпті бәрі де акцияларын қолма-қол ақшаға айналдырып, зейнетке шығу туралы ойланатын болады. Компания оларға төлем жасау үшін қандай да бір жолмен қаражат табуы керек еді.

Циммердің ізбасары кім болса да, бұл жауапкершілік соған жүктеледі. Крис Томпсон үміткерлердің бірі ретінде, егер ол бас директор болса, қандай қиындықтарға тап болатынын түсінді. «Мен қысқа уақыт ішінде көптеген адамдардың кететінін көріп тұрмын», — деді ол. «Егер біз жеткілікті түрде өспесек, сатылуымыз мүмкін. Бірақ, білесіз бе, бұл ESOP-ты керемет ететін нәрсе. Адамдар акция құнын арттыруға ынталы болады. Бұл міндеттемені де, сол міндеттемені өтеу қабілетін де тудырады. Бізде өсу үшін көптеген мүмкіндіктер бар және біздің мәдениетіміз — оларды пайдаланып, қайта инвестициялау. Кейбір адамдар бұған келіспейді. Олар пайданы қайта инвестициялағаннан қарағанда, оны алып кеткенді қалайды, бірақ олар мұнда ерекше көзге түседі. Сондай-ақ мұны байып кету мүмкіндігі ретінде көретін адамдар да бар. Олар: «Біз сатылғанда, мен бай боламын», — деп ойлайды. Және біз қандай бір сәтте сатылуға мәжбүр болуымыз мүмкін. Егер біреу акция үшін 200 доллар ұсынса, біз оны қарастыруымыз керек болады».

Сол кезде ол өз болжамының қаншалықты көреген болғанын білмеген еді.

Қаржылық тұрғыдан алғанда, бұл сатылым барлық жұмысшы-иеленушілер үшін өте тиімді мәміле болды, сонымен қатар олар өз жұмыс орындарын сақтап қалды. Алайда, сол сәтте тіпті Циммер де олардың қаншалықты жолы болғанын білмеді. Келесі жылдары АҚШ экономикасында не болғанын біле отырып, біз мынаны нық айта аламыз: егер ECCO сол сәтте Berwind-ке сатылмағанда, жұмысшы-иеленушілерге мұндай мүмкіндікті тағы да ұзақ уақыт күтуге тура келер еді, әрине, егер сол аралықта ешқандай апат болмаса (бұл да белгісіз еді).

Бастапқыда, сатылымнан кейін жұмысы айтарлықтай өзгерген жалғыз қызметкер Циммер болды — бұл өзгерістердің кейбірі оған ұнаса, кейбірі ұнамады. Оған компанияларды сатып алумен айналысу мүмкіндігі ұнады. Алғашқы бес айдың ішінде ол екі мәміле бойынша келіссөздер жүргізіп, екеуі де 2008 жылдың ақпанында аяқталды. Оған онша ұнамағаны — Berwind өз портфельдік компанияларынан талап ететін терең қаржылық есептілікті құру тәжірибесі болды. ECCO өз көрсеткіштерін болжау мен бақылауда әрқашан мұқият болғанымен, ол ұсынған ақпарат Berwind күткендей егжей-тегжейлі емес еді.

Экономиканың Ұлы рецессияның шыңырауына енуі де жағдайды қиындатты. ECCO-ның тапсырыс берушілері болып табылатын түпнұсқа жабдық өндірушілері (OEM) өз тапсырыстарын кем дегенде 50 пайызға қысқартты. Оның екінші ірі тұтынушысы Caterpillar тапсырыстарды 70 пайызға азайтты. Сәуір айында Циммер мәжбүрлі түрде компанияның отыз алты жылдық тарихындағы алғашқы ірі қысқартуға бұйрық берді. Жұмыс күшінің 15 пайыздан астамы босатылды. Жұмысынан айырылғандардың кейбірі өкпелеп, меншік иесінің ауысқанын айыптады. Циммер сатылымнан кейін ECCO-ның мәдениеті біршама өзгергенімен дауласпады, бірақ егер Berwind болмағанда, шын мәнінде бұдан да көп адамды қысқартуға тура келетінін айтты. Reell-ден айырмашылығы, ECCO-да тек бір рет қысқарту болды және ол жұмысшылар арасында қорқынышты азайту үшін тез әрі алдын ала ескертусіз жасалды.

Адамдарды жұмыстан шығарудан кейін Циммерге ең ұнамайтын міндеті Berwind талап ететін тұрақты есеп беру болды. Ол Berwind компанияларының ішінде МВА дәрежесі және бухгалтерлік есебі жоқ жалғыз бас директор еді және ол сандарды бастығы талап еткендей мұқият бақылауға үйренбеген болатын. «Сатылымға дейін бюджеттен 1 пайыздық ауытқу ешқандай тексеруге алынбайтын еді», — деді Циммер. «Бірақ Berwind әлемінде оны түсіндіру үшін бірнеше сағат немесе тіпті бірнеше күндік талдау қажет болады». Ол бірнеше рет бастығына Berwind-тің ECCO бас директоры ретінде басқа біреумен бақыттырақ болатынын айтты, бірақ әр жолы бастығы оны жұмыстан кетпеуге көндіріп отырды.

Бұл оқиғаның ол үшін жеке маңызын түсіну үшін Циммерге біраз уақыт қажет болды. Ол өз капиталының сұйық (қолма-қол) инвестицияларда жеткілікті мөлшері болғанда, яғни оның отбасы өмір салтын өзгертпей, сол инвестициядан түскен табыспен шексіз өмір сүре алатын жағдайға жеткенде кетуге дайын болатынын бұрыннан сезетін. Ол тіпті белгілі бір соманы да есептеп қойған болатын, бірақ бұл туралы біраз уақыт ойламаған еді. «Мен істелуі керек нәрсені істеп, басыммен жұмысқа кіріп кеткен едім, кенеттен эскроу босатылғаннан кейін басымды көтерсем: «Ей, мен сол мақсатыма жетіппін ғой! » — деп түсіндім».

2009 жылдың 15 қазанында ол жиырма жылдан астам уақыт атқарған ECCO-ның бас директоры қызметінен кетті. Ол мақтаныш пен жеңілдік сезімін сезінгенін айтты. «Біздің жеткен жетістіктерімізге мақтандым. Компания бұрынғыдан да мықты және сенімді қолда болды». Жеңілдік сезімі оның өз әріптестері үшін керемет жағдай жасағанын және енді бизнестің жауапкершілігі басқа біреудің мойнында екенін білуден туындады. Ол Berwind-тің компаниядан тыс жерден іздегеннен кейін, оның орнына ECCO-ның өз адамын — еуропалық еншілес кәсіпорнының басқарушы директоры Крис Маршаллды таңдағанын мақтау ретінде қабылдады. Крис Томпсон президент болып жоғарылап, АҚШ-тағы операцияларға жауапты болды, кейінірек ECCO Group-тың сату және маркетинг жөніндегі вице-президенті болды.

«Мұның бәрін жүзеге асырып отырған — біздің екеуіміздің арамыздағы синергия», - деді ДиФранко Чикагодағы концерт алдында киім ауыстыратын бөлмесінде отырып. «Компания менсіз өмір сүре алмайтыны рас, бірақ қазіргі уақытта ол онсыз да өмір сүре алмайды. Мен оны түбегейлі білемін».

«Иә. Соңғы кездері мен бұл жауапкершілікті қатты сезініп жүрмін, өйткені мен өте шаршадым және Скотқа демалыс алу туралы айтып жүрмін. 'Маған үзіліс керек. Мен гастрольді біраз уақытқа тоқтатқым келеді. Өтінемін, мүмкін бе?... '. Ол жай ғана үнсіз отырады, сосын мені сүйіспеншілікпен шоуларға жаза береді. Бір жағынан, ол мен жұмыс істемесем ішім пысатынын біледі. Мен бір-екі ай жұмыс істемесем бақытты болармын деп ойлайтын шығармын, бірақ кейін есімнен танамын. Сондай-ақ, ол өткен кеште өз жұмсақ мәнерімен айтқандай: 'Жақсы, егер көктемде көбірек демалыс алғың келсе, қаржылық дағдарысқа жеткенімізді саған алдын ала хабарлаймын'. Біздің қарым-қатынасымыз осындай өзара түсіністікке құрылған. Біз бір-бірімізге көмектесу үшін екеуіміз де ымыраға келеміз. Мен мамыр айында демалыс алғым келді, бірақ ол солай айтқан бойда мен: 'Жақсы, жақсы. Мұнда мен мұнда арасындағы штаттарда концерт берейік', - дедім. Өйткені біздің ортақ мақсатымыз — компанияны, осы адамдарды және осы жұмыстың бәрін сақтап қалу, ал дәл қазір мен өз 'тиін дөңгелегімде' жүгіруді тоқтатсам, бұл болмайды». 2005 жылы білектері мен қолдарындағы тендинит (сіңірдің қабынуы) оны ақыры бірнеше айға «тиін дөңгелегінен» шығуға мәжбүр етті. Компания аман қалды.

ДиФранко бұл жаңалықты Фишерге бір күні кешкі ас үстінде, Буффалодағы мейрамханалардың бірінде айтты. «Ол әдеттегідей өте ашық болды», — дейді Фишер. «Ол біздің қарым-қатынасымыздың аяқталғанын және Эндрюді сүйетінін жеткізді».

Оның есімі Питер Пауэр, ал компаниясы «New Hope Contracting» деп аталатын. Ол қара шашты, көзілдірік таққан, көңілді және діни сенімі берік адам болып шықты. Ол, сөзсіз, мен кездестірген ең жауапты үй сырлаушы еді. Сондай-ақ оның дизайнға деген талғамы өте жоғары болатын. Оның жетекшілігімен біз және көршілеріміз үйдің алдыңғы, артқы жағы және жиектері үшін алты түсті таңдап алдық. Көп ұзамай Пауэрдің сегіз адамнан тұратын бригадасы келіп, жұмысқа кірісті.

Бригада мүшелерінің жасы он екіден елу жетіге дейін болатын. Олар әдеттегі сырлаушылар сияқты әртүрлі адамдар еді, бірақ олардан артық көңілді әрі еңбекқор топты табу қиын. Олар ұзақ уақыт бойы өте ауыр жұмыс істеді, еш жерін атүсті істемеді және кез келген уақытта азық-түлік тасуға, жиһаз жылжытуға немесе сынған терезені жөндеуге көмектесуге дайын болды. Бұл өмірдегі кішігірім қиындықтарда көмектесетін өз скауттар тобың болғандай әсер беретін. Олар жұмыс істей жүріп бір-бірімен әзілдесіп, қандай жұмыс істесе де — сырды қыру, тегістеу, толтыру немесе тазалау болсын — уақыттарын керемет өткізіп жатқандай көрінді. Үйді де керемет сырлап шықты, әрі мұның бәрі ешқандай қатаң бақылаусыз атқарылды. Пауэр келгенде, ол тек көмектесу үшін ғана келетін.

Олар жұмысты аяқтай бергенде ғана бұл компанияның мен зерттеп жүрген бизнестерге өте ұқсас екенін түсіндім. Мені бұған бригаданың ардагерлерінің бірі Джин Петтифорд бағыттады. Мен одан Пауэрмен қанша уақыт бірге жұмыс істейтінін сұрадым. «Он жыл», — деді ол.

Фоглионың алғашқы сапарынан бері серіктестер Skyy-ден кетіп, 2008 жылы Preiss Imports атты ішімдік дистрибьюторын сатып алған өздерінің Griffin Group компаниясын құрған еді. Ішімдіктермен бірге екі импорттық сыраның — шотландиялық BrewDog қолөнер сырасы мен австралиялық Coopers отбасылық сыра зауытының дистрибьюторлық келісімшарттары да келді. «Біз бизнесті ішімдіктер үшін сатып алдық, бірақ қолымызда бірнеше қызықты сыра түрлері бар екенін байқадық», — деді Греггор 2015 жылы өткенге көз жүгіртіп. «Олар біздің қолөнер сыра қайнату әлеміне деген қызығушылығымызды оятты. 2009 жылдың маусымында біз BrewDog-қа инвестиция салдық. Осылайша біз сыра қайнату бизнесіне келдік».

Ол мен Фоглио енді өздері үлескері болып табылатын компаниялармен не істеу керектігін ақылдасты. «Біз Фрицтің сатуға ниетті екенін білетінбіз», — деді Греггор. «Бірінші жолы мұның бәрін қалай біріктіріп, жүргізу керектігін түсіне алмадық. Бірақ 2009 жылы біз мүмкіндікті көрдік: ол Anchor Brewing Company-ді оның сыраларымен және ішімдіктерімен бірге сатып алып, бәрін біріктіріп, жаңа құрылым — Anchor Brewers and Distillers құру еді».

Олар өз жоспарларын Мэйтагқа таныстырды, ол мұны оң қабылдады. Үшеуі келесі бірнеше ай бойы оны талқылауды жалғастырды. Греггор мен Фоглио Мэйтагтың басымдықтарын көре алды. «Оның Anchor брендінің Сан-Францискодағы тарихына және соңғы қырық бес жыл бойы өзі ұстанып келген құндылықтарға деген адалдығына көбірек алаңдағанына күмән жоқ», — деп еске алды Греггор. «Бақытымызға орай, бізге бұл құндылықтармен келісу өте оңай болды».

Мәміле бағасы да қолайлы болды. «Мен өте риза болдым», — деді Мэйтаг. «Мен тек: «Егер сіздер мұны істей алсаңыздар, жақсы, міне ережелер: оны қайта сатпайсыздар. Қазіргі барлық қызметкерлерді барлық жеңілдіктерімен екі жыл бойы жұмыста қалдыруларыңыз керек» дедім. Және тағы басқа бірқатар талаптар қойылды».

Мәміле 2010 жылдың 4 тамызында аяқталды. Бес жылдан кейін Мэйтаг әлі де өте риза еді. Жаңа иелері сөздерінде тұрды. Олар барлық ескі қызметкерлерді ғана сақтап қоймай, Мэйтагтың жиені Джон Даннербекті Anchor Brewing бөлімінің президенті етіп қалдырды және Anchor Brewing-те қырық жыл еңбек еткен Марк Карпентерді Мэйтагтың орнына жаңа бас сыра қайнатушы етіп тағайындады. Сонымен қатар, компания айтарлықтай өсті. Сан-Францискодағы ең ірі өндіруші бола отырып, меншік иесі ауысқаннан бері ол қаладағы кез келген басқа өндірушіге қарағанда көбірек жұмыс орнын қосты, бұл ретте Потреро Хиллдегі сол баяғы сыра зауытында жұмысын жалғастырды. Бұл барыста жаңа басшылық сыра көлемін екі есеге арттырып, ескі түрлеріне қоса жиырма шақты жаңа сыра түрін шығарды. «Олардың мұны қалай жасағанын білмеймін», — деді Мэйтаг. «Олар ол жерде соншалықты көп сыра жасап жатқаны таңғалдырады және оларға көбірек өндіріс қажет. Сондықтан олар ақылдылық танытты: мен сияқты олар да қалада қалуға шешім қабылдады. Олар Giants командасымен және қаламен серіктестік орнатып жатыр. Меніңше, бұл өте шығармашылық тәсіл».

Осылайша, Мэйтагтың мұрагерлері Anchor-дың жергілікті экономиканың тірегі ретіндегі позициясын нығайту жолын жалғастырды. Сан-Франциско мұражайы мен тарихи қоғамы компанияны «Сан-Францискоға және қолөнер сырасының тарихына қосқан ерекше үлесі» үшін марапаттағанда, Мэйтаг сыйлықты алу үшін сол жерде болды.

Clif Bar 2015 жылы 2003 жылы мен оның ескі штаб-пәтеріне алғаш барған кезімдегіден де ерекше компанияға айналып қана қоймай, айтарлықтай үлкейді. Соңғы онжылдықта оның орташа жылдық жиынтық өсімі 21 пайызды құрады. Осы уақыт ішінде оның жұмыс күші төрт есе өсіп, шамамен 100 қызметкерден 400-ден астамға жетті. Өсуді қамтамасыз ету үшін компания 2010 жылы көршілес Эмеривиллдегі (Калифорния) ауданы 115 000 шаршы фут болатын бұрынғы клапан зауытына көшті. Бірақ бұл жерді толық жөндеуден өткізіп, қабырғалары өңделген ағаштан жасалған, шатырында күн панельдері бар және оқшаулағышы ескі джинсы шалбарлардан жасалған экологиялық таза ғимаратқа айналдырғаннан кейін ғана жүзеге асты. Қызметкерлердің көпшілігі төбесінде велосипедтер ілулі тұрған, биіктігі жиырма алты фут болатын жарық, ашық орталық бөлімде жұмыс істеді. Кампус кеңселер мен мәжіліс залдарынан, төрт атриум бағынан, зерттеу және әзірлеу асханасынан, қызметкерлер басқаратын мейрамхана мен дәмханадан, балалар бақшасынан, төрт жүз орындық театрдан және құздарға өрмелеу қабырғасы бар спорт залы, тренажер залы, йога залы, би студиясы және спин-байктары бар сауықтыру орталығынан тұрды. Қызметкерлерді орталықтың мүмкіндіктерін пайдалануға ынталандыру үшін компания йога, кикбоксинг және Зумба сияқты сабақтар ұсынды.

Қызметкерлерді барлық жағдаймен қамтамасыз етуден бөлек, иелері Гэри Эриксон мен оның әйелі Кит Кроуфорд 2010 жылы моральдық жағдайға одан да үлкен әсер еткен қадам жасады. Олар компанияның 20 пайызын қызметкерлердің иелігіне беруді шешті.

Clif Bar PCA клиенті емес еді, бірақ оның жеткізушілерінің бірі өз жеткізушісіндегі уақытша іркіліске байланысты PCA өңдеген кейбір арахистарды сатып алған екен. Clif Bar-да азық-түлік қауіпсіздігінің кең хаттамалары мен тестілеу жүйесі болды және нарықтағы барлық өнімдерінің жоғары сапа стандарттарына сай келетініне сенімді еді. Соған қарамастан, Эриксон мен Кроуфорд арахис ингредиенттері бар өнімдерін ерікті түрде кері қайтаруды шешті, «өйткені біз ешқандай күмән туындағанын қаламадық», — деді ол. Бұл елдегі дүкендер мен қоймалардан Clif, Luna және Mojo батончиктерін алып тастауды және жоюды қамтитын орасан зор жұмыс болды. Дағдарыстан өту үшін бүкіл компания жұмылдырылды.

Клири бас операциялық директор ретінде жағдайды оңтайлы пайдалануға тырысты. «Мен: «Бізге бұл ащы лимон берілді. Одан лимонад жасайық. Мұны тұтынушылармен сөйлесу және клиенттерімізді жақсырақ тану мүмкіндігі ретінде пайдаланайық» дедім». «Клиенттер» дегенде ол өнімді жейтін тұтынушылардан бөлек, оны сататын бөлшек саудагерлер мен дистрибьюторларды меңзеді. Басты ұран «ашықтық» болды. «Біз адамдармен шынайы болдық», — деді Эриксон. «Біз ешкімді алдаған жоқпыз. Не болып жатқанын айттық. Жылдам әрекет еттік. Жасыруға немесе орындай алмайтын уәделер беруге тырыспадық. Барлық бөлшек саудагерлеріміз мұны бағалап, бізді қолдады».

«Біз бөлшек саудагерлерге тауар қоймаға қашан оралатынын айттық және сөзімізде тұрдық», — деді Клири. «Іштей бәріміз, соның ішінде мен де, үш ай бойы телефоннан түспедік. Біз шамамен жиырма алты мың сауалды өңдедік және әркімге мүмкіндігінше тез жауап бердік. Бар күшімізді салдық».

Клиенттер мұны байқады. Эриксон былай деді: «Елдегі ең ірі азық-түлік желілерінің бірінің вице-президенті кез келген компанияның мұндай жағдайды Clif Bar көрсеткендей мәдениеттілікпен, шынайылықпен және адалдықпен шешкенін ешқашан көрмегенін айтты».

«Сол жылы біздің сатылымымыз әдеттегідей көп өскен жоқ — тек 11,9 пайызға», — деді Клири. «Бірақ мәселелерді шешу тәсіліміздің арқасында біз ұйым ретінде шынымен өстік. Тұтынушылар мен клиенттердің сенімі мен адалдығы тұрғысынан біз әлдеқайда нығайдық. Ал 2010 жылы 45 пайызға өстік».

Ол шынымен де көптеген өсуді көрді, олардың кейбіреулері күтпеген жерден болды. Мысалы, Нью-Йорктегі Мэдисон-сквер паркіндегі Shake Shack бургер дүңгіршегін алайық. 2005 жылы оның: «біз қайталануы мүмкін кішігірім істермен айналысып, көңіл көтеруден қашпаймыз» дегенін еске түсіріңіз. Ол мұны іске асырды, 2008 жылы Манхэттеннің Жоғарғы Вест-сайдында Shake Shack-тің екінші нүктесін ашты. Содан кейін бәрі жылдам қарқынмен жалғасты. 2014 жылдың соңына қарай Shake Shack-тің тоғыз елде алпыс үш нүктесі болды, жүйелік сатылымы 140 миллион доллардан асты, бұл Мейерді оны жеке қоғамдық компания ретінде бөліп шығаруға итермеледі — ішінара, ол маған айтқандай, USHG-тің кішігірім алып болып қалуын қалағандықтан. «Жалғыз себеп осы болды. Ол біз үшін тым үлкен болып кетті».

Бірақ оның өсу мен мәдениет арасындағы байланыс туралы көзқарасын өзгерткен Shake Shack-тің жарылыс тәрізді кеңеюі емес еді. Негізгі түрткі Great Place to Work институтына тапсырыс берген USHG қызметкерлерінің екінші жалпыұлттық сауалнамасы болды. Біріншісі бір жарым жыл бұрын жүргізілген еді және нәтижелері Мейердің көңілін қалдырған болатын. Екіншісі оны одан сайын ренжітті, өйткені ол ешқандай жақсаруды көрсетпеді. «Біз өз мүмкіндігімізден жоғары деңгейде болдық», — деді ол. «Біз Fortune-ның жұмыс істеуге ең қолайлы жүз орны тізіміне кіруге аз-ақ қалған едік. Бірақ сенімді нығайту және сөзімізде тұру бойынша бізге әлі де көп жұмыс істеу керек екенін көру көңіліме тиді».

Ол жасаған алғашқы қадамдардың бірі Great Place to Work институтының вице-президенті Эрин Моранды жұмысқа алу болды. Ол USHG-мен сауалнама бойынша жұмыс істеген және Мейер өзі ашқан жаңа лауазым — мәдениет жөніндегі бас директор (chief culture officer) үшін қажетті барлық қасиеттерге ие еді. Екеуі сауалнама нәтижелерін зерттей келе, бір мәселені анық көрді. «Біз адамдарды біздің мәдениетіміз туралы түсініктеріне сүйене отырып тартуда керемет жұмыс істедік, бірақ олар осында келгенде, күткендері мен көргендері арасындағы алшақтықты байқады». Бұл алшақтықты жиырма бес шақты ескі менеджерлердің әрекеттерінен байқауға болатын еді. Мейер үшін бұл жаңалық болды. «Мен әрқашан табыс қызметкерлерді тұрақтандыруда деп ойлайтынмын», — деді ол, — «бірақ олай емес екен. Бұл дұрыс адамдарды әкелу және қате адамдармен өз уақытында қоштасу екен. 2014 және 2015 жылдары осы ескі басшылардың көбі компаниядан кетіп, олардың орнына біз мәдениетті бірінші орынға қоятын жаңа адамдарды алдық».

Мейер бұл мәселенің туындауына өзін кінәлады. «Мен компанияны отбасы сияқты құрдым, ал отбасында ешкім ешқашан кетпейді. Мен ешкімнің кетпеуін қамтамасыз етуге тым жоғары баға бердім. Белгілі бір деңгейге дейін бұл жақсы болды. Компания мен оның аға басшылары арасындағы адалдық — керемет қасиет. Бірақ бизнес — отбасы емес. Табысты бизнес жұмыс пен үй арасындағы шекараны жояды, бірақ ол бәрібір жұмыс болып қала береді. Кейде кейбір адамдармен қоштаспасаңыз, сөзіңізде тұру өте қиын болады. Бұл соңғы бірнеше жылда маған ең қиын соққан нәрсе болды».

Бұл жаңалық оны мәдениет туралы, соның ішінде компания жаңа мейрамхана ашқан сайын жіберетін «мәдениет тасымалдаушылары» туралы ойлануға мәжбүр етті. Мейер олардың басқа қызметкерлер үшін үлгі болғанын қалады. «Мәдениет тасымалдаушылары күшті хабарлама береді: «Егер мен кәсіби және қаржылық тұрғыдан өскім келсе, мен сол адам сияқты болуым керек», — деді ол. «Сондай-ақ, біз мәдениет тасымалдаушылары өздерінің бұрынғы орындарынан кеткенде, олардың орнына таңдайтын адамдарымызға да мұқият болуымыз керек. Бұл өсуге біз үшін ең маңызды нәрселерді нығайтуға мүмкіндік береді. Ол барлығы күннің қай жерде шуақ шашып тұрғанын көретін динамиканы жасайды. Сіз өспеген кезде, ол орындарда шаршаған адамдар болуы мүмкін, сондықтан сіз күнді қате өсімдіктерге түсіріп жатасыз».

Ондай мүмкіндіктердің бірі — жоғарылату, басқару, жұмысқа алу және мәдениетті жаңа мейрамханаларға жеткізу үшін адамдарды таңдау арқылы қызметкерлерге дұрыс хабарлама жіберу болды. Тағы бір мүмкіндік ішкі коммуникацияларға көбірек көңіл бөлуді қамтыды. «Мен жақсы сөйлей білгеніммен, бұл менің ұйымның барлық деңгейінде ашық және толық байланыс орнатуға туа біткен талантым бар дегенді білдірмейтінін түсіндім», — деді Мейер. «Мен бұрын біз бірдеңе жасырдық демеймін, бірақ қазір біз ақпаратпен бөлісу мүмкіндіктерін іздейміз, оның бұрын мұншалықты маңызды екенін білмеппін. Бізде кімге, нені, қашан және қалай білу керектігін ойлайтын толық уақытты ішкі коммуникациялар директоры бар — ол ақпараттың адамдарға бейне, электрондық пошта немесе телефон қоңырауы арқылы ең тиімді жолмен жетуін қадағалайды».

Мұны бірнеше рет естігеннен кейін, мәдениет жөніндегі бас директор Эрин Моран Мейерден өткенге қарап отырып, кітапта бірдеңені өзгертер ме едіңіз деп сұрады. Ол жоқ деді. Содан кейін ол Мейерді кітаптың алғашқы жариялануынан бері не үйренгенін түсіндіретін жаңа алғысөз жазуға көндірді, ал баспагер «Setting the Table» кітабының жаңа алғысөзімен, жаңа мұқабасымен және «Біздің ойын жоспарымыз» (Our Playbook) деген жаңа атауымен шектеулі басылымын шығаруға келісті. Бұл бүкіл компанияда міндетті оқуға айналды. Қызметкерлер оны тарау-тарауымен талқылайтын кітап клубтары құрылды. Мейердің өзі барлық мейрамханаларды аралап, оның өсу туралы көзқарастарының неге соншалықты өзгергені, қонақжайлылықтың неге жай ғана клиенттерге жақсы қараудан да тереңірек екені және оның қалай бәсекелестік артықшылық бола алатыны, сондай-ақ қонақжайлылықты көрсетуде қызметкерлердің мінез-құлқын қандай құндылықтар басқаруы керектігі және қызметкерлерді қызықтырған басқа да сұрақтар туралы сөйлесті.

USHG он жыл бұрынғыға қарағанда үлкенірек компания болса да, ол әлі де Мейер барлық қызметкерлермен бетпе-бет байланыс орната алмайтындай үлкен емес еді. Басқаша айтқанда, ол әлі де адамгершілік ауқымында және әлі де кішігірім алып болып қала берді.

Соңында, мен сізді осы кітаптағы кіші алпауыттардың немесе кем дегенде әлі де жұмыс істеп жатқандарының веб-сайттарына кіруге шақырамын:

1 Бұл мен барған кездегі жалақы мөлшерлемелері болатын. Кейіннен Сарилло оларды көтерді.