# TRACTION ТУРАЛЫ ПІКІРЛЕР

«Осы кітаптың беттерінде шебер жинақталған тұжырымдамалар мен құралдар біздің бизнесімізді соңғы бес жылда 300%-ға өсіруге көмектескен сиқырдың бір бөлігі болды. Оны жіберіп алмаңыз!»

CRAIG ERLICH CEO, PULSE220

«Бұл кітаптағы тұжырымдамалар менің өмірімді өзгертті! Енді мен егжей-тегжейлерді тиімді басқара алатын команда құрғанымды біле отырып, күнделікті істерді өз еркіне қалдыра аламын. Нарықтағы қиын жағдайға қарамастан, біз соңғы төрт жыл бойы жыл сайын тұрақты өсіп келеміз, ал бәсекелестеріміз қиындық көруде.»

RONALD A. BLANK PRESIDENT, THE FRANKLIN COMPANIES

«13 000-нан астам кәсіпкерге коучинг жүргізіп, оқытқандықтан, мен олардың қандай қиындықтарға тап болатынын білемін. Бұл кітап кез келген бизнес иесі мен оның басқару командасы үшін міндетті оқулық болып табылады. Traction бизнесіңізді басқарудың қуатты, практикалық және қарапайым жүйесін ұсынады.»

DAN SULLIVAN PRESIDENT AND FOUNDER, THE STRATEGIC COACH

«Осы кітаптағы тәртіптерді енгізбес бұрын, серіктесім екеуміз бизнесімізді соқыр сеніммен басқарып жүргендей сезінетінбіз. Traction құралдарын енгізгеннен кейін бізде жылдам өсім, пайданың артуы және біз бірге жұмыс істеуден ләззат алатын тамаша адамдар пайда болды. Біздің өсу қарқынымыз жылына орта есеппен 20%-дан асты. Бұл нәтижелер бізге компаниямызды жария компанияға қалыптыдан жоғары мультипликаторлармен сатуға және небәрі бір жарым жылдан кейін компанияны қайта сатып алуға мүмкіндік берді.»

ROB DUBE PRESIDENT, IMAGE ONE

«Джиноның құралдары жұмыс істейді. Олар бізге тұрақты болуға және пайымымызға назар аударуға шынымен көмектеседі. Traction принциптері маған мықты көшбасшылық команда құруға, жоспарымызды нақтылауға және ұйымды келесі деңгейге көтеру үшін тәртіп орнатуға көмектесті.»

SAM SIMON PRESIDENT & CEO, ATLAS OIL COMPANY

«Traction — табысты компанияны басқару үшін мен көрген ең қуатты және пайдалы тәсіл. Мазмұны мінсіз! Сіз бұл кітапты міндетті түрде оқуыңыз керек.»

VINCE POSCENTE AUTHOR OF THE AGE OF SPEED

«Traction-дағы мазмұн менің бизнесімді де, өмірімді де түбегейлі жақсартты. Мен жұмыстан көбірек ләззат аламын, ал сатылымдарым мен пайдамыз соңғы үш жылда 50%-ға өсті. Бұл әдістеме бізді дұрыс бағытта ұстайды, шығармашылықпен айналысуға мүмкіндік береді және клиенттерімізге жақсырақ қызмет көрсетуге көмектеседі.»

BOB SHENEFELT CEO, RCS INTERNATIONAL

«Бұл кітаптағы тұжырымдамалар біздің кәсіпорнымызда төңкеріс жасады. Біз жоғары табысты, епті, икемдіміз және нәтижеге бағытталған мәдениетіміз бар. Джиноның құралдарымен жұмыс істеу біздің бүгінгі болмысымызға айтарлықтай өзгеріс әкелді.»

ALBERT M. BERRIZ CEO, MCKINLEY

«Traction — жоғары нәтижелі бизнес пен сапалы өмірді қалайтын бизнес иесі/менеджері үшін міндетті оқулық. Бұл кітаптағы тұжырымдамалар маған назарымды тек бизнесімді жақсартуға ғана емес, сонымен бірге жақсы отағасы болуға да мүмкіндік берді. Traction басқа бизнес кітаптарына ұқсамайды, өйткені ол бизнесті басқарудың нақты, практикалық, түсінікті жүйелерін ұсынады. Біздің компаниямыз қуатты мәдени өзгерісті бастан кешірді.»

DAN ISRAEL PRESIDENT, ASPHALT SPECIALISTS, INC.

«Бұл кітап сіздің және қызметкерлеріңіздің өмірін өзгертеді. Құралдар өте орынды, тиімді және кез келген ұйым, кәсіпкер немесе көшбасшы үшін қажет. Мен оларды өзімнің ұлттық жылжымайтын мүлікті бағалау компаниямда қолданамын және осы жылы біз 14 жылдан астам бизнеспен айналысқаннан кейін 150%-ға өстік.»

DARTON CASE PRESIDENT, THE ENTREPRENEURS’ ORGANIZATION

«Traction-дағы тұжырымдамалар біздің компаниямызды ортаңқолдықтан құтқарып, үздіктер қатарына қосты. Олар бізге кез келген жағдайды шешуге, тіпті кейбір жағдайлардың алдын алуға көмектесетін құралдар берді. Енді бізде барлық дұрыс адамдар өз орындарында дұрыс жұмыстарды атқаруда. Traction маған компания және команда ретінде алға жылжып келе жатқанымызға сенімділік берді.»

ROB TAMBLYN PRESIDENT, THE BENEFITS COMPANY

«Егер сіз кәсіпкер, көшбасшы немесе менеджер болсаңыз, бұл кітапты міндетті түрде оқуыңыз керек. Ұлыммен және күйеу баламмен бірге мен соңғы 35 жыл ішінде құрған бизнесімді жылдам дамытқым келді. Бұл кітаптағы құралдар бізге дәл керек нәрсе болды. Traction тәртіптерін қолдана отырып, біз соңғы үш жылда кірісті 50%-ға, ал пайданы одан да көп еселеп арттыра алдық.»

ROBERT SCHECHTER, C.L.U., CH.F.C. CHAIRMAN, SCHECHTER WEALTH STRATEGIES

«Traction — міндетті түрде оқуға тиіс кітап. Мұнда үйренетініңіз — маған соңғы үш жылда тепе-теңдікті сақтай отырып және жұмыстан ләззат ала отырып, бизнесімді 100%-ға өсіруге мүмкіндік берген құралдар. Бұл кітап сіздің өміріңізді өзгертеді.»

БЕРНИ РОННИШ, RONNISCH CONSTRUCTION GROUP ПРЕЗИДЕНТІ

«Бұл құралдар Zoup! үшін баға жетпес ресурс болды. Біздің компаниямыз гүлденіп, бес нүктеден ашылған және марапатталған 50-ге жуық нүктеге дейін өсті. Traction және жауапкершіліктен бөлек, бұл тұжырымдамалар бізге компанияның пайымы мен әрбір мүшенің сол пайымға қосатын үлесі туралы нақты түсінігі бар мықты, салауатты және білікті басшылық командасын құруға көмектесті. Бұл бізге команданың, сондай-ақ франчайзилердің рөлдерін нақтылауға септігін тигізді».

ЭРИК ЭРШЕР, ZOUP! FRESH SOUP COMPANY НЕГІЗІН ҚАЛАУШЫСЫ ЖӘНЕ БАС ДИРЕКТОРЫ

«Біз Traction-дағы тұжырымдамаларды енгізбес бұрын менде жақсы басқарылатын, табысты және өсіп келе жатқан бизнес болды. Бүгін, енгізуден бір жыл өткен соң, біз бизнесімізді айтарлықтай күшейттік. Қазір бізде жауапкершіліктердің нақтылығы мен мәселелерді шешу негіздері бар, тіпті рецессия кезінде де өсім қарқынды болды. Бізге шынымен серпін алуға мүмкіндік беретін негізді бергеніңіз үшін рақмет!»

БОБ ВЕРДУН, COMPUTERIZED FACILITY INTEGRATION, LLC (CFI) ПРЕЗИДЕНТІ

«Біздің фирма үшін жасаған барлық істеріңіз үшін алғыс хаты. Біз осы тұжырымдамаларды енгізе бастағанда, мен бақытсыз едім, денсаулығым сыр беріп, стресс деңгейі соншалықты жоғары болды, мен бәрін тастауға дайын болдым. Бизнес бұдан былай қызық емес еді. Бизнесім маған иелік етті — мен бизнесіме иелік ете алмадым. Ол кезде менде 10 қызметкер бар еді және оны беске дейін азайтып, бар болғанына қанағат етуге дайын болдым. Одан әрі өсуді ойлау тек көбірек стресс пен көбірек көңіл қалуды білдірді. Сізбен жұмыс істеген соңғы бір жарым жыл ішінде бізде қазір 12 қызметкер бар, ал біздің кірісіміз екі жыл ішінде шамамен 100 пайызға өсті! Ең бастысы, мен тек қайтадан бақытты болып қана қоймай, уақыт еркіндігіне де ие болдым. Қазір мен жылдың 50 пайызын Нэшвиллде екі баламмен, олардың жұбайларымен және екі немереммен өткіземін. Көбірек табыс және аз уақыт, бақытты қызметкерлермен ұштасқанда = бір бақытты бизнес иесі. Көп, көп, көп рақмет!»

КЕРТ УИППЛ, C. CURTIS FINANCIAL ИЕСІ

Джино Уикманның басқа кітаптары: Decide! Get a Grip (Майк Пейтонмен бірге) Rocket Fuel (Марк К. Уинтерспен бірге) How to Be a Great Boss (Рене Боэрмен бірге)

TRACTION

БИЗНЕСІҢІЗДІ БАСҚАРЫҢЫЗ

ДЖИНО УИКМАН

© Copyright 2011 Джино Уикман

Барлық құқықтар қорғалған. Бұл кітаптың ешбір бөлігі автордың алдын ала жазбаша рұқсатынсыз кез келген нысанда немесе кез келген құралмен, электронды немесе механикалық, соның ішінде фотокөшіру, жазу немесе кез келген ақпаратты сақтау және іздеу жүйесімен қайта шығарылуы немесе берілуі мүмкін емес, сыни шолулардағы қысқаша үзінділерді қоспағанда және авторлық құқық туралы заңмен рұқсат етілген басқа да коммерциялық емес пайдалану түрлерінен басқа. Рұқсат алу үшін авторға төмендегі мекенжай бойынша жазбаша хабарласыңыз:

17197 N. Laurel Park Drive, Suite 149 Livonia, MI 48152 www.eosworldwide.com

The EOS Model™, The V/TO™, The Meeting Pulse™, The “Level 10” Meeting™, The Issues Solving Track™, LMA™, The People Analyzer™, GWC™, Delegate and Elevate™, The Three-Step Process Documenter™, The EOS Process® және The Six Key Components™ Джино Уикманның сауда белгілері болып табылады. EOS® және The Entrepreneurial Operating System® Джино Уикманның тіркелген сауда белгілері болып табылады. Барлық құқықтар қорғалған.

BenBella Books, Inc. 10300 N. Central Expressway, Suite 530 Dallas, TX 75231 www.benbellabooks.com Кері байланыс жіберу үшін: feedback@benbellabooks.com

Америка Құрама Штаттарында басылған

Үшінші электронды кітап басылымы: мамыр 2013 жыл

Осы атау үшін Конгресс кітапханасының каталогтау деректері қолжетімді.

ISBN 978-1-936661-84-8 (мата мұқаба) ISBN 978-1-936661-83-1 (жұмсақ мұқаба)

Алғаш рет EOS баспасында 2007 жылы қатты мұқабамен жарық көрді Бірінші саудалық жұмсақ мұқабалы басылымы 2011 жыл

Редакциялау: Эрин Келли

Корректорлық: Майкл Федисон және Cape Cod Compositors, Inc.

Индекстеу: WordCo Indexing Services, Inc.

Мұқаба дизайны: Faceout Studio

Мәтін дизайны және композициясы: Neuwirth & Associates, Inc.

Ішкі қосымша өзгерістер: PerfecType, Нэшвилл, Теннесси штаты

Баспа: Lake Book Manufacturing

Дистрибьютор: Perseus Distribution (www.perseusdistribution.com)

Perseus Distribution арқылы тапсырыс беру үшін: Тел: 800-343-4499 Факс: 800-351-5073 Электрондық пошта: orderentry@perseusbooks.com

Жаппай сату үшін айтарлықтай жеңілдіктер қарастырылған.

Гленн Йеффетке glenn@benbellabooks.com немесе 214-750-3628 телефоны арқылы хабарласыңыз.

Әкеме, әлемдегі ең ұлы кәсіпкерлердің бірі Флойд Уикманға. Бұл кітап сіздің тәліміңіз бен тәлімгерлігіңізсіз болмас еді. Бұл — сіздің тұлғаңызға көрсетілген құрмет.

Сондай-ақ жұбайым Кэтиге, қызым Алексиске және ұлым Джиноға: мен сендерді мақтан тұтамын және әрқайсыңды шын жүректен жақсы көремін.

# МАЗМҰНЫ

КІРІСПЕ

1-ТАРАУ

Кәсіпкерлік Операциялық Жүйесі®: Алты негізгі компонентті нығайту

2-ТАРАУ

Бұтақтан қол үзу

3-ТАРАУ

Визия компоненті: Олар сіздің не айтқыңыз келгенін түсіне ме?

4-ТАРАУ

Адамдар компоненті: Айналаңызға жақсы адамдарды жинаңыз

5-ТАРАУ

Мәліметтер компоненті: Сандардағы қауіпсіздік

6-ТАРАУ

Мәселелер компоненті: Шешім қабылдаңыз!

7-ТАРАУ

Процесс компоненті: Өз жолыңды табу

8-ТАРАУ

Тракция компоненті: Қиялдан іске!

9-ТАРАУ

Бәрін біріктіру: Ұлы саяхат

10-ТАРАУ

Жұмысты бастау

АВТОР ЖӘНЕ EOS WORLDWIDE ТУРАЛЫ

# КІРІСПЕ

Маған бір сәт көңіл бөліңіз де, күнделікті ұсақ-түйектен ойша арылыңыз. Ұйымыңызды қалай басқару керектігі туралы бұрынғы сенімдеріңіздің бәрін ұмытыңыз. Енді бизнесіңізге құс ұшатын биіктіктен қараңыз. Не көріп тұрсыз?

Сіз бұл кітапты ұйымыңыздың мықты және жақсы басқарылатын болғанын қалағандықтан оқып отырсыз. Сіз белгілі бір табысқа жеттіңіз, енді келесі деңгейге көтерілуге дайынсыз. Алайда, бұл міндетпен бірге жаңа кедергілер пайда болады; енді тек ерік-жігер мен дөрекі күш аман қалу үшін жеткіліксіз. Қазір алдыңызда жаңа сұрақ тұр: өзіңізді нағыз көшбасшылық деңгейге қалай көтере аласыз?

Егер мен сізге осы кітапты оқып, оның негізгі принциптерін қолдану арқылы бизнеске байланысты барлық келеңсіздіктерден арылуға болатынын айтсам ше? Барлық деңгейде сіздің визияңызды бөлісетін, бір-бірімен тіл табысатын, өз мәселелерін өздері шешетін және жауапкершілік танытатын тамаша қызметкерлер болады десем ше? Сіздің ұйымыңыз кедергісіз жұмыс істеп қана қоймай, сонымен қатар өзіңіз қалаған көлемге дейін ұлғаю мүмкіндігіне ие болады десем ше?

Мен солай деп айтамын және бұл сіздің қолыңыздан келеді. Сенсеңіз де, сенбесеңіз де, бұл өзгерістерді жасау үшін қажет нәрсенің бәрі сізде бар. Осы жүйені іске қосыңыз, сонда сіз көптеген түрлі салалардағы кәсіпорындар сияқты жоғарыда айтылғандардың бәріне қол жеткізесіз.

Бұл кітап менеджмент бойынша кезекті бір «сиқырлы таяқша» немесе сәнді стратегия емес. Мұнда ешқандай теория жоқ. Ол өмірлік тәжірибеге, практикалық даналыққа және мәңгілік ақиқаттарға негізделген. Ең бастысы — ол жұмыс істейді. Тікелей тәжірибе арқылы мен бизнесіңізді нығайтуға және жандандыруға көмектесетін практикалық, бірақ мұқият әдісті жасап шығардым.

Егер сіз де көптеген кәсіпкерлер сияқты болсаңыз, сізде мына бес ортақ қиындықтың біреуі немесе бірнешеуі болуы мүмкін:

Әрине, кәсіпкерлер мен бизнес иелерінің аз ғана бөлігі мұндай қиындықтарды бастан өткермейді. Олар өз бизнесін ұйымның көптеген қозғалмалы бөлшектерін майланған машина сияқты жұмыс істететін негізгі пәндерді қолдана отырып басқарады. Кейбір иелер ерекше ештеңе істеп жатқанын сезбейтін тума дарындылар. Бірақ көбіміз ондай бақытты емеспіз.

Мен бизнес көшбасшыларына үйрететін нәрсе қарапайым, бірақ үстірт емес. Мен оларға табысты ұйымдар қолданатын негізгі құралдарды енгізу арқылы осы бес ортақ қиындықты жоюға көмектесемін. Нәтижесінде, бизнес көшбасшылары бақылаудың күшейгенін сезінеді, бақыттырақ болады және стресс азаяды. Олардың ұйымдары табыстырақ, жинақырақ және тамаша қызметкерлермен жабдықталған болады.

Сіз өзіңіздің бизнесіңіз емессіз. Сіздің бизнесіңіз — өз алдына жеке субъект. Иә, оны сіз құрдыңыз, бірақ табысқа жету үшін оны өзін-өзі қамтамасыз ететін ағзаға айналдыруыңыз керек. Келесі деңгейге шығу үшін тек өнім немесе қызмет, немесе жай ғана табысқа деген талпыныс жеткіліксіз. Сізге адамдарды, процестерді, орындалуды, басқаруды және коммуникацияны оңтайландыру үшін дағдылар, құралдар және жүйе қажет. Сізге компанияңыз үшін күн сайын жұмыс істейтін мықты жетекші принциптер қажет.

Бұл кітапта Кәсіпкерлік операциялық жүйені (Entrepreneurial Operating System — EOS) құрайтын барлық құралдар мен компоненттер бар. EOS — бұл бизнесіңіздің алты аспектісін қамтитын тұтас, өзін-өзі қамтамасыз ететін жүйе. EOS-тың жеке элементтерін меңгерсеңіз, оларды қуатты құрылымға біріктіре аласыз, бұл сізге ілгерілеуге (traction) және компанияңыз үшін әрқашан армандаған пайымыңызды (vision) іске асыруға көмектеседі.

Бұл операциялық жүйе маған аспаннан түскен жоқ; мен оны 20 жылдан астам уақыт бойы нақты өмірде жетілдіріп келемін. Ол сансыз нақты тәжірибелер арқылы, әр сабақты біртіндеп меңгерумен келді. Менің жолым — ұлы кәсіпкерлер мен бизнестерді не нәрсе табысты ететінін түсінуге деген ізденіс болды. Өз отбасылық бизнесімді тығырықтан шығарып, кейін сатуым, The Entrepreneurs’ Organization-ға қатысуым және көптеген керемет тәлімгерлерімнен үйренуім арқылы мен көптеген тәжірибелерге, қиындықтар мен сабақтарға ие болдым. Соңғы 11 жылдың өзінде мен 120-дан астам кәсіпкерлік ұйымның басшылық топтарымен 1300-ден астам толық күндік сессия өткіздім. Бұл 10 000 сағаттан астам практикалық жоспарлау, оқыту, коучинг, фасилитация және көшбасшылық мәселелерін шешу дегенді білдіреді; EOS — осы қажырлы еңбектің қорытындысы.

Менің типтік клиентім — кәсіпкерлік шағын және орта ұйым (табысы 2 миллион доллардан 50 миллион долларға дейін, 10-нан 250-ге дейін қызметкері бар), өсуге бағытталған, өзгеруге дайын және осал тұстарын көрсетуге (ашық болуға, кемшіліктерді мойындауға және шындықпен бетпе-бет келуге) дайын. Егер бұл сіз туралы болса, сізде қажеттінің бәрі бар. Сізге шексіз жаңа әдістерді меңгерудің қажеті болмайды. Оның орнына сіз табысты ұйымдардың бизнесті күйзеліссіз жүргізу үшін не істейтінін білесіз және бизнесіңіз үшін жаңа қуат, фокус пен құлшынысқа ие боласыз. Бизнесіңізді жақсырақ бақылауға алу, «төбені» тесіп өту — тепе-теңдікті, жақсы нәтижелерді, көбірек қуаныш пен жоғары табыстылықты иелену үшін осы сапарда маған қосылыңыз.

Дәл қазіргі сәтте The EOS Process-ті ұстанатын адамдар өте табысты бизнестерді жүргізіп жатыр. Орташа алғанда, менің клиенттерімнің бизнесі жылына 18 пайызға өседі. Сонымен қатар, көптеген теориялық авторлардан айырмашылығы, мен де бір жерде басшылық тобымен іс жүзінде жұмыс істеп, осы құралдарды қолданып, тексеріп және дәлелдеп жүрмін. Мен де сіз сияқты кәсіпкермін және 21 жасымнан бастап солай болып келемін. Бұл менеджмент теориясы емес. EOS күн сайын жұмыс істейді.

Не тілесеңіз, соған абай болыңыз — осы жүйе арқылы сіз оған қол жеткізесіз. After EOS, сіз қажет жерде адамдарды, стратегияны, жүйелер мен процестерді өзгерту туралы тезірек шешім қабылдайтын боласыз. Ол сізге артық күрделілікті азайтуға, назарды бөлетін нәрселерді анықтауға және жоюға, кез келген мәселелерді тауып, шешуге, сондай-ақ сіз бен сіздің адамдарыңыздың бір мақсатқа жұмылып, назар аударуына көмектеседі.

Кәсіпкерлік операциялық жүйенің (EOS) Алты негізгі компоненті бизнесіңіздің ең маңызды алты аспектісінің тамырына тікелей барып, оларды нығайтады, нақты мәселелерді шешу арқылы барлық симптомдық проблемаларды жояды. EOS — бұл сіздің пайымыңызды нақтылауға және мықты ұйым құруға көмектесетін әдіс, тіпті өмір салты. Алдымен түсініп, содан кейін үйренгеніңізді іске асыру арқылы сіз компанияңыздың тынысын дәл бақылап, оның жағдайы шын мәнінде қалай екенін біле аласыз.

Осы сапардың белгілі бір сәтінде сіз, әрбір клиент сияқты: «Мәссаған, бұл өте қарапайым екен ғой», — деуіңіз мүмкін. Себебі ол шынымен де солай. Егер сіз кезекті сәнді MBA әдістемесін іздеп жүрсеңіз, бұл ол емес. EOS кез келген ұйымда сыналған мәңгілік, практикалық, әмбебап принциптерден тұрады. Мүлдем жаңа нәрсе — бұл озық тәжірибелерді бизнесіңізді ұйымдастыру мен басқарудың ондаған жылдар бойы сақталатын толық жүйесіне біріктіру.

Мен сізге, кәсіпкерге, зор құрметпен қараймын. Сіз тәуекелге барасыз, экономиканы алға жылжытасыз, еліңізді инновациялардың алдыңғы қатарында ұстайсыз және армандарыңызды орындау үшін бәрін құрбан етесіз. Нәтижесінде сіз жұмыс орындарының көпшілігін ашып, басқа адамдарға өз армандарын жүзеге асыруға мүмкіндік бересіз. Менің құштарлығым мен мақсатым — сізге табысқа жетуге көмектесу. Енді, осы саяхатты соңынан бастайық: EOS жүйесін енгізгеннен кейін компанияңыздың қандай болатынын елестетіп көрейік.

Бастамас бұрын, мен Traction кітабының осы кеңейтілген басылымының кіріспесіне осы жаңа қорытынды параграфты қосуды мақтан тұтамын. Оның табысы мен бес жылдық нақты тәжірибемді ескере отырып, мен бұл кітапты сізге, оқырманға, осы құралдарды барынша тиімді енгізуге көмектесетін жаңа тараумен толықтырдым. Көптеген жерлерде мен соңғы бес жылдағы қосымша ілімдер мен жаңа ашылымдарды қамтитын, анық белгіленген бүйірлік панельдерді қостым және бүкіл кітап бойынша 50-ден астам жаңартулар жасадым. Traction-ның осы екінші басылымын тамашалаңыз, егер кез келген уақытта қиналсаңыз, бізге хабарласудан тартынбаңыз, өйткені қазір бізде қауымдастығымыздағы мыңдаған көшбасшыларға тегін көмектесетін толық онлайн қолдау платформасы бар.

1-ТАРАУ

КӘСІПКЕРЛІК ОПЕРАЦИЯЛЫҚ ЖҮЙЕ

АЛТЫ НЕГІЗГІ КОМПОНЕНТТІ НЫҒАЙТУ

Әрбір ұлы жүйе негізгі компоненттердің негізгі тобынан тұрады. Бұл бизнеске де қатысты. Кәсіпкерлік операциялық жүйе (EOS) кез келген ұйымның алты негізгі компонентін анықтайды. EOS клиентінің сөзімен айтқанда: «Мен бұрын 100 түрлі нәрсеге алаңдайтынмын. Бизнесімнің алты компоненті бар екенін біліп, тек соларға назар аударғаннан кейін, мені мазалаған сол 100 түрлі нәрсе өздігінен жойылып кетті. EOS бизнесті басқаруды қарапайым етті».

Сіз де жүз түрлі нәрсеге бекер алаңдап жүрген боларсыз. Бизнесіңізге және оның компоненттеріне кең ауқымды көзқараспен қарау арқылы сізді кейбір уайымдардан арылтуға тырысайық. Төменде кез келген ұйымның алты негізгі компоненті берілген.

VISION (БОЛАШАҚТЫ КӨРУ)

Табысты бизнес иелерінің өз ұйымдары үшін тартымды көзқарастары ғана емес, сонымен қатар сол көзқарастарды айналасындағы адамдарға қалай жеткізу керектігін де біледі. Олар ұйымдағы әрбір адамның бизнес қайда бара жатқаны және оған қалай жететіні туралы бірдей анық бейнені көруіне қол жеткізеді. Бұл оңай көрінгенімен, іс жүзінде олай емес.

Сіздің қызметкерлеріңіздің бәрі бір бағытта есіп жатыр ма? Олай емес болуы әбден мүмкін. Кейбіреулері оңға, кейбіреулері солға еседі, ал кейбіреулері мүлдем еспейтін шығар. Егер сіз әрбір қызметкеріңізбен жеке кездесіп, компанияның болашағы (vision) қандай деп сұрасаңыз, әртүрлі жауаптар алуыңыз мүмкін.

Сіздің көзқарасыңызды бәрі неғұрлым анық көрсе, оған жету ықтималдығыңыз соғұрлым жоғары болады. Барлық адамның энергиясын бір нәрсеге бағыттаңыз, сонда таңғажайып нәтижелер болады. Өзінің Focus кітабында Al Ries бұл мәселені былай суреттейді: Күн жерді миллиардтаған киловатт энергиямен қамтамасыз етеді, бірақ егер сіз онда бір сағат тұрсаңыз, ең сорақысы аздап күнге күйіп қалуыңыз мүмкін. Екінші жағынан, бір бағытқа бағытталған бірнеше ватт энергия — бұл лазер сәулесіне алмасты кесу үшін қажет нәрсе.

Vision Component тарауында сіз адамдарды бір мақсатқа жұмылдыру және лазер сәулесі сияқты болу үшін The Vision/Traction Organizer (V/TO) деп аталатын құралды пайдаланасыз. Бұл құрал сіздің көзқарасыңызды қарапайым тармақтарға бөлу арқылы стратегиялық жоспарлауды жеңілдетеді, бұл сізге ұйым ретінде кім екеніңізді, қайда бара жатқаныңызды және оған қалай жететініңізді нақты анықтауға мүмкіндік береді. Ол сізге ұйым ретіндегі «sweet spot» (тиімді аймағыңызды) анықтауға және сіз ең жақсы нәтиже көрсететін салаларға назар аударуға көмектеседі. Сондай-ақ, ол сіздің маркетингтік стратегияңызды анықтайды және 10 жылдық мақсатыңызды, үш жылдық бейнеңізді және бір жылдық жоспарыңызды нақтылайды. Сонымен қатар, сіз өз көзқарасыңызды қызметкерлерге қалай тиімді жеткізуді және оны бәрі қабылдайтынына қалай көз жеткізуді үйренесіз.

PEOPLE (АДАМДАР)

Табысты көшбасшылар айналасына керемет адамдарды жинайды. Көмексіз ұлы компания құру мүмкін емес. EOS «А тобындағы ойыншылар», «платина», «100 пайыздықтар» және «супержұлдыздар» сияқты сәнді сөздерді өткізіп жіберіп, кез келген ұлы команданың екі маңызды құрамдас бөлігін практикалық түсінуді қамтамасыз етеді: дұрыс орындардағы дұрыс адамдар.

Өзіңізге шынайы адал болыңыз. Барлық қызметкерлеріңіз өз орындарында ма? Шындық мынада: кейбіреулері сіздің ісіңізге көмектескеннен көрі көбірек зиян келтіруі мүмкін. 4-тараудағы People Analyzer құралы сіздің негізгі құндылықтарыңызды кім бөлісетінін анықтауды үйрету арқылы дұрыс адамдарды табуға көмектеседі. Ол сондай-ақ ұйымыңыздағы адамдарды жалдау, жұмыстан шығару, бағалау, марапаттау және мойындау процестерін жеңілдетуді үйретеді.

Бұл процесс сізді бір сәт тоқтап, жалпы құрылымыңызға қарауға итермелейді. Сіз өзіңізге бизнесіңізді ұйымдастыру тәсілі туралы қиын сұрақтар қоясыз. Сондай-ақ сіз Accountability Chart-тың күшін, компанияңызды қалай дұрыс құруды және ұйымыңыздағы рөлдер мен жауапкершіліктерді нақты анықтауды үйренесіз.

Тиісті құрылымды қалыптастырғаннан кейін, сіз дұрыс адамдарды тиісті орындарға қоюға назар аудара аласыз. Келесі құрал — GWC-ді енгізгенде, ешқандай күмәнді тұстар қалмайды, ол кез келген жақсы қызметкер үшін үш абсолютті шартты қарастырады. Олар оны түсінуі (get it), қалауы (want it) және оны орындауға қабілеті болуы (capacity to do it) керек. GWC-ді People Analyzer-ге біріктіргеннен кейін, сізде қай адамдардың дұрыс екенін және қайсысы тиісті орындарда отырғанын анықтайтын жұмыс құралы болады.

ДЕРЕКТЕР

Үздік көшбасшылар өз бизнесін басқаруға көмектесетін бірнеше метрикаға сүйенеді. Деректер компоненті (Data Component) сізге қай метрикаларға назар аудару керектігін үйрету арқылы тұлғаларды, эголарды, субъективті мәселелерді, эмоцияларды және материалдық емес факторларды басқару батпағынан босатады.

Менің бизнес-тәлімгерім Sam Cupp жалпы сауда айналымы 300 миллион доллардан асатын бірнеше компанияға иелік етті, соның ішінде QEK Global Solutions халықаралық автопарк басқару компаниясы бар, оны ол 100 миллион долларлық бизнеске айналдырып, кейін сатқан. Ол мен кездестірген ең мықты бизнесмендердің бірі. Маған жас кезімде оның қамқорлығында болу және оның бар білгенін үйрену бақыты бұйырды. Осыншама даналықтың ішінде ол маған үйреткен ең пайдалы нәрсе — бизнесті Scorecard (Көрсеткіштер картасы) арқылы басқарудың күші болды.

Scorecard — бұл ұйым үшін бес-он бес негізгі көрсеткішті қамтитын апталық есеп. «Деректер компоненті» тарауында сіз осы қуатты құралды жасауды және компанияңызға енгізуді үйренесіз. Ол сізге апта сайын бизнесіңіздің тынысын сезінуге, болашақ дамуды болжауға және істің қашан бағыттан тайғанын тез анықтауға мүмкіндік береді. Сандарды жүйелі түрде қарап отырғандықтан, сіз мәселелерді қаржылық есептегі нашар көрсеткіштерге фактіден кейін жауап бермей, олар туындаған бойда тез байқап, шеше аласыз.

Scorecard қай жерде болсаңыз да бизнесіңізді бақылауға мүмкіндік береді. Сізге бизнесіңізде не болып жатқанын нақты білмеуден туындайтын мазасыздықтан зардап шегудің де, нақты жағдайды білу үшін алты адамнан сұрап уақыт жоғалтудың да қажеті болмайды. Жауаптар дәл сіздің қолыңызда болады.

Scorecard жасауды және енгізуді үйренумен қатар, сіз ұйымыңыздағы әрбір адамның өкілеттігін арттыруды үйрену арқылы деректерді басқаруды келесі деңгейге көтересіз. Әрбір адамның тұрақты түрде жауап беретін нақты, мағыналы және басқарылатын көрсеткіші болады.

МӘСЕЛЕЛЕР

Мәселелер (Issues) — бұл сіздің көрінісіңізді (vision) жүзеге асыру үшін бетпе-бет келуі керек кедергілер. Жеке адамның табысы туындаған мәселелерді шешу қабілетіне тікелей пропорционал болғаны сияқты, бұл компания үшін де орынды.

Алғашқы үш EOS компонентін нығайтудың пайдалы жанама өнімі — ашықтық. Оларды дұрыс орындаңыз, сонда сіз жасырынатын жері жоқ ашық ұйым құрасыз. Нәтижесінде сізді тежеп келген мәселелерді сыртқа шығарасыз.

Жақсы жаңалық — бизнес тарихында мәселелердің бірнеше түрі ғана болған. Олар қайта-қайта қайталана береді. Уақыт өте келе сіз оларды анықтау мен жоюдың маманы боласыз. Оларды қаншалықты анықтай алсаңыз, сау ортада адал талқылай алсаңыз және жоюды үйренсеңіз, соғұрлым өз көрінісіңізге (vision) қол жеткізесіз.

Проблемаларыңыз сізді қанша уақыт мазаласа да, «Мәселелер компоненті» (Issues Component) үлкен мүмкіндікті білдіреді. Күнделікті жұмыс қарбаласында көптеген компаниялар өз мәселелерін тиісінше шешу үшін қажетті уақытты бөлмейді. Ең қызығы, мәселені шешуге уақыт бөлу арқылы сіз болашақта сол уақыттан екі-он есе көп уақытты үнемдейсіз.

Мәселелер компоненті тарауында сіз ұйымыңыздың барлық деңгейлерінде Мәселелер тізімін (Issues List) пайдалануды үйренесіз, бұл барлық мәселелерді жүйелеуге және басымдықтарды белгілеуге мүмкіндік береді. Сонымен қатар, сіз адамдар шындықты айтудан қорықпайтын және өз алаңдаушылықтарын білдіре алатын ашық әрі адал мәдениет құрудың пайдасын көресіз. Содан кейін сіз бұл мәселелерді біржола жою үшін Мәселелерді шешу жолын (Issues Solving Track) қолданасыз. Бұл қуатты құрал — ұйымдық мәселелерді анықтаудың, талқылаудың және оларды ұзақ мерзімді әрі мағыналы түрде шешудің тиімді жолы.

«Мәселелер компоненті» тарауының соңына қарай сіз және сіздің қызметкерлеріңіз әртүрлі мәселелерді қалай анықтауды, Мәселелер тізімін жасау мен басқаруды және Мәселелерді шешу жолын меңгеруді түсінулеріңіз керек, бұл сізді проблемаларды шешуге бағытталған жұмыс ортасын құруға бір қадам жақындатады.

ПРОЦЕСС

Сіздің процестеріңіз — бұл сіздің бизнес жүргізу Тәсіліңіз. Табысты ұйымдар өз Тәсілдерін анық көреді және оны үнемі жетілдіріп отырады. Білімнің жетіспеушілігінен бұл бизнестегі құпия ингредиент Алты негізгі компоненттің ішіндегі ең назардан тыс қалғаны болып табылады. Көптеген кәсіпкерлер процестің қаншалықты қуатты болатынын түсінбейді, бірақ оны дұрыс қолданғанда, ол сиқыр сияқты жұмыс істейді, нәтижесінде қарапайымдылыққа, масштабталуға, тиімділікке және табыстылыққа әкеледі.

Процестеріңізді тек басыңызда сақтап, бәрін сол сәтте ойлап табу арқылы компанияңызды келесі деңгейге көтере алмайсыз. Өзіңізден сұраңыз: Ұйымыңызда бәрі қалай орындалуы керек екендігі туралы нұсқаулықтарды құжаттадыңыз ба? Сіздің адамдарыңыз қандай процестерді орындап жатқанын және не үшін екенін біле ме? Олардың барлығы талап етілетін процедураларды біркелкі орындап жүр ме? Олар қадамдарды аттап кетпей ме? Процестің қандай екенін шешіп, бәрін соған сүйенуге үйрету арқылы сіз ақауларды жою қабілетіңізді арттырасыз, қателерді азайтасыз, тиімділікті жақсартасыз және таза пайдаңызды көбейтесіз.

«Процесс компоненті» тарауында біз Үш қадамдық процесті құжаттаушыны (Three-Step Process Documenter) пайдалана отырып, сіздің әрбір негізгі процесіңізді анықтаймыз, қарастырамыз және құжаттаймыз. Бұл құрал сіз құрғыңыз келетін машинаның жоспарын бір құжатқа түсіру арқылы бизнес-моделіңізді нақтылауға көмектеседі. Осыдан кейін сіз қызметкерлеріңізге бұл процестердің құндылығын түсіндіруді және оларды орындауға үйретуді үйренесіз.

Осы жолдың соңында сіздің процестеріңіз нақты анықталып, құжатталып, ұйымыңыздағы әрбір адам тарапынан түсінікті болады және орындалатын болады.

ТРАКЦИЯ

Сайып келгенде, ең табысты бизнес көшбасшылары — бұл тракциясы (ілгерілеу қабілеті) бар адамдар. Олар істі жақсы атқарады және өз ұйымына назар аударуды, жауапкершілік пен тәртіпті қалай енгізу керектігін біледі.

Қорқыныш пен тәртіптің жоқтығынан Тракция компоненті әдетте көптеген ұйымдардың ең әлсіз тұсы болып табылады. Бизнес пайымдауды шындыққа айналдыра алмау — нағыз індеттей тараған мәселе. Мұны ескі дәйексөзге жаңаша көзқарас деп қараңыз: Тракциясыз визия — бұл жай ғана елес. Дүние жүзінде бизнес-консультанттар бірнеше күндік стратегиялық жоспарлау сессияларын жиі өткізеді және теориялық тұрғыдан керемет материалдарды үйреткені үшін ондаған мың доллар алады. Кемшілігі сол, сізді таңдалған бағытқа қатысты жақсы сезімде қалдырғаннан кейін, дәл осы консультанттар сіздің пайымдауыңызды қалай жерге түсіріп, оны нақты әлемде қалай жүзеге асыру керектігін сирек үйретеді.

Ұйымыңыздағы жауапкершілікті 1-ден 10-ға дейінгі шкала бойынша қалай бағалар едіңіз? EOS процесін (The EOS Process) бастайтын жаңа клиенттердің көпшілігі өздерінің жауапкершілігін шамамен 4-ке бағалайды. Тракцияға қол жеткізу екі пәнді қажет етеді. Біріншіден, ұйымдағы әрбір адамда «Тастар» (Rocks) болуы керек — бұл олардың ең маңызды нәрселерге назар аударуын қамтамасыз етуге арналған 90 күндік нақты басымдықтар. Екінші пән ұйымның барлық деңгейлерінде Жиналыс ырғағы (Meeting Pulse) деп аталатын жүйені енгізуді сатып етеді, бұл барлық адамдардың назарын бір жерге жинауға, үйлестіруге және өзара байланыста болуға көмектеседі.

«Тракция компоненті» тарауында сіз алдымен келесі 90 күнде әрбір адам не үшін жауапты екенін білуі үшін «Тастарды» (Rocks) қалай белгілеу керектігін үйренесіз. Содан кейін сіз Жиналыс ырғағын (Meeting Pulse) қалай енгізуді үйренесіз. Көптеген адамдар жиналыстарды уақытты босқа өткізу деп санаса да, олар қажетті және пайдалы құрал болып табылады. Осы компоненттің бөлігі ретінде сіз жиналыстарды жағымды, нәтижелі және құнды ету жолдарын үйренесіз. 10-деңгейлі жиналыс күн тәртібі (Level 10 Meeting Agenda) — бұл жиналыстарды шынымен тиімді ететін нәрсенің өзегіне, атап айтқанда қақтығыстар мен оларды шешуге үңілуге көмектесетін құрал.

8-тараудың соңына қарай ұйымыңыздағы әрбір адам өз «Тастарын» (Rocks) қалай белгілеуді және оларға қалай қол жеткізуді білуі керек. Сондай-ақ, олар уақытпен тексерілген 10-деңгейлі жиналыс күн тәртібін (Level 10 Meeting Agenda) пайдалана отырып, тиімді және нәтижелі жиналыстар өткізетін болады.

Алты негізгі компоненттің не екенін білгеннен кейін, біз қазір компанияңыздың қай деңгейде екенін бағалауымыз керек. Осы тараудың соңындағы Ұйымдық тексеру сіздің осы жолда нақты қай жерде екеніңізді көрсетеді. Сондай-ақ сауалнаманы онлайн түрде www.eosworldwide.com/checkup мекенжайы бойынша толтыра аласыз. Бірнеше терминдер сізге әзірге түсініксіз болуы мүмкін, бірақ аз уақыттан кейін олардың не білдіретінін нақты білетін боласыз. Сауалнаманы толтырыңыз және нәтижелеріңізді алу үшін қоса берілген кілтті пайдаланыңыз.

Сіз бұл тексеруге үнемі оралып отырасыз. Мақсат — әр 90 күн сайын ілгерілеуге қол жеткізу. Тексеруді толтырған сайын жалпы пайыздық көрсеткішіңіз артуы тиіс. Бір түнде 20 пайыздан 80 пайызға секіріп өтемін деп ойлау қисынсыз, бірақ сіз тұрақты түрде алға басасыз.

Қорытындылай келе, табысты бизнес барлығына ортақ айқын көрініспен (vision) жұмыс істейді. Оларда тиісті орындарда тиісті адамдар отырады. Олар апта сайын бірнеше негізгі сандарды бақылап, басқару арқылы өз операцияларының тамыр бүлкілін сезіп отырады. Олар ашық және адал ортада мәселелерді жедел анықтап, шешеді. Олар өз процестерін құжаттайды және олардың барлығына ортақ орындалуын қамтамасыз етеді. Олар әрбір қызметкер үшін басымдықтарды белгілейді және әрбір командада сенімнің, коммуникацияның және есеп берудің жоғары деңгейін қамтамасыз етеді.

Алты негізгі компонент бірігіп EOS моделін құрайды. Ұйымдардың көпшілігі 50 пайыздан төмен деңгейде жұмыс істейді. Егер олар табысқа жетсе, бұл өздерінің кемшіліктеріне қарамастан орын алады. Әрбір компонентте 100 пайызға жету мүмкін емес болса да, 80 пайыздан астам көрсеткішке қол жеткізу компанияңызды майланған механизмдей жұмыс істейтін машинаға айналдырады. Сізді мазалап жүрген мәселелердің бәрі өздігінен реттеледі, ал сізді қажытып жүрген үйреншікті қиындықтар жойылады.

Енді жалпы көрініс айқын болған соң, саяхатты бастайық. Бірақ бірінші компоненттің егжей-тегжейіне үңілмес бұрын, сізді тежеп тұрған жаман әдеттер мен зиянды тәжірибелерден арылуыңыз керек. Бұл «жүзім сабағын жіберу» (letting go of the vine) деп аталады.

ҰЙЫМДЫҚ ТЕКСЕРУ

Төмендегі әрбір тұжырым бойынша бизнесіңізді 1-ден 5-ке дейінгі шкаламен бағалаңыз, мұнда 1 — әлсіз, ал 5 — күшті.

Әр бағаның жалпы саны

Жоғарыдағы санға көбейтіңіз

БАҒАЛАУ НӘТИЖЕЛЕРІ

Егер сіздің ұпайыңыз мына аралықта болса:

20 және 34%

Оқуды жалғастырыңыз. Бұл кітап өміріңізді өзгертеді.

35 and 49%

Сіз қалыпты жағдайдасыз. Бірақ сіз қалыпты болғанды қалайсыз ба, әлде керемет болғанды ма?

50 and 64%

Сіз орташа деңгейден жоғарысыз, бірақ әлі де жақсартуға мүмкіндік бар.

65 and 79%

Сіз орташа деңгейден айтарлықтай жоғарысыз.

80 and 100%

EOS клиенттерінің көбі осы деңгейге жетеді. Бұл — сіздің мақсатыңыз.

2-ТАРАУ

ЖҮЗІМ САБАҒЫН ЖІБЕРУ

Кәсіпкер тайып кетіп, құздың шетінен құлап кетеді. Төмен қарай құлап бара жатып, ол сабақтың ұшынан ұстап қалады. Ол шыңнан мың фут, төменнен мың фут қашықтықта ілініп тұрады. Оның жағдайы үмітсіз болып көрінеді, сондықтан ол бұлттарға қарап, өмірінде бірінші рет дұға етуге бел буады. «Онда біреу бар ма?» — деп сұрайды ол. Ұзақ үнсіздіктен кейін бұлттар арасынан гүрілдеген терең дауыс естіледі: «Сененесің бе?» «Иә», — деп жауап береді кәсіпкер. «Онда сабақты жібер», — дейді дауыс. Кәсіпкер бір сәтке кідіріп, қайтадан жоғары қарайды да, соңында: «Онда тағы басқа біреу бар ма?» — деп жауап қатады.

Көптеген бизнес иелері келесі деңгейге көтеріле алмайды, өйткені олар жай ғана сабақты жіберуге дайын емес. Сіз бұл сезімді білетін шығарсыз: бизнесіңіздің өскенін қалайсыз, бірақ сонымен бірге көңіліңіз қалып, шаршағансыз және бұдан былай тәуекелге барғыңыз келмейді. Шындық мынада: даму үшін сізге сеніммен алға қадам басу керек. Бірақ алаңдамаңыз — барлық EOS құралдары сізге түсінікті және ыңғайлы болмайынша, әрекет етудің қажеті жоқ.

Міне, сабаққа ілініп тұрған адамның классикалық мысалы. Ол The EOS Process-ті сату және маркетинг бөлімінің басшысы өтінгеннен кейін ғана бастаған болатын. Сол кезде бұл адам бизнестің әрбір саласына өзі араласатын. Оның қолдан жасалған басшылық командасы жай ғана көзбояушылық еді, өйткені барлық тізгінді өзі тартып тұратын. Бұған қоса, ол аптасына 80 сағат жұмыс істейтін және шаршағаны соншалық, жиналыстар кезінде қалғып кете бастаған. Ол зомби сияқты еді.

Бірақ бірде, өзіне тән емес ашықтық сәтінде, ол маған енді бұлай өмір сүргісі келмейтінін сеніммен мойындады. Ол The EOS Process-ке сенім артты және екі жыл ішінде мықты басшылық командасы бар ұйымның нағыз көшбасшысы деңгейіне көтерілді. Қазір ол отбасымен көбірек уақыт өткізеді, оның стрессі айтарлықтай азайды және ол бұрынғыдан да көп пайда тауып отыр.

Егер сіз компанияңыздың қазіргі жағдайына көңіліңіз толмаса, сізде үш жол бар. Сіз бұл жағдаймен келісе аласыз, оны тастап кете аласыз немесе өзгерте аласыз. Егер алғашқы екі жол сізге сәйкес келмесе, онда бұдан былай бұлай өмір сүргіңіз келмейтінін мойындайтын уақыт келді.

Өзгеріс — қорқынышты. Қолда бар нәрсені қатерге тігуден қауіптену тек сізге ғана тән емес. Бірақ осы алаңдаушылықтарға қарамастан, ойлау жүйесін өзгертетін уақыт жетті. Сіз «мен — компаниямын» деген түсініктен арылып, оның жеке құрылым ретінде қалыптасуына мүмкіндік беруіңіз керек. Дұрыс көзқарас, құрылым және адамдар болса, компанияңыз дамып, өз әлеуетін толық аша алады. Бұл өзгеріске нағыз дайын болу үшін сіз келесі төрт негізгі сенімді қабылдауыңыз керек:

НАҒЫЗ БАСШЫЛЫҚ КОМАНДАСЫН ҚҰРУ

Сіз өз бизнесіңізді басқаруда диктатураны ма, әлде нағыз басшылық командасының тәсілін қалайсыз ба? Басқарудың екі әдісі де жұмыс істеуі мүмкін, сондықтан таңдау жасау керек. Бұл кітаптың философиясы салауатты басшылық командасы тәсілін қолдайды, мұнда сіз компанияның болашағын сізбен бірге анықтайтын адамдар командасын құрасыз. Бұл көшбасшылардың әрқайсысының нақты жауапкершіліктері бар және олар өз бөлімдерінде бастама көтере білуі керек. Сондай-ақ, сіздер барлық мәселелер бойынша ашық әрі адал болуларыңыз және тұтас компания үшін не жақсы болса, соны қорғауға дайын болуларыңыз қажет.

Диктатура тек қажытып қана қоймайды, сонымен қатар болашақ өсуге кедергі келтіреді. Бұл — қарапайым математика. Бір адам шешімдердің шектеулі санын ғана қабылдай алады және мәселелердің белгілі бір көлемін ғана шеше алады. Егер сіздің ұйымыңыз сіз шеттетілген бойда күйреп қалатындай етіп құрылған болса, онда сізден кейін де өмір сүретін тұрақты әрі табысты компания құра алмайсыз.

Осы уақытқа дейін сіз бәрін өз бетіңізше ұстап келген боларсыз. Бірақ ұйымыңыз белгілі бір көлемге жеткенде, бұлай басқару мүмкін болмайды. Егер сіз өскіңіз келсе, сату, сервис, бухгалтерлік есеп, шағымдармен жұмыс және бақылау мәселелеріне үнемі араласып отыру мүмкін емес.

Бұл дегеніміз — осы салаларды басқаруды басқаларға тапсыратын уақыт келді және мұны кімге сеніп тапсыратыныңызды шешуіңіз керек. Бөлім басшыларының әрқайсысы өз лауазымында сізден жақсырақ болуы тиіс. Әрине, сізге оларға нақты міндеттер қойып, тиімді қарым-қатынас пен жауапкершілік жүйесін орнату қажет болады. Тиісті орындарға лайықты адамдарды тапқаннан кейін, оларға өз бетінше жұмыс істеуге мүмкіндік беріңіз.

Сіздің қазіргі міндетіңіз — бұл адамдарды ақылмен таңдау. Егер олар сіздің ұйымыңызда әлі жұмыс істемесе, оларды басқа жерден іздеуге тура келеді. Бестселлерлер авторы және сұранысқа ие спикер Patrick Lencioni өзінің «Obsessions of an Extraordinary Executive: The Four Disciplines at the Heart of Making Any Organization World Class» атты кітабында дәл осы мәселені түйіндейді. Салауатты ұйым құрудың оның бірінші ережесі: «Ұйымшыл көшбасшылық команданы құру және қолдау».

Командаңыз жасақталғаннан кейін, әрбір мүше ұйымдағы мәселелер оның да жауапкершілігі екенімен келісуі керек. Мәселе үшін жауапкершілікті алған бойда, оны шешуге көмектесе аласыз. Егер белгілі бір мәселені қалай шешу керектігін әлі білмесеңіз, уайымдамаңыз — мұның бәрі 6-тараудағы Issues Solving Track бөлімінде қарастырылады.

Келесі сенім қадамы мынадай: Көшбасшылық команда қалай болса, компания да солай болады. Көшбасшылық командаңыз ұйымның қалған мүшелеріне біртұтас көзқарас танытуы тиіс. Шағын отбасыда бала анасының жауабын ұнатпаса, әкесіне баруы мүмкін. Сіздің компанияңызда тек бір ғана жауап болуы керек және сіздің көшбасшылық командаңыз барлығын ұлылыққа бағыттайтын ата-ана рөлін атқаруы қажет.

КЕДЕРГІГЕ ТІРЕЛУДЕН ҚАШЫП ҚҰТЫЛУ МҮМКІН ЕМЕС

Ұйымдар әдетте бірқатар «төбелерді» (кедергілерді) бұзып өту арқылы секіріспен кеңейеді. Қолданыстағы ресурстардың табиғи шегіне жету — өсудің жанама өнімі, сондықтан компания келесі кедергіден өтуді жоспарласа, өзінің қазіргі күйін үнемі бейімдеп отыруы қажет. Сіз және сіздің көшбасшылық командаңыз мұны түсінулеріңіз керек, өйткені сіз үш түрлі деңгейде кедергіге тірелесіз: ұйым ретінде, бөлім деңгейінде және жеке тұлға ретінде.

Осы жағдайлардың барлығында өсу — сіздің жалғыз жолыңыз. Егер сіз өспесеңіз, мейлі ішкі немесе сыртқы болсын, сіз құрдымға кетіп барасыз. Көптеген компаниялар сыртқы өсуге ұмтылады, бірақ ішкі өсу де болашақ ұлылыққа жетелейді. Шын мәнінде, көптеген компаниялар сыртқы өсу туралы ойланбас бұрын, ішкі өсуге назар аударудан бастауы керек. Парадокс мынада: егер олар басынан бастап ішкі мәселелерге көңіл бөлсе, ұзақ мерзімді перспективада сырттай тезірек өседі.

Schechter Wealth Strategies (SWS) компаниясы бұған жақсы мысал бола алады. Robert Schechter тарапынан 1971 жылы негізі қаланған SWS тамаша беделі бар мықты ұйым құрды. Оған ұлы Marc пен күйеу баласы Jason Zimmerman қосылғаннан кейін, Schechter компанияны қарқынды дамытуды ұйғарды. Өкінішке орай, компания кеңеймес бұрын, олардың ішкі операциялары шегіне жеткен, бейберекет болды және қайта ұйымдастыруды қажет етті. Қуатты сату командасы, мықты мәдениеті және тамаша өнімдері бола тұра, олардың жалғыз кедергісі — операциялық мүмкіндіктер еді. Олар операциялық жүйені бірнеше айдың ішінде іске қосуды жоспарлады. Осындай өте тығыз мерзімге үлгеру үшін оларға корпоративтік құрылымды өзгерту, қызметкерлерді қайта бағалау және процестерді жүйелі ету қажет болды.

Қажырлы еңбек, назар аудару және табандылықтың арқасында олар бұл мақсатқа қол жеткізді. Олар өз бағдарларын айқындап, дұрыс құрылым орнатты, білікті адамдарды жұмысқа алды және процестерді оңтайландырды. Бір жылдан сәл астам уақыт өткен соң, олардың қайта ұйымдастырылған жүйесі толық іске қосылды. Бұл үлкен уақыт инвестициясы болып көрінуі мүмкін, бірақ бұдан тезірек болуы мүмкін емес еді, ал нәтижелер қазір бәрін айтып тұр. Өздерінің талантты командасының арқасында олар соңғы үш жылда жылына орта есеппен 50 пайызға өсті. Ұзақ мерзімді перспективада олар қарқынды сатылымды бастап, жаңа бизнесті өсіп жатқан сатылымдарды көтере алмайтын операциялық құрылымға күштеп енгізгеннен қарағанда тезірек өсті. Әйтпесе, бүкіл құрылым іштен күйреп, құнды тұтынушыларды ренжітіп, олардан айырылып қалуы мүмкен еді. Оның орнына олардың шыдамдылығы мен қажырлы еңбегі өз жемісін берді. Егер ұйымыңызға алдымен ішкі трансформация қажет болса, өзіңізге адал болыңыз және алдағы бір-екі жылды іштей өсуге және сыртқы кірістің өсуін қамтамасыз ете алатындай бизнес-моделіңізді шыңдауға жұмсаңыз.

Ішінен немесе сыртынан өссеңіз де, бәрібір «төбеге» тірелесіз. Бұл тақырып бойынша көптеген әртүрлі статистикалар болғанымен, олардың барлығы бір тұжырымға саяды: Көптеген ұйымдар өсу кезеңіндегі осы қиындықтардан өте алмағандықтан сәтсіздікке ұшырайды. АҚШ-тың Шағын бизнес әкімшілігінің (U.S. Small Business Administration) ресми сайтында «шағын бизнестің шамамен 50 пайызы алғашқы бес жыл ішінде сәтсіздікке ұшырайды» деп көрсетілген. 2005 жылы Monthly Labor Review журналында жарияланған зерттеуде экономист Amy E. Knaup кәсіпорындардың 56 пайызы алғашқы төрт жылда жабылатынын айтады. Ал Michael Gerber өзінің The E-Myth және The E-Myth Revisited атты кітаптарында бұдан да қорқынышты көріністі сипаттайды: оның айтуынша, бизнестің 80 пайызы алғашқы бес жылда сәтсіздікке ұшырайды, ал қалғандарының 80 пайызы алтыдан он жылға дейінгі аралықта құрдымға кетеді.

Жақсы жаңалық — бес негізгі басшылық қабілетіне ие көшбасшылар командасын таңдау арқылы бұл «төбеден» өтуге болады. Ең алдымен, сіздің көшбасшыларыңыз қарапайымдандыру, өкілеттік беру, болжау, жүйелеу және құрылымдау қабілеттеріне ие болуы керек. Сіз бен сіздің командаңыз осы бес қабілетті қаншалықты қолдана алсаңыз, соғұрлым келесі деңгейге көтерілесіз. Олардың әрқайсысына жеке-жеке тоқталайық.

ҚАРАПАЙЫМДАНДЫРУ

KISS («keep it simple, stupid» — «қарапайым ет, ақымақ болма») акронимі — мұндағы сіздің ұраныңыз. Ұйымыңызды қарапайымдандыру — басты мәселе. Бұл сіз жұмыс істейтін ережелерді, сондай-ақ олардың қалай жеткізілетінін оңтайландыруды білдіреді. Процестерге, жүйелерге, хабарламаларға және пайымдауларға да солай қараймыз. Көптеген ұйымдар жұмысын бастағанда тым күрделі болады. Процестер мен процедураларды қарапайымдандыру үшін модельдерді, көрнекіліктерді, акронимдерді және бақылау парақтарын қолданыңыз, өйткені ұйым өскен сайын ол күрделене түседі. Henry David Thoreau Walden еңбегінде мәселенің мәніне үңілген болатын, бірақ кейінірек Ralph Waldo Emerson оны былай деп толықтырды:

«Қарапайымдандырыңыз, қарапайымдандырыңыз.» Henry David Thoreau

«Бір "қарапайымдандыру" жеткілікті болар еді.» Ralph Waldo Emerson

The Strategic Coach® бағдарламасының негізін қалаушы Dan Sullivan бұл туралы былай дейді: «Ұйымда қарапайымдылықтың жаңа күйі жасалмайынша, одан әрі ілгерілеу мен өсу мүмкін емес». Көптеген құралдары бар бүкіл EOS процесі сізге қарапайымдылықтың осы жаңа күйін жасауға көмектесу үшін жасалған. Бұл сіз осы кітап бойы қайта-қайта көретін ортақ желі: аз — бұл көп деген сөз.

ӨКІЛЕТТІК БЕРУ

«Төбені» бұзып өту қабілетіңіз сонымен қатар өкілеттік бере білу қабілетіңізге де байланысты. Өзіңіздің Құдай берген нағыз дағдыларыңызға «өкілеттік беруге және көтерілуге» (delegate and elevate) дайын болыңыз. Сізге кейбір міндеттеріңізді басқаларға тапсырып, өзіңізді ең жоғары және тиімді деңгейде жұмыс істеуге көтеруіңіз керек. Компания өскен сайын сіздің әрі аспаз, әрі бас даяшы, әрі ыдыс жуушы болып қалуыңыз тиімсіз. Барлық ұсақ-түйектерге жабысып алу арқылы сіз шын мәнінде компанияның өсуін тежеп отырсыз. Сіз жеке өсуді бастан өткергенде, компания да сізбен бірге өседі. «Шырмауықты жібере салу» (letting go of the vine) дегеніміз дәл осыны білдіреді.

Алайда, өкілеттіктерді өткізгенде, дұрыс міндеттерді өткізіп жатқаныңызға көз жеткізуіңіз керек. Сіз басқа адамдарға тапсыратын міндеттер — сіздің деңгейіңізден асып кеткен тапсырмалар болуы тиіс. Оларға поштаны ашу, ұсыныстар жазу, шот-фактураларды мақұлдау және тұтынушылардың шағымдарын өңдеу сияқты істер жатады. Кейде біз басқалар үшін қызық емес жұмыстарды тапсырудан қорқамыз, бірақ белгілі бір сәтте мұны істеуге тура келеді. Бұл өтпелі кезеңнің кереметтігі — осы жұмыстарды орындауға дағдысы мен құлшынысы бар адамдар табылады.

Тек сіз ғана емес, айналаңыздағы адамдар да өкілеттік беруді және өз деңгейін көтеруді үйренуі керек. Сізге өз мүмкіндіктеріңізді кеңейту жолын табу керек болса, сіздің командаңыз да өз қол астында командалар құру арқылы компанияны кеңейте алады, осылайша компанияның үздіксіз өсуін қамтамасыз етеді.

БОЛЖАУ

Бизнестегі болжау екі негізгі деңгейде жүзеге асырылады: Ұзақ мерзімді және Қысқа мерзімді.

Ұзақ мерзімді болжау. Ашық акционерлік қоғамдар табысты болжайды. Кейінірек олар өздерінің нақты табыстарын жариялағанда, не болжамға жетеді, не жетпейді. Егер олар болжамға жетсе, олардың акциялары өсе береді. Егер жетпесе, акциялары жай ғана арзандайды. Шағын және орта жеке ұйымдарда болжамнан мүлт кетуге құқығыңыз жоқ. Егер солай болса, бұл сізді бизнестен шығарып жіберуі мүмкін.

Ұзақ мерзімді болжау — бұл 90 күннен кейінгі және одан арғы кезеңдегі барлық нәрсені болжау. Ол үшін сіздің басқарушы командаңыз ұйымның қайда бара жатқанын және оған қалай жететіндеріңізді білуі тиіс. Сіз бұны алыс болашақтан бастап, артқа қарай жылжу арқылы жасайсыз. Сіздің 10 жылдық мақсатыңыз қандай? Үш жылдық көрінісіңіз ше? Бір жылдық жоспарыңыз ше? Дұрыс бағытта болу үшін алдағы 90 күнде не істеуіңіз керек?

Басында бұл тапсырма қиын болып көрінуі мүмкін, сондықтан қысымды сәл азайтайық. Ешкімде сиқырлы шар жоқ. Ертең не болатынын ешкім нақты біле алмайды. Ұзақ мерзімді болжау — бұл не болатынын алдын ала айту емес; бұл бүгінгі білетініңізге сүйене отырып, ертең не істейтініңіз туралы шешім қабылдау.

Басқаша айтқанда, сіздің басқарушы командаңыз басқаларға қарағанда жиі «ағашқа шығуы» керек. Мен ұзақ мерзімді болжауды джунгли ішімен жол салып жатқан алысты көрмейтін адамдар тобымен салыстырамын. Олар жол салатын ең өнімді команда болуы мүмкін немесе өздеріне дейінгі кез келген басқа командадан екі есе өнімді болуы мүмкін. Алайда, егер ағашқа шығып, жолдың қайда бара жатқанын айтатын көшбасшы болмаса, олар жолды ирек-ирек етіп салуы әбден мүмкін. Алысты көре білуге дағдыланыңыз. Көшбасшы ретінде сізге уақытыңыздың 100 пайызын бизнестің ішінде жұмыс істеумен өткізуді тоқтатып, Michael Gerber, «The E-Myth» және «The E-Myth Revisited» авторы айтқандай, оның орнына ара-тұра бизнестің өзімен жұмыс істеу керек. Бұл тәртіп сізді қалаған жеріңізге тезірек жеткізеді.

Қысқа мерзімді болжау. Ұзақ мерзімді көрініс бизнестің 90 күн және одан арғы қажеттіліктерін қарастырса, қысқа мерзімді болжау жақын болашаққа назар аударады. Бұл күнделікті немесе апта сайын туындайтын мәселелер, және оларды шешу қабілетіңіз ұйымның ұзақ мерзімді игілігіне әсер етеді.

Ұйым жетекшісі ретінде сіз күніне кемінде жарты ондаған мәселемен бетпе-бет келетін шығарсыз. Көптеген көшбасшылар күнделікті күйбең тірлікке сондай батқан, сондықтан олар келесі аптаға дейін жету үшін мазасыз мәселелерден құтылудың уақытша амалдарын ойлап табады. Егер бұл ұзақ уақыт бойы жалғасса, олардың бүкіл ұйымы скотч пен жіппен әрең ұсталып тұратын болады және ақырында іштей күйрейді. Ондай мәселелерді мәңгілікке жою және соған ұқсас тағдырдан аулақ болу үшін болжау жұмысын жақсы атқаруыңыз керек.

ЖҮЙЕЛЕУ

Сіздің бизнесіңіз алдын ала жоспарсыз, тек жағдайға қарай әрекет етуді талап еткен кездер болған шығар. Бұл әрбір тұтынушының сұранысына жауап беруді, тез шешім қабылдауды және кенеттен шығармашылық танытуды қамтыды. Бірақ белгілі бір сәтте кейбір әрекеттердің қайталанатыны белгілі болды. Міне, сол кезде оларды жүйелеу керек.

Кез келген ұйымның жұмысын қамтамасыз ететін негізгі процестердің саны шектеулі. Жүйелеу — бұл негізгі процестердің не екенін нақты анықтауды және оларды толыққанды жұмыс істейтін механизмге біріктіруді білдіреді. Сізде кадрлық процесс, маркетинг процесі, сату процесі, операциялық процесс, тұтынушыларды ұстап тұру процесі, бухгалтерлік есеп процесі және т.б. болады. Олардың барлығы үйлесімді жұмыс істеуі керек және сіз қолданатын әдістер ұйымның барлық деңгейіндегі әрбір адамға анық болуы тиіс.

Бірінші қадам — басқарушы команда ретінде бұл процестердің не екенін келісіп, оларға атау беру. Бұл сіздің компанияңыздың бизнес жүргізу Жолы. Өз Жолдарыңызды келіскеннен кейін, сіз осы негізгі процестерді жеңілдетесіз, оларға технологияларды енгізесіз, құжаттайсыз және жетілдіресіз. Осылайша, сіз орасан зор тиімділікке қол жеткізесіз, қателіктерді жоясыз, менеджерлер үшін басқаруды жеңілдетесіз және табыстылықты арттырасыз.

Ұйымды жүйелеу арқылы сіз шектеулерді бұзып өту үшін барлық бес көшбасшылық қабілеттің қалай бірлесіп жұмыс істейтінін көре бастайсыз. Ұйымның негізгі процестерді ұстануы мен сіздің өзіңіздің басқаруды босата алу қабілетіңіздің арасында тікелей байланыс бар. Жауапты көшбасшыға дайын жүйені тапсыру сізге өкілеттіктерді беруді және дамуды жеңілдетеді. Ол адам процесті ұстанып, жұмысты орындау үшін қажетті дағдыларға ие болса, сіз жұмыстың дұрыс орындалатынына сенімді боласыз.

ҚҰРЫЛЫМ

Соңғысы, сіз және сіздің басқарушы командаңыз ұйымды дұрыс құрылымдауыңыз керек. Компанияңыз күрделілікті азайтатын және жауапкершілікті тудыратын етіп ұйымдастырылуы тиіс. Сонымен қатар, бұл құрылым сізді келесі деңгейге көтеруге бағытталуы керек. Тым көп ұйымдар ескі әдістерге үйреніп қалғандықтан және кеңеюге сәйкес өзгеруді қаламайтындықтан, бір орында тұрып қалады.

Өкінішке орай, шағын компаниялардың көбінің құрылымы не тым әлсіз, не мүлдем жоқ. Олардың көбінің құрылымы эгоға, жеке тұлғаға және қорқынышқа негізделген. Мұндай тұзаққа түспеу үшін сіз Жауапкершілік картасын (Accountability Chart) қолдануды үйренесіз. Бұл сізге кеңеюге мүмкіндік беретін және әркімнің рөлі мен міндеттерін нақты анықтайтын құрылымды енгізуге көмектеседі.

Қорытындылай келе, «төбеге тірелу» сөзсіз екенін түсінген соң, сіз және сіздің басқару тобыңыз келесі деңгейге өту үшін келесі бес көшбасшылық қабілетті қолдануыңыз керек: (1) ұйымды қарапайымдандыру, (2) делегациялау және дамыту, (3) ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді болжау жасау, (4) жүйелеу және (5) компанияңызды дұрыс құрылымдау. Сіз үйренетін құралдардың барлығы дәл осы қабілеттерді меңгеруге көмектесу үшін жасалған.

СІЗ БИЗНЕСІҢІЗДІ ТЕК БІР ОПЕРАЦИЯЛЫҚ ЖҮЙЕМЕН БАСҚАРА АЛАСЫЗ

Сізде бір ортақ пайым, бір дауыс, бір мәдениет және бір операциялық жүйе болуы керек. Бұған жиналыс өткізу, басымдықтарды белгілеу, жоспарлау және өз пайымыңызды құру тәсілдерінің біркелкілігі, сіз қолданатын терминология және қызметкерлермен қарым-қатынас жасау жолы жатады. EOS — бұл барлығын бір бетке келтіретін операциялық жүйе. Компьютерлік бағдарлама әрекеттер мен әртүрлі деректерді жүйеге келтіріп, пайдаланушылардың өнімділігін арттыратын компоненттерден тұратыны сияқты, EOS та бизнес үшін соны істейді.

Егер сіз бірнеше талантты кәсіпкерлерді, бас директорларды (CEO), сату менеджерлерін, маркетинг директорларын, операциялық қызметкерлер мен қаржы мамандарын тек жеке тұлға ретінде бағаласаңыз, олардың компаниясы табысқа жететініне бәс тігетін едіңіз. Бірақ тіпті ең талантты басшылар да өз компаниясы үшін бірыңғай операциялық жүйені таңдамайынша тиімді бола алмайды.

Көбінесе екі талантты адам екі түрлі тілде сөйлеуі мүмкін:

«Сіздің міндеттеріңіз (objectives) қандай?» «Менің мақсаттарымды (goals) айтып тұрсыз ба?»

«Процесс қалай?» «Процедураны айтып тұрсыз ба?»

«Жоқ, бұл — жүйе».

«Мен ай сайынғы міндеттерді белгілегенді жөн көремін». «Біз оларды әрқашан апта сайын белгілеп келдік және оларды іс-қимыл тармақтары (action items) деп атаймыз».

Екі түрлі әдіспен жаттығатын спорт командасын немесе екі үкіметі бар елді басқаруды елестетіп көріңізші. Жүйелер қарама-қайшы мақсаттарда жұмыс істегенде, сіздің компанияңыз түптің түбінде ұтылады. Сіз бірнеше операциялық жүйеде керемет ұйым құра алмайсыз — сіз біреуін таңдауыңыз керек. Бұл кітап сізге EOS-ты ұсынады.

СІЗ ЖАҢАҒА АШЫҚ, ӨСУГЕ ҰМТЫЛҒАН ЖӘНЕ ШЫНАЙЫ БОЛУЫҢЫЗ КЕРЕК

«Тәуекел ету» (Risking) кітабының авторы, марқұм доктор David Viscott былай деп жазған: «Егер сіз тәуекел ете алмасаңыз, өсе алмайсыз. Егер өсе алмасаңыз, ең үздік нұсқаңызға айнала алмайсыз. Егер ең үздік нұсқаңызға айнала алмасаңыз, бақытты бола алмайсыз. Ал егер бақытты бола алмасаңыз, басқа не нәрсе маңызды?»

Сол сияқты, бизнес ортаңызда сіз жаңа және өзгеше идеяларға ашық болуға дайын болуыңыз керек. Егер сіз бір нәрсені білмесеңіз, оны білмейтініңізді мойындауыңыз керек. Сіз көмек сұрауға және оны қабылдауға дайын болуыңыз керек. Ең бастысы, сіз өзіңіздің мықты және әлсіз тұстарыңызды біліп, белгілі бір салада сізден гөрі біліктірек басқа адамдарға басқаруды тапсыруыңыз керек.

Ащы тәжірибе маған бұл сенімнің құндылығын үйретті. Бір сәтсіз келісімнен кейін мен EOS процесінің (The EOS Process) неліктен жұмыс істемегені туралы ойландым. Мұның бәрі қарапайым шындыққа тірелді: басқару тобының мүшелері іштей де, сырттай да өсуге ұмтылмады, сондай-ақ олар өз әлсіздіктерін көрсетуге (vulnerable) немесе жаңа идеяларға ашық болуға дайын болмады. Біз өте аз нәтижеге қол жеткіздік, өйткені шешім қабылдау және қиын мәселелерді талқылау тұрақты күреске айналды. Нәтижесінде екі тарап та қанағаттанбады. Қазір мен әлеуетті жаңа клиенттермен алғашқы сұхбат кезінде осындай ескерту белгілерін іздеймін. Көп жағдайда мен клиенттерге олардың неліктен EOS процесіне дайын емес екенін түсіндіруге мәжбүр боламын.

Егер сіз шынайы болуға дайын болмасаңыз, бұл сапарға шыға алмайсыз. Ұйымыңызды шынайы қалпында көру үшін қорғанысыңызды түсіруіңіз керек. Басқару тобыңызбен арадағы жасандылықты жойып, ашықтық пен адалдыққа жол ашыңыз. Барлық сұрақтардың жауабы өзінде болуы керек деп есептейтін және ешқашан қателеспеуі тиіс көшбасшы мәселенің мәнін мүлдем түсінбейді. Жаңаға ашық болу — жаңа идеяларды қабылдауға және жақсы жаққа өзгеруге дайын болу дегенді білдіреді. Қолыңызды айқастырып алсаңыз, қабырға тұрғызылады және ішке кіру мүмкін болмайды. Ақыл-ой парашют сияқты — ол жұмыс істеуі үшін ашық болуы керек.

Бұл сапарға шығу үшін сіз өсуге бағытталған болуыңыз керек. Мен өскісі келетінін айтатын көптеген адамдарды кездестірдім, бірақ кейінірек олардың өсу тудыратын қиындықтар мен дүрбелеңдерден қатты қорқатынын түсіндім. Олар өздерінің қазіргі деңгейіне қанағаттанады және қанағаттануды жақтайтын көптеген жақсы дәлелдер бар. Дегенмен, EOS — бұл сізге өсуге көмектесу үшін жасалған жүйе.

Қорытындылай келе, төрт негізгі сенім мынадай:

Егер сіз осы сенімдерді қабылдасаңыз, сіз «арқанды жіберуге» дайынсыз. Енді келесі деңгейге көтерілуге және мықты ұйым құруға көмектесетін құралдарды үйренудің уақыты келді. Келесі алты тарауда сіз өз ұйымыңыздың Алты негізгі компонентін қалай нығайту керектігін үйренесіз. Прогресс барысында сіз EOS құрылымын, сондай-ақ әрбір компоненттің келесісіне қалай тәуелді екенін жақсырақ түсінесіз. Осыны ескере отырып, барлық қарқын басталатын жерден — сіздің пайымыңыздан бастайық.

3-ТАРАУ

ПАЙЫМ КОМПОНЕНТІ

ОЛАР СІЗДІҢ НЕ АЙТЫП ТҰРҒАНЫҢЫЗДЫ КӨРІП ТҰР МА?

Бірнеше жыл бұрын әкем қызықты бір байқау жасады: адамдардың әңгіме барысында: «Менің не айтып тұрғанымды көріп тұрсың ба?» деген сұрақ қою арқылы өз сенімдерін бекіту әдеті бар. Сыртынан қарағанда, мұндай сұрақтың мағынасы жоқ сияқты — сіз біреудің не айтып жатқанын шынымен көре алмайсыз. Кейін бұл тіркестің бүкіл әлем үшін мағынасы бар екені маған түсінікті болды.

Менің әкем — пайым иесі (visionary). Ол менің алғашқы тәлімгерім болды және ол маған бір адам болсын, мың адам болсын, қалай көшбасшы болуды, басқаруды, қарым-қатынас жасауды және адамдармен жұмыс істеуді үйретті. Ол National Speakers Association Даңқ залының 140 мүшесінің бірі. Ол сондай-ақ нөлден бастап жылжымайтын мүлік сату бойынша нөмірі бірінші тренингтік компанияны құрды және екі рет Ernst & Young Entrepreneur of the Year сыйлығының финалисі болды.

Ол жақсы білетіндей, кәсіпкерлердің көбі өз пайымын анық көре алады. Олардың мәселесі — ұйымдағы басқалардың бәрі де оны көріп тұр деп қателесуінде. Көп жағдайда олай емес, соның салдарынан басшылардың көңілі қалады, қызметкерлер абдырап қалады, ал керемет пайымдар іске аспай қалады.

Қарқын алу процесі осы жерден басталады. Өз пайымыңызды нақтылаңыз, сонда сіз адамдар, процестер, қаржы, стратегиялар және клиенттер туралы жақсырақ шешім қабылдайсыз.

Кәсіпкерлер пайымдарын бастарында сақтамай, қағазға түсіруі керек. Осыдан кейін олар оны ұйыммен бөлісуі керек, сонда әркім компанияның қайда бара жатқанын көріп, сізбен бірге барғысы келетінін анықтай алады. Барлығын бір толқынға келтіру арқылы мәселелер тезірек шешілетінін байқайсыз. The Five Dysfunctions of a Team кітабында Патрик Ленсиони стартаптан миллиард долларлық табысқа дейін ұйым құрған досының мынадай пікірін келтіреді: «Егер сіз ұйымдағы барлық адамдарды бір бағытта есуге мәжбүрлей алсаңыз, сіз кез келген уақытта кез келген нарықта, кез келген бәсекелеске қарсы кез келген саланы бағындыра алар едіңіз».

Жақында The EOS Process бастаған технологиялық компания екі жыл қатарынан «төбеге» тірелгеннен кейін маған келді. Ең үлкен мәселе — көшбасшылық команданың мұның себебін түсіне алмауында болды. Себептер көп болды, бірақ басты фактор компанияның ортақ пайымының болмауы еді. Ол нарыққа үш түрлі қызмет түрін ұсынды және адамдар әртүрлі клиенттерге қызмет көрсету үшін сағатына бірнеше рет «рөлдерін» ауыстыруға мәжбүр болғандықтан, ішкі операциялар қажетсіз күрделі болды.

EOS-тың көмегімен компания бір бағытқа назар аудару туралы шешім қабылдады. Екі сессияда көшбасшылық команда өздерінің кім екенін, не істегісі келетінін және қайда барғысы келетінін нақты анықтады. Қысқа уақыт ішінде олар ұйымды жеңілдетіп, екі қызмет түрінен бас тарту арқылы ресурстарды босатты. Бұл адамдарға бір салада, бір типтегі клиенттермен жұмыс істеуге және жетістікке жетуге мүмкіндік берді. Қазір компанияның нақты мақсаттары мен лазерлік дәлдіктегі маркетингтік стратегиясы бар. Таңқаларлығы жоқ, ол қайтадан өсе бастады. Осы шешімдердің нәтижесінде ол жақында өзінің ең жақсы бірінші тоқсанын өткізіп, өткен жылдың бірінші тоқсанымен салыстырғанда табысты 125 пайызға арттырды.

Бірінші қадам — бәрін жіберу, өйткені сіз нақтылағалы отырған пайым сіз туралы болмауы керек. Ол үлкенірек нәрсені анықтауы тиіс. Сізге үлкен игілікке жол сілтейтін пайым құру қажет. Мұны неғұрлым ерте жасасаңыз, соғұрлым тұрақты компания құратын жақсырақ шешімдерді тезірек қабылдайсыз. Мықты пайым құруды үйрену үшін алдымен сегіз маңызды сұраққа жауап беруіңіз керек.

СЕГІЗ СҰРАҚҚА ЖАУАП БЕРУ

Компанияның пайымы жүз беттен тұруы керек деген мифті сейілтуден бастайық. Мұндай егжей-тегжейлі сипаттама қаржыландыру үшін қажет болуы мүмкін, бірақ керемет компания құру үшін сирек қажет болады. Тек сегіз сұраққа жауап беру арқылы сіз және сіздің басшылық командаңыз өз пайымдарыңызды нақты тұжырымдап, соңында ұйымдағы әрбір адамға қайда бара жатқаныңызды «көруге» мүмкіндік бере аласыз.

EOS-тағы алғашқы құрал — Vision/Traction Organizer (V/TO). V/TO пайымыңызды басыңыздан шығарып, қағазға түсіру үшін ғана емес, сонымен қатар осы сегіз сұраққа жауап беруге көмектесу үшін жасалған. Ол компанияның қайда бара жатқанын және оған қалай жететінін анық көрсетуге көмектесуге арналған. Ең бастысы, ол мұны пайымыңызды небәрі екі бетке сыйдыру арқылы қарапайым түрде жасайды. V/TO үлгісі келесі бетте көрсетілген, ал V/TO-ның электронды нұсқасын www.eosworldwide.com/vto сайтынан тегін жүктеп алуға болады.

Мен жоспарлаудағы қарапайымдылықтың күшін алғаш рет бұрынғы бизнес-серіктесім Ed Escobar-дан үйрендім. Әкеммен бірге Ed екеуміз жылжымайтын мүлік сату бойынша тренинг компаниясына иелік етіп, оны басқаратынбыз. Бірде Ed маған ұйымға қосылғанға дейінгі уақыт туралы айтып берді: ол әкеме өте көлемді бизнес-жоспар ұсынған екен. Бір қарап шыққаннан кейін әкем: «Оны 10 бетке дейін ықшамдай аласың ба?» — депті. Сәл ренжіген Ed: «Әрине», — деп жауап береді. Біраз жұмыстан кейін ол 10 беттік бизнес-жоспармен оралады. Әкеме ол ұнады, бірақ: «Оны екі бетке дейін ықшамдай аласың ба?» — деп дауыстап ойланады. Тағы да біраз шамданған Ed тағы да келіседі. Тағы біраз жұмыс істегеннен кейін екі беттік бизнес-жоспар жасалды. Әкемнің оны бір бетке дейін қысқарту туралы өтініші мүмкін болмай шыққанда, екі беттік бизнес-жоспар идеясы дүниеге келді. Ол қарапайым бизнес-жоспар Солтүстік Америкадағы №1 жылжымайтын мүлік сату бойынша тренинг компаниясын құруға түрткі болды. Бұл Ed-ті Life Business Management Plan деп аталатын жеңілдетілген бизнес-жоспарлау құралын жасауға итермеледі. Бұл мен бизнес-жоспарлау үшін қолданған алғашқы құрал еді.

Бұл түсінікке кейінірек Verne Harnish көмектесті. Mastering the Rockefeller Habits кітабының авторы, жоғары сұранысқа ие өсу гуруы, Young Entrepreneurs’ Organization (қазіргі Entrepreneurs’ Organization) негізін қалаушы және Fortune Small Business журналының тұрақты авторы Harnish мені өзінің One-Page Strategic Plan құралымен таныстырды, бұл V/TO үшін қосымша шабыт болды.

Jim Horan да өзінің The One Page Business Plan кітабында бірнеше танымал мифтердің тас-талқанын шығарады, олардың екеуі: «бизнес-жоспар жақсы болуы үшін ұзақ болуы керек» және оны құруға «алты ай уақыт, иесі мен негізгі қызметкерлердің айтарлықтай уақыты және қымбат кеңесшілер» қажет деген пікірлер. Horan түсінгендей, бұлардың ешқайсысы шындыққа жанаспайды. Стратегиялық жоспарлауға қарапайым тәсіл — әдетте ең жақсы тәсіл.

Пайым дегеніміз не? Бұл сіздің ұйымыңыздың кім және не екенін, оның қайда бара жатқанын және оған қалай жететінін нақты анықтау. Пайымыңызды айтып жеткізу оңай болуы керек, өйткені ол сіздің басыңызда бар болуы мүмкін. Өкінішке орай, егер сіздің басшылық командаңызда бес адам болса, компания пайымының бес түрлі нұсқасы болуы мүмкін. Мақсат — бәріңізді бір арнаға тоғыстыру. Егер командадағы әрбір адам келесі сегіз сұраққа жауап беріп, онымен толық келіссе, сізде нақты пайым болады.

Келесі сегіз сұраққа жауап беру және V/TO-ны толтыру арқылы біз сіздің пайымыңыздың нақты не екенін анықтаймыз. Бастайық. Сегіз сұрақ төмендегідей:

Барлық сегіз сұраққа бір немесе екі күндік толық көшпелі сессияда жауап беруге тырысу ұсынылатынын ескеріңіз.

НЕГІЗГІ ҚҰНДЫЛЫҚТАРЫҢЫЗ ҚАНДАЙ?

Негізгі құндылықтар дегеніміз не? Олар — сіздің компанияңыз үшін маңызды әрі мәңгілік бағыттаушы принциптердің шағын жиынтығы. Олардың санын үштен жетіге дейін шектеу тиімді ереже болып саналады. Әдеттегідей, аз болған сайын жақсы. Бұл негізгі құндылықтар сіздің мәдениетіңізді және адам ретіндегі шынайы болмысыңызды айқындайды. Олар нақты болған кезде, сіздің ұйымыңызға пікірлес адамдарды тартатынын байқайсыз. Сондай-ақ, олар ұйымда қолданылған кезде, сәйкес келмейтін адамдарды іріктеп шығаратынын көресіз. Олар анықталғаннан кейін, сіз адамдарды осы негізгі құндылықтар негізінде жұмысқа алуыңыз, жұмыстан шығаруыңыз, бағалауыңыз, марапаттауыңыз және тануыңыз керек. Олардың айналасында өркендеген мәдениет осылай қалыптасады.

Өкінішке орай, көптеген ұйымдар өздерінің негізгі құндылықтарын анықтамаған, ал соның салдарынан туындаған түсініксіздік олардың өсуіне кедергі келтіреді. Сіздің қызметкерлеріңіз негізгі құндылықтарыңызды қабылдамаса, олардың іс-әрекеттері ісіңізге көмектесуден гөрі зиян тигізеді. Құндылықтарыңыздың не екенін анықтамай, кімнің оларға сенетінін, ал кімнің сенбейтінін білу мүмкін емес.

Image One компаниясы The EOS Process-ті бастағанда, басшылық командасы Image One-ның негізгі құндылықтарын анықтауға бірнеше сағат жұмсайтынын ертерек білді. Компанияның тең иесі Rob Dube алдымен мәселелерді шешу керек деп дауласты. «Біз мәселелер тізімін дайындадық, олар өте көп», — деді ол. «Бұл құндылықтармен айналысуды сол мәселелерді шешкеннен кейін жасауымыз керек». Жауап ретінде мен одан маған сенім артуын сұрадым және егер бір сағаттан кейін біздің негізгі құндылықтарды іздеу жолымыз оған ұнамаса, мәселелер тізіміне көшуге болатынын айттым. Процесс аяқталғаннан кейін Rob өз ойын өзгертті. «Маған бұл жол жай ғана ұнаған жоқ, мен оған тәнті болдым», — деп еске алады ол. «Содан бері мен осыған сенемін. Мен бұл оқиғаны барлық жаңа Image One команда мүшелеріне және топтар алдында EOS туралы сөйлегенде айтып беремін. Негізгі құндылықтарды анықтау біздің компаниямызды, бизнес жүргізу тәсілімізді және адамдарды таңдау әдісімізді өзгертті».

Негізгі құндылықтарды анықтаудың және оларды ұйымға енгізудің күші туралы көп жазылған. Built to Last кітабын жазу барысында Jim Collins пен Jerry I. Porras ондаған жылдар бойы рецессиялар мен депрессиялардан аман өткен ұйымдарды зерттеуге алты жыл жұмсады. Олардың басты тұжырымдарының бірі — барлық жағдайда бұл компаниялар өздерінің негізгі құндылықтарын өте ерте кезеңдерде анықтап, олардың айналасында адамдар мәдениетін қалыптастырған.

Осыған қарамастан, соңғы кездері негізгі құндылықтардың маңыздылығы төмендегендей көрінеді. 1990-жылдардағы үлкен дүрбелеңнен кейін олар қазір жиі жалықтыратын таптаурын сөздер ретінде қабылданады. Бұл, таңқаларлығы, оларды бұрынғыдан да маңызды етеді. Бұл кітапта олар сіздің пайымдауыңызды қалыптастырудың алғашқы қадамы болып табылады.

Түсіну керек бір маңызды нәрсе — негізгі құндылықтар сіздің ұйымыңызда қазірдің өзінде бар, олар жай ғана күнделікті қарбалас пен хаостың арасында жоғалып кеткен. Сіздің міндетіңіз — олардың не екенін қайтадан тауып, оларды өзіңіз ұстанатын ережелер ретінде бекіту.

Төменде барлық EOS клиенттері өздерінің негізгі құндылықтарын анықтау үшін қолданатын нақты процесс берілген. Біріншіден, басшылық командаңызбен уақыт белгілеңіз. Мен кем дегенде екі сағат бөлуді ұсынамын, дұрысы кеңседен тыс жерде, өйткені стратегиялық ойлау әрқашан жұмыс орнынан тыс жерде жақсы нәтиже береді. Сол жиналыста сіз келесідей әрекет етесіз:

1-ҚАДАМ

Әр мүшеден үш адамның тізімін жасауын сұраңыз, егер сіз оларды клондай алсаңыз, бұл сізді нарықта үстемдікке жеткізер еді. Бұл үш есім ұйымның ішінен болғаны дұрыс. Әркім өз тізімін дайындағаннан кейін, барлық есімдерді бәрі көре алатындай етіп тақтаға жазыңыз.

2-ҚАДАМ

Есімдерді қарап шығыңыз және сол адамдарға тән қасиеттерді тізімдеңіз. Олар қандай қасиеттердің үлгісі болып табылады? Олар тізімге ену үшін не істейді? Барлық мүмкіндіктерді көру үшін ұзын тізімнен бастаңыз. Ойлануға көмектесу үшін, міне, нақты өмірден алынған негізгі құндылықтардың тізімі:

3-ҚАДАМ

Сіздің ұйымыңыздың негізгі құндылықтары сіз жаңа ғана жасаған сол ұзын тізімнің бір жерінде. Енді оны қысқартыңыз. Алғашқы өңдеуде шынымен маңыздыларын шеңберге алыңыз, маңызды еместерін сызып тастаңыз және ұқсастарын біріктіріңіз. Есіңізде болсын, негізгі ереже бойынша олардың саны үш пен жеті арасында болуы керек; бірінші раундтан кейін сізде тізім шамамен бес пен 15-ке дейін азаюы тиіс.

4-ҚАДАМ

Дәл осы жерде сіз қиын шешімдер қабылдайтын боласыз. Топтық талқылау мен пікірталас арқылы қай құндылықтардың шынымен орынды екенін және нағыз негізгі болып табылатынын анықтаңыз. Есіңізде болсын, сіздің мақсатыңыз — тізімді үш пен жеті аралығына дейін қысқарту.

Мұнда EOS клиенттерінің шынайы негізгі құндылықтарынан бірнеше мысалдар берілген:

McKinley

Schechter Wealth Strategies

Zoup! Fresh Soup Company

Gumby Trademark and Copyright Notice™, and © Premavision, Inc. and Prema Toy Co.

Randall Industries

Professional Grounds Services

Негізгі құндылықтарды анықтағаннан кейін бірден бәріне жариялауға асықпаңыз. Оның орнына оларға 30 күн «пісіп-жетілуге» уақыт беріңіз, содан кейін соңғы тізімді біржола бекіту үшін команда болып соңғы рет жиналыңыз.

Процестің келесі қадамы — осы негізгі құндылықтарды ұйымның қалған мүшелеріне жеткізу. Таныстыру сөзін дайындайтын кез келді. Егер сіз әрбір негізгі құндылықты жай ғана атап өтсеңіз, адамдар сіздің не айтқыңыз келгенін түсінбеуі мүмкін. Сондықтан олардың маңыздылығын ұғындыру үшін әрқайсысын оқиғалармен, ұқсастықтармен және креативті суреттемелермен қуаттау қажет.

Құндылықтар туралы сөзіңізді жазғанда, әрбір негізгі құндылықты бір үлгіде немесе шақта (мысалы, «Әрқашан ...» немесе «Біз әрқашан ...») тұжырымдағаныңызға көз жеткізіңіз. Әрқайсысының астына үштен беске дейін растайтын мысалдарды тізіп жазыңыз. Бұл сізге сөйлеу жоспарының шамамен қалай болатынын көрсетеді. Одан кейін импровизация жасауға болады.

Төменде негізгі құндылықтар туралы сөздің нақты жоспарының мысалы берілген.

Командаға бағытталған тәсіл

Мінсіздікке ұмтылу

Мәселелерді шешу тәсілі

Ашықтық

Әділдік

Тепе-теңдік

Көбірек шабыт алу үшін, Wolff Group компаниясының тең иесі Stuart Wolff 51 қызметкеріне арнаған негізгі құндылықтар туралы толық сөзі:

Біз, Wolff Group, 10 жылдық мерейтойымызды бастағалы жатырмыз! Wolff Group ретінде бизнестегі он жыл!

Бірақ іс жүзінде 51 санынан маңызды ештеңе жоқ.

Иә, 51. Бұл Wolff Group командасын, Wolff Group отбасын құрайтын адамдардың, тұлғалардың — иә, сіздердің — саны. Міне, тағы бірнеше сандар: Егер сіздердің әрқайсысыңыз болмасаңыздар, біз бір команда ретінде үш штаттағы төрт кеңсемен 10 жыл бойы жұмыс істей алмас едік. Әрқайсысыңыз біздің Wolff Group ретінде кім екенімізді анықтауға бір нәрсе қосасыздар. Біз өз саламыздағы көшбасшылардың біріміз, иә, бірақ біз одан да көппіз.

Сандар туралы жетер, кейбір сөздерді қолданайық. Мысалы:

Адалдық пен шынайылық

Қажырлы еңбек

Қызметке бағдарланғандық

Берілгендік

Командалық жұмыс

Жоғарыдағы сөздер бізді Wolff Group ретінде сипаттайды. Бұл сөздер бізді не нәрсе алға итермелейтінін, құштарлығымызды не оятатынын, біздің негізіміз не екенін, Wolff Group-тың жүрегін, біздің жүрегімізді сипаттайды. Бұл сөздер әрқайсысыңыздың бір бөлшегіңізді сипаттайды.

Неліктен клиенттер Wolff Group-пен — Scott*, Tina, Bill, Lynn, Josh, Debbie, Hank, Barb, Sean, Steve, Kelly сияқты адамдармен (бірнешеуін ғана атап өтсек) бизнес жасайды?

Өйткені мен жаңа ғана атап өткен бұл адамдар және сіздердің барлығыңыз басқаларға құрметпен қараудың, адал, шынайы және сенімді болудың маңыздылығын түсінесіздер. Біз мыналардың қаншалықты маңызды екенін білеміз…

Адалдық пен шынайылық кез келген қарым-қатынас үшін, мейлі ол іскерлік немесе жеке қарым-қатынас болсын, өте маңызды. Оны клиенттеріміздің қажеттіліктерін түсінуге деген шынайы қызығушылықпен, оларды тыңдаумен және қажет кезде көмектесуге дайын болумен ұштастырыңыз. Іске кірісіп, көмектесу бізді…

Командалық жұмыс. Біз «иә, біз мұны сіз үшін жасай аламыз, біз мұны жүзеге асыра аламыз» деп жауап береміз. Бұл — тұтынушы қажеттіліктеріне назар аударатын, көп еңбек ететін және кез келген нәрсеге дайын қызмет көрсетуге бағытталған адамдардан құралған команда! Мен тағы да көптеген оқиғалармен бөлісе берер едім, бірақ бәріңіздің бағыңызға орай, тек бірнешеуін ғана атап өтейін.

Бұл сөздерден байқайтын бір нәрсе — бұл біз сыныпта үйрете алмайтын немесе сізді жаттықтыра алмайтын қасиеттер; олар әрқайсыңыздың болмысыңыздың бір бөлігі. Бұл сіздің өзегіңіз, бұл сіздің негізгі құндылықтарыңыз және бұл сіздің жүрегіңізді күн сайын дүрсілдететін нәрсе. Бұл тәрбиеден бе, әлде геннен бе, мен нақты білмеймін, бірақ бір нәрсе анық: осындай қасиеттері бар адамдар — біздің командамыздың, отбасымыздың бір бөлігі болғанын қалайтын жандар. Тиісті адамдарды табуға деген адалдықты жалғастыру Wolff Group-ты келесі деңгейге көтерудің негізгі кілттерінің бірі болады.

Бізді не нәрсе алға итермелейтінін анықтау маңызды, себебі бұл біздің кім екеніміздің, қайда бара жатқанымыздың, оған қалай және қашан жететініміздің негізін қалайды. Біз бұрын-соңды болмаған жерлерге апаратын және бұрын қол жеткізбеген нәрселерге жеткізетін жолдамыз. Біз өзіміз барғымыз келетін кез келген жерге бағыттайтын жолдамыз. Қазір Wolff Group-та өте қызықты кезең. Әрқайсыңыздың осының бір бөлігі болғаныңызға өте қуаныштымын.

Мен Wolff Group-тағы алдағы 10 жылды ең жақсы жылдар етуге жігерлімін және дайынмын. Барлығыңыз маған осы сапарда қосыласыздар деп үміттенемін — бұл қызықты болады! Жаңа соқпақ салатын келесі онжылдығымыз құтты болсын!»

Негізгі құндылықтар туралы бұл сөз Stu Wolff-тың өз компаниясының көлемін төрт есеге арттыруына түрткі болған бетбұрыс сәті еді. Ол бұл сөзді бес жыл бұрын сөйледі және содан бері өз мәдениетін нақты түсіну арқылы ол және оның серіктесі негізгі құндылықтардың сәйкес келмеуіне байланысты жолдарының екіге айырылуына шешім қабылдады. Ол өзінің негізгі құндылықтарына сәйкес келетін жаңа серіктес тапты.

Күшті мәдениет қалыптастырып, бизнес-моделін нақтылағаннан кейін, ол компаниясының көлемін екі есеге арттырған үш компанияны сатып алды, ал жақында өзімен деңгейлес тағы бір компанияны сатып алуды аяқтады.

Wolff Group қазіргі уақытта күшті мәдениеті бар, өте жақсы басқарылатын және өз саласында құрметке ие 16 миллион долларлық компания.

Сіздің негізгі құндылықтарыңыз ұйымыңыздағы бағыттаушы күшке айналуы және жалдау процесіне енгізілуі керек. Қызметкерлікке үміткерлермен сұхбат жүргізгенде, олар осы сөзді естуі керек. Олар сіздің кім екеніңізді білуі тиіс. Тиісті дағдылары бар адамдарды табу оңай, бірақ сізге сіздің бағытыңызда есетін адам керек. Егер сіз үміткерлердің дағдыларынан бұрын олардың негізгі құндылықтарын бағалайтын болсаңыз, жалдау сәттілігінің коэффициенті артатынын байқайсыз. Менің әрбір клиентім дәл осы процесті ұстанады. Себебі? Ол нәтиже береді.

Сөзіңіз жазылып, айтылып және жалдау процесіне енгізілгеннен кейін, ол ұйымыңыздағы ортақ тілге айналады және дәл осы жерде сіздің негізгі құндылықтарыңыз жандана бастайды. Оларды сақтап қалудың көптеген шығармашылық жолдары бар. Мысалы, таңғажайып мәдениеті бар бір клиент әрбір мәжіліс залына негізгі құндылықтардың атын берген. McKinley-дің «Gumby» деп аталатын негізгі құндылығы бар. Ол әрбір қызметкеріне Gumby қуыршағын беріп, оған Gumby-дің икемді, көмекші, оптимист, адал және пәк, шытырман оқиғаны жақсы көретін, қорықпайтын, мейірімді және бәрінің досы екенін түсіндіретін затбелгі жапсырған.

Мен басқа компанияларды сатып алған, басқа компаниялармен біріккен немесе өздері сатылған көптеген клиенттермен жұмыс істедім (айтпақшы, бес клиентім сатылып кетті және әр жағдайда олар ерекше жоғары бағаға сатылды, ал сатып алушы компания оларды өздері көрген ең жақсы басқарылатын шағын компания екенін айтты). Ол мәмілелердің сәтті болуының және табысты жалғасуының басты себебі — негізгі құндылықтардың сәйкестігі. Мен әрбір клиентіме кез келген тиісті тексеру (due-diligence) процесін негізгі құндылықтардың сәйкестігінен бастауға кеңес бердім; егер сәйкестік болса, бәрі өз арнасымен жүреді. Олай болмаса, мен оларға алға жылжымауға кеңес беремін.

Қысқасы, сіздің негізгі құндылықтарыңыздың қандай екендігі маңызды емес, олардың анық белгіленгені, жеткізілгені және ұйым ретінде олармен өмір сүріп жатқаныңыз маңызды. Тек сонда ғана сіз қасыңызға ұйымыңызды өсуге дайындайтын адамдарды жинай аласыз.

Негізгі құндылықтарыңызды қазірден бастап қалыптастырыңыз. Аяқтағаннан кейін оларды V/TO-ға енгізіңіз.

СІЗДІҢ НЕГІЗГІ ФОКУСЫҢЫЗ НЕДЕ?

Бизнес әлемінің қарбаласында ұйымның жолдан таюы үшін көп нәрсе қажет емес. Кәсіпкерлер қой терісін жамылған қасқырлар сияқты мүмкіндіктерге алаңдап, оңай жаңылысуы мүмкін. Кейбіреулері бір бизнесте табысқа жеткендіктен, кез келген істе табысты боламыз деп қате ойлайды. Басқалары жай ғана жалығып кетеді.

Көшбасшылық топ ретіндегі сіздің міндетіңіз — ұйымыңыздың негізгі фокусын (core focus) анықтау және одан ештеңеге алаңдамау. Көптеген нәрселер бізді негізгі бағытымыздан тайдыруы мүмкін. Бір көшбасшылық топтың мүшесі Стив мұны «жылтыр дүниелер» деп атайды. Бәсекелес, жаңа идея, жаңа өнім және сол кезде жақсы болып көрінген нашар кеңестер — бұған бірнеше мысал бола алады.

Негізгі фокустың орталық тұжырымдамасына уақыт өте келе «миссия», «пайымдау», «негізгі бизнес», «сәттілік нүктесі» (sweet spot), «аймақ» (the zone) және «доп» (the ball, «назарды доптан тайдырмау» мағынасында) сияқты көптеген түрлі атаулар берілді. Стивен Кови өзінің «8-ші дағды» (The 8th Habit) атты кітабында оны «дауыс» деп атайды. Дэн Салливан оны Unique Ability® деп атайды. Ал Джим Коллинз «Жақсыдан ұлыға» (Good to Great) кітабында оны «кірпі тұжырымдамасы» (the hedgehog concept) деп атайды. Мен оны негізгі фокус деп атаймын, өйткені ол компанияңыздың өзегінен шығуы керек және сіз оған барынша назар аударуыңыз қажет.

Рассел Х. Конуэллдің «Гауһар алқаптары» (Acres of Diamonds) әңгімесі бұл мәселені жақсы суреттейді. Қысқаша айтқанда: бір кездері көптеген бау-бақшалары бар үлкен ферманың иесі Али есімді адам болған. Али бір күні жергілікті діни қызметкерден Жаратқанның алмастарды қалай жаратқанын және бас бармағындай бір тастың тұтас бір округті сатып алуға жететіндей құнды екенін естігенше, өз өміріне толық риза болатын. Әңгімеге сүйенсек, Али сол түні кедей адам ретінде ұйқыға кетті. Ол фермасын сатып, алмас іздеп байлық табуға аттанды.

Палестина мен Еуропаны жылдар бойы кезіп, бірде-бір алмас таппаған соң, ол соқыр тиынсыз қалды. Түңілген ол асау толқынға өзін тастап, суға батып кетті. Көп ұзамай Алидің фермасын сатып алушыға Алиге алмас туралы айтқан дәл сол діни қызметкер келді. Діни қызметкер камин үстіндегі кішкентай алмасты байқап: «Мұны қайдан таптыңыз?» — деп сұрады. Оған адам: «Фермамыздың ортасынан ағып жатқан жылға бар, ол сондай тастарға толы», — деп жауап берді.

Көптеген адамдар өздерінің алмас кен орындарының үстінде отыр. Алмас кен орныңыздан айырылудың ең сенімді жолдары — жалығу, тым өршіл болу немесе «басқа жерде шөп жасылырақ» (grass is greener) деп ойлай бастау. Негізгі фокусыңызды табыңыз, оны ұстаныңыз және уақытыңыз бен ресурстарыңызды сонда жетістікке жетуге арнаңыз.

Бизнес иелері жалыққанда, олардың «жылтыр дүниелерге» алаңдап, өздері жасаған нәрсені байқаусызда бүлдіріп алу қаупі әрқашан бар. Сөніп бара жатқан құштарлық және бизнесте не үшін жүргеніңізді ұмыту — дәл осындай тағдырға әкелетін басқа да қателіктер. Негізгі фокусыңызды анықтау сізге бастапқы айқындық пен құлшынысты қайтарады.

«Жылтыр дүниелерге» алаңдаған компанияның керемет мысалы Broder & Sachse Real Estate Services Inc. болды. EOS процесін бастамас бұрын, жылжымайтын мүлікті басқарумен айналысатын бұл компания үлкен қауіптен аман қалған болатын.

Бұл қауіп Broder & Sachse компаниясына өзіне тиесілі өндірістік ғимаратты сатып алуды ұсынған адамнан келді; ол қозғалтқыштарды ұнтақпен бояйтын компания ашқысы келген. Келісім бойынша, ол ғимаратты Broder & Sachse-ден жалға алып, сатудан түскен қаражатты өндіріс желісі мен нысандарды құруға жұмсамақ болған. Ол адамның дайын тұтынушылары болды; оған тек компанияны құрып, есігін ашу ғана қалды. Қағаз жүзінде бұл миллион долларлық идея еді. Бұл мүмкіндікке қызыққан қосалқы иелер Rich Broder мен Todd Sachse бұдан да ары барып, ұнтақпен бояу бизнесінде сол адаммен серіктес болуға шешім қабылдады.

Өз ақшаларынан бір миллион доллар инвестициялап, бір жарым жыл уақыттарын жұмсағаннан кейін, Rich пен Todd ақыры бизнесті жауып тастады. Ашылған үш ай ішінде ол жалпы сомасы 300 000 доллар шығын әкелді. Бұл олардың мансабындағы ең нашар бизнес шешім болғаны анық. Дегенмен, сәл де болса жақсы жағы болды. Алты айдан кейін біреу келіп, компанияны олар жұмсаған қаржыға жуық сомаға сатып алды. Олардың жолы болды. Екінші жағынан, олар әлі де бір жарым жыл уақытын және негізгі бизнесіне деген назарын жоғалтты, ал бұл шығынды есептеу мүмкін емес.

Олардың бұл қателігі қазір кеңседе қысқа мерзімді компанияның атауымен CCT деп аталады, ол Capital Coating Technologies, Inc. дегенді білдіреді. Енді олар қандай да бір «жылтыр дүниені» көргенде, оны әзілдеп CCT деп атайды да, күш-жігерін басқа бағытқа бұрады.

Broder & Sachse компаниясының негізгі бағыты — ұнтақты бояу емес, жылжымайтын мүлікті иелену және басқару. Жаңа идея қағаз бетінде өте тиімді көрінгенімен, егер ол сіздің негізгі бағытыңыздың бір бөлігі болмаса, онымен айналысудың еш мәні жоқ.

Негізгі бағытыңыз айқын болғанда, сіз бірнеше маңызды жайтты түсінесіз. Белгілі бір әдістердің, адамдардың, ал кейде тіпті тұтас бөлімдердің және/немесе өнім желілерінің сіздің негізгі бағытыңызға сәйкес келмейтінін аңғарасыз. Осы жаңалықтың тікелей нәтижесі ретінде бұрынғы EOS клиенттері тұтас бөлімдерден арылып, соның арқасында үлкен жетістіктерге жетті.

Жылдық айналымы 7 миллион доллар болатын лазерлік принтерлерге қызмет көрсету және жабдықтаумен айналысатын Image One компаниясы өзінің негізгі бағытын анықтаған соң, компьютерлік желілер бизнесін тоқтатып, толығымен клиенттердің басып шығару ортасын жеңілдетуге көшті. Бұл шешім қиын әрі эмоционалды болды, бірақ компания бұған барды. Нәтижесінде, соңғы төрт жылдың әрқайсысында ол орташа есеппен 30 пайызға өсті, бұл өз кезегінде компанияны өз саласындағы көпшілікке ашық компанияға жоғары еселікпен сатуға мүмкіндік берді.

Image One президенті және ортақ иесі Роб Дьюб (Rob Dube) былай дейді: «Алты айдан кейін компьютерлік бөлімді жабу туралы шешім біздің компания тарихындағы бетбұрыс болды. Негізгі бағытымыз айқындалған соң, кері жол болған жоқ». Айта кетейік, Роб пен Джоэл бизнесті қайта сатып алып, оны жылына 30 пайызға өсіруді жалғастыруда. Жақында Image One компаниясы Crain’s Detroit Business нұсқасы бойынша «Жылдың шағын бизнесі» деп танылды, сонымен қатар Ernst & Young ұйымдастырған «Жыл кәсіпкері» сыйлығының финалисі болды.

Қандай бизнеспен айналысатыныңызды шешіңіз және сонымен ғана шұғылданыңыз. Ескі мәтелде айтылғандай: «Екі қоянды қуған екеуінен де құр қалады». Немесе Эл Рис (Al Ries) «Фокус» (Focus) кітабында атап өткендей: «Медициналық мекеменің өз-өзіне: «Біз керемет ми хирургі ретінде танымалмыз, сондықтан жүрек, бауыр, өкпе және аяқ-қол бизнесіне де кірісейік» деп айтқанын елестетіп көріңізші».

Клиент басқа салаға қарап: «Шіркін, мен де сол бизнеспен айналыссам ғой. Ол жерде бәрі әлдеқайда қарапайым» дегенде, мен әрдайым таңғаламын. Мен іштей: «Ол білсе ғой...» деп ойлаймын. Басқаша айтқанда, мен әлі күнге дейін басқаруға оңай бірде-бір бизнесті көрген емеспін. Олардың бәрі еңбекті қажет етеді. Бір саладағы сәттілік міндетті түрде басқа салада да сәтті болатыныңызға кепілдік бермейді. Сіз тек өзіңіз бен командаңызға сәйкес келетін бизнес түрінде ғана жетістікке жете аласыз. Джим Коллинз (Jim Collins) өзінің «Жақсыдан ұлыға» (Good to Great) бестселлерінде айтқандай: «Сіз генетикалық тұрғыдан не істеуге жаратылғаныңызды анықтауыңыз керек». Бұл өте маңызды сәт. Сіздің талантыңыз бен құштарлығыңыздың көшбасшылығыңызбен ұштасуы басқа ешбір компанияда жоқ ерекше дүниені тудырады, ал сол дүние — сіздің негізгі бағытыңыз (core focus). Сіз оның не екенін ашуыңыз керек. Келесі жаттығу дәл соны істеуге көмектесу үшін жасалған.

НЕГІЗГІ БАҒЫТТЫ ҚАЛАЙ АНЫҚТАУҒА БОЛАДЫ

Біріншіден, сіз және сіздің басқарушы командаңыз екі ақиқатты: өмір сүру себебіңіз бен тауашаңызды (niche) барынша анық белгілеп алуларыңыз керек.

Негізгі бағыт (core focus) шын мәнінде өте қарапайым. Артық ойланбаңыз. Кітаптың осы бөлімін оқып болған соң, басқарушы командаңызды кем дегенде екі сағатқа ешкім кедергі келтірмейтін бөлмеге жабыңыз. Алдымен олардан төмендегі екі сұраққа жауап жазуды сұраңыз. Әркім аяқтағаннан кейін, үстелді айналып шығып, жазғандарымен бөлісуін өтініңіз. Содан кейін талқылауды пікірталасқа ашыңыз және топ болып қажетінше сөйлесіңіз.

Екі сұрақты да кезекпен орындаңыз, әр жауапты бірнеше сөзбен тұжырымдағанша ортақ мәмілеге келіңіз. Ескерту: тапсырманы орындау үшін бірнеше сессия қажет болуы мүмкін. Сабырлы болыңыз және артық ойланып, талдап кетпеуді есте сақтаңыз. Негізгі құндылықтар сияқты, сіздің негізгі бағытыңыз қазірдің өзінде бар; оған қол жеткізу үшін тек негізгі емес нәрселерді алып тастау керек. Төменде бағыт-бағдар беретін нақты мысалдар мен құралдары бар екі сұрақ берілген:

Сіздің мақсатыңыз, себебіңіз немесе құштарлығыңыз анық болғанда, сіз қай бизнес түрімен айналысатыныңызды бірден айта алмайсыз. Сіз оны кез келген салаға қолдана алуыңыз керек. Бұл сонымен қатар оны өз тауашаңызбен (niche) шатастырмауға көмектеседі.

V/TO құжатының электронды нұсқасына негізгі бағытыңызды енгізген кезде, үш сөздің — «мақсат», «құштарлық» немесе «себеп» — ішінен командаңызға ең жақын келетін біреуін таңдап, қалғандарын құжаттан өшіріп тастаңыз. Аз болғаны — жақсы.

Мақсатыңыз, себебіңіз немесе құштарлығыңыз анық болса, ол келесі тексеру тізімінің сегіз тармағына сәйкес келуі керек:

Мақсаттарға, себептерге немесе құштарлықтарға мысалдар

Cunningham/Limp: Тұтынушының ризашылығы

McKinley: Қауымдастықтарымыздағы өмір сүру сапасын байыту

Image One: Керемет адамдармен және керемет нәтижелермен ұлы компания құру

Schechter Wealth Strategies: Өмір бойына созылатын қарым-қатынастар мен табынушы жанкүйерлерді қалыптастыру

Тауашаңыз қарапайым болуы керек. Ол ақыр соңында командаңыз үшін алға жылжу барысында шешім қабылдауға арналған сүзгі механизміне айналады. Орвилл Реденбахердің (Orville Redenbacher) теориясы бәрін айтып тұр: «Бір іспен айналыс және оны кез келген адамнан жақсырақ жаса».

Тауашаларға мысалдар

Autumn Associates: Тиісті клиенттер үшін тиісті қамтуы бар дұрыс бағдарламаны жасау

Orville Redenbacher: Попкорн

Atlas Oil Company: Галлондарды тасымалдау

Image One: Компаниялардың басып шығару орталарын жеңілдету

McKinley: Жылжымайтын мүліктегі күрделі мәселелерді шешу

Тауашаңыз бен ұйымыңыздың өмір сүру себебі айқын болған соң, сізде негізгі фокус (core focus) пайда болады. Негізгі фокусыңыз айқындалғаннан кейін, оған адал болуыңыз керек. Егер жаңа бизнес мүмкіндігі оған сәйкес келмесе, оны жасамаңыз. Егер басшылық командадағы біреу үйлесімсіз нәрсені енгізуге тырысса, оны кері қайтарыңыз. Бұл сіздің болашақ барлық шешімдеріңіз үшін сүзгі механизмі болсын.

Төменде компанияның негізгі фокусына арналған кейбір шынайы мысалдар берілген:

Asphalt Specialists, Inc. (ASI)

Құштарлық: Жеңіске жету

Тауаша: Сапалы асфальт төсеу

ZenaComp

Құштарлық: Тиімді шешімдер жасау

Тауаша: Клиенттеріміздің бизнесін қорғайтын және дамытатын уайымсыз технология

Ronnisch Construction Group

Мақсаты: Адамдардың күткенінен асып түсу

Тауаша: Құрылыстың барлық аспектілерінде кестені сақтау

Image One

Құштарлық: Керемет адамдармен және керемет нәтижелермен ұлы компания құру

Тауаша: Компаниялардың басып шығару орталарын жеңілдету

Тағы екі серіктеспен бірге ағайынды Тайлер және Джонатан Б. Смит (Tyler and Jonathan B. Smith) веб-қосымшалары бар жоғары деңгейлі веб-сайттарды жобалайтын шағын технологиялық бизнестің негізін қалады. Қазіргі бизнестері олардың жеке негізгі фокустарына сәйкес келмейтінін түсінген соң, олар бизнесті серіктестеріне қалдырып, әрқайсысы өздерінің негізгі фокусына сәйкес келетін табысты бизнестер құруға кірісті.

Джонатан бүкіл әлем елдері үшін жағалау күзетін қамтамасыз ететін Wave Dispersion Technologies, Inc. компаниясының тең құрылтайшысы болды. Оның компаниясы Inc. журналының ең жылдам дамып келе жатқан 500 жеке компаниялар тізіміне енді.

Жаңа серіктесі Брэдпен (Brad) бірге Тайлер Niche Retail веб-ритейл компаниясын құрып, тоғыз жыл ішінде оны стартаптан дерлік 19 миллион долларлық табысқа жеткізді. Тайлер мен Брэд Ernst & Young «Жыл кәсіпкері» сыйлығының финалистері атанды, ал Niche Retail Inc. журналының ең жылдам дамып келе жатқан 500 жеке компаниялар тізімінде №300 орынды иеленді. Негізгі фокусыңызды айқындаңыз, сонда сіз де осындай нәтижелерге қол жеткізе аласыз.

Маңызды жайт: Негізгі фокусты нақтылау міндеті сізде жұмыс істейтін қаржылық модельдің бар екенін білдіреді. Егер солай болса, пайданың келуі үшін тек өз көзқарасыңызға (vision) назар аударып, оны жүзеге асыру керек.

Егер сіз гольф ойнасаңыз, гольф таяқшасының бетінде «сәтті нүкте» (sweet spot) болатынын білесіз. Оның нақты өлшемі таяқшаға байланысты өзгерсе де, оны беттің шамамен 50 пайызы деп алайық. Допты сәтті нүктеге дәл тигізген сайын, доп алысырақ және түзуірек ұшады, соққы жақсырақ сезіледі және сіз жақсырақ ұпай жинайсыз. Бұл сіздің бизнесіңізге де қатысты. Гольф таяқшасы сияқты, сіздің бизнесіңіздің де сәтті нүктесі бар және негізгі фокусыңызды нақтылағаннан кейін оның не екенін білесіз. Нарықтың шамамен 50 пайызын құрауы мүмкін сәтті нүктеңізде қалсаңыз, бизнесіңіз алға басады және табыстылық тұрғысынан жақсырақ нәтиже көрсетеді.

Негізгі фокусыңыз айқын болғаннан кейін, оны жүйелі түрде жүргізу үшін адамдарыңызды, процестеріңізді және жүйелеріңізді реттеуге болады. Негізгі фокусыңыздағы барлық мүмкіндіктерді тауыспайынша, жарқыраған нәрселерге көңіл бөліп, алаңдамаңыз.

Енді жұмыс аяқталған соң, негізгі фокусыңызды V/TO-ға қосыңыз.

СІЗДІҢ 10 ЖЫЛДЫҚ МАҚСАТЫҢЫЗ ҚАНДАЙ?

Енді негізгі құндылықтарыңыз бен негізгі фокусыңыз айқын болған соң, келесі сұрақ: Сіздің 10 жылдық мақсатыңыз қандай? Он жылдан кейін ұйымыңыздың қай деңгейде болғанын қалайсыз?

Табысты адамдар мен табысты компанияларды бір ортақ қасиет біріктіреді. Олардың барлығы мақсат қою және оған қол жеткізу әдетіне ие. Сондықтан да мені бірінші кезектегі мақсатының не екенін айта алмайтын кәсіпкерлердің саны үнемі таңғалдырады. Мен үшін олар рөлі жоқ кемелер сияқты. Егер қай бағытқа бару керектігін білмесеңіз, дұрыс бағытта келе жатқаныңызды қалай білесіз? Йоги Берра айтқандай: «Егер қайда бара жатқаныңызды білмесеңіз, абай болуыңыз керек, өйткені ол жерге жете алмауыңыз мүмкін».

Жим Коллинз пен Джерри И. Поррас өздерінің Built to Last («Мәңгілікке жасалған») атты кітабында ондаған жылдар бойы өмір сүріп келе жатқан ұйымдардың тағы бір ортақ тәжірибесі бар екенін анықтады: Олардың барлығы 10-нан 25 жылға дейінгі ауқымды мақсаттар қояды. Коллинз бен Поррас бұларды BHAG — Big, Hairy, Audacious Goals (Үлкен, Қиын, Өршіл мақсаттар) деп атайды және оларды «қол жеткізу мүмкін емес болып көрінетіндей батыл ұзақ мерзімді пайым» деп анықтайды.

Бұл — 10 жылдық нысана мен сіз қоятын кез келген қысқа мерзімді мақсаттар арасындағы негізгі айырмашылықтардың бірі. Бұл — әрбір адам ұмтылатын, ұйымдағы әрбір адамға ұзақ мерзімді бағыт беретін ерекше мақсат. 10 жылдық нысанаңыз айқын болғаннан кейін, сіз және сіздің басқарушы командаңыз сол жерге жету үшін дәл қазір және осында әрекеттерді басқаша жасай бастайсыздар.

Price Pritchett өзінің You2 кітабында осындай кванттық секірістерді қалай жасау керектігін түсіндіреді: «Сіз құралдарға емес, нәтижеге назар аударуыңыз керек». Сіздің ұзақ мерзімді нысанаңыз — ол сипаттаған сол нәтиже. Ол жалғастырады: «Неге қол жеткізгіңіз келетіні туралы анық бейненің болуы өте маңызды... Кванттық секірістің соңында қонатын жеріңізге назарыңызды аударыңыз... Солай істегеннен кейін, сіз сол жерге жету әдістемесіне қатысты жолдар мен құралдарға магнитше тартыла бастайсыз. Шешімдер пайда бола бастайды. Жауаптар өздігінен келеді».

Бұл нақты нысананың мерзімі 10 жыл болуының себебі — EOS клиенттерінің 90 пайызы бұрын осыны таңдаған. Кейбіреулер бес жылдық мерзімді жөн көрсе, басқалары 20 жылға дейін барды. Ұзақтығы толығымен сізге байланысты.

10 жылдық нысаналардың мысалдары

ZenaComp: 15 пайыз таза табыспен 10 миллион доллар кіріс

Autumn Associates: Әр клиенттен ұсыныс және әр клиент ұсыныс арқылы

McKinley: Иеліктегі және/немесе басқарудағы 20 000 көппәтерлі тұрғын үй бірлігі

Atlas Oil Company: 5 миллиард галлон тасымалданды

Schechter Wealth Strategies: Нысаналы нарықтың 15 пайызы

10 ЖЫЛДЫҚ НЫСАНАНЫ ҚАЛАЙ ҚОЮ КЕРЕК

Басқарушы командаңызбен жиналып, ұйымыңызды қайда апарғыңыз келетінін талқылаңыз. Мұнда ескертетін жайт: Сіздің негізгі құндылықтарыңыз бен негізгі фокусыңыз ұйымыңызда бұрыннан бар болса да, 10 жылдық нысана басқаша болады. Мен команданың 10 жылдық нысана бойынша бірінші талқылаудан-ақ бір мәмілеге келгенін ешқашан көрген емеспін. Бірінші талпыныста шыдамды болыңыз.

Мен әркімнен қаншалықты алға қарағысы келетінін сұраудан бастауды ұсынамын. Содан кейін мен әркімнен сол уақытта ұйымның кіріс көлемі қанша болуы мүмкін деп ойлайтынын сұрар едім. Бұл өте қызықты сұрақ және сіз, бәлкім, әртүрлі жауаптар аласыз. Бұл әртүрлі сандар әркімнің пікір алмасуына және соңында бір-бірімен үйлесуіне түрткі болуы керек. Осы екі сұрақ жұмысты жандандырғаннан кейін, әркімнен нысана не деп ойлайтынын сұраңыз. Нақты жауапқа тоқталу үшін бірнеше кездесу қажет болуы мүмкін. Маған кейбір EOS клиенттеріне бұл сұрақты олар нақты шешім қабылдағанға дейін тоқсан сайын қоюға тура келді.

Шешім қабылданғаннан кейін, бәрінің оған ынталы екеніне және бір пікірде екеніне көз жеткізіңіз. Барлық мақсат қою әрекеттері сияқты, 10 жылдық нысанаңыз ешқандай түсініксіз тұстар болмауы үшін нақты және өлшенетін болуы керек. Дұрыс мақсатты тапқанда, сіз оны сезесіз. Ол ұйымдағы әрбір адам үшін әр қайталанған сайын құштарлық, толқыныс және қуат беретін мақсат болады.

Қазір көптеген клиенттер 10 жылдық нысаналарына жақындап немесе оған қол жеткізіп жатқандықтан, оған жақындағанда не істеу керек деген сұрақ жиі туындайды. Жауап және негізгі ереже мынадай: 10 жылдық нысанаңызға жетуге үш жыл қалғанда, сіз оны «үш жылдық бейнеңізге» ауыстырасыз (ол 66-бетте қарастырылады) және мүлдем жаңа мақсат қоясыз.

10 жылдық нысанаңызды V/TO-ның үшінші бөліміне қосыңыз.

СІЗДІҢ МАРКЕТИНГТІК СТРАТЕГИЯҢЫЗ ҚАНДАЙ?

Анасы, оның кішкентай ұлы және олардың есегі ауылдық жерлермен ұзақ сапарға шығады. Олар ауылға кіріп келе жатқанда, анасы есекке мініп, ұлы жанында жаяу жүріп келе жатады. Кенеттен ауыл тұрғындары жиналып, оларды таспен ата бастайды. Екеуі қашып құтылады. Анасы аң-таң болып, келесі ауылға жақындағанда: «Мүмкін, олар баланың жаяу жүргенін орынсыз деп санаған шығар», — деп ойлайды да, орындармен ауысып, ауылға кіруге дайындалады. Бірақ бұл жолы да ауыл тұрғындары оларды таспен атады. Не істерін білмеген анасы: «Мүмкін, мәселе есекте шығар. Мүмкін, бұл елде есекке табынатын шығар», — деп ойлайды. Сондықтан келесі ауылға кірер алдында олар есекті көтеріп алуды ұйғарады, бірақ ол өте ауыр болып шығады, көпірден өтіп бара жатқанда есек суға құлап, батып кетеді.

Бұл оқиғаның ғибраты қандай? Егер сіз бәріне бірдей жақсы көрінуге тырыссаңыз, есегіңізден айырыласыз (бәрінен ұтыласыз).

Менің қаншама клиенттерім жұмысын бәріне бірдей ұнауға тырысудан бастайтынын айтып жеткізе алмаймын. Олар: «О, сізге бұл керек пе? Иә, біз мұны істейміз», және «Сіз ананы қалайсыз ба? Мәселе жоқ», — дейді. Алайда уақыт өте келе олар да, олардың тұтынушылары да, қызметкерлері де қажып, бизнес азырақ пайда әкеле бастайды. Бұл ретсіз әдіс сізді бүгінгі деңгейге жеткізіп, алғашқы қиындықтардан аман алып шығуы мүмкін, бірақ дамудың жаңа деңгейіне шығу үшін нақты фокус (назар) қажет.

Бұл бөлімнің мақсаты — сату және маркетинг саласындағы күш-жігеріңізді өткір назармен шоғырландыру. Көптеген компаниялар стратегияны басынан нақты айқындамағаны үшін консультанттардың ақысына, сәйкес келмейтін маркетингтік хабарламаларға, баспа жұмыстарына және уақытқа мыңдаған доллар жұмсайды. Шоғырландырылған күш-жігер сізге дұрыс бизнес түрін көбірек сатуға және келісімшарттар жасауға мүмкіндік береді. Ол болашақ материалдарды, жоспарларды, хабарламалар мен жарнамаларды құрудың негізіне айналады.

Бұл сізге ерекшеленуге және мінсіз тұтынушыңыздың назарын аударуға көмектеседі. Сіздің барлық қызметкерлеріңіз мінсіз тұтынушының кім екенін, олар үшін не істеу керектігін және оны қалай жүзеге асыратыныңызды нақты білетін болады. Сайып келгенде, сіз қай тұтынушылармен жұмыс істеу керек екенін, ал қайсысымен істемеу керектігін түсінесіз. Бұл бәріне бірдей ұнауға тырысуды тоқтата алатыныңызды білдіреді.

Douglas Rushkoff өзінің Get Back in the Box: Innovation from the Inside Out кітабында компаниялар жауаптарды сырттан іздеуді тоқтатуы керек деген ойды айтады. Маркетологтар мен консультанттарды жалдаудың орнына, ол компанияларды өз тәжірибесіне, негізгі құндылықтарына және негізгі құзыреттеріне (core focus) сүйенуге шақырады. Ол оқырмандарды «мәселелеріңізді сырттан ішке қарай шешуді тоқтатуға» үндейді. Әрі қарай ол: «Қорапқа қайта оралып, өзіңіз ең жақсы істейтін іспен айналысыңыз. Консультантқа, жарнама науқанына немесе бизнес-жоспарға емес, өз құмарлығыңызға деген осы тәртіпті адалдық — шынайы инновацияның қайнар көзі», — дейді.

Маркетингтік стратегия төрт элементтен тұрады, олар V/TO-ның төртінші бөлімінде көрсетілген:

СІЗДІҢ НЫСАНАЛЫ НАРЫҒЫҢЫЗ

Маркетингтік стратегияның бірінші элементі — сіздің нысаналы нарығыңыз немесе «Тізім».

Нысаналы нарықты анықтау сіздің мінсіз тұтынушыларыңызды сипаттауды білдіреді. Олар кім? Олар қайда? Олар немен айналысады? Сіз олардың демографиялық, географиялық және психографиялық сипаттамаларын білуіңіз керек. Нысаналы нарықты анықтау арқылы сіз сүзгі жасайсыз. Соның нәтижесінде сіздің ұйымыңыз бен сату бөлімі нысанаға алатын мінсіз әлеуетті клиенттердің «Тізімі» пайда болады.

Егер сіз қатардағы шағын бизнес иесі болсаңыз, бүгінгі деңгейге тұтынушыларды табудағы мінсіз емес тәсілдермен жеткен шығарсыз. Бизнесті жаңадан бастаған кезде, ақша төлейтін кез келген клиент жақсы клиент болып саналды. Соның салдарынан сізде нысаналы нарыққа жатпайтын кейбір тұтынушылар болуы мүмкін. Мүмкін олар пайда әкелмейтін шығар немесе орынсыз талаптар қоятын шығар. Мүмкін олар сізге тіпті ұнамайтын да болар.

Көптеген компаниялардың мәселесі — олардың сату мен маркетингте «бытыра» әдісін қолдануында. Нысаналы нарықты анықтап, «Тізім» құру арқылы сіз бытырамен атудан бас тартып, мергендік мылтықпен дәлдеп ату әдісіне көшесіз. Нәтижесінде сіздің сату және маркетингтік күш-жігеріңіз әлдеқайда тиімді болады.

Жылжымайтын мүлікті сату бойынша тренингтік компаниямыздың жағдайын оңалту кезінде сату көлемін қалпына келтірудің маңызды қадамы біздің идеалды мақсатты нарығымызды анықтау болды. Соңында біз Солтүстік Америкадағы (географиялық), құрамында 200 немесе одан да көп агенттері бар (демографиялық), сыртқы сату тренингтерінің құндылығы мен қажеттілігін түсінетін (психографиялық) жылжымайтын мүлік ұйымдарының президенттері мен бас директорлары (CEO) екенін түсіндік.

Осы айқындыққа ие бола отырып, біз олардың кім екенін және қанша екенін білу үшін сүзгіні іске қостық (яғни әрбір салалық басылымды, мәліметтер базасын және ресурсты зерттедік). Барлығы 525 адамды таптық. Келесі тоқсандық жиналысымызда барлық тренерлерімізбен бірге музыка мен киім-кешек қамтылған библиялық тақырыптағы көрініс қойдық. Мұқабасында «The List» (Тізім) деген жазуы бар үлкен папка жасадық. Онда 525 президент пен бас директор туралы байланыс ақпараты мен тиісті мәліметтер болды.

Біз бұл есімдерді сату бөлімі болып табылатын 30 тренерімізге тараттық, олар жұмысқа кірісті. «The List»-ке назар аудару арқылы біз сатуды оңалта алдық. Нәтижесінде біз «The List»-тің 50 пайыздан астамын өз клиентіміз ретінде тартып, олармен жұмысты сақтап қалдық. Бұл кездейсоқтық емес еді. Өз мақсатты нарығын анықтайтын кез келген клиент осының нәтижесінде дәл осындай фокусты қалыптастырады.

Мысалдар

Image One: Мичиган мен Огайода 25 немесе одан да көп лазерлік принтері бар компаниялардың IT директорлары

McKinley: Мичиган, Индиана, Огайо, Иллинойс, Вирджиния, Джорджия және Флоридадағы мүмкіндігі мол, қосымша құны бар немесе тиімділігі төмен пәтерлер, сауда орталықтары мен кеңсе ғимараттары

Identity Marketing and Public Relations: АҚШ-тағы біздің профильге сәйкес келетін шағын және орта жеке меншік business-to-business компаниялары

Мақсатты нарықты анықтау жемісті нәтиже береді. Клиенттерімнің бұдан кейінгі көзқарасы мен хабардарлығындағы айырмашылық жер мен көктей. Бұрын олар көзіне түскен әрбір клиентті ұстауға тырысса, енді олар потенциалды клиентпен сөйлескен алғашқы 15 минутта-ақ оның сәйкес келетін-келмейтінін біледі. Нәтижесінде олар аз қиындықпен және көбірек пайдамен жақсы клиенттерді тартуда. Олар бұдан былай өздеріне сәйкес келмейтін потенциалды клиенттерге бағалы уақытын босқа жұмсамайды. Сонымен қатар, олар мақсатты нарығына кірмейтін және негізсіз талаптар мен төмен табыстылық арқылы стресс тудыратын бұрынғы клиенттерден бас тартты.

Тізімді («The List») қалай жасау керек

Басқару командасындағы әрбір адам келесі мәселелер бойынша ой қозғасын:

Осы сұрақтарға жауап бере отырып, әрбір потенциалды клиент үшін негізгі байланыс ақпаратынан тұратын «The List» тізімін жасауға кірісіңіз. Жасырмаймын — «The List»-ти жасау біраз еңбекті қажет етеді. Бұл қазіргі потенциалды клиенттер тізімін зерттеу, қолданыстағы клиенттерден ұсыныстар алу, салалық басылымдарды оқу, тізімдерді сатып алу, жан-жақтан сұрастыру және сатушыларыңызға әрқашан құлақ түріп жүруді тапсыру сияқты әрекеттердің жиынтығын қамтиды. Сіз бұл есімдерді жинап, содан кейін мәліметтер базасында қор жинауыңыз керек. Олар жинақталғаннан кейін, сіздің сату/маркетинг менеджеріңізде барлық потенциалды клиенттердің тізімі бір жерде болады немесе кем дегенде олардың қайда екенін біледі және сату мен маркетинг күш-жігерінің оларға лазерлік дәлдікпен бағытталғанын растай отырып, оларды тиісінше басқарады.

Осы бөлімнің соңында аяқтайтын жаңадан нақтыланған маркетингтік стратегияңызды пайдалана отырып, осы адамдарға қол жеткізудің ең жақсы жолын анықтаңыз. Көптеген компаниялар өздерінің жаңадан нақтыланған нысаналы нарығына шығудың ең жақсы жолы — өз клиенттерін әлеуетті клиенттермен байланыстыру үшін пайдаланатын ұсыныстар екенін түсінеді. Нысаналы нарығыңызға қол жеткізу үшін сізде әртүрлі нұсқалар бар; бәрі сіздің компанияңыз үшін ең тиімді тәсілге байланысты. McKinley банк қатынастарын пайдаланады; Image One «суық» қоңыраулар, ұсыныстар мен тікелей поштаның жиынтығын пайдаланады; ал ZenaComp нетворкингті пайдаланады. Негізгі құндылықтарыңыз, негізгі фокусыңыз, 10 жылдық мақсатыңыз бен маркетингтік стратегияңызды нақтылап алғаннан кейін, жауап өздігінен пайда болуы керек. Осы айқындықпен сіз сату және маркетинг күш-жігеріңізге мақсатты тәсілмен алға жылжи аласыз. Бұл сату процесі өздігінен жүретін деңгейге жеткенше өсе беретін «қар кесегі» әсерін жасайды. Жаңа бизнесті қалыптастыру тапсырмасы басындағыға қарағанда әлдеқайда аз күш жұмсауды талап етеді.

Нысаналы нарығыңызды V/TO-ға қосыңыз.

СІЗДІҢ ҮШ БІРЕГЕЙЛІГІҢІЗ

Басқа жалпы маркетингтік терминдерде бұл «ерекшеліктер» (differentiators) және «құндылық ұсынысы» (value proposition) деп аталады. Қарапайым тілмен айтқанда, бұл сізді басқалардан ерекшелендіретін, көзге түсіретін және бәсекелестеріңізбен жарысуға мүмкіндік беретін қасиеттер. Егер сіз өзіңізді 10 бәсекелеспен салыстырсаңыз, барлығыңызда осы бірегейліктердің біреуі ортақ болуы мүмкін. Кейбіреулеріңізде тіпті екеуі сәйкес келуі мүмкін, бірақ сізде бар үшеуі басқа ешкімде болмауы керек. Сіз компанияңызды идеалды тұтынушы үшін шынымен бірегей ететін үш қасиетке тоқталуыңыз керек.

Тағы да айта кететін жайт, мұнда сіз фокус жасап жатырсыз. Көптеген ұйымдар жіберетін ең көп таралған қателік — тым көп секторларда, нарықтарда, қызметтерде немесе өнім желілерінде бәсекелесу және барлық адам үшін бәрі болуға тырысу. Бұл — сіз жеңе алмайтын ойын.

Сіздің сатушыларыңыз бәріне «Иә, біз мұны істейміз, әрине, мұны да істейміз» дегеннің орнына: «Егер сіз соны іздесеңіз, біз сізге сәйкес келмейтін шығармыз. Біз мына үш нәрсені өте жақсы атқарамыз», — деп айтуы керек. Шындығында, егер бұл адамдар сіз ұсынатын нәрсені қаламаса, олар басынан-ақ сіз үшін дұрыс клиент емес. Ақыр соңында екеуіңіз де бәрібір риза болмайсыздар.

Southwest Airlines — бұған керемет мысал. Ол төмен тарифтерге, уақтылы рейстерге және көңіл көтеруге баса назар аударады. Осы ұйымның бизнес-моделіндегі барлық нәрсе осыған негізделген. Егер сіз Southwest-пен ұшқан болсаңыз, оның артық сән-салтанат ұсынбайтынын білесіз. Нәтижесінде, ол барлығына бірдей ұнай бермейді, бірақ бұл қалыпты жағдай. Southwest өзінің идеалды тұтынушысы үшін маңызды, ал маңыздысы да осы.

Компания туралы «Nuts! Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success» кітабында әрбір рейстен кейін Southwest-ке шағым хатын жіберетін әйел туралы оқиға бар. Ол орындардың белгіленбеуі, бірінші кластың болмауы, тамақтың жоқтығы, стюардессалардың формасы және еркін атмосфера сияқты мәселелерге шағымданатын. Кітапта жазылғандай, хаттардың бірі сол кездегі бас директор Herb Kelleher-дің үстеліне түседі. Оған келесі жауапты жазу үшін 60 секунд қажет болды: «Құрметті Миссис Крабапл, біз сізді сағынатын боламыз. Сүйіспеншілікпен, Herb».

Егер сіз өзіңіздің Үш бірегейлігіңізге сенсеңіз және олардың идеалды тұтынушыңыз үшін маңызды екеніне сенсеңіз, олар үшін ешқашан кешірім сұрамауыңыз керек.

Үш бірегейлікті қалай таңдауға болады

Бұл қадам үшін маркетингтік стратегия сессияларына сату тобын қосуды қарастыруға болады. Сіздің адамдарыңызды, компанияңызды, өніміңізді немесе қызметіңізді ерекше етеді деп санайтын барлық нәрсені тізіп шығыңыз. Идеалды тұтынушыларыңыз сіз туралы не бірегей деп ойлайды? Олардан сұраңыз — бұл 10 минуттық телефон қоңырауы.

Сұрыптау процесі арқылы қиын шешімдер қабылдаңыз. Қайсы үшеуі сізді шынымен бірегей ететінін және сіз бен тұтынушыңыз үшін маңызды екенін талқылап, шешіңіз. Жекелеген бірегейліктер бәсекелестеріңізден өзгеше болуы міндетті емес. Сізді ерекшелендіретін — осы Үш бірегейліктің жиынтығы. Басқа ешкім осы үшеуін сіз сияқты орындамауы керек.

Мысалдар

Identity Marketing and Public Relations (PR және маркетинг фирмасы)

McKinley (мүлікті басқару)

Autumn Associates (мүлікті және жазатайым оқиғалардан сақтандыру)

Үш бірегейлігіңізді V/TO-ға қосыңыз.

СІЗДІҢ ДӘЛЕЛДЕНГЕН ПРОЦЕСІҢІЗ

Әкем әрқашан былай деп үйрететін: «Көрсетуге болатын нәрсені ешқашан біреуге сөзбен айтпа». Көптеген компанияларда сатушылар әлеуетті жаңа клиентпен кездескенде, әдетте сансыз сөздер мен беттер мен диаграммалар түріндегі көрнекі құралдарды қолдану арқылы жаңа бизнесті жеңіп алуға тырысады. Соңында олар басқалар сияқты болып шығады.

Клиенттеріңізге қызметіңізді немесе өніміңізді ұсынудың дәлелденген жолы бар. Сіз оны әр уақытта жасайсыз және ол бірдей нәтиже береді. Дәл осы нәрсе сізді қазіргі жетістігіңізге жеткізді. Сізге қажет нәрсе — сату тобына бағыт-бағдар беру үшін сол процесті көрнекі форматта бейнелеу. Ол бір параққа сыюы керек, сіздің дәлелденген процесіңізді (proven process) көрсетуі тиіс және оның атауы болуы керек. Онда клиентпен алғашқы қарым-қатынастан бастап, өнім немесе қызмет жеткізілгеннен кейінгі кезекті бақылауға дейінгі әрбір қадам көрсетілуі тиіс.

Кез келген компанияның дәлелденген процесінде әдетте үштен жетіге дейін негізгі қадам болады. Мысал ретінде келесі бетте EOS процесі көрсетілген. Сату жағдайларында қолдану үшін стандартты дәлелденген процесті жасау сізге екі өте күшті артықшылық береді. Бұл сіздің әлеуетті клиенттеріңіздің сізбен бизнес жүргізудегі сенімі мен тыныштығын арттырады. Екіншіден, көптеген басқа компаниялар өздерінің қалай жұмыс істейтінін көрсетпейтіндіктен, бұл сізді бәсекелестер арасында ерекшелендіреді.

Оларға сату презентациясын ұсынып, ақпаратпен толтырудың орнына, сіз былай дейсіз: «Клиенттеріміз үшін керемет нәтижелерге қалай қол жеткізе алатынымызды нақты көрсетуге рұқсат етіңіз. Бізде біз ұстанатын «The (сіздің компанияңыздың атауы) Difference» деп аталатын дәлелденген процесс бар».

Дәлелденген процесті жасаудың қосымша пайдасы — ол сіздің ұйымыңызға іштей көмектеседі. Ұйымдағы әрбір адам өз іс-әрекеттерінің клиентке қалай әсер ететінін және процестегі оның қадамы неліктен маңызды екенін білетін болады.

Дәлелденген процесті қалай жасауға болады

1-қадам

Өз тобыңызбен бірге ақ тақтада дәлелденген процесіңіздің негізгі қадамдары деп санайтын нәрселерді бейнелеңіз, содан кейін әр қадамға ат қойыңыз. Бұл негізгі қадамдар — сіз клиенттермен байланысқан кездегі жанасу нүктелері. Негізгі ереже — үштен жетіге дейінгі қадам.

Мысал

Schechter Wealth Strategies қаржылық қызмет көрсету компаниясына өзінің дәлелденген процесін жасау үшін шамамен үш сағат қажет болды. Көптеген талқылаулар мен пікірталастардан кейін топ өздерінің дәлелденген процесінде алты қадам бар екеніне келісті:

2-қадам

Қадамдарыңыз айқындалғаннан кейін, сатушылар әлеуетті клиентке сату кезінде сөйлесу тақырыптары ретінде пайдалануы үшін әр тармақтың астына екіден беске дейін тезистер қосыңыз. Мысалы, Schechter жағдайында 1-қадамның астында үш тезис бар: (1) біз туралы, (2) сіз туралы және (3) мақсаттарыңызды анықтау.

3-қадам

Дәлелденген процесіңізге ат қойыңыз. Егер есім таба алмасаңыз, көптеген EOS клиенттері сияқты оны жай ғана «Біздің дәлелденген процесіміз» немесе «The (сіздің компанияңыздың атауы) Difference» деп атаңыз.

4-қадам

Дәлелденген процесіңізді толық пысықтағаннан кейін, компанияңыздың түстеріне, логотипіне және стиліне негізделген көрнекі бейне беру үшін жұмысыңызды графикалық дизайнерге тапсырыңыз. Сіз жасаған барлық жұмыстың нәтижесінде бұл салыстырмалы түрде арзан болуы керек. Графикалық дизайнерге сіздің дәлелденген процесіңізді сізге, қызметкерлеріңізге және клиенттеріңізге тартымды етіп жобалау қажет.

5-қадам

Оны кәсіби түрде түрлі-түсті, қалың қағазға басып шығарыңыз және/немесе ламинаттаңыз. Бұл сіздің әлеуетті клиенттеріңіздің көз алдында құндылықты айтарлықтай арттырады.

Дәлелденген процесіңіздің атауын V/TO-ға қосыңыз.

СІЗДІҢ КЕПІЛДІГІҢІЗ

Маркетингтік стратегияңыздың төртінші және соңғы элементі — сіздің кепілдігіңіз. Federal Express компаниясының түнгі жеткізумен не істегенін еске түсіріңіз: «Ол міндетті түрде ертең таңертең сол жерде болуы керек болғанда». Domino’s пицца жеткізуде дәл солай жасады: «Отыз минут немесе тегін». Енді ауруханалардың жедел жәрдем бөлімдері күту залындағы уақытқа қатысты осы идеяны қабылдап, 30 минут немесе одан аз күтуге кепілдік беруде. Кейбіреулер тіпті мүлдем күтпеуге кепілдік береді.

Кепілдік — бұл бүкіл салалық мәселені анықтау және оны шешу мүмкіндігіңіз. Бұл әдетте қызмет көрсету немесе сапа мәселесі болады. Сіз клиенттеріңіз сізден не күте алатынын анықтауыңыз керек. Егер сіз оған кепілдік берсеңіз, бұл олардың көңілін жайландырады және сізге көбірек келісімшарттар жасауға мүмкіндік береді.

Кейбір бизнес түрлеріне кепілдіктер сәйкес келмейді. EOS клиенттерінің елу пайызында кепілдік жоқ, себебі олар бизнесті ілгерілететін керемет кепілдік таба алмаған. Кепілдіксіз сіздің бизнесіңіз жабылып қалмайды, бірақ кепілдік болса, сіз өз мақсатыңызға тезірек жетесіз. Негізінде, қазір сіз келісімшарттарды аз жасап жатырсыз, өйткені әлеуетті клиенттеріңіздің күдігін толық сейілтпейсіз. Егер сіз осыны істей алсаңыз, клиенттеріңіз көбейеді.

Image One сегіз жылдан астам уақыт бойы қолданып келе жатқан кепілдікті ойлап тапты. Лазерлік принтерлерге қызмет көрсету бизнесінде олардың клиенттері тап болатын ең үлкен мәселе — принтерлердің бұзылуы салдарынан бірнеше жұмыс күнін жоғалту болатын. Бірлескен иесі Joel Pearlman мұны «Төрт сағат немесе тегін» деген кепілдікпен шешті.

Кепілдіктің қосымша пайдасы бар. Ол сіздің ұйымыңыздағы барлық адамды соны орындауға мәжбүрлейді. Бұл өз кезегінде сізді ішке үңілуге және мұны жүзеге асыру үшін тиісті адамдардың, процестер мен жүйелердің бар екеніне көз жеткізуге итермелейді. Егер олай болмаса, сіз оны жақсартуға мәжбүр боласыз. Егер сіз барынша жақсы жұмыс істесеңіз, клиентіңізге бұл кепілдікті пайдаланудың қажеті де болмайды.

Кепілдігіңізді қалай таңдауға болады

Басшылық командаңызбен ақылдасып, әлеуетті клиенттеріңіз сізбен жұмыс істеген кездегі ең үлкен қиындықтарын, қорқыныштары мен уайымдарын тізіп шығыңыз. Мінсіз кепілдік, егер сіз оны орындай алмасаңыз, нақты бір өтемақымен немесе айыппұлмен бекітіледі. Кепілдігіңіз бизнесіңізді алға жылжытуы немесе бұрын ұта алмаған келісімдерді жасауға мүмкіндік беруі тиіс. Егер ол бұлай етпесе, оған уақыт шығындаудың қажеті жоқ.

Бірнеше мінсіз қазіргі клиенттеріңізден немесе әлеуетті клиенттеріңізден пікір сұрау жақсы идея. Кейде менің клиенттеріме «кепілдік» сөзін қабылдау қиынға соғады. Мұндай жағдайда оны ант, міндеттеме немесе уәде деп атаңыз. Бұл шығармашылық ойлау процесін ілгерілетуге көмектесетін сияқты.

Әлеуетті клиенттеріңіздің күдігін сейілтетін және сатылымды арттыратын барлық мүмкін кепілдіктерді тізіп шығыңыз. Осы тізімнен ең жақсысын таңдаңыз. Егер ол жоғарыда аталған барлық талаптарға сай келсе және сіз оның дұрыс екеніне сенсеңіз, онда оны іске қосыңыз.

Сіз мұны бірінші реттен тауып алмауыңыз мүмкін. Сабырлы болыңыз, лайықты кепілдік табылады. Тек осы мәселеге назар аударудың өзі сізге және командаңызға жаңа идеялар бере бастайды. Мысалы, өткен күні мен көлік жөндеу шеберханасының қасынан өтіп бара жатып, олардың «Тегін уақытша көлік» деген жарнамасын көрдім. Бұл клиенттердің ең үлкен мәселесін шешіп тұр: көліксіз қалу. Радиодан ипотекалық несиені 14 күн ішінде мақұлдауға немесе 500 доллар төлеуге уәде берген кепілдікті естідім. Осыған назар аудара бастағаннан кейін, сіз кепілдіктерді кез келген жерден көріп, еститін боласыз. Сіздің де кепілдігіңіз табылады.

Кепілдігіңізді V/TO-ға қосыңыз.

Енді маркетингтік стратегияңыздың төрт элементі нақты айқындалған соң, маркетингтік стратегия бөлімін тұтастай жинақтаудың уақыты келді. Енді сіз бүкіл ұйым қолдайтын бірыңғай маркетингтік стратегияны нақты жеткізе аласыз, бұл әркімнің не істеуі керектігін түсіндіреді. Бұл болашақтағы барлық сатылым және маркетингтік материалдарыңыздың, хабарламаларыңыздың және презентацияларыңыздың негізіне айналады.

«Тізімдегі» (The List) барлық әлеуетті клиенттермен байланысып, өзіңіздің бірегейлігіңізді, жұмыс істеудің дәлелденген процесін көрсетіңіз және кепілдігіңізді ұсыныңыз. Сату және маркетинг саласындағы мұндай жоғары дәлдік сіздің сатылымыңызды айтарлықтай арттырады.

СІЗДІҢ ҮШ ЖЫЛДЫҚ КӨРІНІСІҢІЗ ҚАНДАЙ?

V/TO-ның алғашқы төрт бөлімі аяқталған соң, сіз кім екеніңізді, не істейтініңізді, қайда бара жатқаныңызды және оған жету үшін қандай маркетингтік стратегияны қолданатыныңызды білесіз. Енді бизнесіңіздің алдағы үш қысқа жылда қандай болатынын сипаттайтын кез келді.

21-ғасырда өмір мен бизнес өте жылдам дамып жатқандықтан, үш жылдық кезеңнен асатын егжей-тегжейлі стратегиялық жоспарлаудың маңызы аз. Осы уақыт аралығында көп нәрсе өзгеруі мүмкін. Мұндай жоспарлауға жұмсалған уақыт пен ақшаның қайтарымы әдетте өте төмен болады. Дегенмен, ұйымның үш жылдан кейінгі болашағын бейнелеу әлі де құнды. Бұл екі маңызды мақсатқа қол жеткізуге мүмкіндік береді. Біріншіден, сіздің қызметкерлеріңіз айтқандарыңызды «көре» алады және сол сценарийдің бір бөлігі болғысы келетінін анықтайды. Егер олар көріністі көре алса, оның жүзеге асу ықтималдығы жоғары болады. Екіншіден, бұл бір жылдық жоспарлау процесін айтарлықтай жақсартады. Үш жылдық бейнені нақты есте сақтай отырып, алдағы 12 айда дұрыс бағытта қалу үшін не істеу керектігін оңайырақ анықтай аласыз. Napoleon Hill айтқандай: «Адамның санасы нені елестетіп, неге сенсе, соған міндетті түрде қол жеткізе алады».

V/TO-дан көріп отырғаныңыздай, үш жылдық бейне жоғарғы жағындағы өлшенетін көрсеткіштерден және бейнені жасауға арналған тізім тармақтарынан тұрады. Бұл қарапайым, бірақ тиімді. Бұл бөлімнің маңыздылығын жеңіл санамаңыз, бірақ оны тым күрделі де етпеңіз. Сіз жолдағы әрбір кедергіні талқыламай, соңғы нүктенің бейнесін салып жатырсыз.

ҮШ ЖЫЛДЫҚ БЕЙНЕНІ САЛЫҢЫЗ

Басшылық командаңызбен бір сағат уақыт бөліңіз. Барлығы жиналғаннан кейін, әр мүшенің алдына V/TO көшірмесін қойыңыз. Болашақ күнді таңдаудан бастаңыз. Мен оны күнтізбелік жылдың соңына дейін қалдыруды ұсынамын, бұл адамдарға оны елестетуді жеңілдетеді.

Келесі кезекте табыс бейнесін анықтаңыз. Командаңызға мына сұрақты қоюдан бастаңыз: Үш жылдан кейін жылдық табыс қанша болады? Бұл әрқашан қызықты, өйткені сіз басшылығыңыздың қаншалықты жылдам өскіңіз келетінімен үйлесетінін білесіз. Әдетте сіз белгілі бір диапазонды аласыз, бірақ бір санға тоқталуыңыз керек. Бір жаңа клиенттің диапазоны 20 миллион доллар мен 100 миллион доллар арасында болды. Осы жеке болашақ көзқарастарының қаншалықты әртүрлі болғанын елестете аласыз ба? Олар күрделілік, түсініспеушілік және көңіл қалушылық тудырмай, бір компанияда қатар өмір сүре алмайды. Соңында ол клиент бәрін 30 миллион доллар деген көрсеткішке келістірді.

Wolff Group бастапқыда 10 миллионнан 25 миллион долларға дейінгі диапазонға ие болды, оның екі ортақ иесі спектрдің екі шетінде болды. Ол кезде бұл 51 қызметкері бар 4 миллион долларлық компания еді. Көптеген талқылаулар, дебаттар мен зерттеулерден кейін олар 15 миллион долларға тоқтады, ал екі иесі де, бүкіл басшылық командасы да бір шешімге келіп, өз болашағына бірдей қуанды. Үш жылдық бейнені жасау қажеттілігі мен клиентпен жұмыс істеген сайын айқындала түседі.

Келесі қадам — пайда көлемін келісу. Бұл ұқсас әңгіме болады, бірақ әлдеқайда тез шешілуі керек. Содан кейін сіз өзіңіздің нақты өлшенетін көрсеткіштеріңізді анықтағыңыз келеді. Өлшенетін көрсеткіштер бәріне ауқым мен көлем береді. Әрбір ұйымда ұйымның көлемін білдіретін бір немесе екі нақты көрсеткіш болады. Бұл клиенттердің саны, ірі клиенттер, бірліктер немесе шығарылған бұйымдар болуы мүмкін.

Atlas Oil Company жанармай құю станцияларын отынмен қамтамасыз етеді және оның өлшенетін көрсеткіші — галлондар. Өткен жылы ол 725 миллион галлон тасымалдады. Оның үш жылдық бейнесінде өлшенетін көрсеткіш — миллиардтан астам. Бұл сан ауқым мен көлемді көрсетеді және команданы үш жыл ішінде ұйым көлемін екі есеге жуық арттыру үшін не қажет екендігі туралы ойлануға мәжбүр етеді. Сонымен қатар, бұл басшылықтың келісімде екенін және мұндай өсуге дайын екенін растайды. Тағы бір мысал — Zoup!, сорпа мен сэндвич тұжырымдамасын франчайзинг арқылы тарататын компания. Оның өлшенетін көрсеткіші — дүкендер саны. Өткен жылы Zoup! компаниясының 38 дүкені болды; оның үш жылдық бейнесіндегі көрсеткіші — 94.

Сандарды анықтағаннан кейін, басшылық командасының әрбір мүшесі бірнеше минут бөліп, үш жылдан кейін ұйымның қандай болатыны туралы тізім тармақтарын жазып шықсын. Ескерілетін факторларға қызметкерлердің саны мен сапасы, қосылған ресурстар, кеңсе ортасы мен көлемі, операциялық тиімділік, жүйелендіру, технологиялық қажеттіліктер, өнім құрамы және клиенттер құрамы сияқты нәрселер жатады.

Осы нәтижелерді біріктіріңіз, сонда біраз талқылау мен пікірталастан кейін сіздің үш жылдық көрінісіңіз әдетте ұйымыңыздың қандай болатынын сипаттайтын 10-нан 20-ға дейін тармақтан тұратын болады. Сонымен қатар, басшылық команданың әрбір мүшесі сол уақыт аралығындағы ұйымдағы өз рөлі туралы көзқарасын ауызша айтып беруі керек. Сіз адамдардың мотивациясы туралы қызықты мәліметтер аласыз және барлығының күтулерін бір арнаға тоғыстыруға көмектесесіз.

Басшылық команданың әрбір мүшесі оны анық көрмейінше, сіз әрі қарай жылжып, үш жылдық көріністі бекіте алмайсыз. Осы сәтте бөлмедегілердің бәрі көзін жұмуы керек, ал бір адам үш жылдық көріністі дауыстап оқиды. Бұл бейне әр адамның санасында көрінуі тиіс. Әрқайсысы оған сенуі және соңында оған қол жеткізуді қалауы керек. Ақыр соңында, бұл — оны жүзеге асыруы тиіс команда. Бұл сессияда адамдарды еркін сөйлеуге, пікірталасқа түсуге және ой бөлісуге ынталандырыңыз, бірақ соңында олар барлық негізгі мәселелер бойынша келісуі керек. Енді сізде бүкіл ұйымға ұсына алатын үш жылдық көрініс бар.

Үш жылдық көрінісіңізді V/TO-ға қосыңыз.

СІЗДІҢ БІР ЖЫЛДЫҚ ЖОСПАРЫҢЫЗ ҚАНДАЙ?

Біз енді V/TO-ның іске асыру (traction) жағына көшеміз, ол сіздің ұзақ мерзімді көзқарасыңызды нақты іске асыруға және оны шындыққа айналдыруға бағытталған. Бұл осы жылы не істелуі керектігін шешу дегенді білдіреді.

Есіңізде болсын, аз — бұл әрқашан көп. Көптеген компаниялар жылына тым көп мақсаттарды орындауға тырысып, қателік жасайды. Бәрін бірден істеп тастағысы келіп, соңында өте аз нәтижеге қол жеткізеді де, көңілі қалады. Менің бір клиентім алғашқы екі жылда бұл мәселеде өте қырсық болды. Мен оған компанияның мақсаттарын үш пен жетінің арасында шектеуді айтатынмын, бірақ біз мақсаттар қойған сайын, ол оларды үйе беретін. Жұмысты бітіргенде, компанияның бір жылға 12-ден 15-ке дейін мақсаты болатын. Сағат механизмі сияқты, жыл соңында олар өте аз нәрсеге қол жеткізіп, таусылып қалатын. Үшінші жылға қадам басқанда, ол соңында бір нәрсені түсінді: олар тым көп нәрсені мойнына алған екен. Осыны түсінген соң, біз команда келесі жылға тек үш мақсатты таңдай алады деп келістік. Олар солай істеді және жыл соңында үшеуін де орындап, сатылымды 19 пайызға арттырды және соңғы бес жылдағы ең табысты жылдарын өткізді. Барлығы маңызды болған жерде, ештеңе маңызды емес. EOS тәсілі сізді тым көп емес, санаулы ғана мақсаттарға назар аударуға мәжбүр етеді. Осылайша сіз іс жүзінде көбірек нәтижеге қол жеткізесіз. Бұл — назар аударудың күші.

БІР ЖЫЛДЫҚ ЖОСПАРДЫ ҚАЛАЙ ҚҰРУҒА БОЛАДЫ

Басшылық командаңызбен екі сағат уақыт бөліңіз. Барлығы үстел басына отырғанда, болашақ күнді белгілеңіз. Қазір жылдың қай мезгілі болса да, күнтізбелік жыл немесе қаржылық жыл шеңберінен шықпау ұсынылады. Сонымен, егер қазір шілде болса, болашақ күнді 31 желтоқсан деп белгілеңіз. Осы уақыттан кейін сіз жаңа толық бір жылдық жоспарды құра аласыз. Жарты жылдық жоспардың болуы осы уақыт аралығында процесс бойынша тәжірибе жинақтауға мүмкіндік береді.

Үш жылдық көріністегідей, тағы да сандарды анықтаңыз. Сіздің жылдық табыс мақсатыңыз қандай? Пайда бойынша мақсатыңыз қандай? Өлшенетін көрсеткіш қандай? Бұл сан үш жылдық көріністің өлшенетін көрсеткішіне сәйкес келуі керек.

Үш жылдық көріністі ескере отырып, үш жылдық көрініске жету жолында осы жылы орындалуы тиіс ең маңызды үштен жетіге дейінгі басымдықтарды талқылаңыз, пікірталасыңыз және шешіңіз. Бұлар сіздің мақсаттарыңыз болады. Олар нақты, өлшенетін және қолжетімді болуы керек. Бұл — маңызды жайт. Жыл соңында бір жылдық мақсаттарды қарап жатқанда, клиенттердің мақсаттың шын мәнінде нені білдіретіні туралы таласып жатқанын қанша рет көргенімді айтып жеткізе алмаймын. Бұған жол бермеу үшін мақсат нақты болуы керек және ешқандай екіұштылыққа орын қалдырмауы тиіс. Сырттан келген адам оны оқығанда не білдіретінін түсінуі керек. Есіңізде болсын, өлшенетін дегеніміз — оны өлшеуге болатынын білдіреді. «Сатылым» — нақты мақсат емес, бірақ «1 миллион долларлық жаңа сатылым» — нақты мақсат. «Тұтынушылардың қанағаттануын жақсарту» — нақты мақсат емес, бірақ «тұтынушылардың орташа рейтингін 9-ға дейін көтеру» — нақты мақсат.

«Қолжетімді» дегеніміз — оның орындалуы мүмкін екенін білдіреді. Шындыққа жанаспайтын мақсаттар қою — кәсіпкерлер түсетін ең үлкен тұзақ. Команда мақсатқа жету мүмкін екеніне сенуі керек, әйтпесе сіз біреуді ол үшін жауапқа тарта алмайсыз. Егер әрбір мақсат «шектен тыс мақсат» болса, онда жетістіктің не екенін қайдан білесіз? Мақсаттар орындалу үшін қойылады.

Бір жылдық жоспарыңызды қолдайтын болжамды бюджетіңіз бар екеніне көз жеткізіңіз. Көптеген компаниялар жоспардың орындалу мүмкіндігін растайтын қаржылық болжамсыз жылдық мақсаттар қояды. Бюджет сізді жоспарға қол жеткізу үшін қажетті барлық ресурстардың бар екенін және табыс мақсатына жеткенде пайда көрсеткішінің шынайы екенін растауға мәжбүр етеді. Пайда мақсаты алғаш рет болжанған сайын дерлік, шындыққа жанасқанда бұл көрсеткіш төмендейді.

Бір жылдық жоспарыңызды V/TO-ға қосыңыз.

СІЗДІҢ ТОҚСАНДЫҚ ROCKS (ТАСТАРЫҢЫЗ) ҚАНДАЙ?

Бір жылдық жоспарыңыз айқын болғаннан кейін, пайымыңызды шынымен маңызды нәрсеге: келесі 90 күнге дейін тарылтуыңыз керек. Алдағы тоқсандағы ең маңызды басымдықтарды анықтауыңыз қажет. Бұл басымдықтар Rocks (Тастар) деп аталады.

Тоқсандық Rocks сіздің ұйымыңыз үшін 90 күндік әлемді (90-Day World) жасайды, бұл сізге орасан зор ілгерілеуге (traction) мүмкіндік беретін қуатты тұжырымдама. Олар қалай жұмыс істейді? Әр 90 күн сайын сіздің басшылық командаңыз бір жылдық жоспарға негізделген алдағы 90 күнге арналған басымдықтарды белгілеу үшін жиналады. Сіздер бір жылдық жоспарға жету үшін келесі тоқсанда не істелуі керектігін талқылап, соңғы шешімге келесіздер, бұл өз кезегінде сізді үш жылдық суретке және т.б. бағыттайды.

Өсіп келе жатқан ұйымда ресурстар, уақыт және назар үшін күресу қалыпты жағдай. Шиеленіс болады. Бірақ Rocks белгілеп біткенде және барлығы реттелгенде, алдағы тоқсанда қай мақсаттар басымдыққа ие болатыны туралы бәріңіз бір пікірде болуыңыз керек. Rocks-қа назар аудару бұл процесті өте нәтижелі етеді. Көптеген ұйымдар келесі тоқсанға барлық бағыттар бойынша күресіп кіреді. Олар бәрін басымдыққа айналдырады және өте аз нәтижеге қол жеткізеді. Команда болып тоқсан сайын Rocks белгілеу арқылы сіз айтарлықтай көбірек ілгерілеуге қол жеткізесіз және ақыры мақсаттарыңызға жетесіз.

Rocks белгілеудің толық процесі 8-тарауда қарастырылған. Олар белгіленгеннен кейін, оларды V/TO-ға қосыңыз.

СІЗДІҢ МӘСЕЛЕЛЕРІҢІЗ ҚАНДАЙ?

V/TO-дағы сегізінші және соңғы бөлім — Мәселелер тізімі (Issues List). Мәселелер тізімін пайымыңыздың бөлігі ретінде қосу оғаш көрінгенімен, бұл тізім іс жүзінде алдыңғы жеті сұрақ сияқты маңызды. Қайда бара жатқаныңызды нақты білгеннен кейін, мақсаттарыңызға жетуге кедергі болатын барлық кедергілерді анықтауыңыз керек.

Мәселелеріңіз бар екенін неғұрлым ерте мойындасаңыз, соғұрлым жақсы болады. Олар әрқашан болады; сіздің табысыңыз оларды шешу қабілетіңізге тікелей пропорционал. Басшылық командаңыз оларды ашық және адал айтуы керек, сонда сіз оларды басыңыздан шығарып, қағазға түсіре аласыз. Осылайша, сіз оларды шешуге бағытталған алғашқы қадамды жасайсыз.

МӘСЕЛЕЛЕРДІ ҚАЛАЙ АНЫҚТАУҒА БОЛАДЫ

Бұл жаттығуды өте тез, ең көп дегенде 15 минутта орындауға болады. Командадан өз пайымыңызға қол жеткізуде кездесетін кедергілер, алаңдаушылықтар мен мүмкіндіктер туралы ойлануды сұраңыз. Содан кейін пікірлер айтыла берсін. Оларды әрлемеңіз. Барлығы ашық айтылатын еркін атмосфераны ынталандырыңыз.

Осы тарауда берілген сегіз сұраққа команда болып жауап беру арқылы мәселелердің көбі ашылады. Олар сіздің командаңыз: "Ал мынау ше...", "Біз оны істей алмаймыз, себебі..." немесе "Bill бұған келіспейді, өйткені..." деген сияқты сөздер айтқанда пайда болады. Бұлардың бәрі — мәселелер. Осы кітаптың соңына қарай сізде мәселелерді анықтаудың "алтыншы сезімі" қалыптасады. Осыдан кейін оларды Мәселелер тізіміне қосу дағдысын дамытасыз. Мәселелер тізімі шынымен әдетке айналғанын келесі жолы кедергіге тап болғанда: "Тағы біреуі пайда болды" деп, оны жай ғана тізімге қосқанда түсінесіз.

Барлық мәселелер ашық айтылғаннан кейін, оларды V/TO Мәселелер тізіміне қосыңыз. Оларды шешу туралы әлі уайымдамаңыз. Бұл мәселе 6-тарауда қарастырылады.

Сіз сегіз сұрақтың бәріне жауап бердіңіз, пайымыңыз айқын және V/TO-ыңыз толық. Төменде сіздікі қалай көрінуі мүмкін екендігінің мысалы берілген.

БАРЛЫҒЫНА ОРТАҚ

Енді сіз V/TO-ны — Vision Component-тің бірінші бөлімін — аяқтағаннан кейін, EOS Process-тің қалған бөлігі үшін негіз қаланды. Екінші бөлім — өз пайымыңызды қызметкерлермен бөлісу. Қызметкерлердің компания пайымымен бөліспеуінің бірінші себебі — олар оның не екенін білмейді. Пайымыңыздың бәріне ортақ екенін анықтаудың жалғыз жолы — оны оларға жай ғана айту.

Harris Interactive/FranklinCovey компаниясының негізгі салалар мен функционалдық бағыттарда жұмыс істейтін 23 000-нан астам қызметкер арасында жүргізген сауалнамасы бұл мәселеге айқын жарық түсіреді. Сауалнама қызметкерлердің 37 пайызы өз компанияларының басымдықтарын түсінбейтінін көрсетті. Тек әрбір бесінші адам ғана өз ұйымының мақсаттарына ынталы болды және бес адамның тек біреуі ғана өз міндеттері мен ұйым мақсаттары арасындағы нақты байланысты көрді.

Енді сіздің визияңыз қағазға түскен соң, оны ұйымдағы әрбір адамға жеткізуіңіз керек және әрбір адам оны түсініп, онымен бөлісуі тиіс. Барлығының күш-жігері бір бағытқа бағытталғанда, олардың жинақталған драйвы іске қосылып, экспоненциалды күш береді.

Адамдарыңыздың визияға күмән келтіруінен және сұрақ қоюынан қорықпаңыз. Бұл сұраулар алдыңғы диалогпен бірге екеуіңіздің де визияға көбірек үлес қосуларыңызға көмектеседі. Олар жоспардағы кемшілікті көрсетуі мүмкін деп алаңдасаңыз да, бұл мүлдем жаман емес. Егер олар ықтимал мәселені байқап, атап өтсе, олар кейінгі талқылау мен шешімге қатысуының нәтижесінде оған одан бетер берілген болады. Өз осалдығыңызды көрсетуге дайын болыңыз.

Міне, қатал шындық: сіздің ұйымыңыздағы әрбір адам сіздің визияңызбен бөлісе бермейді. Көшбасшылар командасы ретіндегі сіздің жауапкершілігіңіз — V/TO-мен бөлісу және адамдарыңызды жігерлендіретін визиямен шабыттандыру. Егер олар оны түсінсе, оның бір бөлігі болғысы келсе және олардың іс-әрекеттері визияны жалғастырса, демек олар онымен бөліседі. Ортақтаспайтындар контраст бойынша ерекшеленетін болады. Көбінесе олар сіз оларды жұмыстан шығармай тұрып-ақ өздері кетеді. Бірақ жақсы менеджер ретінде сіз оларды компанияда ұстап тұру арқылы оларға да, басқаларға да зиян келтіресіз. Өз еркімен кетпейтіндердің болашағын босатуға (free up the futures) көмектесуге тура келуі мүмкін.

Компания визиясын үш іс-шара арқылы тиімді жеткізуге болады:

Тоқсандық жиналыс адамдарға компания визиясын бөлісуге, түсінуге және қабылдауға көмектесетін ең тиімді тәртіп екенін дәлелдеді. Өзінің таза түрінде жиналыстың күн тәртібі үш бөлімнен тұрады.

Әр тоқсанда сіз және сіздің көшбасшылар командаңыз күн тәртібінің осы тармақтарының әрқайсысын ең өзекті үш дерекпен толтырасыз және адамдарыңызды хабардар етіп отыратын нақты, қысқа әрі қуатты хабарлама жеткізесіз. Оның тиімділігі оны әр тоқсан сайын жеткізуден және жүйеліліктен туындайды.

Осы үш оқиғаның әрқайсысы барлығы үшін визияны үздіксіз нақтылайтын сұрақтар мен жауаптарды тудырады. Адамдарға сұрақ қоюға және визияны түсінуге мүмкіндік беруіңіз керек. Нәтижесінде олар бұл өздері мүше болғысы келетін компания ма, жоқ па, соны шеше алады. Осы процесс арқылы олар өздерін бағыттай алады. Негізгі құндылықтар, негізгі фокус және маркетингтік стратегия оларға әрқашан өз іс-әрекеттері бойынша нақты бағыт береді және өз бетінше жақсырақ шешім қабылдауға мүмкіндік береді, бұл сізге өкілеттіктерді тапсыруға және жоғарылауға (delegate and elevate) көмектеседі.

Адамдар визияны бірінші рет шынымен есту үшін оны жеті рет естуі керек. Адамдардың назарын шоғырландыру уақыты қысқа және жаңа хабарламаларға келгенде біраз шаршаңқы келеді. Жақсы көшбасшы ретінде сіз өз хабарламаңызда жүйелі болуыңыз керек. Оны бірінші рет естігенде, олар көздерін айналдырып: «Тағы басталды», — дейді. (Есіңізде болсын, сіз бұл мәдениетті өткендегі жүйесіздік арқылы өзіңіз қалыптастырдыңыз.) Екінші ретте де олар көздерін сәл айналдырады. Бірақ төртінші және бесінші рет естігенде, олар мұның шын екенін түсінеді. Жетінші ретте олар сізбен бірге болады. Сіз өз көзқарасыңызды «Мен оларға үш рет айттым — бұл сондай өкінішті!» дегеннен «Мен оларға үш рет айттым — тағы төрт рет қалды!» деп өзгертуіңіз керек. Шыдамды болыңыз және бұл ұзақ жол екенін ұмытпаңыз.

Төменде компаниялардың өз визиясын қызметкерлермен бөлісуінің қосымша нақты мысалдары берілген:

RE/MAX First: Жеті адамнан тұратын басшылық команданың әрбір мүшесі 12 адамнан (барлығы 84) алып, оларға жеке-жеке үйретті және олардан өздерінің Three Uniques (Үш Бірегейлігі) бойынша сұрады.

McKinley: Өздерінің 12 орта буын менеджерін алып, оларды басшылық команда мүшелеріне бөліп берді және оларға тәлімгерлік етті.

The Professional Group: Негізгі құндылықтарды орнында тексеруді жүргізді. Егер біреу олардың барлығын атап бере алса, ол сол жерде 20 долларлық купюра алатын.

Басқа EOS клиенттері V/TO-ны үлкейтіп, оны кеңседе бәрі көретіндей жерге іліп қойды.

Сондай-ақ мен апта сайын 20 долларлық сыйлық картасын ұсынатын компания туралы білдім, бірақ оның өзіндік ерекшелігі болды. Алдыңғы аптада оны алған қызметкер картаны компанияның негізгі құндылықтарының бірін көрсеткен келесі қызметкерге беретін. Олар бүкіл ұйымға электрондық хат жіберіп, оны кімге бергенін және ол адам қандай негізгі құндылықты көрсеткенін айтуы керек еді. Сыйлық картасы барлық қызметкерлер алып болмайынша бір адамға қайта берілмейтін және ол әр жолы әртүрлі бөлімдер арасында ауысуы тиіс болатын. 52 апта ішінде ол компания негізгі құндылықтар туралы 52 оқиғаны таратты.

Сіздің басшылық командаңыз сегіз сұраққа жауап беруде бір пікірде болғанда, сіз өзіңіздің толық әлеуетіңізге қол жеткізесіз. Ұйымдағы әрбір адам компанияның пайымын бөліседі, оның бір бөлігі болғысы келеді және оны өз іс-әрекеттерімен және сөздерімен жалғастырады.

Енді сіз пайымды іс жүзінде жүзеге асыруды бастауыңыз керек.

4-ТАРАУ

АДАМ КОМПОНЕНТІ

АЙНАЛАҢЫЗҒА ЖАҚСЫ АДАМДАРДЫ ЖИНАҢЫЗ

Ұлы көшбасшылардың өз жетістіктерін жиі «жақсы адамдардың» арқасы деп санайтынын байқадыңыз ба? Бұл мүлдем нені білдіреді? Мен бұл көшбасшылардан бұның нақты не екенін сұраған сайын, әр жолы әртүрлі жауап алатын сияқты болдым. Ақыр соңында, мен жауаптардың бәрі бірдей екенін түсіндім. Әрине, сөздер әртүрлі болды, бірақ контекст ешқашан өзгерген жоқ. Бұл тарауда мен «жақсы адамдар», «А деңгейлі ойыншылар», «платина», «жоғарғы квартиль» және «супержұлдыздар» сияқты барлық шатастыратын терминологияны ысырып тастап, мәселенің мәніне үңілемін.

Барлығы дұрыс адамдарды дұрыс орындарға отырғызуға келіп тіреледі. Jim Collins бұл идеяны өзінің Good to Great атты бестселлерінде өте танымал етті. Бұл идея бұрыннан бар. Өкінішке орай, оның нақты нені білдіретіні туралы ешқашан анық анықтама болған емес. Нәтижесінде, бұл тек түсінбеушілікті арттыратын күрделі терминологиялардың ішіндегі тағы бір термин болды. Соған қарамастан, анықтамасы іс жүзінде өте қарапайым.

Дұрыс адамдар — бұл сіздің компанияңыздың негізгі құндылықтарын бөлісетін адамдар. Олар сіздің мәдениетіңізге сәйкес келеді және онда дамиды. Олар сіз бірге болуды ұнататын және ұйымыңызды жақсырақ орынға айналдыратын адамдар. Бұған керемет мысал ретінде Autumn Associates қабылдау бөлімінің қызметкерін келтіруге болады. Ол демалыстан оралғанда, оның рейсі қатты кешігіп, ұшағы таңғы сағат 8:00-дегі жиналысқа бір сағат қалғанда ғана қонды. Қызметкерлер барлық компания жиналыстарына логотипі бар киім киіп келу дәстүрін қалыптастырған болатын, сондықтан ол анасынан өзін әуежайдан компания жейдесімен алып кетуін өтінді. Ол көліктің ішінде киімін ауыстырып, жұмысқа дәл уақытында, тиісті киіммен келді. Бұл компанияның екі негізгі құндылығының — адалдық пен қамқорлықтың үлгісі болды. Бұл тарауда сіз екінші EOS құралы — People Analyzer-мен танысасыз, ол кадр таңдаудың түсініксіз тұстарын жойып, компанияңызға кімнің сәйкес келетінін көрсетеді.

Негізгі құндылықтар + People Analyzer = Дұрыс адамдар

Дұрыс орын — бұл әрбір қызметкеріңіздің ұйым ішіндегі өзінің ең үлкен дағдысы мен құштарлығы аясында жұмыс істеуін және әрбір қызметкерден күтілетін рөлдер мен міндеттердің оның Unique Ability® қабілетіне сәйкес келуін білдіреді.1 Бұл — Dan Sullivan жасаған тұжырымдама және ол The Strategic Coach, Inc. компаниясының тіркелген сауда белгісі болып табылады. Unique Ability кітабында авторлар Catherine Nomura, Julia Waller және Shannon Waller әрбір адамның Unique Ability® бар екенін түсіндіреді. Ең бастысы — өзіңіздікін табу. Сіз өзіңіздің Unique Ability® шеңберінде жұмыс істегенде, сіздің жоғары дағдыңызды оны бағалайтын басқалар жиі байқайды. Сіз үздіксіз жетілуді сезінесіз, күш-қуатыңыз сарқылмай, керісінше қуаттанасыз және ең бастысы, өз ісіңізге деген құштарлығыңыз сізді бұл салада басқалардан гөрі алға жылжуға итермелейді. Құштарлық пен таланттың бұл үйлесімі тиісті аудиторияны тапқан кезде, ол табиғи түрде басқалар үшін құндылық тудырады, ал олар өз кезегінде сізге үлкен марапаттар мен одан әрі даму үшін көбірек мүмкіндіктер ұсынады. Бұл сіздің жеке негізгі фокусыңыз сияқты. Адам өзінің Unique Ability® шеңберінде жұмыс істегенде, ол дұрыс орында болады.

Ілгерілеуге және өз пайымыңызға қол жеткізуге кедергі болатын факторлардың бірі — құрылымдық мәселелерге байланысты рөлдердің, жауапкершіліктердің, күтілетін нәтижелер мен лауазымдық нұсқаулықтардың түсініксіздігі. Түсініксіз құрылым сізді қазіргі деңгейіңізге жеткізген болуы мүмкін, бірақ ол сізді бұдан әрі алға бастырмайды. Жиі кездесетін қателік — өзіңізге ұнайтын немесе жоғалтқыңыз келмейтін адамдарға ыңғайлап құрылым жасау. Тиімді жұмыс істейтін құрылымды құру кезінде болашақты кеңінен ойлау керек. Кейде бұл өзектілігін жоғалтқан орындарды жоюды немесе өзгертуді білдіреді. «Төбені» тесіп өтіп, келесі деңгейге көтерілу үшін сізде дұрыс құрылым бар екеніне көз жеткізуіңіз керек. Бұл бізді ұйымыңызды дұрыс құруға, рөлдер мен жауапкершіліктерді анықтауға және ұйымдағы барлық орындарды нақты белгілеуге арналған негізгі құрал — Accountability Chart-қа әкеледі.

Unique Ability® + Accountability Chart = Дұрыс орындар

Алға жылжыған сайын қызметкерлерге қатысты мәселенің екі түріне тап боласыз. Біріншісі — дұрыс адамның қате орында отыруы. Екіншісі — қате адамның дұрыс орында отыруы. Ілгерілеу үшін осы екеуін де шешуіңіз керек. Енді оларға жеке-жеке тоқталайық.

ДҰРЫС АДАМ, ҚАТЕ ОРЫН

Бұл жағдайда сізде дұрыс адам бар (яғни, сіздің негізгі құндылықтарыңызды бөлісетін адам), бірақ ол өзінің Unique Ability® аясында жұмыс істеп жатқан жоқ. Бұл адам тым үлкен орынға жоғарылатылған, немесе тым кішкентай орыннан «өсіп кеткен», не болмаса оның Unique Ability® қабілетін пайдаланбайтын лауазымға қойылған. Әдетте, бұл адамның бұл орында болу себебі — оның ұзақ уақыт бойы қасыңызда жүруі, сізге ұнайтындығы және ұжымның маңызды мүшесі екендігі. Осы уақытқа дейін сіз оны қазіргі орнына жоғарылату арқылы оған көмектесіп жатырмын деп ойлаған боларсыз. Іс жүзінде сіз оның да, компанияның да дамуына кедергі келтіріп келдіңіз. Бұл жағдайда сіздің міндетіңіз — бұл адамды сол орыннан алып, оған сәйкес келетін, ол табысқа жететін басқа орынға ауыстыру.

Ондай орын бар деп есептесек (ал көп жағдайда ол бар), адамды ауыстырғаннан кейін мәселе шешіледі. Өкінішке орай, кейде бос орындар болмайды. Мұндай жағдайда сізге өте қиын таңдау жасауға тура келеді. Сіз бизнестің ортақ мүддесі үшін шешім қабылдауыңыз керек, сондықтан адамдарды тек олар өзіңізге ұнағандықтан ғана қасыңызда ұстауға мүмкіндігіңіз жоқ. Егер жағдай осылай болса, сіз олармен қоштасуыңыз керек. Бұл сіз тап болатын ең ауыр мәселелердің бірі болады. Өзгеріс жасалғаннан кейін компания үшін әрқашан жақсы болады, ал ұзақ мерзімді перспективада адамның өзі де бақыттырақ болады.

ҚАТЕ АДАМ, ДҰРЫС ОРЫН

Бұл жағдайда адам өз ісінің шебері, өте өнімді және өзінің Unique Ability® аясында екені анық. Бірақ бұл адамның «қате» болуының себебі — ол сіздің негізгі құндылықтарыңызды бөліспейді. Бұл кедергі қысқа мерзімді перспективада көз жұмуға болатын нәрсе болып көрінгенімен, ұзақ мерзімді перспективада ол адам ұйымыңызды құрдымға жібереді. Ол сіз құрғыңыз келетін нәрсені біртіндеп, көп жағдайда өзіңіз байқамайтын ұсақ-түйек әрекеттерімен бүлдіреді. Бұл дәліздегі кекесін сөздер, сыртыңыздан ақсиып қарау және сол адам тарататын алауыздық.

Процестің басында бір клиентте «қате адам, дұрыс орын» мәселесі туындады. Компанияның ең үздік сатушысы адалдығы (integrity) жоқ адам еді. Ол өте ашық, өз ісінің маманы және білімді болса да, табысты келісімшартқа қол жеткізу үшін үнемі шындықты бұрмалап отыратын. Оның жаңа бизнес бойынша өсімі жылына 20 пайызды құрады және клиенттері ешқашан шағымданбады. Басшылық топ әлі негізгі құндылықтарын анықтамағандықтан, бұл жағдайдың 12 айға созылуына жол берді. Оның бизнесті қалай құрып жатқанын түсінген кезде, олар қиын болып көрінетін шешімге тап болды. Оны жұмыстан шығарғаннан кейін ғана қызметкерлер мен жеткізушілер өздерінің сезімдері мен алаңдаушылықтарын ашық айта бастады. Ол компанияда жұмыс істеген бүкіл уақыт бойы оның беделіне нұқсан келтіріп келген екен. Енді олардың негізгі құндылықтары жазбаша түрде бекітілді және оның ішінде адалдық бар еді. «Бұдан былай біз осы негізгі құндылықты ұстанбайтын бірде-бір қызметкердің жұмыс істеуіне жол бермейміз», — деді иесі.

Мәселе қаншалықты қиын болса да, ұзақ мерзімді перспектива үшін дұрыс бизнес-шешім қабылдауыңыз керек. Егер дұрыс орында қате адам отырса, түбінде ортақ мүдде үшін ол адам кетуі тиіс.

Әрине, адамдарға қатысты мәселенің үшінші түрі бар – бұл дұрыс емес адам, дұрыс емес орында. Шешімі анық: бұл адам кетуі керек. Бірақ сіздің бұл нүктеге қалай келгеніңіз әрқашан айқын бола бермейді. Тағы бір клиенттің 20 жылдан астам уақыт бойы бір CFO-сы болды. Басында ол негізгі құндылықтарды бөлісетін, талантты және толығымен өз орнында болатын. Уақыт өте келе бизнес, сала және технология өзгерді, ал ол олармен бірге өзгермеді. Оның атқаратын қызметі оның мүмкіндіктерінен асып түсті. Оның көзқарасы да едәуір өзгерді. Ол өкпешіл, тұйық және бұрынғыға қарағанда онша мейірімді емес бола бастады. Ол енді дұрыс адам да, өз орнында да емес еді. Иелері негізгі құндылықтар мен дұрыс құрылым нақтыланып, енгізілгенге дейін бұл өзгерісті байқамаған болатын. Олар бұл күрделі мәселені бір жарым жыл бойы шеше алмай қиналды, осы уақыт ішінде CFO-ға заман ағымына сай өзгеруге және жаңа негізгі құндылықтарды қабылдауға мүмкіндік берді, бірақ нәтиже болмады. Басқа амал қалмаған соң, оны жаңа CFO-мен алмастырды. Айырмашылық жер мен көктей болды. Олардың сессиялары едәуір өнімдірек болды, қаржы департаменті ақыры қайта құрылды және компания алға қарай келесі серпіліс жасауға дайындалды.

Сіздің жұмысыңыз — барлық қызметкерлерді негізгі құндылықтар мен Unique Abilities® негізінде жұмысқа алу, жұмыстан шығару, бағалау, марапаттау және тану. Бұл — барлық дұрыс адамдар өз орындарында отыратын ұйым құрудың жолы.

Мұның практикалық тұрғыдан қалай жасалатынын көрейік. Келесі құралдар сізге қызметкерлерді бағалауға және дұрыс таңдау жасауға мүмкіндік береді. Біз алдымен «Дұрыс адамдарға», содан кейін «Дұрыс орындарға» тоқталамыз.

ДҰРЫС АДАМДАР

V/TO-дағы бірінші сұрақтың жауабымен — «Сіздің негізгі құндылықтарыңыз қандай?» — енді сіз ұйымыңыз үшін дұрыс адамдар кім екенін анықтау мүмкіндігіне ие болдыңыз. Сіздің негізгі құндылықтарыңыз қандай болса да, олар бұл құндылықтары жоқ адамдарды «дұрыс» немесе «бұрыс» етпейтінін, сондай-ақ оларды «жақсы» немесе «жаман» қылмайтынын ескеру маңызды. Олар жай ғана сіздің компанияңыздың мәдениетіне сәйкес келмейді. Егер олар өз құндылықтары бар жерге барса, оларда бәрі жақсы болады және олар табысқа жетуі мүмкін. Негізгі құндылықтарыңызды есте сақтай отырып, енді қолыңызда не барын көрсететін құралға көшетін уақыт келді.

THE PEOPLE ANALYZER

Мен клиенттерімнің адамдарға қатысты мәселелерді өте субъективті және өнімсіз терминдермен талқылағанын жиі байқайтынмын. Олар көбінесе өздерінің кадрлық мәселелерін ешқашан толық шешпейтін, ал шешкен жағдайда бұл процесс тиісті уақыттан екі есе көп уақыт алатын. Қажеттілік туындағандықтан, мен мұндай талқылауларды әлдеқайда нақты ететін құрал жасадым.

The People Analyzer сізде дұрыс адамның бар-жоғын нақтылауға арналған. Бұл менің барлық клиенттерім қолданатын бес негізгі құралдың бірі. Бұл тұжырымдаманы іс жүзінде әкем 1970-жылдардың басында сатушыларды бағалау үшін жасаған болатын, ал мен оны жеке адамның негізгі құндылықтарын бағалауға көмектесетін құралға айналдырдым. People Analyzer үлгісін www.eosworldwide.com/people сайтынан жүктеп алуға болады.

Алдымен, сол жақ бағанға талдағыңыз келетін адамдардың есімдерін жазыңыз. Содан кейін жоғарғы жағына негізгі құндылықтарыңызды тізіп шығыңыз. Кейін әр адамды олардың негізгі құндылықтарға сәйкестігіне қарай бағалаңыз. Үш бағаның бірін беріңіз:

+ Ол көп жағдайда осы негізгі құндылықты көрсетеді.

+/− Кейде ол негізгі құндылықты көрсетеді, ал кейде көрсетпейді.

− Ол көп жағдайда негізгі құндылықты көрсетпейді.

Алдыңғы мысалдан байқағаныңыздай, John — сіздің ұйымыңыз үшін сөзсіз дұрыс адам, George — екіұдай күйде, ал Sally кетуі керек.

Сіздің ұйымыңызда ұмтылатын идеал — айналаңызды John сияқты 100 пайыз дұрыс адамдармен қоршау. Дегенмен, бұл тек идеал, сондықтан мінсіздікке тым берілмеңіз. Сіздің басқарушы тобыңыз «меженің» (the bar) не екенін анықтауы керек. «Меже» — бұл People Analyzer нәтижелерінен сіз қабылдайтын ең төменгі стандарт. Межені белгілеудің күші — сіз барлық менеджерлерге не қабылданатыны және не қабылданбайтыны туралы толық айқындық бересіз. Менеджерлер сіздің күтулеріңізді білгеннен кейін, олар өз адамдарын соған сәйкес жауапқа тартады.

Бес негізгі құндылығы бар компания үшін ұсынылатын меже — үш «плюс», екі «плюс/минус» және ешқашан «минус» болмауы. Бұл тек менің өткен тәжірибемізге негізделген ұсынысым. Менің межелері жоғары және төмен клиенттерім бар, сондықтан сіз өзіңіз шешуіңіз керек. Негізгі мәселе — межеде немесе одан жоғары кез келген адам дұрыс адам болып табылады және сіздің мақсатыңыз — өз ұйымыңызда 100 пайыз дұрыс адамдарға қол жеткізу.

ҮШ СОҚҚЫ ЕРЕЖЕСІ

Егер біреу белгіленген деңгейден төмен болса, не істейсіз? Кез келген түбегейлі шешім қабылдамас бұрын, алдымен People Analyzer нәтижелерін сол адамға хабарлауды және оған өз жұмысын жақсартуға мүмкіндік беруді қатаң ұсынамын. Олар көп жағдайда жақсарады. Сұрақ мынада: ол адам белгіленген деңгейден жоғары көтерілу үшін жеткілікті деңгейде жақсара ма? Көптеген адамдар жақсарады, кейбіреулері жоқ, бірақ сіз оларға жаңа құрылымға сәйкес жұмыс істеуге мүмкіндік беруіңіз керек.

Үш ескерту ережесі келесідей жұмыс істейді:

Бірінші ескерту: Мәселелерді және өз күтулеріңізді сол адаммен талқылаңыз және оған мәселені түзетуге 30 күн уақыт беріңіз.

Екінші ескерту: Егер ілгерілеушілікті көрмесеңіз, оның жұмыс нәтижесін қайта талқылап, оған тағы 30 күн беріңіз.

Үшінші ескерту: Егер әлі де ілгерілеушілік болмаса, ол адам өзгермейді және кетуі тиіс. Жұмыс қатынастары тоқтатылған кезде, «тиісті адамдар» болып табылатындардың барлығы сізге алғыс айтып, неге сонша ұзақ күткеніңізге таң қалады.

Іс жүзінде сіз көп жағдайда адамдарды жұмыстан шығарудың қажеті жоқ екенін байқайсыз. Алғашқы сөзіңіз, компанияның жай-күйі туралы тоқсан сайынғы жиналыстар, People Analyzer, жұмыс нәтижелерін бағалау және үш ескерту ережесі арқылы негізгі құндылықтарыңыз туралы түсінік қалыптастырғаннан кейін, сәйкес келмейтін адамдар үшінші ескертуге дейін шыдамайды. Кейбіреулері тіпті біріншісіне де жетпейді. Керісінше, олар өздерінің сәйкес келмейтінін білгендіктен, өз еркімен кетеді.

Бұл процесс оларды «түтінмен айдап шыққандай» анықтайды. Келесі мысалды қарастырыңыз: Бір басқарушы топта мүлдем сәйкес келмейтін мүше болды. Ол сату және маркетинг жөніндегі вице-президент еді. Алғашқы екі сессияда мен оның Accountability Chart құру кезінде терлеп, негізгі құндылықтарды анықтау процесінде мазасызданғанын көрдім. Компанияның сатылымы бірнеше жыл бойы неге тоқтап қалғаны анық бола бастады. Үшінші сессияға ол қала сыртында маңызды клиенттік кездесуі бар екенін айтып, қатыса алмайтынын өтінді. Төртінші сессияға дейін ол компаниядан кетіп, басқа қызметке орналасты. Кейін оның орнына тиісті орындағы тиісті адам келді. Нәтижесінде клиент үш жылда алғаш рет өсімді сезінді. Бұл — рөлдер, құндылықтар және күтулер бойынша айқындығы жоқ ұйымда біреудің қалайша әупірімдеп жүре беретінінің тамаша мысалы. Осы құралдар енгізіліп, назар мен жауапкершілік артқанда, олардың жасырынатын жері қалмайды.

People Analyzer құралын қолдану үшін келесі төрт қадамды ұсынамын:

1-ҚАДАМ

Басқарушы топ ретінде негізгі құндылықтарыңызды анықтағаннан кейін, барлық EOS клиенттері сияқты бір-біріңізді People Analyzer арқылы талдаңыз. Бұл екі мақсатты орындайды. Біріншіден, бұл сіздің негізгі құндылықтарыңызды растайды. Егер бәріңіз бір нақты құндылықта әлсіз болсаңыз, оның шынымен тізімге қосылуы керек-келмеуіне күмәндануыңыз керек. Екіншіден, басқарушы топтағы біреудің деңгейден төмен екенін көресіз. Мұндай қиын жағдай жиі бола бермесе де, бұл адамға қатысты да үш ескерту ережесін сақтауыңыз керек. Көп жағдайда бұл адам өз жұмысын жақсартады. Кейде ол өз еркімен кетуді жөн көреді.

2-ҚАДАМ

Басқарушы тобыңыз ұйымдағы барлық адамды People Analyzer арқылы талдасын, содан кейін әрбір менеджер бұл нәтижелермен жеке кездесулерде бөліссін. Бұл құралды бүкіл ұйым бойынша жандандырады.

3-ҚАДАМ

Барлық команда мүшелерімен тоқсан сайынғы жұмыс нәтижелерін бағалау кезінде People Analyzer құралын қолданыңыз. Оларға да сізді талдауға мүмкіндік беріңіз. Сөзіңіз бен ісіңіздің бір екенін көрсетуден қорықпаңыз.

4-ҚАДАМ

Егер сіздің басқарушы тобыңыз кадр мәселесімен күресіп жатса, сол адамды People Analyzer арқылы тексеріңіз. Бұл сізге мәселенің «тиісті адам» факторында екеніне қатысты нақты көзқарас береді. Егер солай болса, талқылайтын ештеңе жоқ және сіз оны қалай шешу керектігін білесіз. Егер олай болмаса және мәселе адамның орнында (seat) болуы мүмкін болса, уайымдамаңыз — біз оны келесі кезекте қарастырамыз.

ТИІСТІ ОРЫНДАР

Тиісті адамдарды таңдағаныңызға сенімді болғаннан кейін, оларды тиісті орындарға отырғызу маңызды. Бұл сіздің барлық адамдарыңыз өздерінің Unique Abilities® (бірегей қабілеттері) аясында жұмыс істейтінін және бұл қабілеттер олардың рөлдері мен міндеттеріне толық сәйкес келетінін білдіреді.

Ұйым сіздің компанияңызды келесі деңгейге көтеру үшін дұрыс құрылымдалғанша, лауазымды (seat) құру мүмкін емес. Бұл құрылымды жасау үшін біз Жауапкершілік картасы (Accountability Chart) деп аталатын қуатты құралды қолданамыз. Бұл — жетілдірілген ұйымдық схема, ол аяқталған кезде иелері мен басшылық топ мүшелеріне өздерінің рөлдері мен міндеттерін нақты түсінуге көмектеседі. Бұл, өз кезегінде, оларға өз қызметкерлері үшін де солай істеуге мүмкіндік береді.

ЖАУАПКЕРШІЛІК КАРТАСЫ

Бұл құрал ұйымды құрылымдаудың бір ғана жолы бар деп есептемейді. Сіз ұйымдық даму туралы жүз кітап оқып, ұйымды құрылымдау тәсіліне қатысты жүз түрлі пікір таба аласыз. Негізгі сұрақ мынадай: алдағы 6-12 айда ұйымыңызды алға жылжыту үшін қандай құрылым дұрыс болады?

V/TO-дан кейін Жауапкершілік картасы кез келген EOS құралының ішіндегі ең үлкен әсерге ие. Ол пайдаланушыларды өз ұйымына басқа қырынан қарауға және оларды жылдар бойы тежеп келген кадрлық мәселелерді шешуге мәжбүр етеді.

Бұл жаттығу компанияңызға әсер етуі үшін бірнеше негізгі ережелерді енгізуіңіз керек:

Жауапкершілік картасы кез келген бизнесте тек үш негізгі функция болады және бұл үш функция стартап болсын немесе әлемдегі ең ірі компания болсын, кез келген ұйымның жұмысын қамтамасыз етеді деген іргелі сенімнен басталады.

Осы үш негізгі функцияны суреттеу үшін қатар тұрған үш қорапшаны елестетіңіз. Сол жақтағы қорапшада бірінші негізгі функция бар: сату және маркетинг. Ортаңғы қорапшада екіншісі: операциялар. Оң жақтағы қорапшада үшіншісі: қаржы және әкімшілік. Сіз оларды басқаша атауыңыз мүмкін, бірақ бұл — үш негізгі функция. Сату және маркетинг бизнесті генерациялайды. Операциялар қызмет көрсетеді немесе өнім шығарады, сонымен қатар тұтынушыға қамқорлық жасайды. Қаржы және әкімшілік кіріс пен шығыс ақша ағындарын, сондай-ақ инфрақұрылымды басқарады.

Барлық ұйымдарда үш негізгі функция бар деп есептесек, келесі ақиқат — олардың барлығы мықты болуы тиіс.

Менде сату мен маркетингтің ең маңызды функция екендігі туралы көптеген пікірталастар болды. Дәйектеме әрқашан біреу бірдеңе сатпайынша, басқа ештеңе болмайды дегенге саяды. Бұнымен келіспеу қиын. Бірақ шын мәнінде, үшеуі де мықты болуы керек.

Осы ойды дәлелдеу үшін үш сценарийді қарастырайық:

Егер үш негізгі функцияның біреуі әлсіз болса, сіздің ұйымыңыз тиімді болмайды. Олардың барлығы бірдей маңызды екенін ескере отырып, Жауапкершілік картасын қолданатын кез келді. Жауапкершілікті сақтау үшін ұйым ішіндегі кез келген негізгі функцияға тек бір адам ғана жауапты бола алады. Тек бір адам сату мен маркетингті қадағалайды, тек бір адам операцияларды басқарады және тек бір адам қаржы мен әкімшілікті басқарады. Бірнеше адам жауапты болған жерде, ешкім жауапты емес.

Көшбасшылар командалары бұл жаттығуды алғаш рет жасағанда, олар жиі бір ұяшықта екі, тіпті үш есім бар екенін байқайды. Бұл сізде де болуы мүмкін. Егер солай болса, сіз компанияңыздың өсуінің болмауының немесе хаостың түпкі себебін таптыңыз және есімдер санын біреуге дейін азайту арқылы оны шешуіңіз керек. «Барлығы біреу үшін және біреуі барлығы үшін» деген тәсіл мықты компания құра алмайды. Бұл сізді осы деңгейге жеткізген болуы мүмкін, бірақ тек нақты жауапкершілік қана сізді келесі деңгейге көтереді.

Құрылымды бір қадам ілгерілету үшін, бұл үш функция бір-бірінен тәуелсіз жұмыс істей алмайды. Сондықтан барлық ұлы ұйымдарда тағы бір маңызды функция бар, мен оны интегратор деп атағанды ұнататын рөл.

ИНТЕГРАТОРЛАР

Интегратор — бизнестің негізгі функцияларын үйлесімді түрде біріктіретін адам. Осы негізгі функциялар күшті болғанда және әрқайсысы үшін жауапты мықты адамдарыңыз болса, олардың арасында үлкен сау текетірес пен шиеленіс пайда болады. Интегратор бұл текетіресті тұтастай компания үшін үлкен энергияға айналдырады.

Мен «интегратор» терминін осы рөлге арналған бас директор (CEO), президент, бас менеджер, патша немесе патшайым сияқты барлық тамаша атауларды алмастыру үшін қолданамын. Оны қалай атасаңыз да маңызды емес, бірақ ең бастысы — интегратор ұйымды басқаруға, күнделікті туындайтын мәселелерді шешуге және үш негізгі функцияны біріктіруге Unique Ability® (Бірегей қабілет) бар адам. Интегратор — компанияны біріктіріп ұстап тұратын желім.

Бұл Жауапкершілік картасының (Accountability Chart) негізгі құрылымы. Осыны түсіне отырып, ұйымыңыз үшін дұрыс құрылымды жасау кезінде тағы екі өте маңызды факторды ескеру қажет.

Біріншіден, компанияңыз үшін Жауапкершілік картасын бейімдеу кезінде үш негізгі функция көбірек функцияларға бөлінуі мүмкін. Мысалы, сату және маркетинг кейде бөлек сату функциясына және бөлек маркетинг функциясына бөлінеді. Операциялар кейде жеткізу, жобаларды басқару немесе клиенттерге қызмет көрсету сияқты екі немесе үш бөлек функцияға бөлінеді. Қаржы және әкімшілік төртеуге дейін бөлінуі мүмкін: қаржы, әкімшілік, ақпараттық технологиялар (IT) және адам ресурстары (HR).

Ұйымыңыздың көлемі мен жағдайына байланысты, алдыңғы қатарда үштен онға дейін негізгі функциялар болады. Ұйымыңыз үшін дұрыс құрылымның не екеніне назар аударсаңыз, дұрыс сан өздігінен келеді. Дегенмен, аз болғаны жақсы екенін есте сақтаңыз. Бірде-бір EOS клиентінде жетіден астам негізгі функция жоқ.

Екінші фактор — алдыңғы қатарда жоқ тағы бір негізгі функция. Менің тәжірибемде, компания өз Жауапкершілік картасын жасағанда, олардың жартысы негізгі функцияларды біріктіретін интегратордан бөлек, ұйымда тағы бір өте қуатты рөл бар екенін түсінеді. Бұл рөл интегратор функциясынан жоғары тұрады және ол визионер деп аталады.

ВИЗИОНЕРЛЕР

Жауапкершілік картасындағы визионер тұжырымдамасы — менің ең үлкен жаңалықтарымның бірі. Менің атымнан университеттерде MBA студенттеріне осы тұжырымдаманы үйреткен клиенттерім болды. Бұл тұжырымдаманы түсіну және енгізу көзқарасты кеңейтеді және мүмкіндіктер береді. Шыны керек, бұл кейбір серіктестерді бір-бірін өлтіруден де сақтап қалды.

Визионер мен интегратор бір-бірінен мүлдем ерекшеленеді. Шағын және орта компанияда визионер әдетте иесі, қосалқы иесі немесе негізін қалаушы болады. Серіктестікте көп жағдайда бір серіктес визионер, ал екіншісі интегратор болады. Бұл оларды қазіргі деңгейіне көтерген динамика. Визионерде әдетте аптасына 10 жаңа идея болады. Олардың тоғызы онша жақсы болмауы мүмкін, бірақ біреуі әдетте керемет болады және ұйымның өсуін қамтамасыз ететін де сол апта сайынғы бір идея. Осы себепті визионерлер баға жетпес құнды. Олар әдетте өте шығармашыл келеді. Олар үлкен күрделі мәселелерді (кішігірім практикалық мәселелерді емес) шешуде шебер және маңызды клиенттермен, сатушылармен, жеткізушілермен және банктік қатынастарда өте жақсы нәтиже көрсетеді. Ұйым мәдениеті олар үшін өте маңызды, өйткені олар көбінесе эмоцияларға сүйеніп жұмыс істейді, сондықтан адамдардың көңіл-күйін жақсы сезеді. Егер сіз сондай болсаңыз, өзіңізді танып, еркін болыңыз.

Керісінше, интеграторлар, әдетте, адамдарды басқаруда, менеджментте және оларды жауапкершілікте ұстауда өте жақсы. Олар бизнестің күнделікті аспектілерін басқарғанды жақсы көреді. Олар пайда мен залалға, сондай-ақ ұйымның жалпы бизнес-жоспарына жауапты. Олар негізгі функцияларды орындайтын адамдар өз жұмысын істей алуы үшін кедергілерді жояды. Олар арнайы жобаларда тамаша нәтиже көрсетеді. Қорыта айтқанда, олар көбінесе логикаға сүйенеді. Егер сіз солардың бірі болсаңыз, өзіңізді таныңыз және күйзеліске дайын болыңыз.

Калифорния университетінің бір профессоры компанияның басында әрқашан кәсіпкер де, менеджер де болуы керек деп дәріс береді. Кәсіпкердің құштарлығы менеджердің сақтығымен және тәртібімен теңестірілуі керек. Ол визионер/интегратор қарым-қатынасы сияқты мәселені айтып отыр, тек басқа терминологияны қолданады. Дұрыс құрылымдалған жағдайда, екі Unique Abilities® арасындағы динамика таңғажайып болуы мүмкін.

Визионер/интегратор динамикасын тереңірек түсіну үшін Rocket Fuel: The One Essential Combination That Will Get You More of What You Want from Your Business кітабын оқыңыз. Менің тең авторым Mark C. Winters-пен бірге жазылған бұл кітап визионер/интегратор қарым-қатынасын табу, дамыту және барынша арттыру бойынша толық нұсқаулық болып табылады.

Жылдық табысы 40 миллион доллар және 120 қызметкері бар Asphalt Specialists, Inc. (ASI) жол төсеу компаниясы The EOS Process бағдарламасын бастағанда, олардың басшылық командасы тиімсіз жұмыс істеп жатты және олар алғаш рет шығынға батқан жылды бастан өткерді. Екі иесі, ағайынды Bruce және Dan, бір-бірімен келісе алмады. Олар компанияны бірлесіп басқарды, бірақ екеуі де өз орнында емес еді. Dan бизнестің барлық аспектілеріне терең еніп, тез арада қажып бара жатты, ал Bruce толық уақытты сатумен айналысып, істің жай-күйіне қатты ренжіп жүрді.

Accountability Chart (Жауапкершілік картасын) құру олардың визионер және интегратор рөлдерін түсінуіне әкелді. Өздерінің нақты дағдыларын сезіну арқылы ағайынды екеуі өз орындарын нақты анықтады. Қазір Bruce — визионер, ал Dan — интегратор. Нақты көзқараспен олардың басшылық командасы қазір салауатты және өз нарығындағы ең сапалы асфальт төсеу компаниясы болу мақсатына жетуге ынталы. Аймақтағы жаңа құрылыс соңғы 20 жылдағы ең төменгі деңгейде болған және басқа бәсекелес асфальт компаниялары бизнесте қалу үшін күресіп жатқан кезде, өткен жыл олар үшін ең табысты жыл болды.

Визионер/интегратор рөлдерінің күшін алғаш рет мен әкем екеуіміз бірге басқарған алғашқы компаниям Wickman Productions-те сезіндім. Нағыз визионер ретінде ол бизнестің күнделікті жұмысына тез ренжіп қалатын, бірақ бәріне араласуын тоқтатпады. Нағыз интегратор ретінде мен оның маған кедергі жасамауын және істің егжей-тегжейін өзім шешуге мүмкіндік беруін қаладым.

Екі жақта да наразылық күшейген соң, мен бір күнге Marriott қонақүйінен конференц-зал брондадым. Мен презентация дайындап, екеумізді бөлмеге жауып алдым. Мен ұйымның игілігі үшін визионер не істеу керектігін (бұл менің әкемнің Unique Ability® — Бірегей Қабілеті еді) және интегратор не істеу керектігін (бұл менікі еді) көрсеттім. Барлығы реттелгенде, екеуміз де нақты рөлдер мен жауапкершіліктерге ие болып, өз орындарымызға жайғастық, ынталандық және жұмысқа дайын болдық. Бұл компанияның жағдайын оңалтудағы тағы бір негізгі фактор болды. Нақты жауапкершілік сізді келесі деңгейге көтереді.

Компанияда визионер болып, бірақ интегратор болмауы жиі кездеседі. Бұл үлкен қиындық тудырады, өйткені визионер ілгерілеудің (traction) жоқтығына үнемі ренжиді. Сонымен қатар, ол интегратор рөлін атқаруға мәжбүр болады және бизнесті күнделікті басқаруға араласып кетеді. Мысалы, Bob Shenefelt — нағыз визионер. Ол өзінің алғашқы Great White ұйымын 10 миллион доллар табысқа дейін жеткізіп, кейін оны сәтті сатты. Ол Inc. 500 ең жылдам дамып жатқан компаниялар тізіміне енді, өркендеген мәдениеті болды және — білесіз бе? Оның интегратор серіктесі де болды.

Өзінің екінші компаниясы RCS-те ол төрт жыл бойы алға баса алмай, табысын 4 миллион доллардан асыра алмады, өйткені ол тиісті интеграторды таппаған еді. Өткен жылы Bob бұл рөлге Patrick Gysel есімді лайықты интеграторды шақырды. RCS 40 пайызға өсті және биыл ол кем дегенде 7 миллион доллар табысқа жетеді, сонымен қатар одан әрі өсудің шегі көрінбейді.

Жауапкершілік картасын жай ғана ұйымдық құрылымнан жоғары ететін нәрсе — негізгі функциялар анықталғаннан кейін, олардың әрқайсысы бес негізгі рөлмен анықталады. Мысалы, визионер функциясының бес рөлі келесідей болуы мүмкін:

Келесі беттегі кесте әрбір негізгі функция үшін бес негізгі рөлдің ең көп таралған мысалдарын көрсетеді. Барлық ұйымдардың жартысына жуығында визионер рөлі бар екенін, ал қалғандарында жоқ екенін ұмытпаңыз. Бұл визионердің айналасындағы пунктир сызықпен көрсетілген.

LMA — жетекшілік ету, басқару және адамдарды жауапкершілікте ұстауды (leading, managing, and holding people accountable) білдіреді. Жауапкершілік картасында өзіне бағынышты адамдары бар кез келген адам LMA үшін өмірлік маңызды жауапкершілікке ие. Бұл уақытты, энергияны және Unique Ability®-ді талап етеді.

Енді сіз Жауапкершілік картасының құрылымын пайдалана отырып, бүкіл ұйымыңыздың картасын сызасыз. Ұйымыңыздағы барлық функцияларды және олардың қай функцияға бағынатынын суреттеңіз, содан кейін сол функцияның бес негізгі рөлін тізіп шығыңыз. Ұйымыңызда визионер бар-жоғын анықтаңыз. Егер бар болса, оны анық көрсетіңіз.

Жауапкершілік картасын құру кезінде бірнеше ескерту: Алдымен тек құрылымды жасаңыз. Әзірге ұяшықтарға ешқандай есім жазбаңыз. Басқаша айтқанда, ұйымның барлық деңгейлеріндегі дұрыс функцияларды суреттеңіз. Бұл әдіс өзіңізге адал болуға көмектеседі және ең жақсы құрылымға алып келеді. Дұрыс құрылым орнатылғаннан кейін ғана, тиісті адамдарды тиісті орындарға қойыңыз. Сол орынға біреуді таңдағанда, ол адамның өзінің Unique Ability® аясында жұмыс істейтініне сенімді болғыңыз келеді.

Аяқтаған кезде, Жауапкершілік картасы әрбір функцияның негізгі рөлдерін сипаттайтын бес тармағы бар ұйымдық құрылымға ұқсауы керек. Маңызды ескерту: Жауапкершілік картасы функцияны, рөлді және бағыну құрылымын нақтылайды, бірақ ол коммуникация құрылымын анықтамайды. Сіздің қарым-қатынасыңыз барлық желілер мен бөлімдер арасында қажет жерде еркін жүруі керек, бұл ашық және адал мәдениетті қалыптастырады. Әрбір позицияның жауапкершілігі анық және коммуникация барлық бөлімдерді қамтыған жағдайда, сіз бөлімаралық мәселелерден аулақ боласыз. Жауапкершілік картасы ешқандай жағдайда оқшауланған «қоймалар» (silos) немесе бөліністер тудырмауы керек.

СІЗДІҢ КӨШБАСШЫЛАР КОМАНДАСЫҢЫЗ

Жауапкершілік картасын аяқтағаннан кейін, визионер (егер бар болса), интегратор және негізгі функцияларды басқаратын адамдар сіздің көшбасшылар командаңызға айналады. Енді сізде бизнестің барлық негізгі функциялары үшін өкілдік пен жауапкершілік бар. Көшбасшылар командасы нақты белгіленгеннен кейін, келесі төрт тарауда сіздің қалай кездесетініңіз, басымдықтарды белгілеуіңіз, қарым-қатынас жасауыңыз, есеп беруіңіз, мәселелерді шешуіңіз және көзқарасыңызды жүзеге асыруыңыз қарастырылады.

GWC

Толтырылған Жауапкершілік картасы кімнің не үшін жауапты екенін нақтылайды. Мұндай анықтық деңгейімен барлық тиісті адамдарды тиісті орындарға қоюдың уақыты келді. Ол үшін сізге тек бір ғана сүзгі қажет: GWC.

GWC — «оны түсіну» (get it), «оны қалау» (want it) және «оны істеуге қабілетті болу» (capacity to do it) дегенді білдіреді. GWC — бұл көшбасшылармен мыңдаған сағат жұмыс істеу нәтижесінде пайда болған құрал. Бұл тұжырымдама мен үшін клиентпен кофеханада отырғанда нақтыланды. Біз оның шешімдерінің бірі — өзінің негізгі адамдарының бірін интегратор рөліне дейін көтеру — неге әлі жемісін бермегенін талқыладық. Оның қолында дұрыс адам болды, бірақ жоғарылату нәтиже бермеді. Осы сәтте мені мазалап жүрген сұрақтың жауабы өз орнына келді. Жүздеген сессиялардан кейін мен кенеттен кейбір адамдар үшін орындарды толтыру неге нәтиже бермегенін түсіндім. Мен оған GWC тұжырымдамасын түсіндірдім. GWC берген анықтықтың нәтижесінде ол бірден «қате орын» қателігін жібергенін түсінді. Жұмысқа тұрған адам оны қалаған, бірақ оны істеуге қабілеті болмаған. Ол адам дереу рөлінен босатылып, қазіргі уақытта жақсы нәтиже көрсетіп жүрген неғұрлым қолайлы лауазымға ауыстырылды.

Бұл жаңалық көптеген адамдардың орындарға ие болғанымен, алға шығып, өз рөлдерін толық қабылдамағанын бақылағаннан кейін келді. Бұл адамдар үш фактордың бірі болмағандықтан толыққанды жұмыс істей алмады. Олар оны түсінбеді, қаламады немесе жұмысты атқаруға қабілеті болмады.

Келесі деңгейге өту үшін сізге бағынышты адамдар бастаманы іліп әкетіп, істі ары қарай дөңгелете алуы қажет. Сіз олардың көшбасшысы немесе менеджері ретінде лауазымды (оның ішінде рөлдерді, жауапкершіліктерді, күтулерді және өлшемдерді) нақты тұжырымдап, сол мүмкіндікті ұсынған кезде, сіз жол ашасыз. Нәтижесінде екі жағдайдың бірі болады: не олар алға шығып, жауапкершілікті өз мойнына алады, не ешқашан олай істемейді. Егер олар істемесе, бұл Т, Қ немесе М-нің бірі жетіспейтіндігінен. Мұндай жағдайда сіз де, олар да тығырыққа тірелесіздер, сіз ешқашан өкілеттіктерді тапсырып, өзіңізді жоғарылата алмайсыз (delegate and elevate) және әрқашан олардың жұмысының бір бөлігін немесе бәрін істеуге мәжбүр боласыз. Осы активтерді кезекпен талдап көрейік.

Түсіну (Get It)

Сіз істі түсінетін және түсінбейтін адамдарды көрдіңіз. «Түсіну» жай ғана олардың өз рөлін, мәдениетін, жүйелерін, қарқынын және жұмыстың қалай үйлесетінін шынымен түсінетінін білдіреді. Мұны бәрі бірдей түсіне бермейді. Жақсы жаңалық — мұны түсінетіндер де көп.

Қалау (Want It)

Бұл олардың жұмысты шын жүректен ұнататынын білдіреді. Олар рөлін түсінеді және оны әділ өтемақы мен жауапкершілік негізінде орындағысы келеді. Көп жағдайда менеджер адамды ынталандыру, артық төлеу немесе оны осы жұмысты қалауға көндіру қажеттілігін сезінеді, бірақ іс жүзінде ол адам оны қаламайды. Кейде олардың өркөкіректігі, сіздің үмітіңіз немесе олардың жұмыстың мәнін түсінбеуі оларды осы жұмысты қалаймын деп ойлауға итермелеуі мүмкін. Бірақ егер олар қаламаса, сіз қаншалықты тиімді менеджер болсаңыз да, олар ешқашан сол құлшынысты танытпайды. Сондықтан басыңызды тасқа соғуды тоқтатыңыз. Мұны шынымен қалайтын адамды табыңыз, сонда айырмашылық бірден байқалады.

Орындау мүмкіндігі (Capacity to Do It)

Мүмкіндік дегеніміз жұмысты жақсы атқару үшін уақыттың, сондай-ақ ақыл-ой, физикалық және эмоционалдық қабілеттің болуын білдіреді. Кейде лауазым аптасына 55 сағат жұмыс істеуді талап етуі мүмкін, ал адам тек 40 сағат қана бөлуге дайын болады. Кейде жұмыс белгілі бір интеллект, дағды, білім және эмоционалдық интеллект деңгейін талап етеді, ал адамда мұндай мүмкіндік болмайды. Бұл — адамдардың өз құзыретсіздік деңгейіне дейін көтерілетін Peter Principle-дың (Питер принципі) айқын көрінісі.

Осы үшеуінің кез келгеніне берілген «жоқ» жауабы бұл адам үшін лайықты орын емес екенін, бұл оның Unique Ability® (Бірегей қабілеті) емес екенін білдіреді. Бұл мәселеде өзіңізді алдамауыңыз керек. Егер сіз адамды өсіруге қажетті уақыт пен қаражатты жұмсауға дайын болсаңыз, кейде «жоқ»-ты «иә»-ге айналдыра аласыз. Дегенмен, көп жағдайда олардың үйрену қисығына бейімделуін күтуге уақытыңыз болмайды.

Негізгі функцияларды орындайтын адамдарым бар деп ойлаудан сақ болыңыз. Адамның қазіргі уақытта сол жұмыста болуы оның оны түсінетінін, қалайтынын және мүмкіндігі бар екенін әрқашан білдіре бермейді. ТҚМ (GWC) сүзгісін пайдалану өзіңізге адал болуға көмектеседі.

Табысы 44 миллион доллар және 37 қызметкері бар бас мердігер Ronnisch Construction Group бұл процесті бастағанда, иесі әрі интегратор Bernie Ronnisch-тің төрт адамнан тұратын басқару командасы болды. Тәуелсіз тарап ретінде мен біреудің басқару командасына сәйкес келмейтінін өте ерте, әдетте интегратор оны байқамай тұрып-ақ айта аламын. Бұл жағдайда төрт мүшенің екеуі сәйкес келмеді — бұл команданың 50 пайызы! Біз тоқсандық басымдықтарды белгілеу, Accountability Chart (Жауапкершілік картасын) жасау және негізгі құндылықтарды анықтау тапсырмаларында қиындықтарға тап болдық, содан кейін бірнеше тоқсан бойы сол басымдықтардың орындалуы төмен болды. Күйініш үстінде мен екеуінен осы процеске 1-ден 10-ға дейінгі шкала бойынша қаншалықты адал екендіктерін тікелей сұрадым. Екеуі де 4 деген баға берді.

Bernie-ге батыл өзгерістер жасау үшін осыны есту жеткілікті болды. Екеуі де өте талантты болғанымен, ол оларды басқару командасынан шығарды. Біреуін жұмыстан босатты, ал екіншісін супервайзер рөліне ауыстырды, бірақ ол көп ұзамай жұмыстан кетті. Bernie оларды лайықты орындарға лайықты адамдармен алмастырды. Он сегіз айдан кейін компания сол күнтізбелік жылда 50 пайызға өсті. Бес адамнан тұратын сенімді басқару командасы (Bernie тағы бір негізгі функцияны қосты) нығайғаннан кейін, олар компанияның қалған бөлігімен жұмыс істеуге кірісті. Өкінішке орай, олар қызметкерлердің 40 пайызын жаңартты. Нәтижесінде, қазір оларда бүкіл ұйым бойынша лайықты орындарда лайықты адамдар жұмыс істейді. The EOS Process-ті бастағаннан кейін төрт жыл өткен соң, олардың өткен жылғы 70 пайыздық өсімі оларды Crain’s Detroit Business тізіміндегі ең жылдам дамып жатқан компаниялар арасында жетінші орынға шығарды. Олар сондай-ақ Ernst & Young Entrepreneur of the Year сыйлығының финалисі атанды.

Соңғы 11 жыл ішінде мен клиенттерімнің EOS жүйесін енгізудің алғашқы екі жылындағы басшылық командаларының өзгеруі туралы статистиканы қадағалап келемін. Мәліметтер көрсеткендей, жағдайлардың 80 пайызында осы процестің нәтижесінде басшылық командасында өзгерістер болады. Бұл дегеніміз, көп жағдайда сіз бастаған басшылық командасы соңында қалатын команда болмайды. Жартысында өзгеріс командадан біреуді шығаруды білдірсе, қалған жартысында командаға біреуді қосуды білдіреді. Негізгі ой мынада: егер сіз шынымен керемет компания мен мықты басшылық командасын құруға және дұрыс адамдарды дұрыс орындарға қоюға бел бусаңыз, басшылық командаңыздағы өзгерістерге дайын болуыңыз керек. Дегенмен, сіз ешқандай өзгеріс болмайтын 20 пайыздың қатарында болуыңыз да мүмкін.

Айналаңызда істің мәнін шын түсінетін, оны қалайтын және оны орындауға қауқары жететін адамдар болса, өмір бәрі үшін әлдеқайда жеңіл болады.

Енді GWC анықталған соң, оны өзіңіздің People Analyzer құралыңызға енгізіңіз. Адамдарыңызды бағалаған кезде, негізгі құндылықтарға арналған «плюс» пен «минустардан» айырмашылығы, GWC бойынша рейтинг нақты «иә» немесе «жоқ» болуы тиіс. Барлық үш тармақ бойынша «иә» деген жауап болуы керек, әйтпесе ол адам дұрыс емес орында отыр.

БІР ЕСІМ, ЕКІ ОРЫН

Сізде бір есім екі орында бола алады, бірақ бір орында екі есім бола алмайды. Ұйым жұмысын жаңа бастағанда, құрылтайшы кәсіпкер барлық орындарды иеленеді. Ол — барлық орындағы жалғыз есім. Ол — интегратор, сату және маркетинг бөлімінің басшысы, операциялық бөлім басшысы және қаржы бөлімінің басшысы. Ұйым өскен сайын қажетті орындарды толтыру үшін жаңа адамдар тартылады. Мысалы, кәсіпкердің мүмкіндігі шегіне жеткенде, ол операциялық қызметті басқару үшін адам шақырады және осы негізгі функцияны басқаға бере алады.

Егер сіз бір адам бірнеше орында отырған кезеңде болсаңыз — мысалы, сіздің есепшіңіз бір мезгілде тауар жөнелтуші және тұтынушыларға қызмет көрсету маманы болса — егер оның екі жұмысты да сапалы атқаруға уақыты жетсе, бұл қалыпты жағдай. Бұл ұйымның көлеміне байланысты мәселе. Егер оның немесе сіздің барлық орындарда болуға уақытыңыз жетпесе, бұл жағдайды өзгерту керек болады. Бұл бізді келесі мәселеге алып келеді.

ӨКІЛЕТТІКТІ БЕРУ ЖӘНЕ ДӘРЕЖЕНІ КӨТЕРУ

Компанияңыз өскен сайын сіз өзіңіздің Unique Ability® деңгейіне көтерілуіңіз керек, бұл сіздің басшылық командаңызға да қатысты. Accountability Chart дайын болған соң, сіз адамның қашан толық қуатта жұмыс істеп жатқанын анықтай аласыз. Әр адамның жұмыс уақытының тек 100 пайызы ғана бар. Бұл 100 пайыз әр адамның тепе-теңдікті сақтай отырып, жұмыс істеуге дайын уақыт мөлшерін білдіреді. Кейбіреулер үшін бұл аптасына 40 сағат, ал басқалары үшін — 70 сағат. Әркім әртүрлі.

Жұмыс көлемі оны сапалы орындау үшін 100 пайыздан астамды, айталық, 120 пайызды талап еткенде, бір нәрсені құрбан етуге тура келеді. Бұл адам артық 20 пайызды өзгеге тапсырып және өз дәрежесін көтеруі керек, себебі ол ұйымның дамуын тежеп, өз мүмкіндіктерінің шегіне тіреліп тұр. Кейбір жағдайларда бұл адамды қазіргі иеленіп отырған екі орынның орнына бір орынға ауыстыратын уақыт келді деген сөз. Егер бұл адам бір орында отырса, ол басқа адамдарға көбірек өкілеттік беруі, тиімділікті арттыруы немесе кейбір тапсырмаларды мүлдем алып тастауы керек. Кез келген уақытта сіз бұл адамның өз Unique Ability®-іне жақындай түсуін қадағалауыңыз қажет.

Мысалы, сізде мықты операциялық және мықты қаржы мамандары бар делік, олар сізді осы негізгі функциялардан босатады. Дегенмен, интегратор ретінде басшылық команданы бағыттау және басқару, сату командасын басқару, сатумен айналысу және маркетингтік материалдарды жасау үшін сіздің жұмыс жүктемеңіз әлі де уақытыңыздың 120 пайызын талап етеді. Тағы бір нәрсені басқаға тапсыратын уақыт келді. Егер басшылық команданы басқару мен сату сіздің Unique Ability®-іңіз деп есептесек, онда сол 20 пайызды босату үшін сату командасын басқаруды және маркетингтік материалдарды жасауды өзгеге тапсыруыңыз керек. Істі тиісті орындағы тиісті адамға тапсырыңыз және өзіңізді Unique Ability® деңгейіне көтеріңіз.

Өкілеттікті тапсыру және деңгейді көтеру кезінде, тиісті орында тиісті адамның отырғаны өте маңызды. Егер бұлай болмаса, сіз ешқашан бақылауды толықтай тапсырып, өзіңізді жайлы сезіне алмайсыз. Сондай-ақ, өкілеттіктерді тапсырудан басқа таңдауыңыз жоқ екенін түсінуіңіз керек. Егер сіз 120 пайызға жұмыс істеп жатсаңыз, сіз ұйымның дамуын тежеп отырсыз және, сірә, күйіп кете бастаған боларсыз. Сізде компанияны толық басқаруға және сату командасын тиімді басқаруға уақыт қалмады — басқа жұмыстарды айтпағанның өзінде. Егер сіздің бақылауды бермей отырғаныңыздың жалғыз себебі сол орында отырған адам болса, онда қиын шешім қабылдайтын уақыт келді. Сіз бұл адамның жұмысын ол үшін істей бере алмайсыз. Хам Бурроуз (Hal Burrows), кіші Уильям Онкен (William Oncken, Jr.) және Кеннет Бланшар (Kenneth Blanchard) өздерінің «The One Minute Manager Meets the Monkey» атты кітабында жақсы суреттегендей, сіз оның «маймылдарын» арқалай бере алмайсыз.

Барлық тікелей бағыныштыларыңыздың жауапкершілігін, мәселелерін және қиындықтарын маймылдар ретінде елестетіңіз. Тікелей бағыныштыңыз кеңсеңізге мәселемен кіргенде, ол өзінің маймылын сізге қалдыруға тырысады. Күннің соңында, бірнеше адам кеңсеңізге өз мәселелерімен кіріп, оларды сізге қалдырып кеткеннен кейін, кеңсеңізде 20 маймылдың секіріп жүргенін көресіз. Егер біреу кеңсеге маймылмен кірсе, ол онымен бірге шығып кетуі керек. Егер ол мұны істей алмаса немесе істегісі келмесе, демек, сіз қате адамды жұмысқа алғансыз.

Niche Retail компаниясындағы Tyler Smith — ұйымы өсіп, жаңа деңгейлерге көтерілген сайын өкілеттіктерді үнемі тапсырып және деңгейін көтеріп отырған адамның нағыз үлгісі. Tyler және оның серіктесі Brad Sorock өздерінің интернет-ритейл компаниясын бастағанда (Tyler интегратор, ал Brad визионер ретінде), Tyler барлық сатылымдарды, операцияларды және қаржыны басқарды, ал Brad зертханада келесі өнім идеясы мен стратегиясын зерттеумен айналысты. Tyler-дің ұялы телефонына тапсырыс түскені туралы хабарлама келгенде, ол жертөлеге түсіп, тапсырысты басып шығарып, орап, жөнелтетін. Содан кейін ол төлемді өңдеп, жеткізушіден тауарға тапсырыс беріп, шоттарды төлейтін. Бұл бірінші жыл бойы жалғасты.

Бизнес өскен сайын ол өз мүмкіндіктерінің шегіне жетті. Ол бұрынғы жұмыстарының бәрін бұдан былай атқара алмады. Оның алғашқы өкілеттік беруі мен деңгейін көтеруі әйелі Stacey-ге қатысты болды, ол жәшіктерді орауға көмектесті. Көп ұзамай олар тағы да шегіне жетті. Ол тапсырыстарды жөнелтуге көмектесетін адамды жұмысқа алып, бұл функцияны толығымен тапсырды. Содан кейін ол барлық инвентарьды сыйдыра алатын 2000 шаршы футтық қоймаға көшті, бұл операциялық менеджер қажеттілігін тудырды. Кейін ол бухгалтер жалдап, ол функцияны да өткізді. Өсу жалғаса берді.

Niche 10 000 шаршы футтық қоймаға көшті. Бұл қаржы директоры (CFO), содан кейін операциялық директор (COO), сондай-ақ сайт дүкендері мен маркетинг басшысының қажеттілігін тудырды. Одан арғы өсу 80 000 шаршы футтық қойманы талап етті және бұл оқиға бүгінгі күнге дейін жалғасуда. Tyler өз мүмкіндіктерінің шегіне жеткен сайын өкілеттіктерді шеберлікпен тапсырып, деңгейін көтеріп отырды, осылайша күйіп кетуден сақтанды. Сонымен қатар, ұйым өскен сайын басқару командасының әрбір мүшесі де өкілеттіктерді тапсыруды және деңгейін көтеруді жалғастыруда. Міне, Niche Retail компаниясының дамып келе жатқан Жауапкершілік картасы (Accountability Chart):

1-жыл 4 адам / $500 мың табыс

2-жыл 15 адам / $2,1 млн табыс

3-жыл 26 адам / $6 млн табыс

5-жыл 43 адам / $14,1 млн табыс

ЭВОЛЮЦИЯ

Ұйымыңыз өскен сайын, Niche Retail мысалында көрсетілгендей, сіздің Жауапкершілік картаңыз үнемі дамып, өзгеріп отырады. Бұл динамикалық құрал. Сіздің құрылымыңыз қазіргі көлеміңізден екі есе аз болған кезде қандай болғанын есіңізге түсіріңізші. Енді оның екі есе үлкен болғандағы түрін елестетіп көріңіз. Айырмашылықтары неде? Егер сіз өсіп жатсаңыз, Жауапкершілік картасы үнемі дамып отыратын құрал болып табылады. 20 пайыздық өсу қарқынымен сіз Жауапкершілік картасына шамамен әр 90 күн сайын өзгеріс енгізіп отырасыз.

МАСШТАБТАУ

Жауапкершілік картасын жасаған кезде, белгілі бір функциялар бір жұмысты атқаратын бірнеше адамды талап ететінін байқайсыз (мысалы, сатушылар, тұтынушыларға қызмет көрсету өкілдері, бухгалтерлік есеп қызметкерлері). Жауапкершілік картасы масштабталатын болады. Бірнеше адам бір жұмысты атқарған жағдайда, сіз көптеген жаңа блоктарды қосқанның орнына, сол функциядағы адамдардың санын көрсетесіз.

Мысалы, егер сіз Niche Retail-дің 5-ші жылдағы Жауапкершілік картасындағы байланыс орталығының менеджеріне қарасаңыз, тұтынушыларға қызмет көрсету өкілі (CSR) функциясында сегіз адамның бар екенін көресіз.

СІЗДІҢ ҚАЗІРГІ ҰЙЫМДЫҚ ҚҰРЫЛЫМЫҢЫЗ

Сіз қолданыстағы ұйымдық құрылыммен (organizational chart) не істеу керектігін ойлап жүрген боларсыз. Жаңадан жасалған Жауапкершілік картасы (Accountability Chart) оның орнын басып, ұйымдық құрылымды сипаттайтын құралға айналуы тиіс. Ол есеп беру жүйесін және әрбір функцияның рөлдері мен жауапкершіліктерін нақты көрсетеді. Оны қарапайым етіп сақтаңыз. Келесі қадам — оны компанияңыздағы барлық қызметкерлермен бөлісу. Олар өздерінің қай жерде орналасқанын және не үшін жауапты екенін білуді жоғары бағалайды.

Осыдан кейін, олардың бойында сіздің негізгі құндылықтарыңыз бен GWC бар деп есептесек, тізгінді босатыңыз және оларға іске асыруға мүмкіндік беріңіз. Сіз олардың барлық біріккен таланттарын пайдаланудан келетін таңғажайып нәтижелерді көресіз.

ЖҰМЫСТАН ШЫҒАРУ

Ескерту: Енді сіз айқындық орнатқаннан кейін, ұйымға сәйкес келмейтін адамдарды анық көресіз. Дегенмен, бірден жүгіріп барып, бәрін жұмыстан шығармауыңыз керек. Бұл сізді ұйым ретінде осал етіп, кейбір бос орындарды қалдыруы мүмкін.

Персоналды өзгертуге әдістемелік тұрғыдан келіңіз, басшылық команданың әрбір мүшесі бір пікірде екеніне көз жеткізіңіз, содан кейін кезең-кезеңмен алға жылжыңыз. Бұл сізді жауапкершіліктен босатпайды. Бұл тек компанияны осал жағдайға қалдыруға болмайтынын білдіреді. Сіз бәрібір өзгерісті жасауыңыз керек.

Бірде, менің ата-анам екі жасөспірім ағам және мен үйде тұрып жатқан кезде қала сыртына кетті. Олар оралғанда, әкем менің анамның өсімдігіне су құймағанымызды және оның тез солып бара жатқанын байқады. Біз оған шамадан тыс су құю мәселені шешеді деп шештік, бірақ, әрине, олай болмады. Мәселені байқаған соң, анам жай ғана қайшыны алып, бірнеше солып қалған бұтақтарды кесіп тастады. Біраз уақыттан кейін өсімдік қайта жанданды.

Ұйымның гүлденуі үшін мезгіл-мезгіл «бұтау» жұмыстарын жүргізу керек. Сәйкес келмейтін адамдар бәрібір алып кетеді деп үміттену, оларды семинарға жіберу немесе жігерлендіру сөздерін айту — өсімдікке шамадан тыс су құюмен бірдей. Бұл мәселені шешпейді. Қажетті бұтауды жасағаннан кейін, сіздің ұйымыңыз қайта жанданады.

36 САҒАТТЫҚ АУЫРСЫНУ

Егер адамдар кетуі керек болса және сіз оларды жұмыстан шығару процесі ауыр көрінгендіктен уақыт созып жүрсеңіз, бұл сізге мотивация береді деп үміттенемін. Алдыңғы беттерде сипатталған Niche Retail компаниясының дамуы кезінде Tyler Smith бір адамды жұмыстан шығару туралы шешім қабылдай алмай, оны бір жыл бойы ұстап келді. Бұл шешімнің қиындығы — сол адамның компанияның алғашқы жылдарынан бастап бірге болғанында еді. Алайда компания оның деңгейінен асып түсті. Ол мұны білді және уақыт өте келе оның көзқарасы нашарлай бастады. Басшылық команда ақыры People Analyzer құралын қолданды және нәтижелер басқа амал жоқтығын көрсетті. Бұл адам ұйымға ендігі жерде сәйкес келмеді. Нәтижесінде, көптеген уайымдар мен ішкі толғаныстардан кейін Tyler ақыры оны жіберу туралы қиын шешім қабылдады. Бірнеше күннен кейін Tyler маған хабарласып, қазір EOS жүйесінің негізгі терминіне айналған ұғымды айтты: 36 сағаттық ауырсыну.

Жұмыстан шығаруға дейінгі және шығару кезіндегі сағаттар ауыр болды, бірақ одан кейін ол бұл компанияның игілігі үшін жасаған ең жақсы шешімдерінің бірі болғанын түсінді. Ол мұны неге ертерек жасамағанын түсіне алмады. Жұмыс ортасы барлығы үшін әлдеқайда жақсарып, шиеленіс азайды. Ол жеңілдеп қалды.

Басқа қызметкерлер оған осындай қиын шешім қабылдағаны үшін алғыс айтты. Ол бұл ауырсынуды бір жыл бойы бастан кешірді, ал іс жүзінде ол екі тарап үшін де бар болғаны 36 сағаттық ауырсынуды бастан кешіруі мүмкін еді. Сонымен қатар, жұмыстан шығарылған мырза қазір жақсы жұмыс істеп, өз ісімен айналысуда. Бұл шешім барлығы үшін ең тиімдісі болды.

Егер People Analyzer сізге біреудің ұйымыңыз үшін бұрыс адам екенін көрсетсе, шешім қабылдаңыз. Иә, ауырсыну болады, бірақ ол тек 36 сағатқа созылады.

Екі маңызды жайтты есіңізде сақтаңыз:

ҚОЙЫЛАТЫН ҮШ СҰРАҚ

Клиент өзінің Жауапкершілік картасын (Accountability Chart) аяқтаған кезде, біз оның 100 пайыз дайын екенін растау үшін үш сұрақ қоямыз. Осы үш сұрақты өз басшылық командаңызбен бірге қойыңыз:

Барлық үш сұраққа «иә» деп жауап беру сіздің осы маңызды компонентте 100 пайыздық нәтижеге жеткеніңізді растайды.

Енді біз ұлы көшбасшылар өз жетістіктерін айналасындағы жақсы адамдармен байланыстырғанда нені меңзейтінін білеміз. Бұл — тиісті адамдарды (негізгі құндылықтар) тиісті орындарға (GWC және Unique Ability®) қою.

Көзқарасыңыз айқын және оны барлығы қолдаған кезде, сондай-ақ тиісті адамдар тиісті орындарда болғанда, келесі қадам — прогресті өлшеу және бизнесіңіздің тамыр бүлкілін толықтай сезіну. Бұл деректерді пайдалануды талап етеді.

5-ТАРАУ

ДЕРЕКТЕР КОМПОНЕНТІ

САНДАРДАҒЫ ҚАУІПСІЗДІК

Атлант мұхитының үстінде ұшып бара жатқан шағын ұшақты елестетіңіз. Жолдың ортасында капитан былай деп хабарлайды: «Менде жаман жаңалық та, жақсы жаңалық та бар. Жаман жаңалық — құралдар жұмыс істемей тұр. Біз мүлдем адастық, мен қандай жылдамдықпен және қай бағытта ұшып бара жатқанымызды, сондай-ақ қанша отын қалғанын білмеймін. Жақсы жаңалық — біз өте жылдам ұшып келеміз!»

Бұл таныс естіле ме? Көптеген кәсіпкерлер өз ұйымдарын осылай басқарады. Олар қайда екенін, қайда бара жатқанын немесе дұрыс бағытта келе жатқанын бағалауға мүмкіндік беретін деректерсіз, көзсіз ұшып келеді. Бірақ олар әрқашан оптимистік көзқараста қалады.

Күмәндар сізді іштей мүжуі мүмкін. Егер сіз әдеттегі бизнес иесі болсаңыз, жиі түнгі сағат 2:00-де мазасыз сезіммен оянасыз. Сіз бизнесіңіздің тамыр бүлкілін дәл өлшей алмайтыныңызды сезесіз. Сол тамыр бүлкілін тексеру үшін келесі күні кеңседе жүріп, бес түрлі адаммен сөйлесесіз. Бұл процесте сіз өзіңіздің және басқа адамдардың көп уақытын босқа өткізесіз, ал барлық әңгімеден кейін қолыңызда нақты деректер емес, тек субъективті пікірлер ғана болады. Тек нақты ақпарат қана нәтижелі талқылау мен шешім қабылдауға негіз бола алады.

Бұл тарау тиімді әрекет ету үшін бизнесіңіздің тамыр бүлкілін жүйелі әрі дәл қадағалап отыруға мүмкіндік беретін деректеріңізді қалыптастыруға және басқаруға көмектесу үшін жасалған. Сіз бұдан былай болжамдарды, субъективті пікірлерді, эмоциялар мен амбицияларды басқармайтын боласыз.

Сіз таңдаулы бірнеше сан арқылы бизнесіңізді басқару мүмкіндігіне ие боласыз. Бұл сандар апта сайын бизнесіңізді бақылап отыруға мүмкіндік береді, қай іс-әрекеттердің дұрыс бағытта, қайсысының ауытқып кеткенін тез көрсетеді. Осы сандарды біраз уақыт қадағалағаннан кейін, сіз болашақты болжау үшін заңдылықтар мен трендтерді көрудің құнды қабілетіне ие боласыз.

Деректер компоненті үшін сізге компанияңыздың нәтижелерін сандық түрде көрсетуге мүмкіндік беретін, уақытпен тексерілген құрал ұсынылады. Ол Scorecard деп аталады, және оны пайдалануды үйренген соң, бизнесіңіздің тамыр бүлкілін дәл оқи аласыз. Қолыңызда нақты деректер болса, түнде жақсы ұйықтайтын боласыз. Сайып келгенде, сіз тізгінді босатып, бұрынғыдан да тығыз байланыста болу мүмкіндігіне ие боласыз. Сонымен қатар, сіз ұйымыңыздағы әрбір адамның өз саны, мағыналы әрі басқарылатын өлшемі болатын деңгейге жетесіз. Бұл оларға нақты бағыт беріп, өнімділікті арттырады.

SCORECARD

Ескі бизнес қағидасына сәйкес, өлшенетін және қадағаланатын кез келген нәрсе жақсарады. Scorecard арқылы басқару тұжырымдамасы көптен бері бар. Бұл идея әртүрлі терминдер арқылы айтылып жүр. Оны бақылау тақтасы, жедел есеп, көрсеткіштер метрикасы, өлшемдер, негізгі тиімділік көрсеткіштері, ақылды сандар және т.б. деп атайды. Қалай атасаңыз да, бұл — бизнесіңіздің жағдайын бір қарағанда айтып беретін бірнеше сандар жиынтығы.

Өкінішке орай, көптеген ұйымдарда Scorecard жоқ. Оларда тұрақты түрде қарап отыратын әрекетке негізделген сандар жетіспейді. Олар нәтижені білу үшін P&L-ге (пайда мен залал туралы есеп) сүйенуі мүмкін, бірақ ол кезде түзетулер енгізу кеш болады. Пайда мен залал туралы есеп — бұл өткен кезеңнің көрсеткіші. Оның деректері фактіден кейін келеді, ал сіз өткенді өзгерте алмайсыз. Алайда, Scorecard көмегімен сіз болашақты өзгерте аласыз.

Ең басқарылмайтын болып көрінетін процесті Scorecard арқылы басқарған адамға тоқталайық. Rudolph Giuliani өзінің Leadership кітабында «Барлығы әрқашан жауапты» деп аталатын тарауында Нью-Йорк қаласының мэрі қызметіне кіріскенде жасаған алғашқы істерінің бірі CompStat-ты енгізу болғанын айтады. CompStat — бұл Нью-Йорк полиция департаментінің (NYPD) қызметкерлеріне күнделікті немесе апта сайын нақты қылмыс сандары туралы есеп беруге мүмкіндік беретін көпдеңгейлі басқару құралы.

Джулианидің айтуынша, бұл жергілікті учаске командирлеріне заңдылықтар мен тенденцияларды көруге, содан кейін әрекет етуге және қажет болған жағдайда қызметкерлерді орналастыруға мүмкіндік берді. Бұрын NYPD тек қамауға алу санын және 911 қоңырауларына жауап беру уақытын бақылайтын, бірақ бұл кейіндеуші көрсеткіштер еді. Бұл сандар тоқсан сайын немесе тіпті жыл сайын алынған кезде, қылмыс үлгісі өзгеріп кететін. CompStat қылмыс белсенділігін күнделікті және апта сайын бақылап отырды, бұл Джулианидің айтуынша, NYPD-ге қылмыс белсенділігінің «тамырын басуға» және осылайша қылмысты жай ғана хабарлап қоймай, оның алдын алу мүмкіндігіне ие болуға мүмкіндік берді.

Сегіз жыл ішінде кісі өлтіру көрсеткіштері шамамен 70 пайызға, ал жалпы қылмыс шамамен 65 пайызға азайды. 1996 жылы CompStat Гарвард университетінің Кеннеди атындағы мемлекеттік басқару мектебінің «Үкіметтегі инновациялар» (Innovations in Government Award) сыйлығын жеңіп алды. Қазір көптеген қалалар осындай құралды қолданады. CompStat-тың сәттілігінен кейін Джулиани CapStat деп аталатын жалпықалалық Scorecard-ты таныстырды, ол қаланың 20 мекемесінің жұмысын егжей-тегжейлі бағалауға мүмкіндік береді.

Менің бизнес-тәлімгерім Сэм Капп (Sam Cupp) маған жалпы сатылымы 300 миллион доллардан асатын өз компанияларының тынысын бақылау үшін Scorecard-ты қалай қолданатынын көрсетті. Өз ілімдерінде ол мені өз бизнесімде де солай істеуге мәжбүрледі.

Алғашқы бизнесімде мен бүкіл компанияны 14 санды пайдаланып басқара алдым. Қанша санды қадағалау керек екені сіздің бизнес түріңізге байланысты. Әр компанияның Scorecard-ы әртүрлі болады. 400-ден астам EOS клиенті болса, 400-ден астам әртүрлі Scorecard бар. Сіздің Scorecard-ыңыз сіз және сіздің ұйымыңыз үшін бірегей болады. Келесі жаттығу сізге бірегей бизнесіңізге сәйкес келетін Scorecard жасаудың қадамдық процесін көрсетеді.

1-ҚАДАМ

Басшылық командаңызбен бір сағат уақыт бөліңіз. Өзіңізді бір елсіз аралда жүрмін деп елестетіңіз. Ешқайсыңыз ешкіммен сөйлесе алмайсыз, электрондық поштаға кіре алмайсыз немесе телефонмен сөйлесе алмайсыз. Қолыңызда тек бірнеше саны бар қағаз ғана бар. Бұл сандар сізге бизнесіңіздің жай-күйін толық бақылауға (pulse) мүмкіндік беруі керек. Ол қағазда қандай сандар болуы тиіс? Осы бақылауды жүргізу үшін апта сайын қадағалап отыру қажет барлық санаттарды анықтаңыз және тізімдеңіз.

Бұл санаттарға апталық табыс, қолма-қол ақша қалдығы, апталық сатылым белсенділігі, тұтынушылардың қанағаттануы/мәселелері, дебиторлық және кредиторлық берешектер, сондай-ақ клиенттік жоба немесе өндіріс мәртебесі сияқты тармақтар кіруі керек.

Тәжірибе бойынша, сізде бес пен 15 аралығында сан болуы керек — беске жақынырақ болғаны дұрыс. Ақпараттың тым көп болуы да зиян, сондықтан оны қарапайым сақтаңыз. Барлық санаттарды анықтағаннан кейін, оларды Scorecard үлгісіне енгізіңіз. Алдыңғы бетте кесте форматындағы үлгі көрсетілген. Көріп отырғаныңыздай, санаттарды «Санат» (Category) айдарының астына тізіп жазасыз:

2-ҚАДАМ

Сол жақ бағанда әрбір сан үшін кім жауапты екенін көрсетіңіз. Әрбір сан үшін тек бір адам ғана түпкілікті жауапты болады және бұл әдетте сол негізгі функцияны басқаратын адам. Бұл санды жай ғана енгізетін адам емес, апта сайынғы көрсеткішті ұйымға ұсынуы тиіс адам. Мысалы, апта сайын Scorecard-ты толтыратын қаржы маманы емес, сатылым және маркетинг бөлімінің басшысы сатылым белсенділігі сандарына жауапты.

3-ҚАДАМ

Әр санат бойынша аптаға арналған күтілетін мақсатты анықтаңыз және толтырыңыз. Енді сіздің V/TO және пайымыңыз анық болғандықтан, Scorecard-тағы мақсатты сандар сіздің бір жылдық жоспарыңызбен тікелей байланысты болуы керек.

4-ҚАДАМ

Келесі аптада Scorecard-ты толтыруға дайындық ретінде бірінші күн бағанына келесі аптаның күнін қойыңыз.

5-ҚАДАМ

Сандарды жинауға және басшылықтың қарауы үшін әр апта сайын Scorecard-ты толтыруға кім жауапты екенін шешіңіз. Ол адам әр мүшеден сандарды қалай алатынын анықтаңыз.

6-ҚАДАМ

Оны қолданыңыз! Пайымыңызға сәйкес келе жатқаныңызға көз жеткізу үшін Scorecard-ты әр апта сайын қарап отыруыңыз керек. Scorecard-ты пайдаланудың нағыз сиқыры тек апта сайынғы басқарумен шектелмейді. Жақында сіз 13 аптаны (үш айды) бірден көретін боласыз, бұл заңдылықтар мен тенденцияларды байқауға мүмкіндік береді. Содан кейін сандар жылжып отырады, яғни 14-ші апта қосылғанда бірінші апта Scorecard-тан түсіп қалады. Түсіп қалған сандарды болашақта анықтама ретінде пайдалану және тарихи деректер үшін сақтап қойғаныңызға көз жеткізіңіз.

SCORECARD-ТЫҢ ҮШ ТӘЖІРИБЕЛІК ЕРЕЖЕСІ

Санаттардың бірі жаңа табыс/сату болуы мүмкін. Егер сіз табысты тек түскен кезде ғана бақыласаңыз, төмендеуге тым кеш әрекет етесіз. Сату процесін қарап, қадамдарды мүмкіндігінше артқа қарай қадағалаңыз. Әдетте әр қадамды санмен өлшеуге болатынын көресіз. Оларды бірінші қадамнан бастап ретімен алыңыз. Жасалған лидтер санын, байланыстар санын, жоспарланған кездесулер санын, өткізілген кездесулер санын, ұсыныстар санын және/немесе мәмілелердің жабылу санын өлшеңіз. Процесті бірінші қадамға дейін қадағалай алатындықтан, қаншалықты артқа қарай өлшегіңіз келетінін өзіңіз шешесіз.

Мысалы, сіз жаңадан алынған лидтер санын таңдап, оны Скоркардта бақылайсыз делік. Қолда бар лидтер санын білу арқылы олардың қаншасы байланысқа, қанша байланыс кездесуге айналатынын және т.б. көре аласыз. Осы формулалар мен коэффициенттерді түсіну арқылы сіз екі, үш, кейде төрт айдан кейінгі мәмілелердің жабылу санын болжай аласыз. Бұл ақыр соңында сізге болжау жасауға мүмкіндік береді және бүгін қанша лид дайындау керектігін айтады.

Іс-әрекетке негізделген сандардың тағы бір мысалы — клиенттердің қанағаттануы. Егер сіз тек тұтынушылардың шағымдарын немесе жоғалған тұтынушыларды бақыласаңыз, бұл да тым кеш болады. Оның орнына процестің бірінші қадамына барыңыз — риза және риза емес тұтынушыларға қандай факторлар әсер ететінін анықтаңыз. Мысалы, сіз проактивті сандық сауалнама жүргізе аласыз, мысалы, бизнесті жапқан немесе өнімді жеткізген сайын сандық жауапты талап ететін үш сұрақ қою. Нәтижесінде сіз жұмысыңыздың қалай жүріп жатқанын бақылауға мүмкіндік беретін жетекші индикаторларды жасайсыз. Мысалы, егер сіз жеткізілімнің белгілі бір саласында орташа есеппен 10-нан 8,5 балл алсаңыз және кенеттен үш апта бойы орташа балл 7-ге дейін төмендегенін көрсеңіз, демек бір жерде мәселе туындағанын білесіз. Осылайша, сіз тұтынушыны жоғалтпай тұрып мәселені шешуге мүмкіндік аласыз.

Сіздің Скоркардыңыз алдағы бірнеше ай ішінде дамиды. Егер сіз алғашқы қадамды жақсы жасаған болсаңыз, санаттарыңыз шамамен 85 пайызға дұрыс болуы керек. Қазіргі кезеңде бұл жеткілікті. Скоркард келесі тарауларда іске асырылған сайын, ол 100 пайызға дейін жетіледі. Орташа алғанда, ол сіз жақсы көретін құралға айналғанға дейін үш ай өтуі керек.

Скоркард ұйымдық өзгеріске әкелуі тиіс. Сіздің көшбасшылық командаңыз проблемаларды шешуде проактивті бола бастайды, өйткені сізде ағымдағы мәселелерді көрсетіп қана қоймай, болашақты болжайтын нақты деректер болады. Оларды шешу арқылы сіз өз мақсаттарыңызға жету жолында екеніңізге көз жеткізесіз. Проблеманы шешу үшін Скоркардтағы санның қайдан шыққанын білуіңіз керек; осылайша сіз тікелей түпкі себепке барып, адамдарыңызбен жақсырақ жауапкершілік пен анықтық орната аласыз. Бұл Data Component-тің (Деректер компоненті) екінші бөліміне әкеледі.

ӨЛШЕНЕТІН КӨРСЕТКІШТЕР

Не өлшенсе, сол орындалады. Деректер компонентін толық меңгеру ұйымның сандарын әрбір адамның жұмысында басшылыққа алатын бір мағыналы, басқаруға болатын санға дейін ықшамдағанда жүзеге асады. Бұл сан көшбасшыларға өз командасында анықтық пен жауапкершілік орнатуға мүмкіндік береді. Дайын Скоркардтың көмегімен сіз жоғары деңгейлі сандарды олардың негізі болып табылатын нақты бір адамға дейін қадағалай аласыз.

ӘРКІМНІҢ ӨЗ САНЫ БАР

Мичиганның ірі ипотекалық компаниясының негізін қалаушы әрі төрағасы және жетекші онлайн ипотекалық несие беруші бірде біздің Entrepreneurs’ Organization бөлімшесінде сөз сөйледі. Бұл 16 жыл бұрын, мен өзімнің алғашқы компаниямды басқарып жүргенде, ал оның 75 қызметкері болған кезде еді. Ол бәрін өлшеуге құмар адам; бір сәтте ол бізге «әркімнің өз саны бар» деді. Одан әрі ол өз ұйымындағы әрбір қызметкердің, тіпті ресепшн қызметкерінің де саны бар екенін түсіндірді. Оныкі екі болатын, яғни «екі рет шырылдағаны жақсы, үш рет — жаман».

Оның сөзі мен үшін ояну сигналы болды. Кеңсеге оралған соң, мен әрбір адам үшін сан ойлап тауып, оны енгіздім. Содан бері мен бұл тәртіпті әрбір клиентке үйретіп келемін және бұл орасан зор нәтижелер берді.

Дейл Карнегидің «Дос табу және адамдарға ықпал ету өнері» (How to Win Friends & Influence People) кітабында сандардың қызметкерлер арасында тудыруы мүмкін күшін сипаттайтын мысал келтірілген: Чарльз Шваб (Charles Schwab) 1900-жылдардың басында Bethlehem Steel Company компаниясын басқарды және оның қол астында қызметкерлері өндірістік квотаны орындамайтын бір цех менеджері болды. Бірде Шваб одан: «Сіз сияқты қабілетті менеджер қалайша бұл цехтың тиісті өнім шығаруына қол жеткізе алмай отыр?» — деп сұрады. Цех менеджерінің жауабы болмады. Ол бәрін жасап көрген еді. Бұл әңгіме жұмыс күнінің соңында, түнгі ауысым келмес бұрын болды. Шваб менеджерден бір кесек бор сұрап алып, жақын жердегі адамнан оның ауысымы сол күні қанша «балқыма» (яғни, тазартылған болаттың партиялары) жасағанын сұрады. Адам алты деді. Басқа ештеңе айтпастан, Шваб еденге үлкен алты санын жазды да, кетіп қалды.

Түнгі ауысым келгенде, олар алты санын көріп, оның нені білдіретінін сұрады. Күндізгі ауысымдағылар ірі бастық Чарльз Швабтың олардың қанша балқыма жасағанын сұрап, еденге сол санды жазып кеткенін түсіндірді. Келесі күні таңертең Шваб цехты тағы да аралап жүріп, түнгі ауысымның алтыны өшіріп, орнына үлкен жеті санын жазғанын көрді. Күндізгі ауысым сол күні таңертең жұмысқа келгенде, олар да едендегі жеті санын көріп, түнгі ауысымға кімнің кім екенін көрсетуді ұйғарды. Команда құлшыныспен іске кірісті және сол күні кешке жұмысты аяқтағанда, артында үлкен 10 санын қалдырды. Көп ұзамай өндірісте кенже қалып жүрген бұл цех басқа зауыттарға қарағанда көбірек өнім шығара бастады.

Бұл әркімге сан берудің күшін көрсетеді. Шын мәнінде, әркімнің өз саны болуының сегіз айқын артықшылығы бар.

Sachse Construction-нан Todd Sachse әркімнің өз саны болуының құндылығын бірден көрді, бірақ өз басшылық командасын бұл тұжырымдаманы қабылдауға және оның құндылығын түсінуге көндіруде қиналды. Олар қызметкерлер тарапынан қарсылық болады деп қауіптенді. Ол менен жоғарыда аталған артықшылықтарды оларға таныстыруды өтінді және Todd-тың адамдары қазір сандар идеясын қабылдады. Оның супервайзерлері ақаулар тізімі (punch lists) бойынша 15 күндік орындау мерзіміне қол жеткізеді. Оның бухгалтерлері дебиторлық берешекті 30 күннен аспайтын деңгейде ұстайды. Тіпті оның ресепшн қызметкері поштаны ашып, төрт сағаттан аз уақыт ішінде таратады. Ол әркімнің өз саны болуын келесі жылы ұйымның 50 пайызға өсуінің негізгі себептерінің бірі ретінде қарастырады.

Егер сіз әлі де қиналсаңыз, өз адамдарыңыз үшін сандарды табудың тамаша орны — сіздің толтырылған Жауапкершілік Картаңыз (Accountability Chart). Әр функция үшін бес рөлдің әрқайсысына қараңыз. Осы бес рөлдің біреуін, екеуін немесе үшеуін санмен өлшеуге болады. Мысалы, жоба менеджерінің бес негізгі рөлі келесідей делік:

Осы бесеуінің ішінен сіз уақытылы орындалуды, маржаны, клиенттердің қанағаттануын және мүмкін сапа стандарттарын өлшей аласыз.

Деректерді жүйелеу арқылы сіздің ұйымыңыз ілгерілеудің (traction) үшінші маңызды құрамдас бөлігін орындайды. Нақты көрініспен, тиісті адамдармен және Бағалау Парағы (Scorecard) арқылы басқарылатын деректермен сіз жасырынатын жері жоқ ашық ұйым құрасыз.

Сіздің компанияңыз ашық және адал. Сіздің көрінісіңізге (vision) жетуге кедергі болатын кез келген тосқауылдар айқын болады. Ендігі сіздің міндетіңіз — осы кедергілерді жою және сізді тежеп тұрған мәселелерді шешу.

6-ТАРАУ

МӘСЕЛЕЛЕР ҚҰРАМДАСЫ

ШЕШІМ ҚАБЫЛДАҢЫЗ!

Ілгерілеудің төртінші маңызды құрамдас бөлігі — ұйымыңыздың мәселелері туындаған кезде олармен бетпе-бет келу және оларды шешу тәртібіне ие болу. Көрініс айқын болғанда, адамдар өз орындарында болғанда және сіз деректерді басқарғанда, сізді не тежеп тұрғанын міндетті түрде анықтайсыз. Табысты компаниялар өз мәселелерін шешеді. Олар олардың апталап, айлап және жылдап созылуына жол бермейді. Мәселелер саңырауқұлақтар сияқты: қараңғы және жаңбырлы кезде олар көбейеді. Жарық түскенде, олар азаяды. Жасырынатын жері жоқ ұйымда мәселелер оңай анықталады. EOS сол күшті жарықты жасайды.

Қиын шешім қабылдауды кейінге қалдыру — адам табиғаты. Таңдау берілсе, көптеген адамдар мәселені шешпеуді және оның өздігінен жойылып кетуінен үміттенуді жөн көреді. Әрекет етуге деген бұл құлықсыздық өсуге кедергі болуы мүмкін және оны бақылау өте қиын. Napoleon Bonaparte айтқандай: «Шешім қабылдай алудан қиын, сондықтан одан да қымбат ештеңе жоқ».

Сіздің жетістікке жету қабілетіңіз мәселелерді шешу қабілетіңізге тікелей пропорционал. Мәселелерді неғұрлым жақсы шешсеңіз, соғұрлым табысты боласыз. Бұл жаңа жаңалық емес. Napoleon Hill өзінің классикалық «Think & Grow Rich» кітабында сәтсіздікке ұшыраған 25 000 адамды талдаған зерттеуді келтіреді. Шешім қабылдамау немесе кейінге қалдыру олардың сәтсіздігінің негізгі себептерінің бірі болды. Керісінше, бірнеше жүз миллионерді талдау нәтижесінде олардың әрқайсысының шешімді тез қабылдап, оны баяу өзгерту әдеті бар екені анықталды.

Көптеген басшылық командалар уақытын бәрін егжей-тегжейлі талқылаумен өткізеді, бірақ ештеңені сирек шешеді. Энергияңызды тауысатын нәрсе көп жұмыс емес, керісінше шешілмеген мәселелер. Сіз басшылық командаларға мәселенің түп-тамырына тез үңілуге, шешімдерді талқылауға және шешім қабылдауға көмектесетін процесті үйренесіз — бұл оларды алға жылжытады және тежеп тұрған якорьлерді көтеру арқылы оларға күш береді. Бұл тарауды ең жақсы түйіндейтін мәлімдеме — әкем маған баяғыда үйреткен нақыл сөз: «Не шешетініңнен гөрі, шешім қабылдауың маңыздырақ». Қате шешімнен гөрі шешімсіздіктен көп нәрсе жоғалады.

Жаңа клиенттердің көбі процестің ерте кезеңдерінде өздерінің негізгі мәселелерін шешкенде, олар әдетте: «Бұл мәселенің жүргеніне бірнеше жыл болды» немесе «Біз бұл мәселені мәңгі бойы шешуге тырыстық», — дейді. Әрбір шешілмеген мәселе — бұл сіздің ұйымыңызды ауырлататын және сізді тежейтін аяқталмаған жоба. Сіздің мүмкіндіктеріңіз шектеулі, ал бұл шешілмеген мәселелер уақыт пен энергияны алады. Ақыр соңында, сіз немесе сіздің ұйымыңыз бұл ауыртпалықтан іштей күйрейді. Бұл мәселелерді шешу арқылы сіз көбірек уақыт пен энергияға жол ашып, мүмкіндіктеріңізді босатасыз.

«Мәселелер компоненті» атты осы тарауда сіз компанияңызды тежеп тұрған кедергілерге қарсы қолданылатын келесі екі EOS құралын үйренесіз. Біріншісі — Мәселелер тізімін (Issues List) құру тәртібі. Екіншісі — Мәселелерді шешу жолы (Issues Solving Track). Оларды орнатқаннан кейін, сіз бұл кедергілерді жоясыз.

МӘСЕЛЕЛЕР ТІЗІМІ

Мәселелердің болуы қалыпты жағдай. Олардың бар екенін неғұрлым тез мойындасаңыз және мұны жағымсыз ойлау немесе әлсіздік ретінде қабылдамасаңыз, соғұрлым тезірек алға жылжисыз. Жақсы жаңалық — бизнес тарихында мәселелердің санаулы түрі ғана бар. Бір мәселелер қайта-қайта туындап отырады. Өзгеретін нәрсе — сіздің оларды шешу қабілетіңіз. Бастысы — оларды «түтінмен айдап шығаратын» орта құру.

Маңызды бірінші қадам — адамдар сіздің мақсатыңызға (vision) кедергі болатын мәселелерді ашық айтуға өзін жайлы сезінетін жұмыс орнын құру. Ол үшін сіздің басшылық командаңыз мұндай ортада өзін еркін сезінуі керек. Әрбір EOS клиентінен менің жалғыз күтетінім — олардың бір-бірімен ашық және адал болуы. Басшылығыңыз қаншалықты ашық және адал болса, ұйымыңыз да соншалықты ашық және адал болады. Басшылық команда қандай болса, компания да сондай. Егер басшылық команда ашық және адал болса, мәселелер еркін айтылады.

Мәселелер туралы ашық айтқаннан ешкім өлген емес. Сіздің жоғалтатын ештеңеңіз жоқ, бірақ ұтатыныңыз көп. Басшылық команданың жиналыстарынан бастаңыз, сонда бұл мінез-құлық бүкіл ұйымға тарайды. Нәтижесінде бәрі кез келген нәрсе туралы ашық және адал болуға өзін жайлы сезінетін орта қалыптасады.

Екінші жағынан, егер басшылық команда сау болмаса, ұйым да ешқашан сау болмайды. «The Five Dysfunctions of a Team» кітабында Patrick Lencioni жоғары сенім деңгейі командаларды сау және функционалды ететін негіз екенін атап өтеді. «Managing by Values» кітабында авторлар Ken Blanchard және Michael O’Connor: «Сіз жұмыс ортасын қауіпсіз еткенде, қарым-қатынас табиғи түрде жүреді», — деп жазады. Сенім бәріне мәселелер туындаған кезде олар туралы еркін сөйлесуге мүмкіндік беретін ашық мәдениетті қалыптастырады.

Егер ұйымдағы адамдар жұмысынан айырылудан немесе басқа да жағымсыз салдардан қорықса, сіз мұндай ашықтыққа қол жеткізе алмайсыз. Сондықтан сенім сізден басталады. Сіз қателіктер мен мәселелерді ашық мойындап, содан кейін оларды бірге шешу арқылы үлгі боласыз. Әрбір адам мәселелерді көтеру қалыпты жағдай екенін және олардың түзетілетінін білуі керек.

Мәселелер тізімі (Issues List), егер оған ешкім пайдалы ештеңе жазбаса, мағынасыз болып қалады. Тізімге мазмұнды мәселелерді енгізудің жолы — ашық және адал командалар құру. Жауапкершілік картасы (Accountability Chart) аяқталған соң, сіздің ұйымыңыз бірнеше командадан тұратын болады. Басшылық командадан бастап, әрбір команда сау (healthy) болуы тиіс. Әр команда сау болған сайын, мәселелер еркін айтылып, сенім деңгейінің артып жатқанын байқайсыз.

Ашық және адал ұйымда Мәселелер тізімі барлық мәселелерді ашық ұстауға және бір жерге жүйелеуге мүмкіндік беретін тәртіп құралына айналады. Ұйымыңызда Мәселелер тізімінің үш түрі болуы керек:

Бір клиент өз бөліміндегі адамдарды мәселелерді анықтау мен шешуде ашық және адал болуға итермелей алмай жүргенде қолданған тамаша идеясымен бөлісті. Келесі жиналысқа ол әрбір адамның екі мәселе ала келуін міндеттеді. Егер біреуде екі мәселе болмаса, ол жиналысқа қатыса алмайтын болды. Ол бұл оның командасы өткізген ең жақсы жиналыс болғанын айтты. Шлюздер ашылғаннан кейін, олар бұрынғыдан да сау бола түсті.

Ашық және адал мәдениет пен Мәселелер тізімінің үш түрі нақты болған кезде, мәселелер еркін айтыла бастайды. Енді сіз әрбір мәселені тиісті тізімге бөле аласыз. Ұйымыңызда туындаған әрбір мәселенің өз орны бар, бұл оларды шешуге кірісу керек дегенді білдіреді. Мұны істеудің ең тиімді жолы — Мәселелерді шешу жолын (Issues Solving Track) ұстану.

МӘСЕЛЕЛЕРДІ ШЕШУ ЖОЛЫ (THE ISSUES SOLVING TRACK)

Мәселелерді қарастыру кезінде басшылық командалар уақытының көп бөлігін бәрін шектен тыс талқылауға жұмсайды, бірақ мәселені сирек анықтайды және оны дерлік шешпейді. Бұл — бизнес әлеміндегі нағыз індет.

Көптеген командалар мәселелерді шешуде әртүрлі қиындықтарға тап болады. Жиі кездесетіндері: қақтығыстан қорқу, фокустың жоқтығы, тәртіптің болмауы, жауапкершіліктің аздығы және жеке менмендік (эго). Мәселелерді шешудің ондаған түрлі модельдері мен тәсілдері бар, бірақ көптеген адамдар оларды тым күрделі және көп уақытты қажет ететін деп санайды. Кейбір егжей-тегжейлі қақтығыстарды реттеу және мәселелерді шешу әдістері көп сағаттық дайындықты және таудай құжаттарды талап етеді. Бұдан да жақсырақ, жылдамырақ және тиімдірек жол бар. Осы құбылысты көп жылдар бойы бақылай келе, мен клиенттеріме мәселелерін шешуге мүмкіндік беретін қарапайым құрал жасадым. Ол Мәселелерді шешу жолы (Issues Solving Track) деп аталады.

Мәселелерді шешу жолы үш қадамнан тұрады:

Бастау үшін, алдымен Мәселелер тізімін қарап шығып, шешілуі тиіс ең маңызды үш мәселені тез арада анықтауыңыз керек. Мәселелер тізімінің ең басынан бастап, ретімен төмен қарай жүру қателігіне бой алдырмаңыз. Егер ең маңызды мәселе тізімде жетінші болып тұрса, сіз бір отырыста мұншалықты көп мәселені сирек шешесіз, соның салдарынан ең маңыздысына жете алмай қаласыз. Сонымен қатар, мәселелерді басымдылық тәртібімен қарастырғанда, кейбір мәселелер тізімнен өздігінен түсіп қалады, өйткені олар сіз шешкен нақты мәселенің симптомдары болып шығады. Мысалы, ең маңызды мәселе — сату бөлімінен операциялық бөлімге тапсыру процесінің тиімсіздігі деп шештіңіз делік. Оны шешкеннен кейін, тізімдегі бірінші және екінші мәселелер — сату тобына деген реніш пен жобалардың баяу басталуы — дәл сол нәрсенің симптомдары болғанын түсінуіңіз мүмкін. Нәтижесінде, олар өздігінен жойылады.

Ең маңызды үш мәселені анықтадыңыз деп есептесек, ең маңыздысынан бастап, Мәселелерді шешу жолымен (Issues Solving Track) жүріңіз:

1-ҚАДАМ: АНЫҚТАУ

Нақты мәселені анық түсініп алыңыз, өйткені айтылған мәселе нақты мәселе болуы сирек. Негізгі мәселе әрқашан бірнеше қабат төменде жатады. Көп жағдайда айтылған мәселе нақты мәселенің симптомы болып табылады, сондықтан сіз мәселенің түп-тамырын табуыңыз керек. Мәселені жан-жақты талқылай отырып, сіз шынайы себепке жетесіз.

Біраз ыңғайсыздыққа дайын болыңыз. Нақты мәселелердің көптеген себептері адамдарға байланысты. Егер бұған басшылық тобындағы біреу немесе оның қызметкерлерінің бірі жауапты болса, талқылау жанды жерге тиюі мүмкін. Сіз «бөлмедегі піл» туралы, яғни бәрі көріп тұрған, бірақ айтуға батпайтын мәселе туралы ашық сөйлесе білуіңіз керек. Сондықтан сенім өте маңызды. Сіз бір-біріңізге көбірек ашылып, нақты мәселелер туралы тікелей айтуға дайын болуыңыз керек. Ортақ игілік туралы ұмытпаңыз.

Нақты мәселені анықтауға жұмсалған уақыт екінші және үшінші қадамдарға қарағанда әлдеқайда ұзақ болуы мүмкін, бұл қалыпты жағдай. Өйткені түпкі мәселенің бірнеше симптомы болуы мүмкін. Басқаша айтқанда, кейде сіз уақытыңыздың көп бөлігін мәселені анықтауға жұмсайсыз. Нәтижесінде, Талқылау және Шешу қадамдары небәрі бірнеше минутты алады, өйткені нақты мәселе енді анық.

Міне, мысал. Айтылған мәселе — John-ның клиенттері тым талапшыл. John қойманы басқарады және өнімге тапсырыс беру мен оны алу арасында клиенттер екі күндік жеткізу уақытын күтіп, тым көп нәрсені талап ететінін айтып шағымданады. Мәселені талқылай келе, сіз John-ның клиенттері тым талапшыл деген ойдан, бәлкім, біз клиенттермен тиісті деңгейде байланыс орнатпаған болармыз деген ойға ауысасыз. Әрі қарай қазбалай келе, процесс дұрыс жұмыс істемей тұрғанын байқауыңыз мүмкін. Бірақ одан да тереңірек үңілгенде, мәселе процесте емес, John-ның өзінде екенін түсінесіз.

Ең түбіне жеткенде, John-ның өз орнында емес екенін түсінесіз. Шындығында, клиенттің екі күндік жеткізу туралы талабы өте орынды және егер сіз бұған қол жеткізбесеңіз, компания сол клиенттерді жоғалта бастайды. John жай ғана өнімді ұйымдастыруға, басқаруға және уақытында шығаруға қабілетсіз. Оның мүмкіндігі жетпейді (GWC есіңізде болсын). Сонымен, нақты мәселені — John өз орнында емес екенін — анық түсінгеннен кейін, енді не істеу керектігін талқылауға көшуге болады. Кейде бұл процесс пияздың қабығын аршуға ұқсайды.

Анықтау кезіндегі пайдалы контексттердің бірі — мәселенің үш түрі болатынын түсіну. Біріншісі — шешілуі тиіс нақты мәселе. Екіншісі — командаға жеткізілуі және келісілуі тиіс ақпарат. Үшіншісі — кері байланысты, миға шабуылды, терең талдауды және/немесе команданың мақұлдауын қажет ететін идея немесе мүмкіндік. Соның салдарынан, анықтау қадамында мәселе иесінің міндеті — бұл мәселенің қай түрі екенін және не қажет екенін нақтылау. Мысалы, егер бұл мәселенің екінші түрі болса, иесі IDS-ті былай деп бастайды: «Мен барлығының жаңа баға саясатын нақты түсінгеніне және онымен келісетініне көз жеткізгім келеді». Бұл бүкіл командаға мақсатты түсінуге көмектеседі және мәселені әлдеқайда тиімді шешуге мүмкіндік береді.

2-ҚАДАМ: ТАЛҚЫЛАУ

Көптеген адамдар уақытының негізгі бөлігін осы қадамға жұмсайды. Олар талқылауды бастамас бұрын нақты мәселені сирек анықтайды, сондықтан ештеңені сирек шешеді. Олар жай ғана бәрін жалықтырғанша талқылай береді және өздерін өнімді жұмыс істеп жатырмыз деп ойлайды.

Мәселені нақты анықтау міндеті сізге назарды қарастырылып отырған мәселеге аударуға және тақырыптан ауытқудан қашуға мүмкіндік береді. Мәселе нақты анықталған соң, шешім ұсынудан қорықпаңыз. Кейде талқылау кезеңіне көп уақыт жұмсаудың қажеті болмайды, өйткені мәселе өте анық, ал шешімі айқын көрініп тұрады. Жоғарыдағы John мысалында тағы не талқылауға болады? Шешім — John-ға «адамдық талдау» жасау, онымен сөйлесу, оның қателіктерін түзей алатынын анықтау және содан кейін «үш ескерту» ережесін қолдану. Шешімді дауыстап айту басқаларды жауап беруге мәжбүрлейді, бұл толыққанды талқылауға түрткі болады.

Ең қарапайым түрінде, талқылау кезеңі — бұл әркімнің мәселе туралы айтқысы келгеннің бәрін айтуға мүмкіндігі. Сіз бәрін ашық ортада ортаға саласыз, онда «қол сұғылмайтын» ештеңе жоқ.

Әркім өз сенімін айтуы керек, бірақ оны тек бір рет айтуы тиіс, өйткені бір реттен артық айту — саясат ойнау. Талқылау кезеңінде сізге өзіңіз немесе бөліміңіз үшін емес, ортақ игілік үшін күресу керек болады. Егер мәселе сіздің жанды жеріңізге тиіп жатса және шешім сізге қолайсыздық тудырса, сіз шешімді өзіңізге немесе командаңызға тиімдірек бағытқа бұрмауға тырысуыңыз керек. Егер солай істесеңіз, сіз компанияның игілігі үшін күресіп жатқан жоқсыз; сіз жай ғана өз мүддеңізді қорғап жатырсыз. Тіпті бұл сізге біраз ауыр тисе де, саулы қақтығысқа барып, ең жақсы шешімнің шығуына жол беруіңіз керек.

Сол сияқты, талқылау қайталана бастағанда, 3-қадамға өтудің уақыты келді. Бірақ оған өтпес бұрын, тақырыптан ауытқу туралы қысқаша айтып өтейік.

ТАҚЫРЫПТАН АУЫТҚУ ДАБЫЛЫ!

RE/MAX First басқа клиенттеріме қарағанда тақырыптан ауытқудан көбірек зардап шегетін, сондай көп болғаны сонша, мен оларға көмектесудің жолдарын таба алмай қалдым. Соңғы шара ретінде мен сөздіктен бұл сөздің анықтамасын қарап, олардың алдына үлкен баспа әріптермен жаздым. Олар үзілістен оралғанда, мынаны көрді:

Ауытқу (тангенс):

Негізгі мақсаттан немесе бағыттан ауытқу; қараңыз: қатысы жоқ

Бұл нәтиже берді. Бүгінгі күнге дейін олар назарды шоғырландыру бойынша үздіктердің бірі және қазір әлдеқайда өнімді. Айтпақшы, сол кездесуден кейін олар компания тарихындағы ең табысты жылын өткізді.

Көптеген басқарушы командалардың уақытының көп бөлігін бос сөзбен өткізуінің бірінші себебі — тақырыптан ауытқу. Мен бір мәселені талқылау кезінде 10 ретке дейін ауытқып кететін командаларды бақыладым. Мен мұны білемін, өйткені мен олардың әрқайсысын жазып алып, команда талқылауды аяқтаған кезде олармен бөлісемін. Бұл жақсы ес жиғызатын жайт болуы мүмкін. Олар сатылымдарды арттыру туралы сөйлесе бастайды, ал бес ауытқудан кейін фирмалық бланкілер туралы айтып отырады. Әңгіме былай өрбиді: Сатылымдар төмендеп кетті; біз сатылымдарды арттыруымыз керек. Содан кейін біреу сатушылар және олардың не істеп жатқаны туралы айтады, содан кейін біз сатушылардың бірі — Jack-ті талқылаймыз. Кейін Jack-тің тақырыбы бухгалтерлік есептегі Jack пен Sue-дің тіл табыса алмайтынына әкеледі. Бұл «Sue төлем мерзімі өткен тұтынушыларға хат жіберді ме?» деген сұраққа соқтырады, ол өз кезегінде «Ол жаңа фирмалық бланкіні қолданды ма?» деген сұрақты тудырады.

Сізге ол жерде дәрменсіз отырудың қажеті жоқ. Кімде-кім тақырыптан ауытқи бастаса, «Тақырыптан ауытқу дабылы!» деп айтуды әдетке айналдырыңыз. Бұл сізді жолдан тайдырмайтын достық ескерту механизмі. Егер ауытқыған тақырып шын мәнінде маңызды болса, бірақ қазір талқыланып жатқан мәселеге қатысы болмаса, оны Мәселелер тізіміне енгізіп, басымдық ретімен кейін қарастырыңыз.

Талқылау кезеңі аяқталғаннан кейін, қарастырылып отырған мәселе бойынша барлық нұсқаларыңыз, деректеріңіз, идеяларыңыз, шешімдеріңіз бен алаңдаушылықтарыңыз ашық болады. Бұл сізге 3-қадамға — мәселені мәңгілікке жоюға көшуге мүмкіндік береді.

3-ҚАДАМ: ШЕШУ

Шешу кезеңі — бұл әдетте біреу орындауы тиіс іс-қимыл тармағына айналатын қорытынды немесе шешім. Бұл тармақ Орындалатын істер тізіміне енеді, ал іс-қимыл орындалғанда мәселе мәңгілікке жойылады.

1983 жылдан 1994 жылға дейін Michigan State Spartans командасының бас футбол жаттықтырушысы болған George Perles мен қатысқан бір шарада кешкі аста сөз сөйледі. Ол 1970-жылдардағы дәуірлеп тұрған кезінде Pittsburgh Steelers үшін көмекші жаттықтырушы болған күндерінен бір мантрымен бөлісті. Ол: «Біз әрбір шешімді Super Bowl-ға бара жатқандай қабылдадық», — деді, нәтижесінде олар төрт рет Super Bowl-ды жеңіп алды. Кез келген басқарушы команда осылай істеуі керек. Сіз барлық шешімдеріңізді өзіңіздің Super Bowl-ыңызға бара жатқандай — өз көзқарасыңызға қол жеткізіп жатқандай қабылдауыңыз керек.

Мәселелерді Көру компонентін (Vision Component) енгізбей тұрып шешуге бірден көше алмайтыныңызды ескеру маңызды. Егер сіздің Көру/Тартылыс Ұйымдастырушыңыз (V/TO) толық болмаса және басшылығыңыз бір мақсатты көздемесе, сіз мәселелерді ешқашан жақсы шеше алмайсыз. Бұл баратын жері жоқ, кездейсоқ бұрылыстар жасап, көлік айдаумен бірдей. Қайда бара жатқаныңызды білмесеңіз, қай бағытқа бұрылу керектігі туралы шешім қабылдай алмайсыз. Бұрын шешім қабылдау қиын болған жерде, көзқарасыңыз айқын болған кезде бұл қадам әлдеқайда оңай болады.

Мәселелерді шешу уақытты қажет етеді. Мәселелерді қазір шешу арқылы сіз болашақтағы барлық симптомдық мәселелерді жойып, департаменттер бойынша уақытты экспоненциалды түрде үнемдейсіз. Келесі аптаға жету үшін мәселелерді ысырып қоятын ескі күндер аяқталуы керек. Мәселелерді жабысқақ таспамен және жіппен уақытша жамау өткеннің еншісінде қалады. Жақсы майланған механизмді құру үшін мәселелерді өз көзқарасыңызға сәйкес ұзақ мерзімді перспективада шешуіңіз керек.

Мәселелерді шешу сессиясынан үш түрлі шешім шығады. Біріншісі — мәселе шешілген және әрекет етуді талап ететін жағдай. Мысалы: «John жаңа мәтінді қосу үшін дебиторлық берешек туралы хатты қайта қарайды». Бұл жағдайда John тапсырманы орындайды және мәселе шешіледі. Екіншісі — мәселе тек хабардар болуды қажет етеді және қорытындысы бойынша барлығы сол ақпаратпен келіседі. Мысалы: «Жақсы, жиналыстар уақытында басталатынына бәріміз келісеміз». Үшіншісі — мәселе қосымша зерттеуді немесе фактілерді қажет еткенде. Бұл жағдайда біреуге зерттеу жүргізу және оны келесі жиналысқа ұсыну тапсырылады. Мысалы: «Bill соңғы екі жылдағы клиенттер туралы мәліметтерді жинайды және біз бұл мәселені келесі аптадағы жиналыста басты басымдыққа айналдырамыз».

Мәселелерді шешу жолының (Issues Solving Track) осы үшінші қадамын меңгеріп, өз мәселелеріңізді шешуде күшейген сайын, сіздің командаңыз мәселелерді шешудің келесі 10 маңызды аспектісін іштей қабылдауы керек.

МӘСЕЛЕЛЕРДІ ШЕШУДІҢ 10 ӨСИЕТІ

Көзқарасы айқын және барлығы бір мақсатты көздейтін салауатты командада он жағдайдың сегізінде барлығы шешіммен келіседі. Дегенмен, кейде олай болмайды және біреу түпкілікті шешім қабылдауы керек. Консенсус арқылы басқару жұмыс істемейді, нүкте. Түбінде бұл сіздің бизнесіңізді құрдымға жібереді. Мұндай жағдайда бәрі бірдей риза болмайды, бірақ олардың пікірі тыңдалса және команда салауатты болса, олар әдетте бұған көніп, шешімді қолдайды. Содан кейін сіз алға қарай біртұтас майданды көрсетуіңіз керек.

Консенсуспен басқарудың ең нашар жағдайларының бірі отбасы мүшелерінің келесі буыны басқаратын компанияда болды. Компанияның өсуі тоқтап қалды және табыстылықты қалпына келтіру үшін қиын шешімдер қабылдау қажет болды. Біздің алғашқы бірнеше сессиямызда қиын шешім қабылдау қажет болған сайын, команда біреудің сезіміне нұқсан келтіруден қорқып, шегініп кететін немесе біреу: «Дауыс берейік», — дейтін. Бұл жылдар бойы жалғасып келген еді. Олар сіз кездестіре алатын ең жақсы адамдардың қатарында болды. Дегенмен, олар келесі сессияға сол мәселелерге және ештеңе жұмыс істемейтініне шағымданып келетін. Бір жыл бойы ашықтықты талап етіп, кейбір адамдар үшін өте ыңғайсыз бірнеше сессиядан кейін, иелерінің бірі ақыры интегратор ретінде алға шығып, қиын шешімдер қабылдай бастады. Ақырында, олардың кемесі дұрыс бағытқа бұрыла бастады.

Қиын шешімдердің сансыз жағдайларында мен мынаны байқадым: команда екіге бөлінген кезде, егер интегратор көпшілікке ерген болса, бұл қате шешім болар еді. Fortune журналының шешім қабылдау туралы санында Jim Collins өзінің көпжылдық зерттеулерінде «біз зерттеген бірде-бір ірі шешім бірауыздан келіскен кезде қабылданған емес» деп айтқан.

Шешім әрқашан қарапайым болады; тек оны жүзеге асыру әрдайым оңай емес. Сізде күшті жігер, нық сенім болуы керек және қиын шешім қабылдауға дайын болуыңыз керек.

Think & Grow Rich зерттеуін еске түсіріңіз. Сәтсіздікке ұшыраған 25 000 адамның шешім қабылдау қабілеті болмаған және олар істі кейінге қалдырған, ал бірнеше жүз миллионер шешімдерді тез қабылдап, оларды баяу өзгерткен. Есіңізде болсын, не шешетініңіз емес, шешім қабылдағаныңыз маңызды... сондықтан шешім қабылдаңыз!

Барлық тараптар қатыспайынша, бірнеше адамға қатысты мәселені шешу мүмкін емес. Егер қарастырылып жатқан мәселе бөлмедегі адамдардан көбірек адамға қатысты болса, бәрі қатыса алатын уақытты белгілеңіз. Niche Retail компаниясынан Tyler Smith мұны «пау-вау» (pow-wows) деп атайды. Біреу оған басқаларға қатысты мәселені немесе жанама ақпаратты әкелгенде, ол: «Пау-вау уақыты келді» дейді де, қатысы бар адамдардың басын қосып, мәселені шешеді.

Менмендікті, лауазымды, эмоциялар мен бұрынғы сенімдерді ысырып қойыңыз. Ұйымыңыздың болашағына (vision) назар аударыңыз. Сіз жасандылықтан, тұлғалық қақтығыстардан және саясаттан арыласыз. Егер ортақ игілікке назар аударсаңыз, бұл сізді жақсырақ және жылдамырақ шешімдерге бастайды.

Мәселелерді басымдылық тәртібімен бір-бірлеп шешіңіз. Саны емес, сапасы маңызды. Сіз ешқашан олардың бәрін шеше алмайсыз. Мұны неғұрлым тезірек түсінсеңіз, ақыл-есіңізді сақтау мүмкіндігіңіз соғұрлым жоғары болады. Алдымен ең маңыздысын шешіп, содан кейін келесісіне көшіңіз.

Бұл әкемнен алған тағы бір керемет сабақ. Мәселені шешуде сізде үш таңдау бар: сіз онымен не көніп өмір сүре аласыз, не оны тоқтатасыз, не оны өзгертесіз. Басқа жол жоқ. Осыны түсіне отырып, сіз үшеуінің қайсысы болатынын шешуіңіз керек. Егер сіз мәселемен бұдан былай көніп өмір сүре алмасаңыз, сізде екі таңдау қалады: оны өзгерту немесе тоқтату. Егер сізде бұған мүмкіндік болмаса, онда онымен көніп өмір сүруге келісіңіз және шағымдануды тоқтатыңыз. Дегенмен, көніп өмір сүру ең соңғы амал болуы керек.

Ұзақ мерзімді де, қысқа мерзімді де ауырсыну қиындық тудырады. «36 сағаттық ауырсыну» ережесін еске түсіріп, мәселені кейінге қалдырмай, дәзір шешіңіз.

Сіз ең көп қорқатын мәселе — бұл талқылауды және шешуді ең көп қажет ететін мәселе.

Әрекет жасау — бұл шешім ұсыну керек дегенді білдіреді. Басқа біреудің шешімін күтпеңіз. Егер қателессеңіз, командаңыз сізге бұл туралы айтады. Кейде біреудің тілінің ұшында дұрыс шешім тұрса да, бәрі оны айтуға қорыққандықтан талқылау созылып кетуі мүмкін. Көбінесе команда мәселені тым ұзақ талқылайды. Олар тығырыққа тіреліп, ешкім шешім ұсынбай отырғанда, кенеттен бөлмедегі ең үнсіз адам сөйлеп, бірдеңе ұсынуы мүмкін. Тыныштық орнап, содан кейін біреу: «Бұл жақсы идея» дейді де, бәрі келіседі. Әрекет жасаудан қорықпаңыз. Сіздің идеяңыз ең жақсысы болуы мүмкін.

Маңызды сәт: Мәселе толық шешілгенде, біреу шешімді нақты тұжырымдауы керек. Мысалы, John-ның дұрыс емес орында отырғаны туралы жағдайда біреу шешімді айтады: «Barbara John-мен отырып, қоймадағы жұмыс орны мәселесін талқылайды, оған менеджердің көмекшісі орнын ұсынады және оның қалайтынын көреді. Егер қаламаса, біз қоштасамыз». Осы тұжырымдамадан кейін мәселенің шешілгенін білесіз, өйткені бөлмеден келісімнің жағымды үнін естисіз. Содан кейін мәселе үшін жауапты адам тағайындалады (бұл жағдайда Barbara), ол «Істер тізіміне» (To-Do List) қосылады және орындалады. Кейде шешім айтылғаннан кейін біреу: «Күте тұрыңыз, менің естігенім бұл емес еді» дейді де, талқылау қайта басталады. Бұл қалыпты жағдай. Сіз анықтық тудырып, бәрінің бірдей түсінуіне қол жеткізесіз. Шыдамды болыңыз.

Мәселені шешу жолы (Issues Solving Track) әрқашан үш кезеңнен тұрады: анықтау (identify), талқылау (discuss) және шешу (solve). Бұл жолдың аббревиатурасы — IDS. Алты негізгі компонентті (Six Key Components) меңгеру барысында IDS бизнестің күнделікті жұмысында маңызды аспектіге айналады. Бұдан былай мәселе туындағанда, сіз оны жай ғана «IDS-тейсіз».

IDS-тің күші мен қарапайымдылығы бірге жұмыс істейтін екі EOS клиентінің мысалында көрінеді. Олар кейбір қиын мәселелерге тап болып, кездесу белгіледі. Олар конференц-залға отырды, біреуі тақтаға барып былай деп жазды:

Екіншісі жымиды да, олар жұмысқа кірісіп, барлық мәселелерін шешті. Мәселені шешу жолы (Issues Solving Track) тек ішкі емес, сонымен қатар сыртқы жағдайда да жұмыс істейді. «IDS-теу» қабілеті екеуінің арасындағы ортақ тілге айналды және бұл оларға шешімге қол жеткізіп қана қоймай, оған тезірек жетуге көмектесті.

ЖЕКЕ МӘСЕЛЕЛЕРДІ ШЕШУ СЕССИЯСЫ

Салауатты ұжым құру әрдайым кедергісіз жүретін процесс емес. Егер ұжым мүшелері ашыла алмай жатса, бұл екі адамның бір-бірімен тіл табыса алмауынан болуы мүмкін. Олар тіпті өзара араз болуы да ғажап емес. Мұндай жағдайда туындаған шиеленісті міндетті түрде шешу керек. Кейде бұл сіздің тиімді әрі ұйымшыл ұжым болуыңызға кедергі келтіретін жалғыз нәрсе болуы мүмкін. Ал салауатты, дамып келе жатқан компания болу үшін сізге тиімді әрі ұйымшыл ұжым қажет.

Жеке мәселелерді шешу сессиясы әдетте бұған ем болады. Бұл қатысы бар екі адамның бас қосып, арадағы түсініспеушіліктерді жоюына және келіспеушіліктерді шешуіне мүмкіндік береді. Сессияны үшінші тараптың жүргізгені (фасилитация жасағаны) ұсынылады.

Он жағдайдың тоғызында олардың келіспеушіліктері шешіледі. Сирек жағдайларда бұлай болмауы мүмкін, ондайда сізге қиын шешім қабылдауға тура келеді, өйткені ұжымның игілігі үшін біреуі кетуі тиіс. Бұл жерде солып бара жатқан өсімдік туралы теңеу орынды. Солып қалған бұтақты кесіп тастағанда, өсімдік жайқалып кетеді, сіздің ұжымыңыз да дәл солай болады. Бұны қабылдау кейде қиын болуы мүмкін, бірақ жеке мәселелерді шешу сессиясын өткізіп, барлық басқа нұсқаларды тауысқан болсаңыз, бұл ұжымның саулығы үшін ең жақсы шешім. Жұмыстан кеткен мүшені ұйымдағы басқа ұжымға ауыстыруға болады деп үміттенеміз.

Тіпті салауатты компанияда да барлығы бірдей жақын дос болып кетпейді. Біз тек қана өнімді іскерлік қарым-қатынастарды құру, сондай-ақ ұжымның компания қажеттіліктері туралы ашық айтуына кедергі келтіретін кез келген ауыр жеке мәселелер туралы айтып отырмыз.

«Мәселелер» (Issues) компоненті түсінікті болған кезде, сіз мәселелерді еркін ортаға шығаратын, оларды құжаттандыру және жою үшін «Мәселелер тізімі» мен «Мәселелерді шешу жолын» (Issues Solving Track) пайдаланатын ашық әрі адал ұйым құра аласыз. Сіз бизнес ретінде өз әлеуетіңізге толық жетуге жақындап келесіз.

Енді сіз ең көп еленбейтін, табысты әрі жақсы басқарылатын бизнесті құрудың құпия ингредиенті – процесс бойынша жұмыс істеуге дайынсыз.

7-ТАРАУ

ПРОЦЕСС КОМПОНЕНТІ

ЖОЛ ТАБУ

19 000-нан астам сатушысы және 500-ден астам кеңсесі бар әлемдегі ең ірі жылжымайтын мүлік компанияларының бірі Weichert, Realtors негізін қалаушы Jim Weichert-тен табысының құпиясы туралы сұрағанда, ол бір ғана сөзбен жауап берді: жүйелілік (consistency). Бұл жүйеліліктің жұмыс істейтінін білдіреді. Жүйелілік оған бизнесін кеңейтуге мүмкіндік береді. Соның нәтижесінде ол төрт онжылдыққа жуық уақыт бойы сақталған мықты ұйым құрды.

Алдымен жүйелілік орнамайынша, ештеңені жетілдіру мүмкін емес. «Процесс» компоненті сіздің бірегей бизнес-моделіңізді құрайтын бірнеше негізгі процестерді (орта есеппен жетіге жуық) түсіну арқылы нығаяды. Содан кейін ұйымыңыздағы әрбір адам оларды түсінетініне, бағалайтынына және ұстанатынына көз жеткізуіңіз керек. Бұл компонент кәсіпкерлер мен басшылар тарапынан жиі назардан тыс қалатын және бағаланбайтын, ең көп еленбейтін компонент болып табылады. Дегенмен, табысты адамдар процестің олар үшін не істей алатынын көре біледі. Бұл компонентке толық көңіл бөлмеу сізге ақша, уақыт, тиімділік пен бақылау тұрғысынан шығын әкеледі.

Ұйымыңызға сырттай қарап, жоғарыдан бақылай алатыныңызды тағы бір рет елестетіп көріңізші. Ол қалай көрінер еді? Оның барлық қозғалыстағы бөліктері қандай? Мұндай жоғары деңгейлі көрініске мезгіл-мезгіл қарап, қолда барды бағалау керек. Кейде құрылған дүниелерді қалыпты жағдай ретінде қабылдауымыз мүмкін. Философ және логик Kurt Gödel-дің сөзімен айтқанда, сіз жүйенің ішінде бола отырып, сол жүйені бір уақытта түсіне алмайсыз. Басқаша айтқанда, сізге мезгіл-мезгіл басыңызды көтеріп, жүйенің жақсы немесе жаман екенін көру керек. Біз әдетте күнделікті күйбең тіршілікке соншалықты батып кететінімізден, бұған уақыт бөлмейміз. Дегенмен, әр жолы қараған сайын жаңа бір нәрсені көресіз.

Әдеттегі ұйым бірнеше негізгі процестер арқылы жұмыс істейді. Бұл процестердің бірлесе жұмыс істеуі – оның бірегей жүйесі. «Төбені» тесіп өтіп, жақсы майланған механизм құру үшін сізде жүйелеу қабілеті болуы керек. Бұл тарау толығымен осы туралы: сіз құрған дүниені жүйелеуге көмектесу. Сіз процестеріңізді жақсартудың, оларды қарапайымдандырудың, технологияны қолданудың және ең бастысы, оларды бүкіл ұйым бойынша жүйелі етудің түрлі жолдарын ашасыз.

Майкл Гербер, «The E-Myth» және «The E-Myth Revisited» кітаптарының авторы, мұны сіздің франчайзингтік прототипіңіз деп атайды. Жүйелеріңізді қаншалықты нақтылап, жетілдіре алсаңыз, бизнесіңіз сізді емес, сіз бизнесіңізді соғұрлым тиімді басқаратын боласыз. Бизнесіңіздің негізгі процестерін анықтау, құжаттау және барлығының соларды орындауын қамтамасыз етудің қорытындысы — бұл сіздің Жолыңыз (Way). Нақты Жолыңыз болған кезде, сіз бизнесіңіздің құнын бірден арттырасыз, оны бақылауды күшейтесіз және өзіңізге таңдау мүмкіндіктерін бересіз. Осыдан кейін сіз бизнесті дамыта аласыз, басқа біреуге басқаруға бере аласыз, сата аласыз немесе жай ғана демалысқа көбірек уақыт бөле аласыз.

Көптеген бизнес иелері бақылаудың немесе еркіндіктің жоқтығына шағымданады, бірақ сонымен бірге процестің құндылығын жоққа шығарады. Бұл шегенің үстінде отырған ит туралы оқиғаға ұқсайды. Бір мырза ферма үйіне келеді. Верандада тербелмелі орындықта отырған қарт адамды және оның қасындағы кәрі итті көреді. Ит қыңсылап жатады, сонда мырза қарттан оның себебін сұрайды. «Ол шегенің үстінде отыр», — деп жауап береді қарт. «Ол неге қозғалмайды?» — деп сұрайды мырза. «Өйткені орнынан тұру үшін ол жеткілікті дәрежеде ауырып тұрған жоқ».

Бақылау мен еркіндіктің жоқтығына шағымданатын сол бизнес иелері шегенің үстінен тұрып, өз бизнестерін жүйелеумен айналысуы керек. Көптеген ұйымдарда адамдар өз жұмыстарын қалағандарынша істейді, бұл жүйеде үлкен тиімсіздік пен сәйкессіздіктердің пайда болуына әкеледі. Егер олар барлық ауытқуларды шынымен көрсе, көптеген бизнес иелері таңғалар еді. Олардың көбі не болып жатқанын білуден жай ғана қорқады. Олар сәттілікке сеніп, компанияның ары қарай қалай болса да жұмыс істей беруін үміт етеді.

Процесс компонентінің күшін сезінген компанияның жақсы мысалы — Franklin Communities. Ол дайын үйлерден тұратын сегіз қауымдастыққа иелік етеді және оларды басқарады. Стереотиптік бизнесте болса да, иелері Ron және Andy Blank қалыптасқан үлгіні бұзды. Оларда қатаң тәртіп бар. Олар EOS-тың әрбір құралын нүкте-үтіріне дейін орындайды. Олар керемет және табанды операциялық менеджер Shelley Taylor-дың көмегімен өз Жолдарын жасап, сонымен алға жылжыды. Larry Lawson бастаған мықты сату тобының көмегімен сегіз менеджердің әрқайсысы өз қауымдастығын ереже бойынша басқарады. Нәтижесі — бәсекелестерді таңғалдыратын қоныстану деңгейі. Салада қоныстану деңгейі төмендеп жатқанда, Franklin көрсеткіштері соңғы төрт жылда тұрақты түрде өсті.

Ұйымыңызды негізгі процестер арқылы жүйелеу үшін екі негізгі қадам жасауыңыз керек. Біріншіден, негізгі процестеріңізді құжаттауыңыз қажет. Екіншіден, олардың барлығы тарапынан орындалуын қамтамасыз етуіңіз керек. Құжаттаудан бастайық.

НЕГІЗГІ ПРОЦЕСТЕРІҢІЗДІ ҚҰЖАТТАУ

Жолыңызды құжаттаудың үш кезеңі бар. Алдымен негізгі процестеріңізді анықтаңыз. Содан кейін әрқайсысында не болатынын егжей-тегжейлі талдап, оны құжаттаңыз. Соңында ақпаратты компанияңыздағы әрбір адамға арналған бірыңғай пакетке жинақтаңыз.

НЕГІЗГІ ПРОЦЕСТЕРІҢІЗДІ АНЫҚТАҢЫЗ

Бастау үшін басшылық тобыңызбен бір сағат уақыт бөліңіз. Бұл бір адамға тапсырылатын жұмыс емес. Негізгі процестеріңізді бірдей атауыңыз үшін бұл бастапқы қадамды бірге жасаңыз. Кәсіпкерлер процестерді бұрыннан білетіндерін айтады; мен мұндай жиналыс өткізу қажеттілігіне жиі қарсылық көремін. Мен мұны ұсынған сайын: «О, біз мұны бес минутта істей аламыз», — деген реакция болады. Мен бұл жұмысты бір сағаттан аз уақытта бітірген топты әлі көрген емеспін.

Оның себебі мынада. Сіздің басшылық тобыңыз негізгі процестерді қалай атау керектігін анықтап, өзара келісуі керек. Талқылауды бастағаннан кейін олардың әртүрлі атаулары бар екенін және олардың саны қанша екендігі туралы ортақ пікірдің жоқтығын байқайсыз.

Сіздің негізгі процестеріңіз әдетте мыналарды қамтиды:

HR процесі — бұл адамдарды іздеу, табу, жалдау, бейімдеу, басқару, бағалау, лауазымын көтеру, ұстап қалу және жұмыстан шығару тәсілі.

Маркетинг процесі — бұл өз хабарыңызды мақсатты аудиторияға жеткізу және ісіңізге деген қызығушылықты ояту, сондай-ақ сатушыларыңыз үшін әлеуетті клиенттерді қалыптастыру тәсілі.

Сату процесі — бұл әлеуетті клиентті тұрақты тұтынушыға айналдыру тәсілі.

Операциялық процестер — бұл өнімді жасау немесе тұтынушыға қызмет көрсету тәсілі. Операцияларда әдетте бірден үшке дейін негізгі процесс болады (мысалы, жобаларды басқару, логистика, қойма, дистрибуция, сервистік техниктер, клиенттермен жұмыс, қызмет көрсету, өндіріс, сапаны бақылау, тұтынушыларға қызмет көрсету).

Бухгалтерлік есеп процесі — бұл барлық кіріс және шығыс ақша ағындарын басқару.

Тұтынушыларды ұстап қалу процесі — бұл өнім немесе қызмет жеткізілгеннен кейін тұтынушыларыңызға қамқорлық жасаудың белсенді тәсілі және тұтынушылардың қайта оралып, сізге жаңа клиенттерді ұсынуы үшін оларды ұстап қалу жолы.

Сізде қанша негізгі процесс болса да, бизнестегі әрбір әрекетті қамтитындарын анықтауыңыз керек. Содан кейін оларды бір құжатқа тізіп, басшылық командаңыздың олардың саны, атаулары және мазмұны бойынша 100 пайыз бір пікірде екеніне көз жеткізіңіз.

Бұл қадамның қаншалықты нәтижелі екені таң қалдырады. Бұл жаттығу ойдың анықтығын тудырады, ол кейін ақ қағазға қарамен түсіріледі. Сіз жұмсаған әрбір минутыңыздың құнды екенін түсінесіз. Барлығының бірден бір тілде сөйлеуінің арқасында салынған уақыт инвестициясының қайтарымын тез сезінесіз.

Енді сіз әрбір негізгі процесті анықтап, әрқайсысына атау бергеннен кейін, бүгіннен бастап барлығы оларды дәл сол атаумен атауы тиіс. Егер шоттарды басқару тәсіліңіз "Тұтынушыларға қамқорлық көрсету процесі" (Customer Care Process) деп аталса, барлығы оны солай атауы керек. Негізгі процестеріңізді бірізді атаулармен атау арқылы ғана сіз ұйымдағы күрделілікті азайтып, тиімділікті арттырасыз.

ӘРБІР НЕГІЗГІ ПРОЦЕСТІ ҚҰЖАТТАНДЫРУ

Бұл қадамда Жауапкершілік кестесі (Accountability Chart) іске қосылады. Белгілі бір процесс үшін жауапты адам оны құжаттандыруды өз мойнына алады. Сату және маркетинг бөлімінің басшысы сату және маркетинг процестерін алады. Операциялық бөлімнің басшысы бірден үшке дейінгі операциялық процестерді алады және т.с.с. Интегратор, әдетте, барлығының түсінікті және дұрыс бағытта екеніне көз жеткізіп, бүкіл жобаға жетекшілік етеді.

Уақытты босқа өткізбеу үшін, құжаттандыруды бастамас бұрын негізгі процестеріңізді анықтаудың бірінші қадамын аяқтағаныңызға көз жеткізіңіз. Бір мысал мұның себебін көрсетеді. Бір клиент 1-ші қадамды өткізіп жіберіп, ұйымдағы барлық процедураларды құжаттандыруға кірісті. Клиент жұмысты аяқтағанда, оның интранетінде құжатталған 100 бөлек процедура болды. Бұл жұмыс мүлдем босқа кеткен жоқ, бірақ клиент 1-ші қадамға қайта оралып, өзінің жеті негізгі процесі туралы келіскеннен кейін, 100 процедураның әрқайсысы кенеттен мағынаға ие болды, себебі олар жеті негізгі процестің бірінің бөлігіне айналды. Клиент процедуралардың әлдеқайда жақсы ұйымдастырылғанын және оларды барлық 120 қызметкерге беруге болатынын байқады. Дегенмен, алдымен негізгі процестерді анықтау көп уақыт пен күшті үнемдер еді.

Процестерді құжаттандыру кезінде 20/80 ережесін сақтауыңыз керек. Бұл нәтиженің 80 пайызын беретін 20 пайызды құжаттандыру дегенді білдіреді. Басқаша айтқанда, өте жоғары деңгейде құжаттандырыңыз. Сіз 500 беттік құжат жасауға тиіс емессіз. 20/80 ережесі салынған уақыттың ең жоғары қайтарымын береді. Көптеген ұйымдар түсетін тұзақ — барлық нәрсені 100 пайыз құжаттандыруға тырысып, құнды уақытты жоғалту. Егер сіз негізгі процесті 100 пайыз құжаттандырсаңыз, ол 30 бетті алуы мүмкін. Егер сіз ең маңызды 20 пайызды құжаттандырсаңыз, сізге шамамен алты бет қажет болады.

Осыған ұқсас тағы бір мәселе — әрбір ұсақ-түйекті ең соңғы деңгейге дейін құжаттандыруға тырысу. Бұл — артық жұмыс. Сізге тек процестің негізгі қадамдарын жазып алу керек, себебі нақты мәселе — адамдардың қадамдарды өткізіп жіберуінде, және бұл әрдайым әдейі жасалмайды. Шиеленіскен мәселелер кейін бірнеше апта немесе айдан соң жарылып шығады. Осындай шудың қызған шағында сіз негізгі себепті емес, оның белгісін (симптомын) емдейсіз, ал негізгі себеп — біреудің бір қадамды өткізіп жіберуі болды. Мен бұл шындықты айтқанда, әрқашан ыңғайсыз күлкі пайда болады. Сіз процестегі қадамдарды өте жоғары деңгейде, әр қадамның астында бірнеше тармақтармен — процедуралармен құжаттандыруыңыз керек. Осылайша, сіз барлық адамның процесті ұстанып жатқанына көз жеткізе аласыз.

Сіз сипаттап отырған нәрсе — адамдарыңыздың ұйымда бірізді және тиімді болуына көмектесетін негізгі бағыттауыштар. Төменде құжатталған процестің мысалы берілген:

HR ПРОЦЕСІ

6-қадам: Жұмыстан шығару

7-қадам: Ағымдағы жеңілдіктерді басқару

Соңында, әрбір негізгі процесс екі беттен он бетке дейін созылады. Операциялық процестер әдетте ең ұзыны болады. 20/80 ережесіне толықтай байланбаңыз. Қажет деп тапқан нәрсеңіздің бәрін қосыңыз. Тек оның қарапайым болуын қадағалаңыз.

Құжаттауды бастаған бойда, сіз кейбір «жасырын қаңқаларды» табасыз. Мүлдем қажеті жоқ кейбір қадамдардың бар екені анықталады. Олардың ол жерде қалай пайда болғанын түсінбей де қаласыз. Неге бұлай екенін сұрағанда, «Біз әрқашан солай істейтінбіз» деген сияқты жауаптарды естисіз.

Бір адам Ризашылық күнін әйелінің отбасымен бірге өткізіпті. Тамақ дайындау кезінде ол әйелінің сан етін пешке салмас бұрын, оның шетін кесіп тастағанын байқайды. Қызығушылық танытып, ол әйелінен неге сан етінің шетін кесіп тастағанын сұрайды. Ол: «Бұл — дәстүр. Біздің отбасымызда әрқашан солай істелген», — деп жауап береді. Осы кезде әйелінің анасы келіп қалады, ол кісіден де неге сан етінің шетін кесетіндерін сұрайды. Ол да: «Бұл — дәстүр. Біз әрқашан солай істейтінбіз», — дейді. Бақытына орай, әйелінің әжесі де сол жерде болыпты, ол әжесіне барып дәл осы сұрақты қояды. Әжесі: «Баяғыда табамыз тым кішкентай болатын, сан еті табаға сыюы үшін оның шетін кесуден басқа амалымыз болмаған», — деп жауап беріпті.

Адамдарыңыздың бір істі тек «бұрыннан солай істелгендіктен» істеуі жеткіліксіз. Жақсы майланған механизмді құру мүмкіндігі туғанда, сіз оларға жақсырақ жолды көрсете білуіңіз керек.

Қарапайымдандыру барысында, көп жағдайда негізгі процестеріңіз тым күрделі екенін байқайсыз. Процесті құжаттау арқылы сіз артық қадамдарды жою, кез келген түсініксіздік пен күрделілікті алып тастау арқылы оларды оңайлатудың көптеген мүмкіндіктерін табасыз. Мақсат — жұмысты оңтайландыру.

Қадамдарды жойыңыз, оларды біріктіріңіз және мүмкін болған жерде тексеру парақтарын (checklists) енгізіңіз. Процестеріңіздегі кейбір қадамдар өндірісте немесе жұмыс орнында қолдануға болатын тексеру парақтарына оңай айналады. Процестеріңізді ешкім бүлдіре алмайтындай етіп сенімді жасауыңыз керек.

Тексеру парақтары менің клиенттеріме тұрақтылықты, сапаны бақылауды және қайталанатын нәтижелерді қалыптастыру үшін өте тиімді құрал болды. Негізгі процестеріңізді құжаттау кезінде осыны мұқият ескеріңіз. Ұшқыштар мен денсаулық сақтау мамандарының оларды қолдануының себебі бар. Көптеген зерттеулер оларды қолдану мен қолданбаудың арасындағы айтарлықтай айырмашылықты көрсетті. Оларды коммерциялық ұсыныстар, іс-шаралар, жобаларды басқару және клиенттермен жұмыс істеу сияқты салаларда қолданыңыз.

Әрбір процесті қарапайымдандырудың тағы бір артықшылығы — технологияны қай жерде қолдануға болатынын анықтау. Негізгі процестерді өзара байланыстыру немесе оларды өз бетінше жетілдіру тиімділікті арттырып, табыстылығыңызды көбейтеді. Негізгі процестеріңізді байланыстыратын және артық қадамдарды жоятын тамаша бағдарламалық жүйелер бар, бірақ уақыт пен ақшаның жұмсалуы шынымен де қайтарым беретініне көз жеткізіңіз. Технологияны тек «технология үшін» енгізіп, қажетсіз бас ауруына тап болмаңыз.

Алдыңғы бизнесімде мен «45 000 долларлық қателік» деп атайтын қадам жасадым. Бізге 3-тарауда айтылған нысаналы нарықтан жасалған The List тізімін басқару үшін технология қажет болды. Біз клиенттеріміз бен әлеуетті тапсырыс берушілеріміз туралы өте көп ақпарат пен тарихты сақтадық. Сондай-ақ бізге Солтүстік Америкадағы барлық тренерлерімізді бір жүйеге біріктіру керек болды.

Мен ең заманауи және ең жақсы технологиясы бар деп мәлімдеген ұйыммен келісімшарт жасадым. Олар біз үшін нөлден бастап тамаша бағдарламалық жасақтама жасамақшы болды. Бұл бағдарлама сатуды, маркетингті және операцияларды біріктіруі тиіс еді. Бірнеше айлық жұмыс пен бағдарламаны жасауға жұмсалған 45 000 доллардан кейін біз одан бас тарттық. Оның орнына біз барлық қажеттілігімізді өтейтін, құны небәрі 500 доллар тұратын дайын өнімді қолдандық. Менің қателігім — процесті және бағдарламалық жасақтама нарығын мұқият зерттемеуімде болды. Мен сол бағдарламалық компанияның уәделеріне тым қатты сеніп қалдым.

Технология сіздің «Жолыңызды» (Way) жақсартуы тиіс. Бұл дегеніміз, сіз жарнамаға емес, тиімділік пен қарапайымдылыққа сүйене отырып зерттеу жүргізіп, содан кейін шешім қабылдауыңыз керек.

Процестеріңізді құжаттап, жеңілдетуіңіздің тағы бір себебі — бизнесіңіз өзін-өзі қамтамасыз ететін деңгейге жетуі тиіс. Ол сізсіз де жұмыс істей алуы керек. Негізгі процестерді басыңыздан шығарып, қағазға түсіруіңіз қажет. Құдай сақтасын, сізбен немесе қызметкерлеріңіздің бірімен бірдеңе болып қалса ше? Егер ертең араларыңыздан біреу жоқ болып кетсе, басқа біреу оның орнына келіп, жұмысты қалған жерінен жалғастырып кете ала ма? Олар мұны істей алуы керек, ал осы қадамды орындау арқылы сіз олардың бұған қабілетті екеніне көз жеткізесіз.

ОНЫ ЖИНАҚТАҢЫЗ

Жақсы жаңалық! Енді негізгі процестеріңіз құжатталған соң, 3-қадам — ең оңайы. Бұл кезеңде сіз 1-ші және 2-ші қадамдарда атқарған керемет жұмыстарыңызды жинақтайсыз. Негізгі процестеріңіздің атаулары енді мазмұнына айналады. 2-қадамдағы әрбір құжатталған процесс бөлімдердің бірі болады. Оларды папкаға немесе компанияның ішкі желісіне (интранет) саласыз. Мұқабасына компанияңыздың атауын, содан кейін «Жолы» (Way) деген сөзді жазыңыз. Егер компанияңыздың атауы ABC Company болса, онда «The ABC Company Way» деп жазылуы тиіс.

Сіздің «Жолыңыз» енді анықтамалық және оқыту үшін пайдалануға дайын. Нағыз сиқыр сонда басталады. Енді компаниядағы әрбір адам дұрыс процесті орындауға үйретілуі мүмкін. Бұл Roosevelt’s деп аталатын беделді паб пен бильярд мейрамханасында болды. Бірлескен иесі Bill Gitre өз командасын жинағаннан кейін, олар өздерінің «Жолын» құжаттау мен жеңілдетуге кірісті. Бизнес-модельдің сәтті болғаны сонша, олар қазір екінші нүктені ашып жатыр.

БАРЛЫҒЫНЫҢ ОРЫНДАУЫ

Әркім өз процесін орындағанда, менеджерлерге басқару, ақауларды іздеу, мәселелерді анықтау және шешу, сөйтіп бизнесті дамыту әлдеқайда оңай болады. Процестің айқын шекаралары сізге жұмысты өз еркіне жіберуге және көбірек бақылауға ие болуға мүмкіндік береді. Енді бизнесіңіз көбірек масштабталады, бұл күрделілікті азайта отырып, көбірек тұтынушыларды, транзакцияларды, табысты және қызметкерлерді қоса алатыныңызды білдіреді.

Осы маңызды қадамды жүзеге асыру үшін басшылық тобыңыз барлығының бір жүйемен жұмыс істеуі керектігіне сенімді болуы тиіс. Адамдарды процесті орындауға көндіру үшін, басшылық тобы барлық қызметкерлерді осы өзгеріске бейімдеуге ниетті болуы керек. Егер барлығыңыз бірлесе күш салсаңыздар, бұл іске асады. Егер олай болмаса, нәтиже болмайды. «Менің істегенімді істеме, айтқанымды істе» деген қағида тиімді басқаруға жатпайды. Мен мұны айтып отырған себебім — бұл қадам көбінесе иесі немесе иелері процесті өздері орындағысы келмегендіктен сәтсіздікке ұшырайды.

Сіз бұған сендім деп есептесек, келесі қадамда адамдарыңызды сендіруіңіз керек. Сіз олардың көзқарасын ескеруіңіз қажет. Егер сіз бұрын процесті орындаудың құндылығын көрмеген болсаңыз, адамдарыңыздан оны қалай талап ете аласыз? Сізге жаңа жүйенің олардың өмірін жеңілдету және компанияны табысты ету үшін қалай тиімділік тудыратынын көрсету керек. Олар процестердің бір-бірімен қалай байланысып, біртұтас жүйе құрайтынын түсінуі тиіс.

Олардың сізді иықтарына көтеріп, айқайлап қуанатынын күтпеңіз, бірақ олардан өздеріне жүктелген процестерді орындауды талап етіңіз. Бұл компания бойынша жалақыны 25 пайызға көтеру туралы хабарландыру сияқты болмаса да, оны дәл сондай жігермен ұсынуыңыз керек. Егер сізде тиісті орындарда тиісті адамдар болса, олар мұның құндылығын көреді, бағалайды және оның пайдасын көреді.

Оларды сендірудің ең жақсы тәсілдерінің бірі — «Жолыңыздың» қандай болатынын айқын бейнелейтін көрнекілік жасау. Бизнес-процестер көбінесе көзге көрінбейді, сондықтан адамдарға оны түсіну қиын. Оның қандай екенін қаншалықты жақсы суреттеп бере алсаңыз, осы мақсатқа соншалықты жетесіз.

Sachse Construction компаниясы керемет көрнекілік ойлап тапты. Иесі Todd Sachse өз ұйымындағы барлық процестердің бірге қалай жұмыс істейтіні туралы модель жасады. Ол барлығының процесті орындауының маңыздылығы туралы таныстырылым жасағанда, оның көрнекілігі адамның процестегі әрбір қадамды орындауы басқаларға қалай әсер ететінін көрсетті. Ол оны «Өмір шеңбері» (Circle of Life) деп атады. Табиғаттағыдай, ұйымдағы әрбір адам өсіп-өркендеу үшін бір-біріне тәуелді. Әркім өз процесін орындағанда, барлығының өмірі жақсарады. Керісінше де солай. Егер біреу процесті орындамаса, бұл ұйымдағы басқаларға теріс әсерін тигізеді. Бұл білім оның адамдарын бірлесіп жұмыс істеуге және әрбір процесті жақсартуға көмектесуге ынталандырады. Нәтижесінде оның ұйымындағы барлық адамдар «Жолды» түсінеді, қабылдайды және бұлжытпай орындайды.

«БАРЛЫҒЫНЫҢ ОРЫНДАУЫ» БОЙЫНША ІС-ҚИМЫЛ ҚАДАМДАРЫ

Бизнесіңіз жүйеленген болса, мәселелер туындаған кезде олардың себебін оңайырақ табуға болады, өйткені олардың көбі процесске байланысты олқылықтардан туындайды. Мысалы, клиенттерге қызмет көрсету өкілі тапсырыс нысанының көшірмесін бухгалтерияға жібермегендіктен, шот-фактура жіберілмей қалуы мүмкін. Мәселенің төркінін тауып, оны шешіңіз. Мәселе туындағанда, сіз бірден жұмыс істемей тұрған қадамға барып, оны өзгерте аласыз немесе алып тастай аласыз. Кей жағдайларда жаңа қадам қосуыңыз мүмкін. Бірақ бұл кезеңде сіз жай ғана техникалық қызмет көрсетуді орындап жатырсыз. Енді сізде Өз Жолыңызды (Way) барлығына орындату үшін қажеттінің бәрі бар.

Процесс компонентін нығайту сізге көбірек бақылау мүмкіндігін береді. Бизнесіңізбен не істейтініңізді өзіңіз таңдайсыз: оны өсіру, істен шеттеу, сату, сол күйінде сақтау, франшизалау немесе басқа қалада оның көшірмесін жасау. Қай нұсқаны таңдасаңыз да, ұйымыңыздың құндылығы артады. Нәтижесінде ұйымыңыз қымбатырақ болады. Бизнес сатып алатын адамдардың іздейтіні де осы: толықтай дайын жүйе (turnkey system). Мысалы, Image One иелеріне сол саладағы миллиард долларлық айналымы бар жария компания ұсыныс жасап, ақыры оны сатып алды. Ол кездегі бөлім президенті (бұрын GE компаниясында Jack Welch-пен бірге жұмыс істеген) Image One ол көрген ең жақсы басқарылатын компаниялардың бірі екенін айтқан болатын.

Процесс компонентін меңгеру арқылы сіз өз мақсатыңызға жақындай түсесіз.

Енді сіз басқатырғыштың соңғы бөлігі – Тракция (Traction) компоненті арқылы барлығын іске асыруға дайынсыз.

8-ТАРАУ

ТРАКЦИЯ КОМПОНЕНТІ

ЛУФТМЕНШТЕН ІС-ӘРЕКЕТКЕ ДЕЙІН!

Іс-әрекет – бұл орындау процесі. Бұл тарау толығымен осы туралы болмақ. Тракцияға қол жеткізу – сіздің көрінісіңізді (vision) шындыққа айналдыру дегенді білдіреді. Қазіргі сәтте сіздің көрінісіңіз өте анық, тиісті орындарда тиісті адамдар отыр, сіз деректерді басқарып отырсыз, мәселелеріңізді шешіп жатырсыз және бизнес жүргізу Жолын айқындадыңыз, ал қызметкерлер соны ұстанып жатыр. Енді сіз басқатырғыштың соңғы бөлігі – ұйымдастырушылық тракцияны меңгеруге дайынсыз. Бұл компонентке кіріспес бұрын алғашқы бес компонентті меңгеру өте маңызды болды, өйткені оларсыз сіз тракцияға ие болсаңыз да, қате бағытта кетуіңіз мүмкін еді. Алғашқы бес компонент мықты болса, сіз дұрыс бағытта – өз көрінісіңізге қарай бет аласыз.

Жауапкершілік пен тәртіпті қалыптастыру, содан кейін оны орындау қабілеті – көптеген ұйымдардың ең әлсіз тұсы. Егер мен сізден ұйымыңыздағы жауапкершілік деңгейін 1-ден 10-ға дейінгі шкала бойынша бағалауды сұрасам (мұндағы 10 – жауапкершіліктің мінсіз деңгейі), сіз қандай баға берер едіңіз? Табысты көшбасшылар өздерін жоғары бағалайды, өйткені олар тракцияға қалай қол жеткізуге болатынын біледі. Алайда, орташа деңгейдегі жаңа клиентпен алғаш рет кездескенде, олар әдетте ағымдағы жауапкершілік деңгейін 4-ке бағалайды.

Бұл өте өкінішті, өйткені әлемде керемет идеялар (visions) өте көп. Өкінішке орай, олардың көбі тракцияның жоқтығынан жүзеге аспай қалады. Идеяшыл адамдар (visionaries) жер деңгейінде емес, жоғары деңгейде болғанды ұнатады. 20 жылдан астам уақыт бойы сәтсіздіктерді бақылай келе, мен көрініс пен орындау арасындағы алшақтықты қалай жоюға болатынын түсіндім.

Жақында мен осы жағдайды сипаттайтын бір сөзді білдім. Луфтменш (Luftmensch) – бұл екі сөзден құралған идиш тіліндегі сөз; «luft» «ауа» дегенді, ал «mensch» «адам» дегенді білдіреді. Луфтменш – бұл «ауа адамы», яғни қиялдап жүретін адам. Мен мұны балағат ретінде айтып тұрған жоқпын. Идеялар қиялдың арқасында туады. Идеяшыл адамдардың көбі менімен келіседі. Бұл – олардың дарыны, күші мен құндылығы. Идеяшыл адамдарсыз ештеңе де болмайды. Дегенмен, көрініс анықталғаннан кейін, сізге луфтменш күйінен іс-әрекетке көшу керек.

Көшбасшылардың көбі ұйымға тәртіп пен жауапкершілікті енгізу адамдарға біраз қолайсыздық тудыратынын біледі. Бұл – тракция қалыптастырудың ажырамас бөлігі. Ұйымның дамуын тежейтін нәрсе – осы қолайсыздықты тудырудан қорқу. Бірақ ұлы компания құрғыңыз келсе, сізде басқа таңдау жоқ. Егер сіз адамдарды аз уақытқа болса де қолайсыз сезіндіретініңізді қабылдай алсаңыз, шешім өте қарапайым болады. Сізге екі қарапайым тәжірибені енгізу қажет.

Жолдағы барлық басқа қадамдар сияқты, бұл қадам да басқарушы командадан толық берілгендікті талап етеді. Кейін шегінуге және бас тартуға тым көп мүмкіндіктер болады. Егер сіздің басшылығыңыз бағытты ұстана алса, бірнеше айдың ішінде қызметкерлеріңіз артқан жауапкершілікті, жақсарған коммуникацияны және нақты нәтижелерді бағалайтын болады. Сізді алаңдатқан ыңғайсыздық сіз ойлағандай қорқынышты болмай шығады. Шындығын айтқанда, қарсыласуды жалғастыратын адамдар — не қате адамдар, не өз орнында отырмағандар.

Бұл EOS әдістемесінің құпияларының бірі: біз басқарушы командалардың кейін шегінуіне жол бермейміз. Ол үшін олар соңында бізге алғыс айтады және бұрын осындай жоғары деңгейдегі ілгерілеусіз (traction), жауапкершіліксіз және нәтижесіз қалай өмір сүргендерін білмейтінін айтады.

Ілгерілеуге қол жеткізу үшін қандай екі тәртіп қажет? Біріншейден, әркім нақты, өлшенетін басымдықтарды белгілеуі тиіс. Екіншіден, сіз ұйым ретінде жиналыстарды жақсырақ өткізуіңіз керек. Бұл екі негізгі элемент: Тастар (Rocks) және Жиналыс ырғағы (Meeting Pulse) деп аталады.

Әрбір тәртіпті тереңірек зерттемес бұрын, осы ілгерілеу құралдарын толық енгізген клиенттердің «дейін» және «кейін» деген мәлімдемелерін ұсынамын. Сіз немесе сіздің қызметкерлеріңіз бұны түсінуі мүмкін.

ІЛГЕРІЛЕУГЕ ДЕЙІН

Жауапкершіліктің болмауы

Нашар коммуникация

Тоқырау

Хаос

ІЛГЕРІЛЕУДЕН КЕЙІН

Жауапкершілік

Коммуникация

Ұйымдастыру

Traction

ТАСТАР (ROCKS)

Ұзақ мерзімді айқын пайымдау (vision) қалыптасқан соң, сіз осы пайымға жетуге ықпал ететін қысқа мерзімді басымдықтарды белгілеуге дайынсыз. Сіз компания үшін ең маңызды үштен жетіге дейінгі басымдықты анықтайсыз — олар алдағы 90 күн ішінде міндетті түрде орындалуы тиіс. Бұл басымдықтар Тастар (Rocks) деп аталады.

Сату бойынша тренинг компаниясындағы шәкірттеріміздің бірі 90 күндік басымдықтарды белгілеудің маңызын керемет мысалмен түсіндірді. Отбасымен мақтаны қолмен теретін кездерде, ол егістіктің шетінде тұрып, ұшы-қиырсыз мақта алқабына қарағанда, атқарылуы тиіс жұмыстың ауқымынан зәресі ұшатынын айтты.

Осыншама аумақтың мақтасын теру жұмысын жеңілдетіп көрсету үшін, біреу таяқты қолына алып, оны барынша алысқа лақтыратын. Содан кейін бәрі бастарын төмен салып, тек «таяққа дейін» теретін. Сол жерге жеткенде, олар таяқты тағы да алға лақтырып, процесті қайталайтын.

Сондықтан да сіз «90 күндік әлем» құрасыз. Өз пайымыңызды жүзеге асырудың ауқымды міндетінен шошынбай, оны «Тастар» (Rocks) деп аталатын шағын бөліктерге бөліп, тек сол таяққа жетуге назар аударасыз.

Сіздің компанияңыздың, басшылық тобыңыздың әрбір мүшесінің және қызметкерлеріңіздің де өз Тастары болады. Тастарды үштен жетіге дейін (дұрысы үшке жақын) шектеудің себебі — сіз ұйымды бәріне бірдей назар аудару әдетінен арылтасыз. Мұны істеу мүмкін емес. Басымдықтарды шектеу арқылы сіз ең маңызды нәрсеге көңіл бөле аласыз. Шектеулі Тастарға назар аудару қарқыны артқан сайын, қызметкерлеріңіз көбірек нәтижеге қол жеткізеді. Ескі мәтелді еске түсіріңіз: бәрі бірдей маңызды болса, демек ештеңе де маңызды емес. Компанияны алға жылжытудың жолы — әр 90 күндік кезеңді кезегімен еңсеру.

Тастар Эл Райстың (Al Ries) Focus кітабында айтылған ойға ұқсас қысқа мерзімді фокусты қалыптастырады. Барлығының назарын бір бағытқа бағыттаған сайын, сіз лазер сәулесінің қуатына ие боласыз және мақсаттарыңызға жетуде ілгерілеушілік (traction) танытасыз.

Пайымыңыз айқын болған соң, сіз Тастарды дұрысырақ белгілейтін боласыз. Бұл басымдықтарды анықтау оңайға түседі. Алдымен компанияның, содан кейін басшылық топтың Тастарын белгілеп алған соң, оларды бүкіл ұйымға хабарлайсыз, осылайша олар да өз Тастарын анықтай алады. Бұл процесс үйлесімділік (alignment) тудырады. Команда болып Тастарды белгілеудің және бұл процесті бүкіл ұйымға енгізудің нақты жолы осы тарауда түсіндіріледі.

Айтпақшы, бұл басымдықтарды қалай атайтыныңыз маңызды емес; дегенмен көптеген компанияларға оларды «Тастар» (Rocks) деп атаған ұнайды. Мен бұл терминді Mastering the Rockefeller Habits кітабының авторы Верн Харништен (Verne Harnish) үйрендім. Верн бұл теңеуді Стивен Ковидің (Stephen Covey) First Things First кітабынан алған. Үстел үстінде тұрған шыны цилиндрді елестетіңіз. Цилиндрдің қасында тастар, қиыршық тастар, құм және бір стақан су бар. Шыны цилиндр — бұл сіздің бір күндік уақытыңыз. Тастар — бұл сіздің негізгі басымдықтарыңыз, қиыршық тастар — күнделікті міндеттеріңіз, құм — кедергілер мен үзілістер, ал су — жұмыс күні ішінде тап болатын қалған нәрселердің бәрі. Егер сіз, көптеген адамдар сияқты, алдымен суды, сосын құмды, одан кейін қиыршық тасты құйсаңыз, соңында үлкен тастарды салсаңыз не болады? Ол үлкен басымдықтар шыны цилиндрге сыймай қалады. Бұл — сіздің әдеттегі күніңіз.

Ал егер керісінше жасасаңыз ше? Алдымен үлкен істермен айналысыңыз: Тастарды салыңыз. Содан кейін күнделікті міндеттер: Қиыршық тастарды қосыңыз. Енді құмды — барлық кедергілерді төгіңіз. Соңында суды құйыңыз. Бәрі шыны цилиндрге тамаша сыйып кетеді; бәрі сіздің күніңізге мінсіз сыяды. Қорытындысы мынау: алдымен ең үлкен басымдықтармен — өз Тастарыңызбен жұмыс істеу керек. Қалғанының бәрі өз орнына келеді.

Аз болған әрдайым жақсы, ал бірнеше басымдық көпке қарағанда тиімдірек. Аз істеп, көпке қол жеткізіңіз. Көптеген ұйымдар жылды басымдықтардың үлкен бумасымен бастайды да, жыл соңында өте аз нәтижеге жетеді. Әр тоқсан сайын «Тастарды» (Rocks) белгілей отырып, сіз 90 күндік әлемді қалыптастырасыз.

Процесс былай жүреді: сіздің командаңыз әр 90 күн сайын толық бір күнге жиналады. Сіз өз пайымыңызды қайта қарап, одан кейін осы пайымға жету жолында қалу үшін келесі 90 күндік кезеңге арналған ұйымның «Тастарын» анықтайсыз.

ТАСТАРЫҢЫЗДЫ БЕЛГІЛЕУ

1-ҚАДАМ

V/TO құжатын қарап шығып, ортақ пікірге келгеннен кейін, басшылық командаңыз алдағы 90 күнде орындалуы тиіс барлық нәрсені маркер тақтасына тізіп жазады. Орташа алғанда, сіз аяқтағыңыз келетін 10-нан 20-ға дейін мәселені анықтайсыз, бірақ бір клиентте олардың саны 75-ке жеткен.

2-ҚАДАМ

Алдыңыздағы 10-нан 20-ға дейінгі тізімді пайдаланып, алдағы 90 күндегі компания үшін ең маңызды басымдықтарды талқылаңыз, пікірталас жүргізіңіз және анықтаңыз. Әрқайсысы бойынша оны қалдыру, жою немесе осы тоқсанға арналған компанияның «Тасы» ретінде біріктіру туралы шешім қабылдаңыз. Тізімде үштен жетіге дейін тармақ қалғанша қажетінше бірнеше рет қарап шығыңыз. Нәтижесінде ең маңыздылары жоғарыға шығады.

3-ҚАДАМ

Тізімді қысқартқаннан кейін «Тастардың» орындалу мерзімін белгілеңіз. Әдетте бұл тоқсанның соңы (яғни, 31 наурыз, 30 маусым, 30 қыркүйек және 31 желтоқсан). Енді мақсаттардың анық екеніне көз жеткізе отырып, әрқайсысына анықтама беріңіз. Бұл өте маңызды.

«Тас» нақты, өлшенетін және қолжетімді болуы керек. Мысалы: «Үш негізгі клиентпен келісімшартты аяқтау» немесе «Жаңа контроллерді жұмысқа алу». «Тас» аяғы ашық немесе түсініксіз істер тізімі емес. «Клиенттерге қызмет көрсету процесі бойынша жұмысты бастау» нақты, өлшенетін және қолжетімді емес, сондықтан ол жақсы «Тас» бола алмайды.

«Тас» анық болуы тиіс, сонда тоқсан соңында оның орындалған-орындалмағаны туралы ешқандай күмән туындамайды. Міне, белгіленген және анықталған компанияның төрт «Тасына» мысал:

31 наурызға дейінгі компанияның «Тастары»

4-ҚАДАМ

Әрбір «Тасқа» жауапты тұлғаны тағайындаңыз. Бұл нақты есеп берушілік үшін өте маңызды. Үштен жетіге дейінгі компания «Тастарының» әрқайсысына басшылық командасынан тек бір ғана адам жауапты болуы тиіс. Егер бір «Тасқа» бірнеше адам жауапты болса, онда ешкім жауапты емес. Жауапты адам — кесте құру, жиналыстар өткізу және адамдарды ынталандыру арқылы тоқсан ішінде «Тастың» орындалуын қадағалайтын тұлға. Тоқсан соңында бәрі «Тастың» орындалғанына көз жеткізу үшін дәл осы жауапты адамға қарайды.

5-ҚАДАМ

Компанияның «Тастары» белгіленгеннен кейін, басшылық командасының мүшелері өздерінің жеке «Тастарын» белгілейді. Олар алдымен өздері жауапты компания «Тастарын» жеке тізімдеріне көшіреді, содан кейін өздерінің ең маңызды үштен жетіге дейінгі «Тастарын» анықтайды. 2-қадамда компания үшін алынып тасталған кейбір «Тастар» басшылық командасы мүшелерінің жеке «Тастарына» айналуы мүмкін. Есіңізде болсын — үштен жетіге дейін ғана. Тізімде қалған және таңдалмаған кез келген «Тас» кандидаттарын V/TO Мәселелер тізіміне қосу арқылы келесі тоқсанға қалдыруға болады.

6-ҚАДАМ

Осы үлкен жұмыс аяқталғаннан кейін, сіз «Тастар парағы» (Rock Sheet) деп аталатын құжатты жасайсыз, бұл жай ғана альбом форматындағы қағаз. Оның жоғарғы жағында ұйымның «Тастары», ал астында басшылық командасының әрбір мүшесінің жеке «Тастары» орналасады. Бұл «Тастар парағы» сіздің «Тастарыңызды» қарап шығу үшін апта сайынғы жиналыстарға әкелінеді. Ол нақты есеп берушілікті қалыптастыруға және ұйымдағы ең маңызды басымдықтарға назар аударуға көмектеседі. Осыдан кейін «қабырға» тұрғызылады және одан ары қарай ешкімге жаңа нәрсе қосуға рұқсат етілмейді, мейлі ол данышпандық идея немесе қол гранатасы болсын. Осы тоқсанға басымдықтар белгіленгеннен кейін, жаңа басымдықтарды қосуға болмайды! Егер біреу жаңа нәрсе қоспақ болса, сіз оны кейінге қалдыра аласыз, өйткені бәріңіз ағымдағы «Тастарды» осы тоқсанның ең маңызды басымдықтары ретінде қабылдадыңыздар. Тоқсан ішінде туындаған жаңа идеялар мен ойлар келесі тоқсанға арналған V/TO Мәселелер тізіміне енгізілуі тиіс. Бұл тәсіл ұйымыңызда айқын фокусты қалыптастыруға көмектеседі. Төменде тиімді «Тастар парағының» мысалы берілген.

7-ҚАДАМ

Компанияның Rocks-тарын бүкіл ұйыммен бөлісіңіз. Көрініс компонентінен (Vision Component) білгеніңіздей, көріністі барлығы бөлісуі тиіс. Әр тоқсан сайын жетістіктерді, прогресті және V/TO-ны бөлісу, сондай-ақ тоқсанға арналған компанияның Rocks-тарын жариялау үшін бүкіл ұйыммен 45 минуттан аспайтын компанияның жай-күйі туралы жиналыс өткізіп тұруыңыз керек. Есіңізде болсын, адамдар бір нәрсені бірінші рет шынымен естуі үшін оны жеті рет естуі керек және бұл — олардың көріністі түпкілікті бөлісу тәсілдерінің бірі.

8-ҚАДАМ

Әр бөлім өз Rocks-тарын команда болып белгілесін. Басшылық команда өз Rocks-тарын белгілейтіні сияқты, әр бөлім командасы да өздерінікін белгілеу үшін дәл осы процесті қолданады. Соңында әрбір қызметкердің тоқсанға арналған жеке Rocks-тары болады. Назар аударыңыз, компания және басшылық команда мүшелерінде үштен жетіге дейін Rocks болуы керек болса, компаниядағы қалғандарында бірден үшке дейін болуы тиіс.

ROCKS ТҰЗАҚТАРЫ МЕН ҚАТЕЛІКТЕРІ

Ұйымыңыз Rocks-тарды белгілеу және орындау кезінде белгілі бір мәселелерден аулақ болуы керек.

Image One компаниясынан Rob Dube осы барлық Rocks-тардың жиынтық күшін түсіндіреді: «Бірде біздің жылдық жалпы жиналысымызда менде бөлмені аралап, әрбір команда мүшесінен жыл ішінде орындаған бірнеше Rocks-тары туралы айтуын сұрау идеясы туды. Әр адам сөйлеп жатқанда, мен Rocks-ты маркер тақтасына жазып отырдым. Соңында тақтада орын қалмай, флипчарттың көптеген парақтарына көштім! Біздегідей 35 адамнан тұратын команда болса, осы санды бір адамға тоқсанына екі Rocks-тан көбейтсеңіз, 70 болады. Содан кейін оны жылдағы тоқсандар санына көбейтсеңіз, 280 шығады! Бұл — сиқырлы сан: біз соңғы 12 айда дұрыс бағытта 280 қадам жасадық. Таңғаларлық!»

ЖИНАЛЫС ЫРҒАҒЫ (MEETING PULSE)

Қазір және мәңгілікке барлық жиналыстар жаман, жиналыстар уақытты босқа кетіру және олар онсыз да тым көп деген мифті сейілтейік. Шындығында, жақсы ұйымдастырылған жиналыстар — жауапкершілік үшін шындық сәті. Ілгерілеуге (traction) қол жеткізу үшін, сізге қазіргіге қарағанда жиірек жиналу қажет болуы мүмкін.

Patrick Lencioni өзінің «Жиналыс арқылы өлім» (Death by Meeting) кітабын әзілмен бастайды. Көптеген басшыларның жиналыстарға шағымданып: «Егер жиналыстарға барудың қажеті болмаса, мен жұмысымды әлдеқайда жақсы көрер едім» дегенін естігеннен кейін, Lencioni бізге операция алдында медбикеге: «Егер адамдарға операция жасаудың қажеті болмаса, маған бұл жұмыс шынымен ұнар еді» деп айтқан хирургті елестетуді сұрайды. Содан кейін ол ұйымдарды басқаратын біз сияқтылар үшін жиналыстар — бұл біздің негізгі атқаратын жұмысымыз екенін ескеруді сұрайды.

Уақытты үнемдейтін өте нәтижелі жиналыстар өткізуге болады. Бұл тарауда сіз «90 күндік әлемді» (90-Day World) қуатты құрал — 10-деңгейлі жиналыспен (Level 10 Meeting) біріктіресіз. Олар бірге коммуникацияны, жауапкершілікті, команданың саулығын және нәтижелерді жақсартатын керемет жиналыстар өткізуге мүмкіндік береді. Жиірек жиналу және Жиналыс ырғағын (Meeting Pulse) сақтау нәтижесінде барлығы көбірек іс тындыратын болады. Жиналысқа жұмсаған уақытыңыз іс жүзінде алға жылжу үшін уақытты босатады.

Meeting Pulse — бұл сіздің ұйымыңыздың жүрек соғысы. Ұзақ, созылмалы жиналыстардың орнына, барлық бөлімдерде нақты күн тәртібі бар Meeting Pulse ұйымыңыздың саулығын сақтайды. Meeting Pulse дәл ЭКГ-дағы шыңды (импульсті) көрсеткендей жұмыс істейді. Адамдар жиналысқа бір нәрсені бітіруі керек болғанда, олар соңғы минутқа дейін күтеді және әдетте оны аяқтайды — бұл сол шың. Жиналыс аралығын неғұрлым жиілетсеңіз, соғұрлым көп шыңдар аласыз, сонда соғұрлым көп істі тындырасыз. Алғашында сіз бұл тұрақты жиналыстарға қарсылық танытасыз, бірақ олар әдетке айналған бойда оларды қабылдайсыз. Бұрын оларсыз қалай өмір сүргеніңізді түсінбей қаласыз. Мен мұны әрбір клиентте көрдім. Нағыз сиқыр осы жерде орын алады.

Meeting Pulse жиналыстың екі түрінен тұрады. Біріншісі — тоқсандық, екіншісі — апталық. Оларды ретімен қарастырайық, тоқсандықтан бастайық.

90 КҮНДІК ӘЛЕМ

Өз пайымдауыңыздың бір бөлігі ретінде сіз үш жылдық көрініс жасадыңыз. Одан кейін бір жылдық жоспар, енді келесі беттегі модельде көрсетілгендей 90 күндік әлем келді. 90 күндік идея табиғи құбылыстан туындаған — адам баласы шамамен әр 90 күн сайын сүрінеді, бағытынан таяды және зейінін жоғалтады. Адам табиғатының осы ерекшелігін шешу үшін сіз бүкіл ұйым бойынша 90 күндік әлемді құратын күнделікті жұмыс тәртібін енгізуіңіз керек.

Мен оның тиімділігін алғаш рет өз ұйымымда байқадым. Басшылық командаммен өткен алғашқы толық күндік жиналыстан кейін бәріміз ұйым ретінде қайда бара жатқанымызды және не істеу керектігін нақты түсініп шықтық. Рөлдер мен жауапкершіліктер келісілді. Біз бір толқында болдық және жігерлендік. Бірақ 90 күннен кейін, белгілі бір себептермен, бәріміз бағытымыздан тая бастадық. Неге екенін түсіндіре алмадым, сондықтан біз бәрімізді қайта біріктіретін тағы бір толық күндік жиналыс өткіздік. Бізде жалынды, қарқынды, нәтижелі жиналыс болды және біз қайтадан жолға түстік. Дегенмен, тағы 90 күннен кейін мен тағы бір жиналыс өткізуге мәжбүр болдым, өйткені мен өз командамды танымай қалдым. «90 күн бұрынғы қарқынды жиналысқа қатысқан адамдарға не болды?» деп таңғалдым. Біздің пікірлеріміз бұдан артық алшақтай алмас еді. Бірақ сағат механизмі сияқты, жиналыстың соңына қарай біз қайтадан жігерленіп, тағы да бір толқынға келдік.

Көп ұзамай бұл қалыпты цикл екенін түсіндім. Мәселе туралы шынымен ойланғанымда, бұл менің Entrepreneurs’ Organization форум тобыма, достарыма және отбасыма да әсер ететінін байқадым. Бұл адам табиғаты сияқты. Мен өткізген 1300 толық күндік сессияның кем дегенде 900-і тоқсандық сессиялар болды. Алдыңғы тоқсандық сессияда назары анық болған адамдар келесі сессияға дейін назарларын жоғалтты. Мен өткен тоқсанда негізгі мәселелер бойынша толық келісімді көрсем, ағымдағы тоқсанда толық келіспеушілікті көретінмін. Бірақ сессияның соңына қарай бәрі қайтадан жолға түсетін. Кейбір жағдайларда адамдар келіскендерін де есіне түсіре алмайтын. Бақытымызға орай, мен өте жақсы жазбалар жүргіздім және олардың келіскенін дәлелдей алдым.

Бұл циклдің қалыпты екенін түсініп, мен көзқарасымды өзгерттім. Біріншіден, мен ренжуді қойып, оны қабылдадым. Екіншіден, мен әр уақытта қуатты тоқсандық жиналыс үшін тамаша күн тәртібін құруға шешім қабылдадым. Қазір барлық EOS клиенттері өздерінің тоқсандық жиналыстарында осы күн тәртібін ұстанады.

Соңғы бір жайт: егер сіз тоқсан сайын үйлесімділікті жалғастырмасаңыз, ұйымыңыз бөлшектеніп, бағытыңыздан қатты таясыз, керемет адамдарды жоғалта бастайсыз, пайымдауыңыздан айырыласыз және басталған жеріңізге — хаосқа қайта ораласыз.

Қайталап айтсам, 90 күн — бұл адам баласының назарын шоғырландыра алатын ең ұзақ уақыты. Бұл адам табиғаты, сондықтан онымен күресуді тоқтатыңыз және Тоқсандық Жиын Импульсін (Quarterly Meeting Pulse) ұстанып, компанияңыз үшін 90 күндік әлемді құру арқылы мәселені шешіңіз.

Сонымен қатар, мен тоқсандық жиналыстарды кеңседен тыс жерде өткізуді қатаң ұсынамын. Кеңседе болған кезде сізді бизнеске қайта тартатын алаңдатушылықтар тым көп болады. Сыртында болу командаға бизнеспен шынымен айналысуға тамаша мүмкіндік береді.

EOS ТОҚСАНДЫҚ ЖИЫН ИМПУЛЬСІ (QUARTERLY MEETING PULSE)

Кім: Басшылық команда

Қайда: Кеңседен тыс жерде

Ұзақтығы: Сегіз сағат

Жиілігі: Әр 90 күн сайын

Алдын ала дайындық: Vision/Traction Organizer (V/TO) аяқталған

(Әркім алдағы тоқсанға арналған өз мәселелерін және ұсынылатын басымдықтарын ала келеді)

ТОҚСАНДЫҚ ЖИНАЛЫСТЫҢ КҮН ТӘРТІБІ

Кіріспе (Segue)

Бұл бизнестің ішінде 90 күн бойы тер төгіп жұмыс істеуден, бизнестің үстінен жұмыс істеуге көшу сәті. Әр адам үш нәрсемен бөлісуі керек: (1) соңғы 90 күндегі ең жақсы іскерлік және жеке жаңалықтар, (2) ұйымда не істеп тұр және не істемей тұр, және (3) бүгінгі күннен күтетін нәрселер. Бұл барлығын бизнестің стратегиясына бағыттап қана қоймай, тоқсандық жиналыстың негізін қалауға көмектеседі.

Бір адам өзінің segue кезінде былай деуі мүмкін: «Ең жақсы іскерлік жаңалық — біз ABC есепшотын алдық. Меніңше, жаңа тұтынушылармен қарым-қатынасты басқару бағдарламалық құралы жақсы жұмыс істеп тұр. Ал жеткізу уақытымыз, клиенттерге қызмет көрсету бөлімі және инвентарь жүйесі дұрыс істемей тұрған сияқты. Менің күтетінім — осы үш мәселені біржола шешу. Сонымен қатар, мен біздің басқару тобымыздың ауызбіршілігі арта түскенін қалаймын». Бұл, басқалардың да segue-сімен бірге, жиналыстың бағытын айқындайды.

Өткен тоқсанды шолу

Барлық сандарыңызды (тоқсандық табыс, пайда, жалпы маржа және кез келген басқа маңызды негізгі көрсеткіштер) және өткен тоқсандағы Rocks (Rock Sheet-тегі компания мен басқару командаларының мақсаттары) бойынша қайсысына қол жеткізілгенін және қайсысына жоқ екенін растау үшін қарап шығыңыз. Мен әрқайсысы үшін жай ғана «орындалды» немесе «орындалмады» деп айтуды ұсынамын. Бұл сізге қалай жұмыс істегеніңіз туралы анық, нақты көрініс береді. Әр тоқсан сайын Rocks мақсаттарыңыздың 100 пайызын орындай аламын деп сенудің қажеті жоқ. Бұл перфекционистік ойлау және шындыққа жанаспайды. Сіз әрқашан 80 пайыз немесе одан да жоғары көрсеткішке ұмтылуыңыз керек — бұл шын мәнінде керемет болу үшін жеткілікті.

Егер сіз 80%-ды орындамасаңыз, себебін түсініп, одан сабақ алуыңыз керек. Орындалмаған Rocks мақсаттарыңызға қараңыз. Олардың неге аяқталмағанын талқылаңыз. Rock-қа қол жеткізбеудің ең көп таралған екі себебі:

Орындалмаған Rocks бойынша сізде үш нұсқаның бірі болады:

V/TO-ны шолу

Тоқсан сайын V/TO-ны қарап шығудың жалғыз мақсаты — пайымдауды еске түсіру және барлығының әлі де бір мақсатта екеніне көз жеткізу. Осы шеңберде сіз келесі тоқсанға әлдеқайда жақсырақ Rocks белгілейсіз. Егер адамдардың пікірі бір жерден шықпаса, олар келіскенше талқылап, пікір таластырыңыз.

Тоқсандық жиналыста V/TO-ны қарап шығуға және ортақ келісімге келуге уақыт бөлу, кейінірек мәселелерді әлдеқайда жақсырақ шешуге мүмкіндік береді, өйткені барлығы компанияның ортақ мүддесін анық түсінеді.

Ашық және адал ортада, егер кімде-кім V/TO-дағы кез келген тармақты түсінбесе, келіспесе немесе алаңдаушылық білдірсе, өз пікірін айтуы керек. Егер қандай да бір түсініспеушілік туындаса, барлығы бірауыздан келіскенше сол сәтте мәселені шешуіңіз керек. Жақсы V/TO шолуы талқылаудың көлеміне байланысты 30 минуттан екі сағатқа дейін созылады. V/TO шолуын сегізінші бөлімді — Issues List-ті жаңартумен аяқтағаныңызға көз жеткізіңіз. Шешілген мәселелерді алып тастап, жаңаларын қосыңыз. Бұл сіздің бүгінгі күнге арналған Issues List-іңізді құрайды.

Келесі тоқсанның Rocks мақсаттарын белгілеу

Кіріспеңіз (segue) дайын болғанда, өткен тоқсандағы Rocks шолуынан нәтижелер айқындалып, V/TO-ны қарап шыққаннан кейін пайымдауыңыз нақтыланып және алдыңызда Issues List болғанда, енді осы тарауда бұрын айтылған Rock белгілеу процесін орындайсыз.

Осы тоқсанда жасалуы керек нәрсенің бәрін тізімдеңіз. Тізімдегілердің бәрін қалдыру, жою немесе біріктіру туралы шешім қабылдап, оларды компания үшін ең маңызды үштен жетіге дейінгі Rocks-қа дейін қысқартыңыз және жауаптыларды тағайындаңыз. Содан кейін басқару тобының әрбір мүшесінің Rocks мақсаттарын белгілеп, Rock Sheet-ті жасау үшін оларды бір мүшеге тапсырыңыз.

Негізгі мәселелерді шешу

Rocks-тарыңыз белгіленгеннен кейін, V/TO-ны қарап шығу және Rocks-тарды белгілеу қанша уақытты алғанына байланысты, жиналысыңызда бірден төрт сағатқа дейін уақыт қалады. Енді тоқсанға арналған барлық өзекті мәселелерді шешудің уақыты келді. Жиналыстардың тамаша өтуі мәселелерді шешуге байланысты. Барлық мәселелер тізімде екеніне көз жеткізуден бастаңыз. Егер команда мүшелері жиналыстың бірінші жартысында айтпаған болса, олардан ойында жүрген кез келген мәселелерді сұраңыз.

Енді сіз жиналыстың бірінші жартысында жинақталған мәселелер мен V/TO Мәселелер тізімінде көрсетілген алдыңғы жиналыстардан қалған барлық мәселелерді қамтитын Мәселелер тізіміне (Issues List) көшесіз. Жаңа Rocks-тарды құру арқылы шешілген барлық мәселелерді тізімнен алып тастаңыз.

Қалған мәселелерді Мәселелерді шешу жолы — Анықтау, Талқылау және Шешу (Identify, Discuss, and Solve — IDS) арқылы қарастырыңыз. Ең маңызды үш мәселені анықтаңыз, содан кейін біріншісінен бастап, тізім бойынша басымдық ретімен жүріңіз. Әрбір мәселе бойынша нақты проблеманы анықтап, содан кейін оның барлық аспектілерін ашық талқылаңыз, басқа тақырыптарға ауытқымай, барлық пікірлерді ортаға салыңыз. Содан кейін мәселені біржола шешуге көшіңіз. Уақытыңызға және мәселелердің ауқымына қарай, сіз 1-ден 15-ке дейін мәселені шеше аласыз.

Шешілмеген кез келген мәселелер басымдық деңгейіне қарай апталық Мәселелер тізіміне немесе V/TO Мәселелер тізіміне ауыстырылуы мүмкін. Сіз олардың барлығын бірден шеше алмайсыз. Маңыздысы — оларды басымдық ретімен шешіп жатқаныңызға көз жеткізу.

Келесі қадамдар (Next Steps)

Тоқсандық жиналыстың бұл бөлігі әдетте қысқа болады. Әркім келесі қадамдарды талқылайды — кім не істейді және жиналыста қабылданған шешімдер негізінде ұйымға қандай да бір хабарламалар жіберу керек пе.

Мысалы, егер сіз клиенттерге қызмет көрсету бөліміне қатысты ауысу бөлімінде (segue) айтылған мәселені шешсеңіз, «Келесі қадамдарда» операциялық директордың клиенттерге қызмет көрсету бөлімінің барлық қызметкерлерімен кездесіп, әлемдік деңгейдегі клиенттерге қызмет көрсету бөлімін құру үшін осы тоқсанда стратегия құрып, жоспарды іске асыратынын растай аласыз.

Қорытындылау (Conclude)

Жиналысты қорытындылай келе, әркім үш нәрсемен бөліседі: (1) жиналыс туралы кері байланыс, (2) олардың күткендері орындалды ма, жоқ па, және (3) жиналысқа 1-ден 10-ға дейінгі шкала бойынша баға беру. Стандартты орташа баға 8-ден жоғары болғанын қалайсыз.

Тоқсандық жиналыс қарқыны (Quarterly Meeting Pulse) сіз үшін көп нәрсе істей алатыны өте маңызды. Ол барлығын қай бағытта жүзу керек екеніне жұмылдырады. Сіз жігерленіп, келесі тоқсанға дайын болып шығасыз.

Дегенмен, сағат механизмі сияқты, 90 күннен кейін сіз тағы да жолдан тая бастайсыз. Кейбір тоқсандарда сізге жиналудың қажеті жоқ сияқты көрінуі мүмкін. Менің серіктестерім: «Біз неге тағы жиналып жатырмыз? Бәрі жақсы болып жатқан жоқ па?» — деп сұрағанда, оларды бірнеше рет көндіруге тура келгені есімде. Бұл тұзаққа түспеңіз. Сіз біраз уақыт бойы еркінсіп, қысымды сәл азайтқысы келетін адам баласына тән бейімділікпен күресуіңіз керек. Менің кейбір клиенттерім тоқсандық жиналыс алдында хабарласып, жиналудың қажеті жоқ деп ойлайтындарын айтады. Мен оларды көндіргеннен кейін, әр жағдайда олар жиналғандарына қуанышты болғандарын айтты. Клиенттің тоқсандық сессиясының соңында «Мәссаған, осы тоқсанда сөйлесетін ештеңе болмайды деп ойлап едім!» деген сөздерді қанша рет естігенімді айта алмаймын.

Сіз осы Тоқсандық жиналыс қарқынын (Quarterly Meeting Pulse) мәңгілікке қайталай бересіз. Жиналыстардың барған сайын жақсара түсетінін байқайсыз. Осы тәртіпті орнатқаннан кейін, жыл сайын тоқсандық жиналысыңыздың алдына жылдық жоспарлау үшін қосымша бір күн қосасыз. Жылдық жоспарлау (Annual Planning) — бұл команданың денсаулығын нығайту, көзқарасты қайта қарау және келесі жылға арналған нақты жоспар құру мүмкіндігі.

EOS ЖЫЛДЫҚ ЖИНАЛЫС ҚАРҚЫНЫ (THE EOS ANNUAL MEETING PULSE)

Кім: Басшылық команда

Қайда: Офистен тыс жерде

Ұзақтығы: Екі күн

Жиілігі: Жыл сайын

Алдын ала дайындық: Толтырылған Vision/Traction Organizer-ді, келесі жылға арналған бюджет жобасын және келесі жылдың мақсаттары туралы ойларыңызды ала келіңіз.

ЖЫЛДЫҚ ЖОСПАРЛАУ КҮНТӘРТІБІ: БІРІНШІ КҮН

Ауысу (Segue)

Басшылық команданың әрбір мүшесі үш нәрсемен бөліседі: (1) ұйымның өткен жылдағы үш ең үлкен жетістігі, (2) оның осы жылдағы ең үлкен жеке жетістігі және (3) оның екі күндік жылдық жоспарлау сессиясынан күтетін нәрселері.

Жылдық ауысудың (segue) күші, жұмыс барысын реттеуден және күнделікті істерден стратегиялық басқаруға көшуден бөлек, лидерлерге бірнеше минутқа тоқтап, компанияның өткен жылдағы жетістіктері мен ілгерілеуі туралы ойлануға мүмкіндік беретіндігінде. Ауысудан кейін бір клиент былай деді: «Барлығының бизнес жетістіктерімен бөліскенін тыңдағанға дейін, мен өткен жылды сәтсіз болды деп есептеген едім. Шын мәнінде, біз үшін жақсы жыл болыпты». Әдетте ауысудан кейін осындай көңіл-күй қалыптасады және бұл алдағы жұмысқа бағыт береді.

Өткен жылды шолу

Өткен жылдың мақсаттарын, өткен жылдың көрсеткіштерін (өткен жылғы табыс, пайда, жалпы маржа және басқа да маңызды сандарды) және соңғы тоқсанның Rocks қарап шығыңыз. Шынымен де мықты болу үшін сіз мақсаттарыңыздың 80 пайызына немесе одан да көп бөлігіне қол жеткізуіңіз керек. Сіз және сіздің командаңыз болашақ оқиғаларды жақсырақ болжай алуыңыздың бір жолы — нәтижелерді саралап, не іске асты, ал не іске аспағанын талқылау.

Жылдық мақсаттарыңызды қарап шыққанда, Rock-ты қарау кезіндегідей тәсілді қолдануыңыз керек. Сізге тек «орындалды» немесе «орындалмады» деген нақты жауаптар қажет. Сондықтан мақсаттарыңыз өте нақты болуы тиіс. Егер жылдық мақсаттардың бірі «сатуға бағытталған ұйым құру» болса, оның орындалғанын немесе орындалмағанын қалай анықтайсыз? Ал егер сату жоспары «сату командасынан 2 миллион доллар жаңа сатылым және клиент менеджерлерінен 300 000 доллар» болса, оның орындалғанын нақты анықтай аласыз.

Мақсаттарыңыздың осыдан бір жыл бұрын қойылғанын ескеріңіз. Көптеген адамдардың жады сол кездегі ниеттің қандай болғанын есте сақтауға жетпейді. Егер сізде нақты және өлшенетін мақсаттар болса, бастапқы ниетті есте сақтаудың қажеті жоқ.

Нақтылықты қалаудың тағы бір себебі бар. Сіз келесі жолы жақсырақ нәтижеге қол жеткізу үшін жетістік немесе сәтсіздік деңгейін нақты анықтау мақсатында өз жұмысыңызды бағалауға тырысасыз. Нәтижелер бұлыңғыр және даулы болған кезде, не іске асты, не іске аспағанын анық көру өте қиын болады. Содан кейін сіз өткен жыл шын мәніндегіден жақсырақ болды деп өзіңізді алдай бастайсыз. Егер нені жақсарту керектігін нақты білмесеңіз, сіз өспейсіз. Сондықтан мақсат қоюдағы алғашқы әрекеттеріңіз сәтсіз болса да — кейде мүлдем қате болса да — талпына беріңіз. Тәжірибе жинай келе, сіз шынымен нақты, өлшенетін және қолжетімді нысаналарды белгілеуді үйренесіз, бұл сізді мықты болжаушы етеді және сайып келгенде, тұрақты, жақсы басқарылатын әрі ұзақ мерзімді ұйымға алып келеді.

Команданың саулығын нығайту

Команданы нығайту бойынша көптеген керемет жаттығулар бар. Мүмкін сізде ондай жаттығу бар шығар. Егер жоқ болса, мен «Бір нәрсе» (One Thing) деп аталатын жаттығуды ұсынамын. Команданың әрбір мүшесі басқалардан өзінің ең үлкен артықшылығы немесе таңданарлық қабілеті, сондай-ақ компанияның табысқа жетуіне кедергі келтіретін ең үлкен әлсіздігі немесе кемшілігі туралы кері байланыс алады. Жаттығу бүкіл басшылық команданың қатысуымен ашық түрде өткізіледі. Менің ойымша, анонимді түрде жүргізілетін әріптестік бағалау әдістері пайдадан гөрі зиянды көбірек әкеледі. Бұл жаттығу командалармен сан мәрте өткізілді және ол әрқашан тамаша ұзақ мерзімді нәтижелер берді. Кейбір клиенттер бұл жаттығуды жылдық жоспарлау сессиясында төрт жыл қатарынан орындап келеді және нәтижелер жыл сайын жақсарып отырады.

Әркім өз команда мүшелерінен кері байланыс алғаннан кейін, сол кері байланысқа сүйене отырып, келесі жылы басқаша істейтін бір нәрсені таңдауы керек. Бұл қысқа, қарапайым, өте күшті және тиімді әдіс, ол командадағы ашықтық пен адалдықты арттырып, терең түсінікке ие болуға көмектеседі. Бұл жаттығуға екі сағаттан артық уақыт жұмсалмауы тиіс.

Клиенттерімнің өз міндеттемелерін толық орындауын қамтамасыз ету үшін мен қолданатын тамаша тәртіп — әр тоқсандық сессияда жылдам кері байланыс жаттығуын өткізу. Әр адам өз міндеттемесін айтады, ал әрбір мүше оның бұл міндеттемені қалай орындап жатқаны туралы бір сөзбен баға береді. Олар «жақсырақ», «нашарлау» немесе «өзгеріссіз» деп айтады. Бұл жақсы ескерту болып табылады және істі соңына дейін жеткізуді айтарлықтай жақсартады.

SWOT/Мәселелер тізімі

Әрбір адамға ұйымның күшті және әлсіз жақтары, мүмкіндіктері мен қауіп-қатерлері туралы өз ойын бөлісуге мүмкіндік беріңіз. Бұл — ұйымның өзіне мұқият қарап, жақсы да, жаман да қазіргі жай-күйін анықтауына көмектесетін классикалық SWOT-талдау менеджмент құралы. SWOT-талдаудың ең тиімді нәтижесі — Мәселелер тізімі (Issues List). Барлық адамның ұйымның күшті, әлсіз жақтары, мүмкіндіктері мен қауіптері туралы пікірлерін тізіп шыққаннан кейін, алдағы жылға қатысты барлық маңызды мәселелерді іріктеп алып, екі күндік жоспарлау сессиясы үшін Мәселелер тізімін жасайсыз. Бұл тізім, сессия барысында қосылған барлық қосымша мәселелермен бірге, келесі күнгі Мәселелерді шешу (Issues Solving) кезеңі үшін Мәселелер тізіміне енгізілуі керек.

V/TO (Бір жылдық жоспар арқылы)

Сессияның осы кезеңінде сіз компанияның көзқарасына (vision) сын көзбен қарайсыз. Бұл — Жылдық жиналыс ырғағы (Annual Meeting Pulse), мұнда ештеңе қолсұғылмас емес. V/TO-ны қарап шыға отырып, негізгі құндылықтарыңызға мұқият үңіліңіз, негізгі фокусты саралаңыз, 10 жылдық мақсатқа жетуге әлі де бәрі дайын екеніне көз жеткізіңіз және маркетингтік стратегияның тұтынушы үшін әлі де бірегей әрі құнды екенін растаңыз. Бір пікірге келе алмаған жерде, бәрі бірауызды болғанша талқылап, пікірталас жүргізіңіз.

Егер бәріңіз келіссеңіз, ескі Үш жылдық көріністі (Three-Year Picture) тастап, мүлдем жаңасын жасайсыз. Үш жылдан кейінгі бейне бойынша бәрінің бір пікірде екеніне көз жеткізуіңіз керек. Әркім оны өз көзімен айқын көре алғанда, оған қол жеткізу ықтималдығы артады.

Жаңа Үш жылдық көрініс айқындалғаннан кейін, келесі жылдың жоспарына кірісіңіз. Алдағы жылға арналған табысты, пайданы және сандарды белгілеңіз, содан кейін ең маңызды үштен жетіге дейінгі мақсаттарыңызды қойыңыз. Есіңізде болсын, аз болған жақсы, сондықтан абай болыңыз. Бір жылдық жоспарлау сирек жағдайда екі сағаттан артық уақыт алады. Оны тым күрделі етпеңіз. Көзқарас айқын болғанда, сандар мен мақсаттар көз алдыңызда тұрады. Оларды тек қағазға түсіріп, келісу керек. Сонымен қатар, жоспарды қолдау үшін бюджеттің бар екеніне және келесі жылы әркім өз рөлдері мен жауапкершіліктерін нақты түсінетініне көз жеткізіңіз. Жауапкершілік картасы (Accountability Chart) сізге бағыт-бағдар болсын.

Кейбір клиенттер ескі үш жылдық көріністі тастап, жаңадан бастау тәсіліне күмәнданады. Бұл тәсілді екі себепке байланысты қолдану маңызды. Біріншісі — толық бір жыл өтті және жағдай өзгерді, сондықтан барлық біліміңіз бен тәжірибеңізді жаңадан жасалған көзқарасқа енгізу маңызды. Екінші себеп — сіз бір жыл бұрынғыға қарағанда ақылдырақ, жақсырақ және жылдамырақ жоспарлаушысыз, нәтижесінде жұмысты әлдеқайда жақсы атқарасыз.

Егер сіз үшін ескі үш жылдық көріністі сақтап қалу маңызды болса, мен оны құжатқа көшіріп алып, жеке өзіңіз үшін сақтауды және нәтижелерді салыстыруды ұсынар едім, бірақ жоғарыда аталған тәсіл ең қолайлы және тиімді болып табылады.

ЖЫЛДЫҚ ЖОСПАРЛАУ КҮН ТӘРТІБІ: ЕКІНШІ КҮН

Жоғарыдағы күн тәртібінің тармақтары туралы толық мәліметті Тоқсандық жоспарлау күн тәртібінен қараңыз.

Жылдық жоспарлау бойынша кеңестер

ЖИНАҚТАЛУ (THE BUILDUP)

Тоқсандық және Жылдық жиналыс ырғағын ұдайы енгізу арқылы сіз ұйымыңызға орасан зор пайда әкелетін «90 күндік әлемді» жасайсыз. Сондай-ақ, мен тіпті клиенттеріммен бөліспейтін жасырын пайдасы да бар. Тоқсандық жиналыс ырғағының соншалықты тиімді болуының басты себептерінің бірі — мен оны «жинақталу» (buildup) деп атаймын. Көшбасшылар тобының толық күндік жиналысы жоспарланған кезде, адамдар оны білмей-ақ оған жақсырақ дайындала бастайды. Олардың энергиясы, қорқыныштары, ойлары, мәселелері, идеялары мен толқулары осы ерекше оқиғаға қарай жинақтала бастайды. Нәтижесінде жиналыс әлдеқайда тиімді өтеді.

Керісінше де солай. Яғни, егер сіз ешкімге тоқсандық жиналыс өткізетініңізді айтпай, оларды жай ғана бір күндік жиналысқа шақырсаңыз, нәтижесі аз болады. Ешқандай ішкі дайындық (buildup) болмайды. Тоқсандық жиналыстарыңызды әрқашан алдын ала жоспарлауыңыз керек.

Тоқсандық жиналыстарда күнделікті жұмыс барысында туындамайтын көптеген мәселелер көтеріледі. Тоқсандық жиналыста бұрыннан қордаланып жүрген нәзік тақырып қозғалғанда, басқалар: «Неге мұны бүгінге дейін айтпадыңыз?» — деп сұрайтын кездер аз емес. Көбіне олар мұның себебін білмейді. Бұл ішкі дайындықтың арқасында. Ол ойды күнделікті күйбең тірліктен жоғары көтеруге итермеледі. Адамдар барынша жинақы, жігерлі және дайын болады.

АПТАЛЫҚ ЖИНАЛЫС ПУЛЬСІ

Тракция процесі пайымдауды (vision) нақты іске асыруды жалғастырады. Біз енді тоқсандық деңгейден апталық деңгейге ауысамыз. Бұл қадамды енгізу нақты тартылыс (traction) тудырады және пайымдауыңызды жүзеге асыруға көмектеседі. Тоқсандық басымдықтар белгіленгеннен кейін, назарды жоғалтпау, мәселелерді шешу және байланыс орнату үшін апта сайын кездесіп тұруыңыз керек. Келесі модельден көріп тұрғаныңыздай, Апталық жиналыс пульсі — бұл бәрінің өз арнасында екеніне көз жеткізу мүмкіндігіңіз. Егер сіз апталық жоспардан қалмасаңыз, онда тоқсандық жоспардан да қалмайсыз, ал егер тоқсандық жоспардан қалмасаңыз, онда жылдық жоспардан да қалмайсыз және т.б. Жиналыс пульсі, жүрек соғысы сияқты, компанияның саулығын сақтайтын тұрақты ағын жасайды. Басқаша айтқанда, Жиналыс пульсі ұйымды бір ырғақта ұстайтын тұрақты каденс (ырғақ) жасайды.

ӘРҚАШАН 10-ДЕҢГЕЙЛІ ЖИНАЛЫС (LEVEL 10 MEETING)

Жиналыстарыңызды 1-ден 10-ға дейінгі шкала бойынша қалай бағалар едіңіз? Жауап әдетте 4 пен 5-тің арасында болады. Бұл мүлдем жеткіліксіз. Бизнестегі жиналыстардың көпшілігі әлсіз және тиімділігі төмен, сіздікі де солай болуы мүмкін. Level 10 Meeting (10-деңгейлі жиналыс) құрамдас бөліктерін енгізу арқылы сіз бұл көрсеткішті 10-ға дейін көтересіз.

Level 10 Meeting күн тәртібі сіздің басшылық командаңызды апта сайын ең маңызды нәрселерге назар аударуға бағытталған. Сандарды қадағалаудан, Rocks («Роктарды») бақылаудан және тұтынушылар мен қызметкерлерді риза етуден маңызды ештеңе жоқ. Level 10 Meeting — бұған қол жеткізудің ең тиімді және нәтижелі жолы.

Апталық Level 10 Meeting сізді маңызды нәрселерге шоғырландырады, туындап жатқан мәселелерді анықтауға көмектеседі және оларды шешуге итермелейді. Жақсы жиналыстың негізі — мәселелерді шешу. Patrick Lencioni мұны жақсы айтқан: «Сіздің жиналыстарыңыз жалынды, қарқынды, қажытатын және ешқашан жалықтырмайтын болуы керек».

Level 10 Meeting бірқатар клиенттердің жиналыстарын жақсарту мақсатында жасалған. Басшылық қағидалар адам табиғатына негізделген. Бұл күн тәртібі нақты өмірлік тәжірибелер мен көптеген әртүрлі әдістемелермен эксперимент жасау арқылы жасалған. Бүгінгі таңда барлық EOS клиенттері дәл осы күн тәртібін ұстанады.

EOS АПТАЛЫҚ ЖИНАЛЫС ПУЛЬСІ

Кім: Басшылық команда

Қайда: Кеңседегі конференция залы

Ұзақтығы: 90 минут

Жиілігі: Әр апта сайын

Дайындық жұмыстары: Rocks белгіленген және Rock Sheet жасалған; Scorecard толтырылған; Мәселелерді шешу жолы (Issues Solving Track) бәріне түсінікті

LEVEL 10 АПТАЛЫҚ ЖИНАЛЫС КҮН ТӘРТІБІ

Level 10 Meeting-де екі рөл өте маңызды. Бір адам жиналысты жүргізуі керек. Бұл адам команданы күн тәртібі бойынша бағыттап, оларды жоспардан ауытқытпайды. Екіншіден, біреу күн тәртібін басқаруы керек. Бұл адам әр жиналыста күн тәртібінің, Scorecard-тың және Rock Sheet-тің жаңартылып, барлығының алдында болуын қадағалайды. Олар апта сайын күн тәртібіндегі To-Do және Issues тізімдерін жаңартып отырады.

Сэгве (Segue)

Жиналыс дәл уақытында басталады. Футбол жаттықтырушысы Vince Lombardi өзінің: «Ерте келу — бұл уақытында келу, ал уақытында келу — бұл кешігу», — деген ұстанымымен танымал болған. Ойынға (жұмысқа) алдын ала дайындалу үшін бірнеше минут ерте келіңіз. Апталық Level 10 Meeting-ге қатыспаудың жалғыз себебі — демалыс немесе өлім. Тіпті біреу жиналысқа келе алмаса да, процесс тоқтамауы керек. Оны басқа уақытқа ауыстырмаңыз және тоқтатпаңыз.

Әркімнің алдында күн тәртібінің көшірмесі болуы керек. Сіздің to-dos және IDS Issues тізіміңіз басып шығарылған күн тәртібіне енгізілуі тиіс. Күн тәртібіңіз бір параққа сыюы керек, сонда сіз тек бір қағазбен жұмыс істейсіз. Енді жиналыс хаттамаларын жүргізудің қажеті жоқ. Олар өткеннің еншісінде қалуы тиіс. Егер сіз жиналыста не талқыланғанын білгіңіз келсе, сол аптаның күн тәртібін тексеріңіз.

Команда болып, жиналысқа ауысу үшін жақсы жаңалықтармен бөлісесіздер. Әдеттегідей, апта бойы бизнестің ішінде жұмыс істеуден бизнеспен жұмыс істеуге ауысуды қалыптастырып, күнделікті істерден қол үзу керек. Барлық электронды құрылғыларды өшіру маңызды, сонда сіз бөлініп, терең дем алып, бағытты өзгертіп, жұмысқа кірісе аласыз. Сонымен қатар, бұл ауысу (segue) бәріңіздің осы дүниеде керемет нәрсе жасауға тырысып жатқан жай ғана адам екендіктеріңізді еске салады. Бұл тармақ бес минуттан аспауы керек.

Scorecard

Көрсеткіштер картасын (Scorecard) шолу — бұл басшылық команда үшін ұйымдағы ең маңызды 5-тен 15-ке дейінгі көрсеткіштерді жоғары деңгейде тексеру және олардың мақсатқа сай екеніне көз жеткізу мүмкіндігі. Жоспардан ауытқыған кез келген көрсеткіш жиналыстың IDS бөліміне, яғни Мәселелер тізіміне жіберіледі. Мұнда ешқандай талқылауға жол бермеңіз. Есеп беру кезеңі тек проблемалық аймақтарды анықтауы керек. Көптеген командалардың ең үлкен қателігі — олар мәселені бірден талқылауға және шешуге кіріседі. Сіз бұл ниетпен күресіп, тәртіп сақтауыңыз керек. Бұл жиналыстың бағытын сақтайды. IDS кезеңінде мәселелерді талқылауға және шешуге уақыт жеткілікті болады және барлық мәселелерді бірден қарастырған кезде процесс әлдеқайда нәтижелі болады. Көрсеткіштер картасын шолу 5 минуттан аспауы тиіс.

Rock Review

Әрі қарай, басшылық командаңыз «Тастардың» (Rocks) жоспар бойынша орындалып жатқанына назар аударады. Әрбір «Тасты» кезекпен қарап шығыңыз — алдымен компанияның «Тастарын», содан кейін әр адамның жеке «Тастарын». Әр адам өз «Тасының» не «жоспар бойынша» (on track), не «жоспардан тыс» (off track) екенін хабарлайды. Талқылау жоқ — талқылау кейінірек болады. «Тас» жоспардан тыс қалса, ол күн тәртібінің IDS бөліміне түседі. «Жоспар бойынша» дегеніміз — «Тастың» иесі оны тоқсанның соңына дейін аяқтайтынына сенімді екенін білдіреді. Егер «Тас» жоспар бойынша болса да, бірақ біреу ақпарат алғысы келсе немесе алаңдаушылығы болса, ол IDS-ке жіберілуі керек. «Тастарды» шолу 5 минуттан аспауы тиіс.

Customer/Employee Headlines

Клиенттерге немесе қызметкерлерге қатысты аптаның жақсы немесе жаман қысқа да нұсқа жаңалықтарымен бөлісіңіз. Мысалы, «Біздің ең жақсы клиентіміз Joe өткен аптада атқарған жұмысымызға риза» немесе «Darla жаңа жеңілдіктер бағдарламасы туралы шешімге ренжулі». Жақсы жаңалықтар — өзіңізді мақтауға арналған уақыт. Кез келген мәселелер, жаман жаңалықтар немесе алаңдаушылықтар күн тәртібінің IDS бөліміне жіберілуі керек. Кейбір компанияларда клиенттердің және/немесе қызметкерлердің кері байланысының ресми жүйесі бар. Егер сіздің ұйымыңызда сондай жүйе болса, бұл құралды осы жерде қолданасыз. Жаңалықтар 5 минуттан аспауы тиіс.

To-Do List

Өткен аптадағы жиналыстың барлық тапсырмаларын (to-dos) қарап шығыңыз. Тапсырмалар — жеті күндік іс-қимыл тармақтары. Апталық шолудан жауапкершілік туындайды. Күн тәртібіне осы тармақты енгізу арқылы сіз команда ретінде көбірек нәтижеге қол жеткізесіз. «Тасты» (Rock) тапсырмадан ажырату үшін «Тас» — 90 күндік басымдық, ал тапсырма — жеті күндік іс-қимыл екенін есте сақтаңыз. Тапсырмалар адамдардың апта бойы беретін, әдетте тіркелмей қалатын уәделерінен тұрады. Мысалы, «Мен ертең баспаханаға хабарласамын», «Ол бүгін кешке жөнелтіледі» немесе «Жұмаға дейін тізімдегі барлық әлеуетті клиенттермен байланысамын».

Тапсырмалар тізіміндегі әрбір тармақты «орындалды» немесе «орындалмады» тұрғысынан тез қарап шығыңыз. Егер тапсырма орындалса, оны тізімнен сызып тастаңыз. Орындалмаса, тізімде қалдырыңыз. Ескерту: Іс-қимыл тармағы Тапсырмалар тізімінде екі аптадан артық қалмауы керек және олардың 90 пайызы әр апта сайын тізімнен шығып отыруы тиіс.

Тапсырмалар сіздің командаңызды өткен аптада берген барлық уәделері үшін жауапты етеді. Барлық адамдар табиғатынан істі кейінге қалдыруға бейім. Егер сіздің ұйымыңыздағы әрбір адам айтқан сөзінде тұрып, бәрін істесе, бұл қалай болатынын елестетіп көріңізші. Бұл мүлдем басқа әлем болар еді, солай емес пе? Тапсырмалар тізімінің күші таңғаларлық. Клиенттің апталық жиналыстарын өткізу эксперименті кезінде мен команда мүшелерінің өткен аптада бір-біріне берген уәделері орындалмай жатқанын байқадым. Адамдар қоңырау шалу, сәлемдеме жіберу немесе есепті аяқтау сияқты уәделер беретін. Бір аптадан кейін 10 уәденің тек бірнешеуі ғана орындалғанын көретінмін. Нәтижесінде мен жиналысқа Тапсырмалар тізімін енгіздім. Келесі аптада бәрі есеп беруге тиіс болғаннан кейін, орындалған тапсырмалар саны 10-нан бірнешеуден 10-нан тоғызға дейін өсті. Өнімділік артты, өйткені адамдар өздерінің жауап беретінін білді.

Трэкшн және жауапкершілік осы апталық міндеттемелер To-Do List-ке енгізіліп, келесі аптада олардың орындалуы тексерілгенде пайда болады. Міндеттеме алып, оның орындалуын ешкім тексермейтінін білетін күндер тез артта қалады. Күн тәртібінің бұл тармағы 5 минуттан аз уақыт алуы тиіс.

IDS

Бұл жерде нағыз сиқыр басталады. Мәселелер тізімін (Issues List) қолға алатын кез келді. Тамаша жиналыстар мәселелерді шешу арқылы құрылады. Мәселелерді шешуге 60 минутыңыз болуы керек. Бұл бөлім әрқашан жиналысыңыздың негізгі бөлігін алуы тиіс.

Орташа алғанда, тізімдегі үш-бес мәселе өткен аптадағы жиналыстан қалады. Осы аптадағы есеп беру кезінде сіз орта есеппен бес-он жаңа мәселе қосасыз. Әдетте тізімде бес-он бес мәселе болады. Issues List күн тәртібінде болса да, оны бәріне көрініп тұруы үшін ақ тақтаға немесе флипчартқа жазған тиімді болуы мүмкін. Көптеген клиенттер бұл әдіс бәрінің күн тәртібінің көшірмелеріне төмен қарап отырғанынан гөрі, жақсырақ қатысуға мүмкіндік беретінін айтты.

Қай мәселелер бірінші, екінші және үшінші екенін шешіңіз. Тек алғашқы үш мәселеден бастаңыз, өйткені әдетте қаншасын шеше алатыныңызды білмейсіз. Оларды басымдық тәртібімен алсаңыз, сіз дұрыс мәселелерге назар аударасыз. Қайталап айтсам, тізімнің басынан бастап төмен қарай ретпен жүру — қателік, өйткені кейде ең маңызды мәселе тізімнің соңында болуы мүмкін. Сонымен қатар, ең маңызды мәселені шешкенде, Issues List-тегі кейбір басқа мәселелер сол негізгі мәселенің салдары болғанын байқайсыз және олар автоматты түрде тізімнен шығып қалады.

Бірінші мәселемен айналысыңыз және ол Issues Solving Track бойынша шешілгенше тек сонымен жұмыс істеңіз. Кейбір апталарда сіз тек бір мәселені шеше аласыз. Басқа апталарда 10 мәселені шешуіңіз мүмкін. Ешқашан білу мүмкін емес, бірақ тағы да айтамын, егер сіз оларды басымдық тәртібімен шешсеңіз, сіз компанияның ең үлкен кедергілерімен күресіп жатырсыз.

Мәселе анықталып, талқыланып және шешілгеннен кейін, шешім әдетте To-Do List-ке енетін іс-қимыл жоспарына айналады. Осы бір шешімнің нәтижесінде бір, екі немесе үш тапсырма (to-dos) пайда болуы мүмкін. Келесі аптадағы жиналыста сіз осы тапсырмалардың орындалғанын және мәселенің бұрынғыдай қайталанбай, мәңгілікке шешілгенін растайсыз.

Issues Solving Track-ті ұстану командаға маңызды нәрселерге назар аударуға көмектеседі және кейбіреулер басымдық деп санайтын, бірақ іс жүзінде олай емес нәрселерге уақыт жұмсамауға мүмкіндік береді. Жиналыстың бұл маңызды бөлігі жалынды, қарқынды, шаршататын, бірақ ешқашан зеріктірмейтін болуы керек. Саясат болмауы тиіс; талқылау ашық және адал болуы керек, бәрі ортақ мақсатты бөлісіп, үлкен игілік үшін күресуі қажет. Аптадағы барлық негізгі мәселелерді шешу арқылы сіз үлкен шешімділік пен жетістік сезімін сезінесіз.

Қорытындылау

Бес минут қалғанда жиналысты қорытындылауға көшіңіз. Бұл — бүкіл жиналысты біріктіру мүмкіндігі. Сіз талқыланғанның бәрін жинақтап, аяқталмаған істер қалмағанына көз жеткізе аласыз.

Қорытындылау екі бөлімнен тұрады. Біріншіден, жаңа To-Do List-іңізді қайталап шығыңыз. Әркім өз тапсырмаларын жазып алғанын растау үшін тізімдегі барлық іс-қимылдарды жылдам айтып өтіңіз. Бұл қадам жауайпкершілікті күшейтеді. Екіншіден, бүгінгі қабылданған шешімдер негізінде ұйымға қандай да бір хабарламаларды жеткізу қажет пе, оларды қалай және қандай байланыс құралы арқылы жеткізетіндеріңізді талқылаңыз. Бұл қадам бұрын орын алған коммуникация мәселелерін айтарлықтай азайтады, ол кезде адамдар өздеріне ескертілмей жасалған өзгерістерге таң қалатын еді.

Жұмысыңыз туралы жедел кері байланыс алу үшін жиналыстың соңына үшінші тармақты қосуды ұсынамын. Жиналыс соңында әркімге жиналысты 1-ден 10-ға дейінгі шкала бойынша бағалатыңыз. Сіздің мақсатыңыз 8 немесе одан жоғары болуы керек.

Жиналыс соңында аяқталу сезімі болуы керек. Жиналыс уақытында аяқталады. Бұл жиналыстардың созылып, басқа кездесулерді ығыстырып, адамдардың кестесін бұзатын «домино эффектісін» болдырмайды. Міне, Level 10 Meeting Agenda қысқаша осындай.

АПТАЛЫҚ ЖИНАЛЫС ПУЛЬСІНІҢ БЕС НҮКТЕСІ

Нәтижелі жиналыс пульсі келесі бес критерийге сәйкес келуі керек. Жиналыстар:

Жиналысты бір күнде және бір уақытта өткізу дағды қалыптастырады. Бірдей күн тәртібін пайдалану «велосипедті қайта ойлап табудан» сақтайды; тиімді күн тәртібін тапқан соң, соны ұстаныңыз. Сонымен қатар, бұл жиналыстардың жүйелілігін сақтауға көмектеседі. Уақытында бастаңыз, өйткені жиналысты кеш бастасаңыз, әрдайым мәселелерді шешу уақыты зардап шегеді, ал бұл — жиналыстағы ең маңызды нәрсе. Сіз ең тиімді бөлікті қысқартып аласыз. Келесі жиналыстарды шегермеу үшін жиналысты уақытында аяқтаңыз.

Weekly Meeting Pulse (Апталық жиналыс пульсіне) шыдамдылық танытыңыз. Алғашқы жиналысыңыз ыңғайсыз болуы мүмкін, бірақ оған адал болсаңыз, ол өте қолайлы болады. Команданың саулығы, коммуникация және нәтижелер деңгейі тұрақты түрде арта береді.

АПТАЛЫҚ ЖИНАЛЫСТЫ ЕНГІЗУ

Басқарушы команда ретінде Weekly Meeting Pulse-ті меңгергеннен кейін, келесі қадам — оны әр бөлімге енгізу. Клиенттерге Weekly Meeting Pulse-ті бүкіл ұйымға енгізу үшін әдетте үш айдай уақыт қажет, өйткені оны алдымен басқарушы команда меңгеруі тиіс. Бөлімдердің апталық жиналыстары әдетте 30-дан 60 минутқа дейін созылады. Бөлім жиналыстарының күн тәртібін теңшеу үшін Level 10 Meeting Agenda-ны нұсқаулық ретінде пайдаланыңыз. Жиналыс уақытының кем дегенде 50 пайызы мәселелерді шешуге жұмсалатынына көз жеткізіңіз.

ЖИНАЛЫС ПУЛЬСІНІҢ ІС-ӘРЕКЕТТЕРІ

Rocks белгілеу және 90 күндік әлем мен апталық фокусты қалыптастыратын Meeting Pulse-ті енгізу арқылы сіз өз пайымыңызға қарай үлкен серпін (traction) аласыз.

Енді сіз табысты компаниялардың істегенін істеп жатырсыз. Өткендегі реніштеріңіз басылып, «төбені» бұзып өту жолында ілгерілейсіз. Сіздің ұйымыңыз хаостан жақсы майланған механизмге айналады. Сапарыңыз аяқталды. Әлде ол енді ғана басталды ма?

9-ТАРАУ

БӘРІН БІР АРНАҒА ТОҒЫСТЫРУ

ҰЛЫ САПАР

Енді контекст анық болғандықтан, Барлық Алты Негізгі Компонентті меңгеру қолжетімді. Сіз 100 пайызға жету жолындасыз. Меңгеру дегеніміз — сіз және сіздің басқарушы командаңыз әрбір құралды түсініп, оларды дұрыс енгізгендігін білдіреді.

Жиналыстар, жоспарлау, мәселелерді шешу, адамдарды дамыту және басымдықтарды белгілеу тақырыптарында көптеген кітаптар жазылған. Кәсіпкерлік операциялық жүйенің (EOS) жаңалығы — бұл пәндердің кәсіпкерлік ұйымды басқаруға арналған толық жүйеге біріктірілуінде. Әрбір жеке құрал тұтас жүйе сияқты маңызды емес, сондықтан серпінге (traction) толық ие болу үшін Кәсіпкерлік операциялық жүйені және EOS моделін құрайтын барлық алты компонентті түсіну және меңгеру қажет.

Егер сіз көптеген клиенттер сияқты, Алты Негізгі Компонентті үнемі еске салып тұру үшін EOS моделінің суретін алдыңызда ұстағыңыз келсе, оны www.eosworldwide.com/model сайтынан тегін жүктей аласыз.

Көрініс (Vision), Адамдар (People), Деректер (Data), Мәселелер (Issues), Процесс (Process) және Нақты іс-қимыл (Traction) компоненттерін нығайтудың үйлесімі — нағыз сиқырды тудыратын нәрсе. Бұл кітап саналы немесе бейсаналы түрде табысты кәсіпкерлердің өз бизнесінің алты компонентін нығайту әдеті бар екендігі және мұны өзіңіз де жасай алсаңыз, ұлы ұйым құра алатындығыңыз туралы алғышарттан басталды. Нәтижесінде, уақытыңызды және бизнесіңізді бақылауға қатысты реніштеріңіз азаяды. Қызметкерлерге қатысты қиындықтар жойылады, өйткені сізді тиісті орындардағы дұрыс адамдар қоршайтын болады. Сіз, ақырында, бұрыннан келе жатқан кедергілерді еңсеріп, күнделікті бизнесіңізді өзгертесіз және, сайып келгенде, ұйымыңыздың мақсат-бағдарына қол жеткізесіз. Осы сәтте сіз бұл алғышарттың шындық екеніне көз жеткіздіңіз деп үміттенемін.

Басшылық командаңыз осы құралдарды енгізу бағытында жұмыс істегенде, ілгерілеуді байқау қиын болуы мүмкін. Нәтижелер әрқашан сіздің P&L есебіңізде бірден көрінбейді. Бастапқы кезеңдерде сіз көптеген мәселелерді де қазасыз, бұл біраз ауыр тиюі мүмкін. Harvard Business School профессоры және «Confidence: How Winning and Losing Streaks Begin and End» бестселлерінің авторы Rosabeth Moss Kanter бір кездері өзі «Кантер заңы» (Kanter’s law) деп атайтын қағиданы былай сипаттаған: «Кез келген нәрсе орта жолда сәтсіздік сияқты көрінуі мүмкін». Кейде сапарыңызда бұл жұмыс істемей жатқандай сезінесіз. Ондай кезде мен сізді алған бағытыңыздан таймауға шақырамын. Шеберлік толық берілгендікті талап етеді, ал нақты іс-қимылға қол жеткізу үшін толық операциялық жүйе қажет.

Ұйымыңызды хаостан Алты негізгі компонентті нығайтуға көшіру осы сәтке дейінгі жол болды. Енді қысымды сәл азайтатын уақыт келді, өйткені 100 пайызға жету қол жетпес кемелдікті талап етеді. Шынын айтқанда, егер сіз тіпті 80 пайызға қол жеткізе алсаңыз, сізде керемет компания болады. Себебі EOS компаниясын басқару жұмысы ешқашан аяқталмайды және автоматты түрде жүрмейді. Кез келген басқа нәрсені сау күйінде ұстау сияқты, бұл да тәрбиелеуді, қамқорлықты және қалыптасқан тәртіпті қажет етеді.

Бұдан былай керемет бизнесті басқару және құру туралы білетін барлық нәрсеңіз осы контекстке, яғни EOS Моделіне сәйкес келеді. Сіздің міндетіңіз — қайсысы компанияңыздың ортақ мүддесіне сай келетінін, ал қайсысы сай келмейтінін шешу. Әрқашан негізгі құндылықтарыңызды, негізгі бағытты (core focus) және 10 жылдық нысанаңызды (10-year target) басшылыққа алыңыз.

Сізге және сіздің басшылық командаңызға ілгерілеуіңізді көру үшін жылына кемінде екі рет Ұйымдық тексеруді (Organizational Checkup) бірге толтыруды ұсынамын. Бұл сізге нөл мен 100 пайыз арасындағы сапардың қай нүктесінде екеніңізді көрсетеді. Мақсат — сіздің әрқашан алға басуыңыз.

Нақты мақсат — 80 пайыз немесе одан жоғары көрсеткіш. Егер сіз осы деңгейден жоғары болсаңыз, сізде қажетті ілгерілеуі (traction) бар, жақсы майланған механизм бар. Ең жоғары көрсеткіш — 88 пайыз, бұған мен көрген ең жақсы шағын компаниялардың бірі, 10 адамнан тұратын The Benefits Company қол жеткізді. Иесі және нағыз көріпкел Rob Tamblyn жеңілдіктер бизнесінде ең үздік қызмет көрсету компаниясын құруды мақсат етті.

EOS процесі басталғаннан бері The Benefits Company соңғы бес жыл ішінде жыл сайын орта есеппен 30 пайыздық өсімге ие болды. Оның ілгерілеп келе жатқанын айту — аздық етеді.

Жылына кемінде екі рет Ұйымдық тексеруді толтыру сіздің ұйым ретінде қалай дамып жатқаныңызды көрсетеді. Басшылық командаңызбен бірге қазіргі жағдайыңыз бен барғыңыз келетін жер арасындағы алшақтықты таба аласыз. Ол алшақтықтар — Мәселелер тізіміне (Issues List) енетін мәселелер. Содан кейін олардың шешуге тұрарлық жоғары басымдығы бар-жоғын анықтай аласыз. Егер солай болса, шешімдер келесі жылға арналған мақсаттарға, «Тастарға» (Rocks) және тапсырмаларға айналады.

Мысалы, бесінші тұжырым бойынша өзіңізді 5-тен 3 деп бағаладыңыз делік: «Біздің нысаналы нарығымыз айқын және біздің сату және маркетингтік күш-жігеріміз соған бағытталған». Осы тоқсанға арналған «Тас» (Rock) ретінде сату менеджеріне нысаналы нарықты қайта анықтауды, сату шұңғымасын реттеуді және барлық сатушыларды осыған үйретуді белгілей аласыз.

Тағы бір мысал: бірінші тұжырым бойынша өзіңізді 5-тен 4-ке бағаладыңыз делік: «Бізде жазбаша түрде нақты пайымдау бар, ол барлығына тиісті деңгейде жеткізілген және оны әрбір қызметкер қолдайды». Сіз алшақтықтың неде екенін түсінесіз: бұл пайымдауды бәрі бірдей бөліспейді және сіз оны жиі айтып отырмайсыз. Нәтижесінде сіз осы пайымдауды қолдамайтын бірнеше адамға қатысты мәселені шешу және олардың болашағы туралы шешім қабылдау үшін тоқсанға арналған «Рок» (басымдық) белгілейсіз. Сонымен қатар, пайымдауды тағы бір рет бөлісу және тоқсан сайынғы компания жиналыстарын ретке келтіру үшін біреуге барлық қызметкерлермен кездесуді жоспарлау туралы тапсырма беріледі.

ҰЙЫМДЫҚ ТЕКСЕРУ

Төмендегі әрбір тұжырым бойынша бизнесіңізді 1-ден 5-ке дейінгі шкаламен бағалаңыз, мұнда 1 — әлсіз, 5 — күшті.

Әрбір рейтингтің жалпы саны

Жоғарыдағы санға көбейтіңіз

Тағы бір мысал: 16-тұжырым бойынша («Біздің жүйелеріміз бен процестеріміз құжатталған, оңайлатылған және оларды бәрі ұстанады») өзіңізді 5-тен 2-ге бағаладыңыз делік. Осы олқылықты көре отырып, сіз команда ретінде осы жылға негізгі процестеріңізді ақыры құжаттауды мақсат етіп қоюға келісесіз.

Ұйымдық тексеруді жылына кемінде екі рет толтыру барлық олқылықтарды анықтауға, сол мәселелерді шешуге көшуге және соңында 100 пайызға қарай ілгерілеуге мүмкіндік береді. Мақсат — мінсіздік емес, прогресс. Сіз Benefits Company сияқты 88 пайызға жетпегеніңіз үшін көңіліңіз түсуі мүмкін. Дегенмен, табыс қай жерде екеніңізбен емес, қаншалықты алға жылжығаныңызбен өлшенеді. Егер өткен жылы 55 пайыз, ал биыл 63 пайыз болсаңыз — бұл табыс. Келесі жылы 72 пайыз, ал одан кейінгі жылы 80 пайыз болуыңыз мүмкін. Принциптерді қолдана беріңіз, сонда сіз алға шығасыз.

ҰЛЫ САЯХАТТАҒЫ АШЫЛУЛАР, КЕДЕРГІЛЕР ЖӘНЕ КІДІРІСТЕР

EOS ЖҮЙЕСІН КОМПАНИЯҢЫЗҒА ЕНГІЗУ

Басшылық командаңыз The EOS Process құралдарын меңгергеннен кейін, бұл құралдарды ұйымның қалған бөлігіне енгізудің уақыты келді. Мұны бір деңгейден кейін келесі деңгейге біртіндеп жасаған дұрыс. Алдымен құралдарды тек басшылық командаға тікелей бағынатын адамдарға таныстырыңыз. Егер сіздің компанияңызда 10 адам болса, бұл бәрін қамтиды. Бірақ егер 250 адамы бар компания болсаңыз, бәріне жеткенше бірнеше деңгейден өтесіз. Құралдарды енгізу кезінде мен алдымен іргелі құралдар деп аталатындарды таңдауды ұсынамын. Олар мыналар:

Басқа құралдар ұйымның ағымдағы жағдайы мен мәселелеріне негізделе отырып, басшылық команда белгілеген басымдық тәртібімен енгізіледі.

СІЗ ТЕК ӨЗ ЖЫЛДАМДЫҒЫҢЫЗБЕН ҒАНА ҚОЗҒАЛА АЛАСЫЗ

Бұл процесске төзімділікпен қараңыз. Мен бастапқыда кез келген компанияны бірдей жылдамдықпен ілгерілете аламын деп сендім. Бірінші айда Жауапкершілік картасы (Accountability Chart) аяқталады. Екінші айда мінсіз басшылық командасы жасақталады. Үшінші айда барлығы Роктарды (Rocks) меңгеріп, жиналыстардың тұрақты ырғағын (Meeting Pulse) қалыптастырады. Алтыншы айдың соңына қарай барлық процестер құжатталады. Көптеген жылдар өткен соң, мен бұл мақсаттың шындыққа жанаспайтынын түсіндім. Әр компания өз қарқынымен алға жылжиды. Оны тездетуге мәжбүрлеу зиян тигізуі мүмкін.

Спектрдің екі шетіндегі екі EOS клиенті бұл жағдайды анық көрсетеді. Есімдерін атамай-ақ қойсақ, бірінші клиент процестің алғашқы үш айында басшылық командасына екі негізгі өзгеріс енгізді. Бұл оның 90 күн ішінде ұйымнан екі маңызды адамды шығарып, олардың орнына жаңаларын қойғанын білдіреді. Бұл өте жоғары жылдамдық. Екінші клиент өз командасындағы алғашқы өзгерісті жасау үшін екі жарым жыл жұмсады, ал төрт жылдан кейін ол әлі екінші өзгерісті жасай қойған жоқ. Бұл сын емес. Егер мен оны тездетсем, бұл іс жүзінде зиян болар еді. Ол шешім қабылдауға дайын болуы керек. Сонымен қатар, компания әлі де жылына шамамен 8 пайызға өсіп келеді.

Сіздің қаншалықты жылдам қозғала алатыныңызды анықтайтын тағы бір фактор — компанияның қазіргі жағдайы мен ондағы адамдар саны. Үлкен кемені бұру кішкентай кемеге қарағанда көбірек уақытты алады. 200 адамнан тұратын ұйымды өзгерту 15 адамнан тұратын ұйымға қарағанда ұзағырақ болады. Егер сізге адамдардың 50 пайызын ауыстыру керек болса, процесс 10 пайызын ауыстыруға қарағанда ұзағырақ уақытты алады.

McKinley — бұл енгізудің (rollout) классикалық мысалы. McKinley — Америка Құрама Штаттарындағы жылжымайтын мүлікке инвестиция салу және мүлікті басқару бойынша ең ірі компаниялардың бірі, онда 700 адам жұмыс істейтінін ескеріңіз. Алғашқы бірнеше сессиямызды аяқтағаннан кейін, басшылық командасы негізгі құралдарды (V/TO, Жауапкершілік картасы, Роктар, Жиналыстар ырғағы және Көрсеткіштер панелі) әр деңгей бойынша кезекпен енгізуге кірісті. Ұйымдағы әрбір адам бұл құралдарды түсініп, қолдана бастағанға дейін толық бір жыл өтті. Екінші жылы олар өздерінің негізгі процестерін — өздері айтқандай, ортақ платформасын — құжаттады, жеңілдетті және барлығын соған үйретті. Үшінші жылы олар әрбір адам үшін өлшенетін көрсеткіштерді енгізді және әрбір қызметкерге оның компанияның қаржылық табысына қалай үлес қосатынын түсіндіріп, соған байланысты өтемақы жүйесін орнатты. Жыл сайын бас директор Albert Berriz компания үшін дұрыс бағытты анықтап, мінсіз тұрақтылықпен тәртіпті сақтады. Үш жыл ұзақ уақыт болып көрінуі мүмкін, бірақ McKinley — үлкен кеме. Үш қысқа жыл ішінде олардың қаншалықты ілгерілегенін көру таңқаларлық. Егер сіздің кемеңіз кішірек болса, сіз бұл ауысуды тезірек жасай аласыз.

Құралдарды ең жылдам енгізген компаниялардың бірі Professional Grounds Services болды. Бұл үлкен кеңселік және өнеркәсіптік жобалармен айналысатын, 100 қызметкері бар ландшафттық дизайн және қар тазалау компаниясы. Ол негізгі құралдарды бір жылдан аз уақыт ішінде енгізді. Осы уақыт ішінде Professional Grounds Services өз бағытын (V/TO) барлығымен бөлісті, жаңа құрылымды енгізді, басшылық командасынан негізгі адамды шығарды, әр адамға көрсеткіш берді және процестердің құжатталып, сақталуын қамтамасыз етті. Қазіргі уақытта компания мәселелерді ең мықтылармен бірдей деңгейде шешеді. Бұл — тиімді орындаудың нағыз үлгісі.

НЕГЕ БҰЛ ЖҰМЫС ІСТЕЙДІ

EOS кез келген ұйымда жұмыс істеуінің себебі — ол адам табиғатына негізделген. Барлық жүйе адамдардың іс жүзінде қалай әрекет ететініне негізделіп құрылған:

«СЫРТ» ЕТУ

Процестің белгілі бір сәтінде бәрі түсінікті болатын үлкен «аха» сәті туады. Сіздің басшылық тобыңыз үшін бәрі «сырт» ете қалады (click). Олар пазлдың барлық бөліктерінің қалай бірігетінін көреді және EOS-тың қалай толық жүйе екенін және оның неге жұмыс істейтінін анық түсінеді. Бір клиент, General Motors, NBC Universal, Master Lock және Stanley сияқты клиенттері бар жетекші маркетингтік және коммуникациялық компания, процесті бастағаннан кейін тура бір жыл өткен соң осы үлкен «сырт» етуді сезінді. Бұл тоқсандық сессиядағы ауысу кезінде болды.

Не жұмыс істеп жатқанын талқылау кезінде басшылық топ мынадай ойлармен бөлісті: «Мәселелер тиісті командаға жіберіліп, шешілуде», «Біз шешімдерді негізгі фокусымызды ескере отырып қабылдап жатырмыз», «Барлығы компания мақсаттарына сәйкес келетін Rocks-қа (басты тапсырмаларға) назар аударуда» және «Мен барлық адамның процесті нақты түсінуі мен оны орындауы қалайша жақсырақ қарым-қатынасқа, аз қателіктерге және бақытты клиенттерге әкелетінін көріп тұрмын». Мен осы сәт үшін өмір сүремін. Бұл — шамның жағылуы. Бұл алғашқы алты айдан 36 айға дейінгі аралықта кез келген уақытта болуы мүмкін. Оның қашан болатынын ешқашан білмеймін, бірақ ол орын алғанда, ұйым сол жерден қарқын алады.

СІЗ ЖҰМЫС ІСТЕУІҢІЗ КЕРЕК

Бұл кітапты оқығаныңыз немесе EOS сессиясына қатысқаныңыз үшін ғана компанияңыз жақсарады деп ойламаңыз. Сізге бәрібір жұмыс істеу керек болады. Сізге адамдарды басқару, клиенттермен сөйлесу, қиын шешімдер қабылдау және бизнестің ішінде болатын барлық күнделікті істермен айналысу қажет. ASI өкілі Dan Israel процесс басталғаннан кейін бір жыл өткен соң, ол және оның командасы процеске немқұрайлы қараудан зардап шегіп жатқанын түсінгенде, мынадай ұқсастықты келтірді: «Бұл дәрігерге баруды ем деп ойлап, бірақ дәрі ішпегенмен тең». Dan мұны түсінгеннен кейін, олар нақты, мазмұнды іс-әрекетке көшті және қазір процесті бастаған кездегіден үш есе көп пайда тауып отыр. Бұл менің арқамда емес, олардың жұмыс істегенінің арқасында.

90 КҮНДІК ӘЛЕМГЕ АДАЛ БОЛЫҢЫЗ

Сіз жолға түскеннен кейін, кейде сіз немесе сіздің басшылық тобыңыздың мүшелері тоқсандық кездесудің қажеттілігіне күмәндануы мүмкін. Кейде маған клиентке «бәрі жақсы болып жатқанда» неге тоқсандық кездесулер өткізу керектігін түсіндіруге тура келеді. Сессия соңында клиент әрдайым: «Бұл бізге шынымен керек болды», — дейді. Істер жақсы жүріп жатса да, жүрмей жатса да тоқсандық кездесу өте маңызды. Өткен тоқсандағы нәтижелерді қарап, келесі тоқсанға арналған Rocks-ты белгілей отырып, барлығын бір мақсатта ұстап, пайымдауыңызға (vision) сәйкес келе жатқаныңызға көз жеткізуіңіз керек. Егер сіз бірнеше тоқсанды кездесусіз өткізіп алсаңыз, қайтадан бастаған жеріңізге ораласыз. Бұл газ педальінен аяқты алумен бірдей; сіз бірден шіреніп тоқтап қалмайсыз. Тек тоқтағанша инерциямен жылжи бересіз.

Кездесулерден қашудың тағы бір жиі кездесетін сылтауы — бәрінің тым бос болмауы немесе жағдайдың тым бейберекет болуы. Бұл кездесудің одан да маңызды себебі. Орындалмаған істер үшін алаңдамаңыз. Сіздер жиналып, қай жерде екеніңізді бағалап, бәрін қайта реттеп, келесі тоқсанды қолға алуларыңыз керек.

СІЗ ТАҒЫ ДА «ТӨБЕГЕ» ТІРЕЛЕСІЗ

Сіздің көрсеткіштеріңіз өсе бастағанда, сіз шынымен өзгерісті сезінесіз. Сіз ілгерілеуді (traction) байқап, пайымдауыңызға қарай жылжи бастайсыз. Бірақ бір сәтте сіз тағы бір «төбеге» (кедергіге) тірелесіз. Бұл орын алғанда, сіз бес көшбасшылық қабілетті қолдануды жалғастыруыңыз керек. Сізге:

Осы бес көшбасшылық қабілетті шыңдауды жалғастыру нәтижесінде сіз әр жолы «төбеге» (шектеуге) тірелгенде, оны бұзып өтетін боласыз.

Niche Retail — жақсы мысал. Мен төрт жыл бұрын компаниямен жұмыс істей бастағанда, ол алғашқы шектеуіне шамамен 4 миллион доллар кіріс деңгейінде тап болды. Өткен жылы ол тағы да 12 миллион доллар деңгейіндегі шектеуге тірелді. Niche Retail өзінің құрылымы мен қызметкерлер құрамына бірнеше өзгерістер енгізуге мәжбүр болды, бұл бүкіл тұтынушыларға қызмет көрсету бөлімін Миннеаполистен Мичиганға көшіруді қамтыды. Сондай-ақ қаржы бөлімі толығымен жаңартылып, бүкіл ұйым бойынша жаңа IT жүйесі енгізілді. Нәтижесінде ол тағы да шектеуді бұзып өтіп, биылғы жылы 18 миллион доллар кіріске жету жолында. Niche Retail сияқты сіз де кезекті шектеуге жеткенше өсе бересіз. Егер сіз тәртіпті сақтап, Алты Негізгі Компонентке (Six Key Components) үнемі назар аударуға дайын болсаңыз, келесі шектеуді де бұзып өтесіз.

ҮЛКЕН БОЛУ ӘРДАЙЫМ ЖАҚСЫ ЕМЕС

Бұған дейін айтқанымыздай, өсу үшін өсу — әдетте қателік. 100 миллион долларлық компания болу — бәрі ойлағандай керемет емес. «Жақсыдан ұлыға» (Good to Great) кітабында Джим Коллинз Америкадағы ең ұлы компанияны біз ешқашан білмейтінімізді меңзейді, өйткені ол жария болғысы келмейтін Орталық Америкадағы (Middle America) 10 миллион долларлық бизнес болуы мүмкін. Өзіңізден былай деп сұраңыз: сіз 20 пайыздық пайдасы бар 10 миллион долларлық компанияны қалайсыз ба, әлде 2 пайыздық пайдасы бар 100 миллион долларлық компанияны ма? Таза пайда бірдей, бірақ жұмыс айтарлықтай көп және күрделірек. Жауабы — ойлануды қажет етпейтін нәрсе.

Дегенмен, мені дұрыс түсініңіз. Керемет 100 миллион долларлық компаниялар, тіпті керемет 100 миллиард долларлық компаниялар да бар, бірақ олар заңдылық емес, ерекшелік. Егер сізде 100 миллион долларға жетуге өте жақсы себеп болмаса, неге ең үздік 10 миллион долларлық компания болмасқа?

Шамамен 19 миллион доллар және 70 адамнан тұратын келесі шектеуге жеткеннен кейін, Tyler Smith пен оның серіктесі Niche Retail-ді жабу туралы шешім қабылдап, өз ортасын (соның ішінде мені де) таң қалдырды.

Tyler-мен болған өте шынайы, ашық және адал сұхбат барысында мен оның бұл шешіміне ең басты себеп — ол өзін бұдан былай өзінің Бірегей Қабілетінде (Unique Ability) өмір сүрмей жүргендей сезінгені екенін білдім. Ол компания өзі мен серіктесі қалаған деңгейден асып кеткенін сезді. Олар тоғыз жыл бойы эго, хайп және толқу толқынында болды және бұл керемет саяхат еді. «Біз көрмелерде рок-жұлдыздар сияқты болдық. Бұл еліктіретін еді», — дейді Tyler. «Біз ақша мен көлемге тәуелді болып қалдық». Ол өткенге қарап, Niche бастапқыда өмір салты компаниясы болуы керек екенін, бірақ тым тез өсіп кеткенін және олар өз жолдарынан шыға алмай қалғанын еске алады.

Tyler технологияны, компьютерлерді және интернетті жақсы көреді. Ол өзіне ұнамайтын салада және өзіне ұнамайтын рөлде, 70 адамның басында отырғанын түсінді. «Мен бұдан былай интегратор (integrator) болғым келмейтінін түсіндім», — дейді ол. Ол өзін қанағаттандырылмаған және жалыққандай сезінді. «Жағдайды қиындатқан нәрсе — біздің саламыз Wal-Mart, Amazon сияқты бәсекелестер мен шамадан тыс қаржыландырылған жаңа компаниялардың шабуылына ұшырады. Сондай-ақ бізге рецессия соққы берді; бұл үш еселенген соққы болды. Бұл саяхатта EOS құралдарынсыз не істерімізді білмеймін. Бәрін біріктіріп ұстап тұрған солар еді».

Енді, бір жыл өткен соң, Tyler пен оның серіктесі жаңа компания бастады, ол оның пікірінше, оларды 100 пайыз Бірегей Қабілеттеріне қайтарды. Олардың компаниясы NicheNext деп аталады және ол компаниялармен веб-сатылымдарын оңтайландыру үшін серіктес болады. «Мен ешқашан басқа қызметкерді басқарғым келмейді», — дейді Tyler. «Мен бақыттырақпын, жігерлімін және көбірек ақша табамын».

Мұндағы негізгі ой — ұлы ұйым құру бәріне бірдей емес. Интегратор болу бәріне бірдей емес. Сіз не қалайтыныңызды білуіңіз керек.

Бо Берлингем өзінің «Кішкентай алыптар: Үлкен болудың орнына ұлы болуды таңдаған компаниялар» (Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big) атты кітабында кішігірім болып қалудың құндылығын көрсетеді. Ол кішігірім және жеке болып қалуды таңдаған компаниялардың сансыз нақты оқиғаларымен бөліседі. Бұл компаниялар өздері құрған нәрсені қорғау және сақтау үшін ашық акционерлік қоғамға айналу немесе өсуге инвестициялау үшін шексіз ақша алу мүмкіндігінен бас тартты. Олар өздерін өз өнімдеріне деген құштарлығымен және қызметкерлеріне, тұтынушыларына және қоғамына деген адалдығымен — өз мақсаттарына деген айқындық пен адалдықты сақтау арқылы анықтайды.

ЖІКТЕУ

EOS-ті енгізу арқылы барлығының өз орны болады. Басқаша айтқанда, 90 күннен ұзағырақ мерзімдегі әрбір мәселе, басымдық, әрекет немесе идея сіздің V/TO Мәселелер тізіміне (Issues List) енгізіледі. Осы жылы орындалуы тиіс кез келген нәрсе мақсатқа айналады. Егер ол осы тоқсанда орындалуы керек болса және оған қол жеткізу үшін апталар немесе айлар қажет болса, ол «Рок» (Rock) болады. Тоқсан ішінде туындаған және дәл қазір шешілуі тиіс кез келген мәселелер апталық Level 10 басшылық жиналысының Мәселелер тізіміне түседі. Табиғаты жағынан департаменттік болып табылатын мәселелер тиісті департаменттік жиналыстың Мәселелер тізіміне жіберіледі, ал бір-екі апталық әрекет элементтері болып табылатын кез келген мәселелер сіздің Level 10 жиналыстарыңыздағы Істер тізіміне (To-Do List) енгізіліп, барлық мақсаттарды, Роктарды, мәселелерді және істерді басқарудың қарапайым жүйесін құрайды.

БІР ТОЛҚЫНДАҒЫ ЖИНАЛЫСТАР (SAME-PAGE MEETINGS)

Сізде серіктестік болған кезде, компанияның, оның мәдениеті мен адамдарының игілігі үшін басшылықтың 100 пайыз бір толқында болуы өте маңызды. Бұл сондай-ақ барлық визионер/интегратор қарым-қатынастарына да қатысты, тіпті олар серіктес болмаса да. Бір-біріңізбен үйлесімді болмасаңыз, адамдарыңыз оны білетін болады. Бала тәрбиесіндегідей, балалар ата-анасының қанша жасыруға тырысса да, олардың тіл табыса алмай жүргенін сезеді. Бизнестегі серіктестерде де солай. Мұндай жағдайларда мен «бір толқындағы жиналысты» ұсынамын. Ай сайын сіз бірнеше сағатқа кездесіп, шеңберлерді қайта қосасыз. Барлық мәселелеріңізді шешіп, сізді ашуландыратын кез келген нәрсемен бөлісіп, кез келген алаңдаушылықты білдіруіңіз керек. Бұл жиналыстар әрқашан тыныш өтпейді, бірақ сіз жағдайды реттеп, мәселелерді шешесіз. Жиналыстың мақсаты — өз ойларыңызды жеткізу, екінші тараптың алаңдаушылығын тыңдау және оларды бизнеске әкелмес бұрын барлық мәселелерді шешу. Сондай-ақ барлық қызметкерлердің алдында біртұтас позицияны сақтауыңыз керек.

Todd Sachse мен оның серіктесі Rich Broder-дің мысалын алайық. Процестің басында мен оларға «бір толқындағы жиналысты» тағайындадым және бұл оларға өте ұнады. Олар төрт жылға жуық уақыт бойы ай сайын бір толқындағы жиналыстарды өткізіп келеді және олардың компаниясы қарқынды өсімге қол жеткізді.

Егер сіз бір толқынға келе алмасаңыз, кеңес алуды немесе коучингті қарастыруыңызға болады. Бұл тәжірибе сирек емес және медиация өте тиімді болуы мүмкін. Егер сіз бәрін байқап көрсеңіз және ешқандай үміт жоқ деп есептесеңіз, жолдарыңызды бөлетін уақыт келген болар, бірақ бұл өте сирек кездеседі. Әдетте, кеңес алу арқылы сіз қайтадан бір толқынға келе аласыз және қарым-қатынас бұрынғыдан да жақсара түседі.

Көру анықтығы, есеп берушілік пен тәртіп орнатылғаннан кейін менің бірнеше клиенттерім серіктестіктерін тоқтатты. Кейбір серіктестер мықты компания құру үшін не қажет екенін көтере алмайды. Егер сіз келесі деңгейге өтуге бел бусаңыз, кейбіреулері алдағы өзгерістерге дайын болмайды. Осындай жағдай жаңа клиентпен болды, онда жолдарды бөлу туралы шешім үш сессияны аяқтағанға дейін қабылданды. Бірінші сессияда серіктестіктің бұдан былай жұмыс істемейтіні белгілі болды. Біз Jim және Tim деп атайтын серіктестер екі түрлі ортаны қалады. Jim қалыптасқан жағдайды сақтағысы келді, ал Tim хаосты артқа тастап, мықты компания құрғысы келді. Екінші сессияда пайымдауды тек Tim ғана нақтылады, өйткені Jim-нің бұған еш қатысы болғысы келмеді. Jim тіпті үшінші сессияға келмеді. Олар екінші сессиядан кейін отырып, жолдарды бөлуге келісті.

Басқа компанияның серіктестері бірінші сессияда өздерінің алшақ көзқарастарын түсінді, екінші сессияда қиналды және үшінші сессиядан бас тартты. Олар өздерінің қаржы мамандарымен кеңесіп, активтерін екі бөлек компанияға бөлді. Қазір олар жеке кәсіпкер ретінде өз компанияларын басқарады.

Одан да күрделі жағдай серіктестері ағайынды болған жаңа әлеуетті клиентпен болды. Алғашқы кездесу үшін мәжіліс залына кіргенімде, мені тек бір ағайындының күтіп тұрғанын көрдім. Ол кездесуден кейін мен дәліздің арғы жағындағы екінші ағайындымен кездесіп, дәл осындай презентацияны өткізуім керек екенін түсіндірді. Олар тіпті бір бөлмеде бірге отырғысы келмеді. Сондықтан мен екі кездесуді де өткіздім, бұл кез келген нәрседен гөрі қызығушылықтан туған еді. Өздеріңіз білетіндей, біз алға жылжымадық және кез келген кеңес еленбеді.

Бақытқа орай, серіктестер арасындағы мұндай ауыр жағдайлар тек 5 пайыз жағдайда ғана орын алады. Егер сіз осындай жағдайға тап болсаңыз, бір толқындағы жиналыс процесін орындаңыз. Егер үміт болмаса, жауап анық. Ұзақ мерзімді перспективаны ойлаңыз, сонда бөліну арқылы ұзақ мерзімді перспективада жақсырақ болатыныңызды көресіз.

АНЫҚТЫҚ ҮЗІЛІСІН АЛЫҢЫЗ (TAKE A CLARITY BREAK)

Ойыңыздың анықтығын, сенімділігіңізді және зейініңізді жоғары деңгейде сақтау алға жылжу қарқынын бәсеңдетпеу үшін өте маңызды. Көптеген басшылар уақытының басым бөлігін шамадан тыс жүктемеде, шаршаңқы күйде және ертеңгі күннен әріні көре алмай, күнделікті күйбең тірлікке көміліп өткізеді. Соның салдарынан олар мәселелерді тиісті деңгейде шеше алмайды, адамдарға дұрыс басшылық ете алмайды және олар үшін жақсы үлгі бола алмайды.

Мықты көшбасшылардың тыныштықта ойлануға уақыт бөлу әдеті бар. Бұл кеңседен жүйелі түрде бір сағатқа немесе соған жуық уақытқа шығып кету дегенді білдіреді. Өз-өзіңізбен және бизнеспен жұмыс істей отырып, сіз күйзеліс пен шамадан тыс жүктемеден арылып, сергек әрі сенімді күйге көтерілесіз. Нәтижесінде, бизнеске қайта оралғанда, сіз барынша жинақы және дұрыс көшбасшылық ой-өрісінде боласыз.

Мұны өзіңізге ыңғайлы кез келген жерде жасай аласыз; бірақ ол ешқашан кеңсеңізде болмауы тиіс. Ойларыңызды ешкім бөле алмайтын жерге баруыңыз керек. Мұны күн сайын, апта сайын немесе ай сайын, өзіңізге қалай ыңғайлы болса, солай жасай аласыз. Кейбір клиенттердің жұмысқа бара жатқан жолда таңертең баратын сүйікті жері бар. Sam Cupp мұны күн сайын таңертең өз жұмыс бөлмесінде 30 минут бойы жасайтын. Мен мұны аптасына бір рет кофеханада екі сағат бойы жасаймын. Мен ай сайын кітапханада жарты күнін өткізетін бір кісіні танушы едім, бұл ол үшін өте тиімді болды.

Ойлануға арналған мұндай бос уақыт өте маңызды. Henry Ford айтқандай: «Ойлану — ең ауыр жұмыс, сондықтан да онымен айналысатындар аз». V/TO-ңызды қарап шығу, жоспарларыңызды саралау, оқу, стратегиялық ойлану, The EOS Model-ге қарау немесе Organizational Checkup толтыру мүмкіндігін пайдаланыңыз. Не істерін білмейтін адамдарға менің берер кеңесім — бос қағаз бен қалам алып отыру. Осы қарапайым жаттығу арқылы барлық қажетті ойлар санаңызға келетініне уәде беремін. Жұмысыңыздың ешқайсысы жай ғана «жұмысбастылық» (busy work) болмауы маңызды. Бұл жиналып қалған ұсақ-түйек шаруаларды реттеуге арналған мүмкіндік емес.

«Анықтық үзілісінен» (clarity break) кейін сіз бизнеске сергек, зейінді және сенімді түрде ораласыз. Сіз бәріне дайын боласыз. Мәселелерді жақсырақ шешесіз, адамдарыңызға түсініктірек боласыз және жақсы үлгі көрсетесіз. Егер қандай да бір мәселені шешуде қиналсаңыз, анықтық үзілісіне шығыңыз. Терең тыныс алып, мәселені мұқият ойлануға қажетті уақыт бөліңіз.

Бастау үшін келесі аптада бір сағатты белгілеңіз де, оны орындаңыз. Егер қолайлы сәтті күтсеңіз, ол ешқашан келмеуі мүмкін. Бұл өзіңізбен кездесу сияқты жоспарлануы тиіс. Байқап көріңіз. Кем дегенде бір рет жасаңыз. Осы уақытқа дейін мұны уақытты босқа өткізу деп айтқан бірде-бір адамды кездестірмедім. Бір сағатты қайдан табам деп ойлайтын шығарсыз. Таңғажайып парадокс мынада: осы жұмсалған бір сағат кейінірек сізге одан да көп уақытты үнемдеуге мүмкіндік береді, өйткені ол ой анықтығын тудырады. Нәтижесінде сіз әлдеқайда тиімдірек боласыз.

ЖЫЛТЫР ДҮНИЕ (SHINY STUFF)

Бизнес шынымен қарқынды дамып, жүйелі жұмыс істеп жатқанда, сіз мазасызданып, «жылтыр дүниелерге» алаңдай бастауыңыз мүмкін. Бұл негізінен визионерлерде болады. Зейініңізді сақтауға және іске араласуға көмектесетін екі тәртіптік стратегия мынадай.

Біріншіден, бизнес ішінен жаңа міндет табыңыз. Өзіңіздің «алмаз алқаптарыңызға» назар аударыңыз. Күш-жігеріңізді қолданыстағы пайымдауды нығайтатын дүниеге бағыттаңыз. Құндылықтар мен қызметкерлердің әлеуетін арттыратын мәдени жобаларға терең бойлаңыз. Компанияның негізгі бағытына сәйкес келетін жаңа өнімдермен немесе қызметтермен тәжірибе жасап көріңіз. Үздік клиенттеріңізбен сөйлесіп, олар үшін не тиімді, не тиімсіз екенін анықтаңыз. Қызметкерлерді түскі асқа шақырып, сондай сұрақтар қойыңыз. Қолданыстағы өнімдер мен қызметтерді тексеріп, олардың әлі де өзекті екеніне көз жеткізіңіз. Осы іс-әрекеттердің барлығы сізді ынталандырады және компанияның пайымдауын ілгерілетеді.

Екіншіден, егер сіз негізгі бағыттан тыс «жылтыр дүниелерге» алаңдай бастасаңыз және басшылық тобыңыз мұны қолдаса, онда зерттеуге кірісіңіз. Дегенмен, сіз қолданыстағы бизнесіңізді қорғауыңыз керек, яғни интегратордың сіздің уақытыңыздың азаюына қарсы емес екеніне көз жеткізіңіз. Қазіргі компанияның өз мақсатына жетуі үшін қажетті ресурстарды немесе энергияны жұмсамауыңыз керек. Егер сіздің жаңа бизнес-идеяңыз жақсы болса, бірақ ол қазіргі негізгі бағытқа сәйкес келмесе, оны жеке ресурстары бар жаңа компания ретінде бастауды қарастырыңыз. Көбінесе жаңа идея қазіргі компанияның құрамына енгізіледі де, бұл адамдар, қаражат және уақыт сияқты ресурстардың жетіспеушілігінен бизнестің «өлімге кесілуіне» (kiss of death) әкеледі. Екі идея да керемет болса да, егер оларға қажетті ресурстар бөлінбесе, олар сәтсіздікке ұшырауы әбден мүмкін.

StarTrax, мерекелік және іс-шараларға арналған ойын-сауық бағдарламаларын ұсынатын әлеуметтік іс-шаралар компаниясы жақсы мысал бола алады. Жол бойында олар кездейсоқ корпоративтік іс-шараларды жоспарлаумен айналыса бастады, бұл мүлдем басқа клиенттерді, мәдениетті және модельді талап етеді. Соған қарамастан, олар осы бағытты дамытуды жөн көрді. Үш жыл бойы бір компанияның ішінде екі бизнесті жүргізуге тырысып, өсім тоқтағаннан кейін, олар екеуін бөлу уақыты келгенін түсінді. «Екі басты» компания тым күрделілік тудырып, ресурстарды сарқып жатты. Олар әлеуметтік бизнесті басқару үшін интегратор тапты, оны серіктес етті, содан кейін компанияны бөліп жіберді. Кенеттен олардың әрқайсысының басында интегратор тұрған, нақты бағыты бар екі бизнесі пайда болды. StarTrax қазір жақсы жұмыс істеп жатыр және өсіп келеді. Екінші компания pulse220 деп өзгертілді және соңғы екі жылдың әрқайсысында 40 пайызға өсті.

Егер сіздің назарыңыз жылтыр нәрселерге ауа берсе, бір бағытты таңдап, соны ұстаныңыз.

ХАНАҒА БАРАТЫН ЖОЛ

Біраз уақыт бұрын менің бір досым әйелімен бірге Мауидегі «Ханаға баратын жол» (The Road to Hana) деп аталатын танымал туристік орынға барды. Ол бірнеше сағат бойы таңғажайып көріністер, сарқырамалар, құздар, таулар мен жағажайлар арқылы өтетін ұзын және ирелең жолдан тұрады. Соңында бір жанармай бекеті бар шағын Хана қалашығынан басқа ештеңе жоқ еді. Олар жеткенде, досымның әйелі қатты ренжіді. Ол: «Біз осы үшін осынша жол жүрдік пе?» деді. Ол басты нәрсені түсінбеді. Ханаға баратын жолдың мәні — баратын жерде емес, жолдың өзінде.

EOS процесінде де дәл осындай қателік жасамаңыз. Керемет бизнес құру жолының мәні мүлдем баратын жерде емес. Әрине, сіз оның жоғары табысты болғанын және өзіңіз бен басқалар үшін байлық әкелгенін қалайсыз. Дегенмен, жол бойында сіз өміріне әсер ететін адамдармен араласудан ләззат алуыңыз керек. Сіз тұтынушылар үшін жасайтын құндылығыңызға қуанып, бизнес ойынын ойнаудың таза рақатын сезініп және өзіңіз құрған, өздігінен жұмыс істейтін жүйені мақтан тұтуыңыз керек. Сіз әрбір бөлшекті өзіңіз бұрауды қажет етпейтін бизнесті — жеке құрылымды — жасағаннан кейін, өзіңізге көбірек еркіндік аласыз. Саяхат жағымды болуы керек. Егер сіз жолдың соңына тезірек жетуге тырыссаңыз, қатты көңіліңіз қалады.

Осы жолға бағытталған тәсілді қабылдай отырып, сіз көпшіліктің дұрыс деп санайтынына қарсы шығасыз. Соның салдарынан шындықты түсіну қиын. PhD докторы Тал Бен-Шахар өзінің «Happier: Learn the Secrets to Daily Joy and Lasting Fulfillment» атты кітабында айтқандай: «Қоғам жолды емес, нәтижені; саяхатты емес, келуді марапаттайды». Ең қызығы, егер сіз қоғамның қысымына қарсы тұра алсаңыз, онда саяхаттың барлық игіліктерін көресіз.

Менің барлық хат-хабарларымның соңы «Назарыңызды жоғалтпаңыз» (Stay focused) деген сөзбен аяқталады. Егер әрбір адам солай істей алса, олар бақыттырақ әрі табысты болар еді. Біз ақпаратқа толы әлемде өмір сүріп жатырмыз. Жылтыр нәрселердің көптігі сонша, зейін қою қиын. Егер мен сізге бір ғана хабарлама қалдыра алсам, ол мынау болар еді: Назарыңызды жоғалтпаңыз. Ал не нәрсеге назар аудару керек — ол сіздің шешіміңіз. Барлығы сегіз сұраққа жауап беруден басталады.

10-тарау

ЖҰМЫСТЫ БАСТАУ

Осы кезде сіз бұл құралдарды өз ұйымыңызда қолдануға асығып жүрген боларсыз. Ең аз уақыт ішінде ең жылдам нәтижелерге қол жеткізуге көмектесу үшін, мен клиенттерімізбен әрбір EOS құралын енгізу үшін қолданатын нақты процесті сипаттап беремін. Саяп келгенде, бұлар Алты Негізгі Компонентті нығайтады.

Бұл кітаптың мақсаты — Алты Негізгі Компонентті және олардың әрқайсысын нығайтатын құралдарды үйрету. Ол оқу мен түсінуді барынша жүйелі түрде сақтау мақсатында EOS моделін қолдана отырып, белгілі бір ретпен, негізінен жоғарыдан төмен және оңнан солға қарай жазылған. Бұл кітапты жазудың және түсінік қалыптастырудың ең жақсы жолы болғанымен, әрбір құралды енгізудің ең тиімді реті басқаша.

Бұл тараудың мақсаты — нақты қадамдарды ретімен ұсыну. Бұл процесті орындау ең жылдам нәтижеге қол жеткізудің ең тиімді жолы екенін дәлелдеді. Оларды кез келген ретпен енгізуге болатынын ескеріңіз, бірақ мен тізім бойынша тікелей жүруді ұсынамын.

Алдымен 63-беттегі EOS процесіне шолуды тексергіңіз келуі мүмкін. Жеке өзім 120-дан астам компаниямен және біздің іске асырушылар командасымен қосымша 300 компаниямен жұмыс істегеннен кейін, мен ең тиімді жолды үйрендім. Мен алдымен құралды реттілігімен, содан кейін сол реттіліктің себебімен бөлісемін. Мен нақты нұсқауларға тоқталмаймын, өйткені олар алдыңғы тарауларда түсіндірілген.

Осы кітапта сіз барлығы жеті негізгі құралды және қосымша 12 қосалқы демеуші құралды үйрендіндіңіз. Олардың әрқайсысы дербес жұмыс істейді, бірақ біріктірілген кезде олар сіздің ұйымыңызды басқаруға арналған толық және тұтас жүйені құрайды. Бұған дейін айтып өткенімдей, мен келесі құралдардың әрқайсысын алдымен тек басшылық тобыңызда енгізуді ұсынамын. Оларды ұйымыңыздың қалған бөлігіне таратпас бұрын, өзіңіз бен басшылық тобыңыздың оларды толық меңгергеніне көз жеткізіңіз. Басшылық тобыңыздың сауытындағы кез келген кішкентай саңылау қалған қызметкерлер үшін үлкен жыртық болып көрінеді, сондықтан бұл қадам өте маңызды. Тобыңыз оларды толық қабылдағаннан кейін, мен оларды компанияңыздың қалған бөлігіне қалай таныстыру керектігін көрсетемін.

Жеті негізгі құрал ұсынылған енгізу ретімен, олармен бірге жүретін 12 қосалқы құралмен бірге тізілген:

ЖАУАПКЕРШІЛІК КАРТАСЫ (ОҒАН PEOPLE ANALYZER ЖӘНЕ GWC КІРЕДІ)

Жауапкершілік картасын жасаудан бастаңыз. Біздің әрбір клиентпен осыдан бастауымыздың себебі — бұл карта көптеген мәселелердің түп-тамырына үңіледі. Алдымен, сізге бір адым артқа шегініп, ұйымыңыз үшін дұрыс құрылымды анықтау керек. Содан кейін сіз тиісті адамдарды тиісті орындарға отырғыза аласыз. Осы бастапқы стратегия арқылы сіз дамуыңызды тежеп тұрған кез келген кадрлық және жауапкершілік мәселелерін анықтайсыз.

Жұмыс аяқталғаннан кейін сізде кімнің не үшін жауапты екені туралы толық айқындық болады. Егер бұл құрал қалған құралдарды қолданбас бұрын орнатылса, олар әлдеқайда қуатты және тиімді болады, өйткені сіз жауапкершілік ортасын қалыптастырасыз. Мысалы, дайын Жауапкершілік картасы болса, сіз басшылық тобыңызбен бірге ұйымыңыз үшін толығырақ, шынайы көрініс пен жоспары бар V/TO құжатын жасайсыз. Жауапкершілік картасынсыз кімнің неге нақты иелік ететінін білмейсіз. Мұндай жағдайда топтар жоғарырақ секіруге тырысады, ал бос мақтаншақтық пен шынайы иелік етудің жоқтығынан нәтижелі талқылаулар мен пікірталастар азаяды.

РОКТАР (ROCKS)

Жауапкершілік картасы дайын болғаннан кейін екінші құралға көшу керек: Роктарды белгілеу. Кімнің не үшін жауапты екенін білгеннен кейін, сіз жақсырақ Роктарды белгілейсіз. Сіз өз тобыңыздың әр 90 күн сайын маңызды Роктарды белгілеуге және оларға қол жеткізуге ұмтылғанын қалайсыз. Роктардың екінші енгізілетін құрал болуының тағы бір себебі — ол сіздің тобыңызды ең маңызды басымдықтарға тез шоғырландырады және оларды орындауға жұмылдырады.

Шындық мынада: бірінші рет сіз орташа Роктарды белгілейсіз және олардың тек 50 пайызына ғана қол жеткізесіз. Бұл біздің клиенттерімізбен 10 жылдан астам уақыт бойы тарихи тұрғыдан дәлелденген жайт. Дегенмен, Роктарды белгілеу мен орындаудың екі немесе үш тоқсанынан кейін сіз және сіздің тобыңыз Роктарды белгілеу мен орындаудың сарапшысы боласыздар, әр тоқсанда ұжымдық түрде кем дегенде 80 пайызды орындайтын боласыздар.

ЖИНАЛЫС ЫРҒАҒЫ (ОҒАН IDS, LEVEL 10 ЖИНАЛЫСЫ, ТОҚСАНДЫҚ ЖӘНЕ ЖЫЛДЫҚ ЖИНАЛЫСТАР КІРЕДІ)

Жауапкершілік картасы орнатылып, басшылық тобы өз Роктарына барынша назар аударған кезде, енгізілетін үшінші құрал — Жиналыс ырғағы, атап айтқанда, 90 минуттық апталық Level 10 жиналысы. Бұл жаңа әдет басында біршама қолайсыз болып көрінуі мүмкін. Оған толық үйрену үшін сізге төрттен сегіз аптаға дейін уақыт кетуі мүмкін. Соған қарамастан, бұл құрал сіздің тобыңызды әр апта сайын маңызды нәрселерді іріктеп алуға және дұрыс мәселелерді шешуге мәжбүр етеді.

Апталық Level 10 жиналысын енгізу қосалқы құралдардың бірі — IDS-ті дұрыс пайдалануға негізделген. Level 10 жиналысы барлық өзекті мәселелерді анықтау, талқылау және шешу үшін осы құралды қолдануға итермелейді. Бұл сізге бірден ілгерілеуге көмектеседі.

Тоқсандық және жылдық жиналыс ырғағына келетін болсақ, сіз оларды күнтізбелік жылдың қай кезеңінде тұрғаныңызға байланысты бастай бересіз.

СКОРКАРД (SCORECARD)

Қарқын алған сайын, енгізілетін төртінші негізгі құрал — Көрсеткіштер картасы (Scorecard). Сізге Көрсеткіштер картаңызды қуатты болжау құралына айналдыру қажет, бұл процесс бірден үш айға дейін созылады. Жақында сіз бен сіздің командаңыз бизнесіңіздің тамыр соғысын дөп басатын боласыздар. Осы даму процесі кезінде сіз өлшеуге болатын әрекетке негізделген дұрыс сандарды анықтап, сол санға түпкілікті жауап беретін адамды нақты белгілеу арқылы нағыз жауапкершілікті қалыптастырасыз. Бұл жедел нәтижелер мен иелік ету сезімін тудырады.

V/TO (ОҒАН НЕГІЗГІ ҚҰНДЫЛЫҚТАР, НЕГІЗГІ ФОКУС, 10 ЖЫЛДЫҚ МАҚСАТ, МАРКЕТИНГТІК СТРАТЕГИЯ, ҮШ ЖЫЛДЫҚ КӨРІНІС ЖӘНЕ БІР ЖЫЛДЫҚ ЖОСПАР КІРЕДІ)

Алғашқы төрт негізгі құрал тартылыстың, жауапкершіліктің және сіздің пайымыңызды (vision) жүзеге асыруға арналған платформаның мықты негізін қалайды. Бұл бесінші құрал — V/TO-ға әкеледі. EOS процесінің құпияларының бірі — біз әрқашан алдымен тартылыстан (traction), содан кейін пайымнан (vision) бастаймыз. Бұл дегеніміз, біз алдымен алғашқы төрт негізгі құралдың көмегімен орындау үшін мықты негіз қалаймыз, содан кейін пайымды құрамыз. Ашығын айтқанда, тәртіп пен жауапкершілік аз болғанда немесе мүлдем болмағанда, пайыммен жұмыс істеу салыстырмалы түрде оңай. Нақты негіз болмаса, пайымды ойлап табу оңай. Сондықтан уақытын екі күндік стратегиялық жоспарлау сессияларына жұмсайтын көптеген кеңесшілер үшін бұл өте қызықты.

Жауапкершіліктің мықты негізін орнату бойынша қиын жұмысты атқару анағұрлым қарқынды және өнімді жоспарлау жұмысына әкеледі. Сіз ұйым үшін қандай жоспар дұрыс екендігі туралы тамаша талқылаулар жүргізе аласыз, өйткені сіздің адамдарыңыз енді компанияның мақсаттары үшін өлшенеді және толық жауапкершілікте болады.

Дегенмен, маған жиі қойылатын сұрақ: «Пайымыңыздың қандай екенін білмей тұрып, Жауапкершілік картасын (Accountability Chart) қалай жасауға және Rocks (басымдықтарды) қалай белгілеуге болады?» Шындығында, көптеген ұйымдар өздерінің қайда бара жатқанын жақсы біледі. Өйткені, олар бәрін нөлден бастап жатқан жоқ.

Нақты қойылатын сұрақтар мыналар: Осы құралдардың көмегімен барынша тиімді нәтижеге қалай қол жеткізесіз? Ең қысқа мерзімде қай жерде ең көп әсер аласыз? Соңғы онжылдықта 400-ден астам компаниямен жұмыс істеу барысында білгенім — бұл тәсіл ең тиімдісі.

EOS НЕГІЗГІ ҚҰРАЛДАРЫ

Жауапкершілік картасы (Accountability Chart), Rocks, Жиналыстар ырғағы (Meeting Pulse), Көрсеткіштер картасы (Scorecard) және V/TO — EOS-тың негізгі құралдары ретінде белгілі. Оларды бүкіл компанияңызға енгізу нәтижелердің 80 пайызын береді. Осы құралдарды қолдану аясын кеңейткен сайын, біз басқару командасымен жасағандай, әр деңгейдегі әрбір адам оларды түсініп, қабылдағанға дейін оларды бір-бір деңгейден енгізу маңызды.

Әрбір компания өз қарқынымен қозғалады. Біздің ең жылдам клиентіміз, 50 адамнан тұратын ұйым, негізгі құралдарды жоғарыдан төменге дейін алты айда енгізді. Керісінше, ең баяу клиентіміз, 70 адамдық компания, үш жылдан астам уақытты қажет етті. Оның ешқайсысы жаман немесе жақсы емес — сіз өзгерістерді қаншалықты сіңіре алсаңыз, соншалықты жылдам қозғала аласыз. Жақсы ереже — шамамен бір жыл. Сондай-ақ, үлкенірек компания кішігірім компанияға қарағанда көбірек уақыт алады. Сол сияқты, деңгейлері (қабаттары) көп компания аз деңгейлі компанияға қарағанда ұзағырақ уақытты қажет етеді. Бүгінгі таңда біздің ең кіші клиентімізде үш адам, ал ең үлкенінде 1700 адам бар.

Бірнеше филиалдары бар компаниялар үшін маңызды ескерту: басқа жердегі менеджер әрбір негізгі құралды өз орнындағы келесі деңгейге енгізбес бұрын оны толық қабылдап, түсінуі өте маңызды. Көп жағдайда басқару командасының мүшелері құралдарды үйретуге, бағыттауға және қолдау көрсетуге көмектесу үшін сол жерлерде болуы керек. Сонымен, егер сізде бірнеше филиал болса, бұл сіздің ұйымыңызға күрделілік деңгейін қосады. Бұл жай ғана сіздің бизнес-моделіңіздің шындығы. Осы шындықты қабылдау — оны шешудің алғашқы қадамы. Толық енгізуге қол жеткізгенше осы орындарда қажетті уақытты өткізуді жоспарлаңыз. Бұл қосымша уақытқа физикалық сапарлар, конференц-байланыстар және вебинарлар арқылы қол жеткізуге болады. Олардың барлығы біздің клиенттерімізде жақсы нәтиже берді және әрбір компания үшін қай тәсіл жақсы жұмыс істейтіні әртүрлі болады.

ҮШ ҚАДАМДЫҚ ПРОЦЕСТІ ҚҰЖАТТАНДЫРУШЫ

Негізгі құралдар бүкіл компанияңызда толық енгізіліп, барлығына түсінікті және қабылданған болса, келесі қадам — алтыншы негізгі құрал — Үш қадамдық процесті құжаттандырушыны (Three-Step Process Documenter) пайдаланып, негізгі процестеріңізді құжаттандыру және оқыту. Бұл әдетте алты айдан 12 айға дейінгі процесс, соның ішінде құжаттандыру және барлығын толық оқыту кіреді.

Тағы бір қосымша ескерту: кейбір клиенттер бұл құралды іргелі құралдарды толық енгізбес бұрын іске асыра бастайды. Қарапайым ереже бойынша, егер сіз алдыңғы құралдарды енгізуде дұрыс бағытта келе жатқаныңызды сезсеңіз және басшылық командаңыздың мүмкіндігі болса, онда алға басып, бұл құралды енгізуді мерзімінен бұрын бастаңыз.

ӘРКІМНІҢ ӨЗ САНЫ БОЛУЫ ТИІС

Жетінші және соңғы негізгі құрал — әрбір адамның өз саны болуы керек. Көптеген клиенттеріміз үшін бұл — ең соңғы кезең. Өте тиімді құрал болғанымен, алғашқы алты негізгі құралсыз ол тиімділігін жоғалтады, өйткені жауапкершілік, тәртіп және мықты басқарудың жоқтығынан жұмысты соңына дейін жеткізу қиын болады. Дегенмен, мықты іргетас қаланған жағдайда, ұйымдағы әрбір адамның саны болуы сізге жоғары нәтижелер береді.

ТҰРАҚТЫ ЕНГІЗУ ЖӘНЕ НЫҒАЙТУ

Жоғарыда айтылған жеті негізгі құрал қосымша 12 қолдаушы құралмен бірге енгізілгеннен кейін, тұрақты енгізу, нығайту және басқару процесі қандай болатынын білу маңызды, өйткені барлық құралдарды бірден игеру қиынға соғып, адамды қажытуы мүмкін.

Міне, қысқаша шолу: Жоғарыда аталған барлық құралдар толық енгізілгенін елестетіңіз. Әр тоқсан сайын сіз басшылық командаңызбен бірге толық күндік тоқсандық сессияда боласыз, барлық негізгі мәселелерді шешесіз, өткен тоқсанның Rocks басымдықтарын қарап, келесі тоқсанға Rocks белгілейсіз және әр 90 күн сайын бұл іске машықтана бересіз. Жыл сайын сіз өте тиімді екі күндік жылдық жоспарлау сессиясына қатысасыз, V/TO-ның әрбір аспектісін талқылап, барлығының келісімімен келер жылға арналған мықты жоспар құрасыз.

Сіз адамдарды негізгі құндылықтар негізінде жұмысқа аласыз, жұмыстан шығарасыз, бағалайсыз, марапаттайсыз және олардың еңбегін елейсіз, сондай-ақ барлық кадрлық шешімдер үшін People Analyzer құралын қолданасыз. Ұйымыңыз өскен сайын, сіз өзіңіздің Жауапкершілік картаңызға (Accountability Chart) қажетті эволюциялық өзгерістер енгізіп отырасыз, бұл ретте әрқашан бірінші кезекте құрылымға, содан кейін адамдарға назар аударып, дұрыс адамдардың дұрыс орындарда отыруын қамтамасыз етесіз.

Сіз басшылық командаңызбен апта сайынғы Level 10 Meeting жиналысына қатысасыз, барлық сандардың дұрыс екеніне көз жеткізу үшін Scorecard-ты тексересіз. Барлық басымдықтардың орындалуын қадағалау үшін Rocks-ты қарап шығасыз. Аптаның барлық өзекті мәселелерін шешесіз. Нәтижесінде команда ретінде жақсы жұмыс істейсіз. Сонымен қатар, әр бөлім де дәл осылай әрекет етеді.

Әр 90 күн сайын сіз компанияның жай-күйі туралы тоқсандық жиналыс өткізесіз. Бұл компаниядағы әрбір адамның ортақ мақсатта болуын және бірдей көзқараста болуын қамтамасыз етеді. Әрбір адам өзінің жеке Rocks басымдықтарын белгілейді және оған қол жеткізеді. Сіздің компанияңыз өседі. Сіз өз мақсаттарыңызға жетіп, керемет компания құрасыз.

Бұл суретке қол жеткізуге болады. Бұл тек осы тарауда мен сіз үшін көрсеткен ретпен әрбір құралды енгізуге байланысты.

Егер қандай да бір қиындық туындаса, көмек алу үшін бізге хабарласудан тартынбаңыз.

GET A GRIP: БИЗНЕС ТУРАЛЫ ӘПСАНА...

КӘСІПКЕРЛІК БИЗНЕСІҢІЗДЕН ҚАЛАҒАНЫҢЫЗДЫҢ БӘРІНЕ ҚАЛАЙ ҚОЛ ЖЕТКІЗУГЕ БОЛАДЫ

Авторы: Gino Wickman және Mike Paton

EOS-тың шынайы кәсіпкерлік компанияның жұмыс барысындағы («оқ окоптарындағы») іс-қимылын көріңіз —

Eileen Sharp және Vic Hightower көңілдері қалып жүр.

Swan Services — жеті жыл бұрын олар негізін қалаған табысты компания — «төбеге» тірелді. Үлкен қақтығыстан кейін олар EOS-ты енгізуді шешеді. Олар бірте-бірте Swan-ның пайымын нақтылап, адамдарға қатысты бірқатар қиын мәселелерді шешіп, Traction (ілгерілеу) ала бастайды.

АВТОР ТУРАЛЫ ЖӘНЕ EOS WORLDWIDE

Gino Wickman-ның басты құштарлығы — адамдарға өз бизнесінен қалағанын алуға көмектесу. Осы мақсатта Gino Кәсіпкерлік Операциялық Жүйені (Entrepreneurial Operating System — EOS) жасап шығарды. Бұл — ұйымға енгізілген кезде басшыларға бизнесті жақсырақ басқаруға, жақсырақ бақылауға, өмірлік тепе-теңдікті сақтауға және үлкен ілгерілеуге (traction) қол жеткізуге көмектесетін тұтас жүйе; бұл ретте бүкіл ұйым дені сау, функционалды және ұйымшыл команда ретінде бірге алға басады. Gino уақытының көп бөлігін EOS Implementer ретінде кәсіпкерлік компаниялардың басшылық командаларымен тікелей жұмыс істеп, олардың ұйымдарында EOS-ты толық енгізуге көмектесуге жұмсайды. Ол — EOS Worldwide ұйымының негізін қалаушы. Бұл ұйым — бүкіл әлемдегі адамдарға EOS-ты енгізудің барлық ұйымдық және жеке пайдасын сезінуге көмектесетін, сертификатталған EOS Implementer ретінде бірлесіп жұмыс істейтін әртүрлі бизнес салаларындағы табысты кәсіпкерлердің өсіп келе жатқан қауымдастығы. Gino сонымен қатар семинарлар өткізеді және негізгі баяндамалар жасайды.

ҚОСЫМША КӨМЕК ПЕН АҚПАРАТ ҮШІН

Менің мақсатым — сіздің ұйымыңызда EOS жүйесін толық және таза түрде енгізуге көмектесетін үш жолды ұсыну арқылы бизнесіңізден қалағанның бәрін алуға көмектесу:

Осы үш тәсіл туралы толығырақ ақпаратты www.eosworldwide.com сайтынан біле аласыз, тегін құралдарды жүктеп алыңыз, пайдалы кеңестер алу үшін біздің блогқа жазылыңыз, қалай кәсіби сертификатталған имплементатор болуға болатынын біліңіз және спикер ретінде шақыруларды жоспарлаңыз.

Егер сізде басқа сұрақтар туындаса немесе көмек қажет болса, 1-877-EOS-1877 нөміріне қоңырау шалыңыз немесе info@eosprocess.com электрондық поштасына хат жазыңыз.

Енді үзінді:

GET A GRIP

Авторы: Gino Wickman және Mike Patton

Traction кітабында талқыланған EOS жүйесін бір компанияның сәтті енгізу тарихы

1-ТАРАУ

ОҚИҒА

Көлігінде отырған Eileen Sharp тұрақ бойында тоқтап тұрған Vic-тің SUV көлігіне қадала қарап қалды. Бір сәтке ол қозғалтқышты оталдырып, оны соғып өткенін елестетті. Езуіне сәл күлкі жүгірді.

Eileen Vic-ке ашулы және ренжулі еді. Алғаш рет ол балалық шақтағы досымен серіктестікті тоқтату туралы ойлады. Біраз уақыттан кейін ол өзін қолға алып, жігерін жинады.

«Мен соңғы он жылда құрған дүниемізден бас тартпаймын», — деді Eileen іштей сыбырлап. «7 миллион долларлық компания мен 35 қызметкерден оңайлықпен бас тартуға болмайды».

Дегенмен, оның бизнес-серіктесінің жиналыста жасағаны шектен шыққандық еді. Оның бұл сөздерді басқа басшылардың көзінше айтқаны кешірілмес қылық. Ол бұған көз жұма алмады.

Кенет Eileen Business Roundtable қабылдауына кешігіп жатқанын түсінді. Ол терең тыныс алып, артқы көрініс айнасынан өзіне қарады. Тұрақтан шығып бара жатып ол: «Оңбаған», — деп күбірледі.

Төрт сағат бұрын, күндізгі сағат 13:00-де Eileen ноутбугын және бір үйме құжаттарын алып, мәжіліс залына асығыс кірген еді. Swan Services-тің тоқсандық атқару комитетінің жиналысын осы жолы уақытында бастауға бел буған ол, соңғы 18 айдың «тарихын» баяндайтын презентация мен көптеген есептерді дайындау үшін таңертеңнен бері жанталасып, түскі асын да ішпеген болатын.

Бұл Swan Services тарихындағы алғашқы қиын кезең еді. Соңғы бір жарым жылға дейін компания табысты болды және тез өсті. Swan әлі де жақсы жұмыс істеп тұрды, бірақ тұрақты өсім тоқтап қалған. Барлығы қиындай түскендей болды — жаңа клиенттерді тарту, оларды риза ету, табысты жұмыс істеу — бәрі де. Ол әрқашан өз жұмыс этикасын мақтан тұтатын, бірақ соңғы кездері бизнесінің талаптары соншалықты көп назарды қажет еткендіктен, ол күйеуімен және екі баласымен болатын маңызды оқиғаларды жиі өткізіп алатын болды. Eileen алғаш рет реніш пен шарасыздықты сезінді және ол команданың басқа мүшелерінің де сондай күйде екенін байқады.

Eileen кешіккені үшін тағы да кешірім сұрауға дайын болып мәжіліс залының есігін жұлқып ашты. Бірақ ол бес әріптесінің екеуін ғана тапты. Swan-ның сату жөніндегі вице-президенті Sue Meecham соңғы келісімдер санын қарап отыр еді. Eileen-нің көпжылдық досы, бизнес серіктесі және маркетинг жөніндегі директоры Art Pearson мәжіліс залының бұрышына сыртқы киімі мен портфелін қойып жатыр екен.

— Сәлем Sue, сәлем Art — басқалар көрінбей ме? — деп сұрады ол.

— Жоқ, — деп жауап берді Sue. — Егер бір минут бұрын жалғыз өзі кешікпегеніне қуанып, жанымыздан жүгіріп өткен Evan-ды есептемесең.

Eileen көзін айналдырып, материалдарын үстелдің басына тастады да, Art-тан ноутбугін СК-проекторға қосуға көмектесуін сұрады. Ішке Swan-ның контроллері Carol Henning кірді. Eileen үш басшыға презентация папкаларын таратып, өзі дайындаған PowerPoint презентациясын аша бастады. Операциялар жөніндегі вице-президент Evan McCullough асығыс және жинақсыз кейіпте кірді. Сөйтіп команда күте бастады.

Vic ақыры 1:14-те есіктен кірді, ол әлі де әлеуетті клиент сияқты көрінген біреумен қызу телефон әңгімесінің ортасында еді. Ол қоңырауды аяқтауға тырысып жатқанын анық білдіріп, команданың қалған мүшелеріне бірнеше асыра сілтелген қимылдар жасады. Соңында ол тұтқаны қойып, орнына отырды да, тек Vic қана істей алатындай мәнерде кешірім сұрады.

«Кешіріңіздер, достар. Бұл Shoreline Industries-тегі сатып алу жөніндегі маман еді», — деді ол. «Мен бұл мәмілені оның қолынан суырып алып, біздің сатып алушының бақылауына қайтаруға тырысқаныма соншалықты көп уақыт болды, тіпті баға ұсынысын жасау үшін логорифмдік сызғышты қолданған сияқтымыз».

Бүкіл команда күлді — тіпті Eileen де. Ол өзінің құрылтайшы-серіктесі әрі бас директорына папка лақтырып жіберіп, бөлменің алдына қарай аттады да, қашықтан басқару пультін алып, презентациясын бастап кетті. Келесі 60 минут ішінде ол компанияның «серпінді жылынан» бері өткен бес тоқсанда байқалған алаңдатарлық белгілерді егжей-тегжейлі баяндап берді:

○ Swan-ның сату бөлімі соңғы бес тоқсанның үшеуінде жаңа табыс мақсатына жете алмады.

○ Қолданыстағы клиенттер кете бастады — бұл жаңа құбылыс. Басында кейбір клиенттердің кетуі елеусіз болып көрінгенімен, бұл үрдіс мазасыздық тудырды.

○ Еңбек шығындары айтарлықтай өсті. Swan өткен жылы 20 миллион долларлық бес жылдық табыс мақсатына жету үшін қызметкерлер қосып, кадрлардың деңгейін көтере бастаған еді.

○ Swan таланттарға көбірек төлегеніне қарамастан, соңғы айларда бірнеше негізгі қызметкер кенеттен жұмыстан кетті. Жұмыстан шығу туралы сұхбаттарда ешкім ішкі мәселелерді атамаса да, Eileen Swan-ның кезіндегі тамаша мәдениеті — шын мәнінде қызықты жұмыс істейтін және керемет нәтижелерге қол жеткізетін орын болуға бағытталған мәдениеті — ыдырай бастағанына сенімді болды.

Бұл мәселелердің ешқайсысы жаңа емес еді. Команда олардың әрқайсысын алдыңғы тоқсандық жиналыстарда ұзақ талқылаған болатын — көбінесе түн ортасына дейін қалып, пиццаға тапсырыс беретін, бірақ сирек жағдайда ғана ортақ келісімге келетін, ал іс-қимыл жоспары туралы айтудың өзі қиын еді. Барлық осы мәселелердің негізгі себебі олардың бақылауынан тыс жатқандай сезілетін.

Бір тоқсанда экономика кінәлі болды. Келесіде бағдарламалық жасақтаманы ауыстыру себеп болды. Өткен тоқсанда Vic мәселені бағалауға тырысып, компания өзінің «Мидас қолын» жоғалтқанын меңзеп, «нашар можо» және «тоқырау» деген терминдерді қолданған еді.

«Осы жаман хабарларға тоқталу біздің жігерімізді құм қылады», — деді ол тура Eileen-ге қарап. «Біз өзімізге деген сенімділікті жоғалттық, және кейбіреулеріңіз мұны метафизикалық бос сөз деп санасаңыздар да, мен сол сенімділікті қандай жағдай болмасын қайтаруымыз керек екеніне сенімдімін».

Сол кезде Eileen Vic-тің бұл ескертуін байсалды қабылдады. Ол баяғыда-ақ оның үнемі арандатуын елемеуді және болмашы нәрселер үшін үлкен шайқастарға тартылмауды үйренген болатын. Оның орнына Eileen жағдайды мұқият талдап, бүгінгі жиналыс үшін өзінің шабуыл жоспарын мұқият дайындады. Ол конференц-залға жақсы көңіл-күймен кіріп, атқарушы комитет бақылай алатын 13 мәселенің шешіміне назар аударуға ниетті еді. Бірақ алдымен ол Swan-ның көбірек нәтиже күтуге құқылы екеніне оларды сендіру үшін өзінің көптеген дәлелдерін ұсынуы керек болды.

Eileen өз дәлелдерін жүйелі түрде баяндады; деректер бұлжытпас еді. Бюджеттің ұлғайғанына қарамастан, Swan-ның маркетингтік жұмыстары аз сапалы лидтер әкелді. Сату бөлімінің келісімдерді жабу коэффициенті төмендеп, олар жеңіп алған келісімдерінде жеңілдіктерді жиірек ұсына бастады. Операциялық бөлімде қателер мен өткізіп алған мерзімдер саны артқан кезде бір қызметкерге шаққандағы табыс төмендеді.

Ол осы алаңдатарлық егжей-тегжейлерді баяндап жатқанда, Eileen конференц-залдағы көңіл-күйдің өзгергенін байқады. Айқастырылған қолдар жазылды. Бастар изеле бастады. Жазбалар жазыла бастады. Презентациясының соңына қарай Vic конференц-үстелінен шегініп, Алғыс айту күніндегі кешкі асты тым көп ішкен адам сияқты қолдарын жоғары көтерді.

«Болды, бастық, жетті», — деді ол жымиып. «Біз бәрін түсіндік».

Күлкі басылғанда, Эйлин командаға қысқа үзіліс жасап, мәселелерді шешуге дайын болып оралуды ұсынды. Көтеріңкі көңіл-күймен ол әйелдер бөлмесіне бет алды. Дәл сол жерде сұмдық оқиға өрби бастады.

Эйлин соңынан серіппелі есік жабылмай тұрып, біреудің дәретханаға тез кіріп кеткенін естіді.

«Э-э, Эйлин?»

«Иә, Сью — не болды?» — деді таңырқаған жетекші.

«Мұны қалай айтарымды білмеймін,» — деп бастады ол. «Сондықтан тікесінен айтайын. Менің ойымша, барлық қатысушылар үшін менің дәл қазір Swan-нан кеткенім дұрыс болады.»

# АЛҒЫС ХАТ

Бұл кітап келесі адамдардың көмегі мен нұсқауынсыз мүмкін болмас еді. Мен олардың өміріме тигізген әсері үшін алғысымды айтып тауыса алмаймын. Оларға шын жүректен ризашылығымды білдіремін.

ОТБАСЫ ЖӘНЕ ДОСТАР

Kathy, менің мықты әрі сұлу жарым, жақсы және жаман кезеңдердегі махаббатың үшін рақмет. Маған кәсіпкер болуға еркіндік бергенің және әрдайым маған сенгенің үшін, сондай-ақ осы кітапқа көмектесуге жұмсаған апталарың үшін рақмет — сен мені құтқардың. Мен шынымен де әлемдегі ең бақытты күйеумін. Мен сени жақсы көремін.

Alexis, менің ақылды әрі сұлу қызым, және Gino, ұшқыр ойлы әрі парасатты ұлым — екеуің де мені кішіпейілділікке баулисыңдар, күлдіресіңдер және өмірдің мәні не екенін үйретесіңдер. Сендер — менің өмірімнің нұрысыңдар. Сендер ғажайып тұлғасыңдар және әке үшін ең жақсы баласыңдар. Мен екеуіңді де қатты жақсы көремін.

Linda Wickman, менің анам, мені тәуелсіз болуға үйреткеніңіз үшін, ғажайып байсалды күшіңіз бен даналығыңыз үшін және менімен әрдайым мақтанатыныңыз үшін рақмет.

Floyd Wickman, әкем әрі өмірлік тәлімгерім. Бұл кітап сізсіз болмас еді. Сіз маған адамдармен — мейлі ол бір адам болсын, мейлі мың болсын — қарым-қатынас жасау туралы білетінімнің бәрін үйреттіңіз. Сіз осы кітаптағы әрбір қағиданың үлгісісіз.

Neil Pardun, менің қайын атам, байлыққа ие бола отырып, кішіпейілділікке ие болу мүмкін екенін үйреткеніңіз үшін рақмет. Сіз сирек кездесетін әрі ерекше адамсыз. Сіздің үлгіңіз мені мәңгіге өзгертті.

Karen Grooms, жер бетіндегі ең керемет көмекші. Барлығын бір арнаға тоғыстырып, менің Unique Ability® (Бірегей қабілет) аясында қалуым үшін мені алаңдатушы факторлардан қорғағаныңыз үшін рақмет. Сізсіз мен адасып кетер едім.

Don Tinney, кез келген адам армандайтын ең жақсы бизнес-серіктес және EOS-ты керемет енгізуші. EOS-ты менен басқа біреу де жеткізе алатынын дәлелдегеніңіз үшін рақмет. Бұл кітапқа қатысты пікірлеріңіз баға жетпес болды.

Mike Pallin, менің жебеуші перштем екеніңізге шын жүректен сенемін. Сіз әрқашан өмірімнің дәл сол кезеңінде маған қажет нәрсені алдыма әкелесіз. Бұл кітап сізсіз болмас еді. Келесі жолы маған не дайындап қойғаныңызды көруге асықпын.

«Кітап клубы», яғни Curt Rager мен Bob Shenefelt, керемет ақылдастар алқасы болғандарыңыз және мені үнемі сынап отырғандарыңыз үшін рақмет. Біздің тауға жасайтын жыл сайынғы сапарымыз маған үлкен айқындық береді. Сіздер менің серіктестерімсіздер.

Pat Tierney, Rob Tamblyn және Kevin Brady, менің алғашқы клиенттерім, өздеріңізде тәжірибе жасауға рұқсат бергендеріңіз үшін рақмет. Сіздер маған алға жылжуға сенімділік бердіңіздер.

Менің Кәсіпкерлер ұйымы (Entrepreneurs’ Organization) форумының мүшелері: John Anderson, Michael Cauley, Dan Dorman, Brian Ferilla, Dan Glisky, Mike Kanan, Scot Lund, Paul Pascoe, Marty Petz, Curt Rager, Bob Shenefelt және John Silvani, керемет ақылдастар, тамаша мұғалімдер және менің сынақ алаңым болғандарыңыз үшін рақмет.

Tyler Smith, мені үнемі сынағаныңыз және жасандылыққа бой алдырмағаныңыз үшін рақмет. Сіз жасыңыздан асқан данасыз. Нұсқауларыңыз бен шынайылығыңыз үшін рақмет.

Ed Escobar, менің бұрынғы бизнес-серіктесім, табандылық танытып, соңында әкемді мені өз компаниясына қабылдауға көндіргеніңіз үшін рақмет. Менің осы жолда жүргенім — сіздің маған деген сеніміңіздің арқасы.

John Anderson, әлемдегі ең ұлы «байланыстырушылардың» бірі, менің табысыма үлкен әсер еткен алты адаммен таныстырғаныңыз үшін рақмет: Verne Harnish, Pat Lencioni, Dan Sullivan, Craig Erlich, Bill Gitre және John Gallant. Сіз — мен білетін ең риясыз адамдардың бірісіз.

ТӘЛІМГЕРЛЕР МЕН МҰҒАЛІМДЕР

Sam Cupp, менің бизнес-тәлімгерім, бизнес туралы білетінімнің бәрін үйреткеніңіз үшін рақмет. Сіздің нұсқауыңызсыз мен ол бетбұрысты жүзеге асыра алмас едім. Осы кітап арқылы сіздің үмітіңізді ақтадым деп үміттенемін.

Verne Harnish, пионер болғаныңыз үшін, мені өз әлеміңізге шақырғаныңыз үшін және менің ісім үшін бұл жерде орын бар екенін көрсеткеніңіз үшін рақмет. Сіздің құштарлығыңыз бен кәсіпкерлік әлемге тигізген әсеріңіз үшін рақмет. Сіздің ілімдеріңіз бен құралдарыңыз осы кітаптағы көптеген дүниелерге шабыт берді.

Pat Lencioni, сіздің таңғажайып және теңдессіз жұмысыңыз үшін. Мен сіздің кішіпейілділігіңіз бен талантыңыз ұштасқан мұндай адамды ешқашан кездестірген емеспін. Сіз шынымен де бірегейсіз. Әуежайға бара жатқан жолда айтқан даналық сөздеріңіз үшін рақмет. Олар менің өмірімді өзгертті.

Dan Sullivan, маған өзімнің Unique Ability® (Бірегей қабілет) ашуға көмектескеніңіз және өмірімді соның айналасында құруды көрсеткеніңіз үшін. Сіз менің өміріме үлкен әсер еттіңіз. Сіз шынымен де барлық жаттықтырушылардың жаттықтырушысысыз.

Jim Collins, сіздің таңғажайып жұмысыңыз, зерттеулеріңіз бен шабытыңыз үшін. Негізгі құндылықтар, негізгі мақсат, лайықты адамдарды лайықты орындарға отырғызу туралы зерттеулеріңіз және «5-деңгейдегі көшбасшылардың» (Level 5 Leaders) әлемде өз орны бар екенін дәлелдеуіңіз менің жұмысымды жеңілдетті. Сіз бизнес тарихының бағытын шынымен өзгерттіңіз.

Mr. Sarkisian, Mr. Long және марқұм Larry LaFever, маған жас кезімде болашақта қандай адам болатыныма сеніп, солай қарағаныңыз үшін. Сіздер маған сенімділік бердіңіздер, сол үшін мен мәңгі ризамын.

КЛИЕНТТЕР ЖӘНЕ ҮЛЕС ҚОСУШЫЛАР

Қолжазбаны оқығандар: Karen Andrews, Thom Barry, Ron Blank, Rob Dube, Dan Israel, Dr. Lawrence Jelsch, Andy Klein, Chris McCuiston, Patrick O’Leary, Curt Rager, Bernie Ronnisch, Todd Sachse, Jim Sheehan, Bob Shenefelt, Tyler Smith, Don Tinney, Tom Violante, David Wallen және Floyd Wickman. Бағалы уақыттарыңыз бен керемет кері байланыстарыңыз үшін рақмет. Сіздер мәңгілікке осы кітаптың бір бөлігісіздер.

Thought Leaders International-дан Gerry Sindell; Highspot Inc.-тен Ross Slater, Jennifer Tribe және Susan Hart; және John Paine Editorial Services-тен John Paine, маған өз дауысымды табуға көмектескеніңіз және осы кітапты жазуға бағыт-бағдар бергеніңіз үшін.

Менің клиенттерім, маған күн сайын өз арманыммен өмір сүруге мүмкіндік бергендеріңіз үшін. Бұл кітап – біздің бірлескен жұмысымыздың нәтижесі және оның мазмұнының көп бөлігі сіздерден алынған. Өз оқиғаларыңызды пайдалануға рұқсат бергендеріңіз үшін рақмет. Оларсыз бұл кітаптың шынайылығы болмас еді.

# КӨРСЕТКІШ

A

жауапкершілік (accountability). сонымен қатар Жауапкершілік картасын қараңыз ілгерілеуден кейінгі (after traction), 168 сандар және жауапкершілік, 124 ұйымдастыру, 8 тоқсандық «Тастар» (Rocks), 173 ілгерілеуге дейінгі (before traction), 167

Жауапкершілік картасы (Accountability Chart), 89–11 негізгі процестерді құжаттандыру, 151–158 делегирлеу және даму (delegate and elevate), 103–108 эволюция, 109 мысал, 97–98 интеграторлар (integrators), 92–94 кіріспе, 4–5 көшбасшылар тобы, 99 Niche Retail, 105–108 ұйымдық схема, 109 масштабталу, 109 жұмыстан босату, 109–110 визионерлер (visionaries), 94–97

бухгалтерлік есеп процесі, 152 «Алмаз алқаптары» (Acres of Diamonds) хикаясы, 46–47 «аха» (aha) сәті, 209

Asphalt Specialists, Inc. құштарлық пен тауаша (niche), 51 визионер/интегратор, 95

Atlas Oil Company 10 жылдық мақсат, 54 өлшенетін көрсеткіштер, 67 тауаша (niche), 51

Autumn Associates 10 жылдық мақсат, 53 тауаша (niche), 51 лайықты адамдар, 81–82 үш бірегейлік, 59

B

The Benefits Company, 202–203 Ben-Shahar, Tal, 217 Berra, Yogi, 53 Berriz, Albert, 207 Bethlehem Steel Company, 123 Blanchard, Kenneth, 103, 133 Blank, Andy, 151 Blank, Ron, 151 Bonaparte, Napoleon, 131 іш пысу (boredom), 47 Broder, Rich, 47–48, 213 Broder & Sachse Real Estate Services, Inc., 47–48 Built to Last (Collins және Porras), 36, 53 Burlingham, Bo, 212 Burrows, Hal, 103 бизнес-модель, 7

бизнес-жоспарлар 10 жылдық мақсат, 52–54 бір жылдық жоспар, 68–69 тоқсандық «Тастар» (Rocks), 70 үш жылдық көрініс, 66–68 Vision/Traction Organizer және бизнес-жоспарлар, 31–33

C

оны орындау қабілеті (GWC), 99–102 Capital Coating Technologies, Inc. (CCT), 48 Carnegie, Dale, 123 «төбеге» тірелу (hitting the ceiling), 17–23, 210–211 хаос, 167–168 бақылау тізімдері, 156 айқындық пен сандар, 124 айқындық үзілістері (clarity breaks), 214–215 «сырт ету» (click), 209 Collins, Jim, 36, 46, 49, 53, 81, 142, 211 міндеттеме және сандар, 124 коммуникация, 74–77, 167, 168 бөліктерге бөлу (compartmentalizing), 212–213 бәсекелестік, 124 CompSat, 117 Confidence: How Winning and Losing Streaks Begin and End (Kanter), 202 консенсус, 141–142 жүйелілік, 149 Conwell, Russet H., 46–47 негізгі қабілеттер, 19–23 негізгі фокус (core focus), 46 негізгі процестер, 151–158

негізгі құндылықтар (core values) анықталуы, 35–46 жалдау процесі, 45 нақты өмірден алынған құндылықтар тізімі, 36–37 құндылықтар туралы сөздер, 39–44 анықтау қадамдары, 36–38 неге бұл жұмыс істейді, 208–209 Covey, Stephen, 46, 171 Cunningham/Limp, 50 Cupp, Sam, 5, 117, 215 клиенттер/қызметкерлер туралы тақырыптар, 192 клиенттерді ұстап қалу процесі, 152

D

Мәліметтер компоненті (Data Component), 113–127 кіріспе, 5–6 өлшенетін көрсеткіштер, 122–126 Көрсеткіштер картасы (Scorecard), 116–121 түйіндеме, 127 неге бұл жұмыс істейді, 208 Delegate and Elevate (Делегирлеу және даму), 103–108 негізгі көшбасшылық қабілеттерді делегирлеу, 20 бөлімдердің Мәселелер тізімі (Issues List), 135 диктатуралар, 16 назарды аударатын нәрселер (жылтырақ заттар), 46–47, 52, 216–217 Domino’s кепілдігі, 64 есек туралы хикая, 55 Dube, Rob, 35, 48

E

The Eighth Habit (Covey), 46 Emerson, Ralph Waldo, 19

қызметкерлер. Сондай-ақ қараңыз: басқарушы команда; адамдар; «Адамдар» компоненті (People Component)

Жауапкершілік картасы (Accountability Chart), 4–5

негізгі құндылықтар, 35

негізгі құндылықтар туралы сөз, 45

GWC-мен таныстыру, 5

адами ресурстар, 152, 154–155

«Адамдар анализаторы» (People Analyzer) құралымен таныстыру, 4–5

тиісті орындағы тиісті адамдар, 4–5

бәріне ортақ, 74–77

Бірегей қабілет (Unique Ability®), 82

пайым (vision), 3–4, 29–30

Кәсіпкерлік туралы миф: жаңа көзқарас (The E-Myth Revisited) (Гербер), 19, 21, 150

Кәсіпкерлік туралы миф (The E-Myth) (Гербер), 19, 21, 150

Кәсіпкерлік операциялық жүйе (EOS). Сондай-ақ қараңыз: Кәсіпкерлік операциялық жүйе (EOS) құралдары

Негізгі процестер, 151–158

«Деректер» компонентімен таныстыру, 5–6

«Мәселелер» компонентімен таныстыру, 6

басқарушы команда, 166

бірыңғай операциялық жүйе, 23

«Адамдар» компонентімен таныстыру, 4–5

«Процесс» компонентімен таныстыру, 7–8

дәлелденген процесс мысалы, 62

дайындық, 24

Алты негізгі компонентпен таныстыру, 3–9

«Тартылыс» (Traction) компонентімен таныстыру, 8–9

«Пайым» (Vision) компонентімен таныстыру, 3–4

бұл неге жұмыс істейді, 208–209

Кәсіпкерлік операциялық жүйе (EOS) құралдары. Сондай-ақ қараңыз: Кәсіпкерлік операциялық жүйе (EOS)

Жауапкершілік картасы, 89–11

Негізгі процестерді құжаттау, 151–158

IDS (анықтау, талқылау және шешу), 144, 182, 193–194

Мәселелер тізімі, 133–135

Мәселелерді шешу жолы, 136–141

өлшенетін көрсеткіштер, 122–127

Жиналыстар ырғағы (Meeting Pulse), 176–198

«Адамдар анализаторы» (People Analyzer), 85–89

«Тастар» (Rocks), 170–176

Бақылау картасы (Scorecard), 116–121

Пайым/Тартылыс ұйымдастырушысы (Vision/Traction Organizer), 31–73

EOS. Қараңыз: Кәсіпкерлік операциялық жүйе (EOS)

Эскобар, Эд, 31, 34

эволюция, Жауапкершілік картасы, 109

сыртқы өсім, 18–19

F

Federal Express кепілдігі, 64

қаржы және әкімшілендіру, Жауапкершілік картасы, 90–93

Алдымен ең маңызды істер (First Things First) (Кови), 171

Команданың бес кемшілігі (The Five Dysfunctions of a Team) (Ленсиони), 30, 133

Фокус (Focus) (Рис), 4, 49, 170

«бәрі орындайтын» іс-қимыл қадамдары, 161

Форд, Генри, 215

Franklin Communities, 150–151

G

Гербер, Майкл, 19, 21, 150

Қорапқа қайта орал: Іштен сыртқа қарай инновация (Get Back in the Box: Innovation from the Inside Out) (Рашкофф), 56

түсіну (GWC), 99–102

Гитре, Билл, 158

Джулиани, Рудольф, 117

мақсат қою

10 жылдық мақсат, 53

бір жылдық жоспар, 68–69

тоқсандық «Тастар», 70

үш жылдық бейне, 66–68

Гёдель, Курт, 149

Жақсыдан ұлыға (Good to Great) (Коллинз), 46, 49, 81, 211

Great White, 96

өсім, 17–19

үлкен болу әрқашан жақсы емес, 211–212

сыртқы өсім, 18–19

төбеге тірелу, 17–23

ішкі өсім, 18–19

сабақтан қол үзу, 13–25

өсімге бағдарлану, 24

кепілдік, 64–65

GWC (түсіну, қалау және істей алу қабілеті), 5, 99–102

Гизель, Патрик, 96

H

Ханаға барар жол, 217

Бақыттырақ: Күнделікті қуаныш пен ұзақ мерзімді қанағаттану құпияларын біліңіз (Happier: Learn the Secrets to Daily Joy and Lasting Fulfillment) (Бен-Шахар), 217

Харниш, Верн, 34, 171

Harris Interactive/Franklin Covey сауалнамасы, 74

Хилл, Наполеон, 131, 142

жалдау процесі, 45

төбеге тірелу, 17–23, 210–211

Хоран, Джим, 34

Дос табу және адамдарға ықпал ету өнері (How to Win Friends & Influence People) (Карнеги), 123

адами ресурстар (HR), 152, 154–155

I

Identity Marketing and Public Relations, 57, 60

IDS (анықтау, талқылау және шешу), 144, 182, 193–194

Image One

негізгі фокус, 48–50

негізгі құндылықтар, 35

кепілдік, 64

ниша, 51

құштарлық пен ниша, 51

процесс компоненті, 161

нысаналы нарық, 57, 58

интеграторлар, 92–94

ішкі өсім, 18–19

Израэль, Дэн, 209

«Мәселелер» компоненті, 129–146

10 өсиет, 141–143

IDS (анықтау, талқылау және шешу), 144, 182, 193–194

таныстыру, 6

Мәселелер тізімі, 70–73, 133–135, 182

Мәселелерді шешу жолы, 6–7, 136–146, 182, 208

жеке мәселелер, 144–145

шешім туралы мәлімдеме, 143

түйіндеме, 146

Мәселелер тізімі, 70–73, 133–135, 182

Мәселелерді шешу жолы

10 өсиет, 141–143

IDS (анықтау, талқылау және шешу), 182

таныстыру, 6–7

қадамдар, 136–141

бұл неге жұмыс істейді, 208

K

Кантер, Розабет Мосс, 202

қарапайым қыл (KISS - keep it simple stupid), 19

Келлехер, Херб, 60

KISS (қарапайым қыл), 19

Кнауп, Эми Э., 19

L

Лоусон, Ларри, 151

Көшбасшылық (Leadership) (Джулиани), 117

басқарушы команда. Сондай-ақ қараңыз: адамдар; «Адамдар» компоненті

Жауапкершілік картасы, 99

құру, 16–17

негізгі қабілеттер, 19–23

Кәсіпкерлік операциялық жүйе, 166

Мәселелер тізімі, 134

ондағы жауапкершіліктер, 17

үш жылдық бейне, 66–68

біртұтас майдан, 17

жетекшілік ету, басқару және адамдарды жауапты ету (LMA), 96

Ленсиони, Патрик, 17, 30, 133

сабақтан қол үзу, 9, 13–25

10-деңгейлі жиналыс күн тәртібі (Level 10 Meeting Agenda), 8, 189–196

10-деңгейлі жиналыстар (Level 10 Meetings), 189–198

Өмірлік бизнесті басқару жоспары, 34

LMA (жетекшілік ету, басқару және адамдарды жауапты ету), 96

Ломбарди, Винс, 191

люфтменш (luftmensch), 166

M

Құндылықтар бойынша басқару (Managing by Values) (Бланшар және О'Коннор), 133

маркетинг процесі, 152

маркетингтік стратегия

анықтау/белгілеу, 54–65

кепілдік, 64–65

«Тізім», 56–59

дәлелденген процесс, 61–62

нысаналы нарық, 56–59

бірегейліктер, 59–60

V/TO және, 4

Рокфеллер әдеттерін меңгеру (Harnish), 34, 171

McKinley

10 жылдық мақсат, 54

негізгі фокус, 50

негізгі құндылықтар, 38, 45

ниша, 51

енгізу, 207

нысаналы нарық, 57, 58

үш бірегейлік, 59

пайымды нақтылау, 76

өлшенетін көрсеткіштер, 67, 122–126

жиналыс, пайым, 75

Жиналыстар ырғағы (Meeting Pulse), 176–198

жылдық, 184–188

таныстырылды, 8

Мәселелер тізімі, 182

жиналыстар, 8

тоқсандық, 179–183

команданы қалыптастыру, 185–186

апталық, 189–196

неге тиімді, 208

миссия мәлімдемесі (негізгі фокус), 46

Monthly Labor Review есебі, 19

өз жылдамдығыңмен қозғалу, 206–207

N

90 күндік жоспарлар. тоқсандық Тастарды (Rocks) қараңыз

90 күндік әлем, 171, 177–179, 208, 210

New York Police Department, 117

ниша, анықтау, 49–52

NicheNext, 212

Niche Retail

36 сағаттық ауырсыну, 110–111

Жауапкершілік картасы, 105–108

жабылуы, 212

негізгі фокусы, 52

делегаттау және жоғарылау, 103–104

«төбеге» тірелу, 211

мәселелерді шешу, 142

нысаналы нарық, 58

Nomura, Catherine, 82

әркімнің өз көрсеткіші (саны) бар, 122–126

Nuts! Southwest Airlines’ Crazy Recipe for Business and Personal Success, 59–60

O

Керемет басшының құмарлықтары: кез келген ұйымды әлемдік деңгейге көтерудің негізінде жатқан төрт пән (Lencioni), 17

кедергілер. Мәселелер компонентін қараңыз

O’Connor, Michael, 133

Oncken, William Jr., 103

Бір минуттық менеджер маймылмен кездеседі (Burrows, Oncken, және Blanchard), 103

бір есім, екі орын, 102

Бір беттік бизнес-жоспар (Horan), 34

Бір беттік стратегиялық жоспар, 34

бір жылдық жоспар, 68–69, 186–187

ашықтық, 24

операциялық жүйелер, 23

операциялар, 90–93, 152

ұйым, бизнес, 169

ұйымдық схема, 109

«Ұйымды тексеру» сауалнамасы, 10–12, 203–205

Orville Redenbacher нишасы, 51

P

құштарлық және ниша, 50–52

Pearlman, Joel, 48, 64

адамдар. сондай-ақ қызметкерлер; басшылық команда; Адамдар компонентін қараңыз

негізгі құндылықтар туралы сөз, 45

«төбеге» тірелу, 17–23

адам ресурстары, 152, 154–155

интеграторлар, 92–94

бір есім, екі орын, 102

жеке мәселелер, 144–145

тиісті орындағы тиісті адамдар, 4–5

бәріне ортақ, 74–77

Бірегей қабілет®, 82–85

визионерлер, 94–97

Адамдар анализаторы құралы, 4–5, 85–89

Адамдар компоненті, 79–112. сондай-ақ қызметкерлер; Басшылық команда; адамдарды қараңыз

Жауапкершілік картасы, 89–11

Адамдар анализаторы, 4–5, 85–89

тиісті адамдар, 81–82, 85–89

тиісті адам, сәйкес емес орын, 83

тиісті орындар, 89

түйіндеме, 112

сәйкес емес адам, тиісті орын, 83–84

Perles, George, 140

жеке мәселелер, 144–145

Porras, Jerry L, 36, 53

болжамдар, 20–21

Pritchett, Price, 53

проблемалар. Мәселелер компонентін қараңыз

мәселелерді шешу және сандар, 125

Процестер компоненті, 147–162

бизнес-модель, 7

орындау (ұстану), 158–161

таныстырылды, 7–8

процесс және процедуралар, 18, 21–22

дәлелденген процесс, 61–62

түйіндеме, 162

Жол (Way), 7–8, 22, 150–158

Professional Grounds Services

негізгі құндылықтар, 39

енгізу, 207

The Professional Group, 76

пайда көрсеткіші, 67

прогресс, 206–207

мақсат, 49–50

Бәрін біріктіру, 199–217

Q

QEK Global Solutions, 5

тоқсандық Тастар (Rocks), 70, 173

сауалнама, «Ұйымды тексеру», 10–12, 203–205

R

Randall Industries, 39

RCS, 96

дайындық, 24

RE/MAX First

Мәселелерді шешу жолы, 139

пайымды нақтылау, 76

жаауапкершілік, 17

нәтижелер және сандар, 125

табыс, үш жылдық көрініс, 67

Ries, Al, 4, 49, 170

тиісті адам, сәйкес емес орын, 83

тиісті орындар, 89

Тәуекел ету (Viscott), 24

тәуекелге бару, 24

Ханаға барар жол, 217

Тастар (Rocks)

анықталған, 8

анықтау, 70

белгілеу, 171–175

10-деңгейлі жиналыстар, 191, 192

Тастар парағы, 173–174

бәріне ортақ, 174

Traction (Тартылыс) компоненті және, 170–176

тұзақтар мен қиындықтар, 175–176

Ronnisch, Bernie, 101

Ronnisch Construction Group

Жауапкершілік картасы, 101

құштарлық және ниша, 51

Roosevelt’s, 158

Rushkoff, Douglas, 56

S

Sachse, Todd, 47–48, 125–126, 159, 213

Sachse Construction, 125–126, 159–160

сату/маркетинг, Жауапкершілік картасы, 90–93

сату процесі, 152

бір арнадағы жиналыстар, 213–214

масштабтау мүмкіндігі, 109, 158

Schechter, Marc, 18

Schechter, Robert, 18

Schechter Wealth Strategies (SWS)

10 жылдық мақсат, 54

негізгі фокус, 50

негізгі құндылықтар, 38

«төбеге» тірелу, 18

дәлелденген процесс, 61

Schwab, Charles, 123

Көрсеткіштер картасы (Scorecard), 116–121

анықталған, 5

мысал, 118

10-деңгейлі жиналыстар, 191–192

негізгі ережелер, 120–121

апталық есеп беру, 5–6

бәріне ортақ, 74–77, 174

Shenefelt, Bob, 96

жылтырақ нәрселер (қызықтыратын бөгде істер), 46–47, 52, 216–217

қарапайымдандыру, 19

Алты негізгі компонент

Мәліметтер компоненті, 113–127

Мәселелер компоненті, 129–146

Адамдар компоненті, 79–112

Процестер компоненті, 147–162

Traction (Тартылыс) компоненті, 163–198

Пайым компоненті, 27–77

Кішкентай алпауыттар: Үлкен болудың орнына ұлы болуды таңдаған компаниялар (Burlingham), 212

Смит, Джонатан Б., 51–52

Смит, Тайлер, 51, 52, 104, 110–111, 142, 212

шешім тұжырымдамасы, 143

Сорок, Брэд, 52, 104

Southwest Airlines, 59–60

баяндамалар, негізгі құндылықтар, 39–44

тоқырау, 167

Starbucks сыйлық картасы туралы оқиға, 76

StarTrax, 216

компанияның жай-күйі туралы жиналыс, 75

The Strategic Coach, Inc., 82

The Strategic Coach бағдарламасы, 19

стратегиялық жоспарлау, 4

мықты және әлсіз жақтар, мүмкіндіктер мен қауіптер (SWOT), 186

құрылым, 22

Салливан, Дэн, 19, 46, 82

қолайлы нүкте (sweet spot), 4, 46, 52

SWOT (мықты және әлсіз жақтар, мүмкіндіктер мен қауіптер), 186

SWS. Schechter Wealth Strategies қараңыз

жүйелеу, 21–22

T

10 жылдық мақсаттар, 52–54

36 сағаттық қиындық, 110–111

Тэмблин, Роб, 202–203

жанама тақырыптар, 139–140

мақсатты нарық, 56–59

мақсаттар, 10 жылдық, 52–54

Тейлор, Шелли, 151

команда құру және Жиналыс ырғағы (Meeting Pulse), 185–186

командалық жұмыс және сандар, 125

технология және «Жол» (the Way), 157

технологиялық компанияның пайымдауы туралы оқиға, 30

жұмыстан босату, 109–110

«Тізім», 56–59

Think & Grow Rich (Хилл), 131, 141–143

Торо, Генри Дэвид, 19

үш ескерту ережесі, 87–88

үш жылдық көрініс, 66–68

уақытты үнемдеу, 6

Істер тізімі (To-Do List), 192–193, 208

Тракция құрамдас бөлігі, 163–198

тракциядан кейін, 168–169

енгізілді, 8

Жиналыс ырғағы (Meeting Pulse), 176–198

«Тастар» (Rocks), 170–176

түйін, 198

тракцияға дейін, 167–168

бизнестің ашықтығы, 6

20/80 ережесі, 153–155

U

Бірегей қабілет® (Unique Ability®), 82–85

Unique Ability (Номура, Уоллер және Уоллер), 82

бірегей қасиеттер, 59–60

АҚШ Шағын бизнес әкімшілігінің есебі, 19

V

Вискотт, Дэвид, 24

пайымдау (vision)

Кәсіпкерлік операциялық жүйе, 3–8

жиналыс, 75

кемеңгерлер (visionaries), 94–97

Пайымдау құрамдас бөлігі, 27–77. сондай-ақ Пайымдау/Тракция ұйымдастырушысын (V/TO) қараңыз

байланыс орнату, 74–77

сегіз сұрақ, 31–77

түйін, 77

Тракция құрамдас бөлігі және, 8

пайымдаудың анықтамасы, 34

пайымдау тұжырымдамасы (негізгі фокус), 46

Пайымдау/Тракция ұйымдастырушысы (V/TO). сондай-ақ Пайымдау құрамдас бөлігін қараңыз

10 жылдық мақсат, 52–54

негізгі фокус, 46

негізгі құндылықтар, 35–46

мысал, 31–33

енгізілді, 4

Мәселелер тізімі, 70–73, 134

маркетингтік стратегия, 55–65

бір жылдық жоспар, 68–69, 186–187

«Тастар» (Rocks), 70, 72, 181–182

үлгілер, 72–73

қолайлы нүкте, 4

үш жылдық көрініс, 66–68

ол неге жұмыс істейді, 208

V/TO. Пайымдау/Тракция ұйымдастырушысын (V/TO) қараңыз

осалдық, 24

W

Уоллер, Джулия, 82

Уоллер, Шеннон, 82

оны қалайды (GWC), 99–102

Wave Dispersion Technologies, Inc., 52

Жол. сондай-ақ Процесс құрамдас бөлігін қараңыз

анықтамасы, 150–158

енгізілді, 7–8

жүйелеу, 22

технология және, 157

Вайкерт, Джим, 149

Weichert, Realtors, 149

Уэлч, Джек, 161

Уикман, Флойд, 29, 31, 34, 61, 95

Wickman Productions, 95

Вольфф, Стюарт, 42–44

Wolff Group, 42–44, 67

қате адам, дұрыс орын, 83–84

қате адам, қате орын, 84

Y

You2 (Притчетт), 53

Z

ZenaComp

10 жылдық мақсат, 53

құштарлық пен тауаша, 51

мақсатты нарық, 58

Циммерман, Джейсон, 18

Zoup! Fresh Soup Company

негізгі құндылықтар, 38

өлшенетін көрсеткіштер, 67

*Қызметкерлердің құпиялылығын сақтау үшін есімдер өзгертілді.

1 The Strategic Coach және Unique Ability® — The Strategic Coach, Inc. компаниясына тиесілі сауда белгілері және ажырамас тұжырымдамалар. Unique Ability® және оның туынды еңбектері — The Strategic Coach, Inc. компаниясына тиесілі авторлық құқықтар. Барлық құқықтар қорғалған. Жазбаша рұқсатпен пайдаланылды. www.strategiccoach.com.