Home

Нәтижелі басшы

Name: Нәтижелі басшы
Author: Peter F. Drucker

Peter F. Drucker

Оқылуы: 0%

Жазылымсыз режим: 20-беттен кейін жазылым беті ашылады, әрі қарай әр 10 бет сайын (ең көбі 5 рет).

Жазу өлшемі 20 px

Жол аралығы 1.85

Әріп аралығы 0.30 px

Абзац аралығы 0.95 em

«Тиімді басқарушы» кітабының 50 жылдық мерейтойлық басылымына алғысөз

Питер Друкерден үйренген он сабағым

Егер сіз басқарушының өзін-өзі басқаруы туралы бір ғана кітап оқитын болсаңыз, ол Питер Друкердің осы классикалық туындысы — «Тиімді басқарушы» (The Effective Executive) болуы тиіс.

Ұйымыңыздың көлемі немесе оны басқарып отырған-отырмағаныңыз маңызды емес. Дұрыс істерді атқаруға жауапты кез келген адам — ең үлкен нәтиже беретін санаулы басымдықтарға өзін қалай бағыттауды іздейтін кез келген жан — басқарушы (атқарушы немесе шешім қабылдаушы тұлға) болып табылады.

Біздің арамыздағы ең тиімді адамдардың да уақыты басқалармен бірдей, бірақ олар сол уақытты әлдеқайда жақсы, тіпті туа біткен таланты жоғары адамдардан да тиімдірек пайдаланады.

Друкер осы беттердің басында айтқандай: Керемет зерделі адамдар көбінесе «таңқаларлықтай нәтижесіз» келеді. Егер бұл ерекше дарындыларға қатысты болса, біз сияқты қарапайым жандарда қандай үміт бар? Шын мәнінде, үміттен де жақсырақ нәрсе бар: Друкердің практикалық тәртіптері.

Мен «Тиімді басқарушы» кітабын отыздан асқан шағымда алғаш рет оқыдым, бұл менің дамуымдағы үлкен бетбұрыс болды. Мәтінді қайта оқи отырып, оның сабақтары менің бойыма өсиеттер сияқты қалай терең сіңіп кеткенін есіме түсірдім. Друкердің кейбір мысалдары мен тілі ескірген болуы мүмкін, бірақ оның тұжырымдары уақытпен шектелмейді және заманауи, олар жазылғаннан бері бес онжылдық өтсе де, бүгінгі күнде де пайдалы. Төменде мен Питер Друкерден және осы кітаптан үйренген он сабақты ұсынамын, бұл барлық уақыттың ең ұлы менеджмент ойшылының әлеміне шағын есік болмақ.

Өзіңе тән іспен айналыс. Друкердің ең таңқаларлық тұжырымдарының бірі — бәріміз көптеген нәрселерде біліксізбіз. Басты сауал біліксіздікті қалай кемелдікке айналдыруда емес, «Адам не істеуді ерекше жақсы біледі?» деген сұрақта. Бұл сөзсіз мынадай қорытындыға әкеледі: Сіздің басты міндетіңіз — өзіңіздің ерекше құзыреттіліктеріңізді (не істеуді ерекше жақсы білетініңізді, не үшін жаратылғаныңызды) анықтау және содан кейін өз өміріңіз бен мансабыңызды соған сәйкестендіру. «Әлсіздікке назар аудару — бұл тек ақымақтық емес, бұл — жауапсыздық», — деп ескертеді Друкер. Друкердің «Күшті жаққа сүйен» (адамның кемшілігіне емес, қабілетіне мән беру) талабы өзіміздің немесе басқалардың кемшіліктеріне ешқашан көңіл бөлмеу дегенді білдіре ме? Иә әрі жоқ. Бұл дегеніміз, егер сіз алыс қашықтыққа жүгіруші болу үшін жаратылсаңыз, орталық қорғаушы болуға тырыспаңыз деген сөз. Сонымен қатар, сіз өзіңіздің күшті жақтарыңыздың толық ашылуына кедергі келтіретін кемшіліктермен жұмыс істеуіңіз керек. Майкл Джордан баскетболдағы мансабының соңына жақындағанда, ол жас кезіндегідей биікке секіріп, күшпен доп сала алмады, сондықтан ол бұрын болмаған жаңа күшті қалыптастыра бастады: fadeaway jumper (артқа секіріп доп салу). Ол өз күш-қуатының аясындағы маңызды әлсіздікті жойып, бұл әдісті алаңдағы Джорданның кезекті жойқын қаруына айналдырды. Иә, өзіңіз жаратылған істі жасаңыз, бірақ содан кейін барған сайын жетіле түсіңіз; әлсіздікті жойыңыз, бірақ тек күшті жақтарыңыздың аясында.

Өзіңізге ең тиімді әдіспен жұмыс істеңіз (және басқаларға да соған мүмкіндік беріңіз). Егер сіз осы жер бетінде пайдалы болу үшін жаратылған құрал болсаңыз, бұл құрал қалай жақсы жұмыс істейді? Кейбір адамдар түнде жақсы жұмыс істеді; басқалары таңертең өнімдірек. Кейбіреулер ақпаратты оқу арқылы, ал басқалары тыңдау арқылы жақсы қабылдайды. Кейбіреулер іске толық еніп кеткенде нәтиже береді; басқалары күні бойы қысқа үзілістермен жұмыс істегенді жөн көреді. Кейбіреулер жобаға бағытталған; басқалары процеске бағытталған. Кейбіреулерге демалыс керек; басқалары демалыстың ең жақсы тұсы — оның аяқталуы деп есептейді. Кейбіреулер командада жұмыс істегенді ұнатады, ал басқалары жалғыз жұмыс істегенде үлкен нәтижеге қол жеткізеді. Друкердің айтуынша, біздің жұмыс істеу мәнеріміз оңқай немесе солақай болғанымыз сияқты табиғатымыздан қалыптасқан. Мен таңертеңгі шығармашылық сағаттарды түстен кейінгі уақытқа ауыстыра алмайтынымды ерте түсіндім (таңертеңгі уақыт әрқашан жақсырақ). Друкер маған таңертеңгі уақытта бос орын қалдыруға және шығармашылық сағаттарда оқшаулануға сенімділік берді. Өзіңіздің жұмыс істеу мәнеріңізді тиімді пайдалануға сізден басқа ешкім жауапты емес. Мұны неғұрлым ерте түсінсеңіз, соғұрлым тиімді өткізілген ондаған мың сағаттардың жиынтық нәтижесін көруге мүмкіндігіңіз көп болады.

Уақытыңызды есептеңіз және оны құнды етіңіз. Друкер: «Өлшенген нәрсе ғана басқарылады», — деп үйретті. Солай болса, уақытымыздың нақты қайда кететінін өлшемей тұрып, оны қалай басқарамыз деп үміттенеміз? Друкердің үндеуінен шабыттанып, мен бір негізгі көрсеткіші бар электронды кестені жүргіземін: әр күні тіркелген шығармашылық сағаттар саны және жылына мың сағаттан астам уақытты шығармашылыққа арнау деген өзіме қойған талап. Бұл механизм маған саяхаттарға, команданы басқаруға және басқарушылармен жұмыс істеуге сұраныстың артуына қарамастан, шығармашылық жолымнан жаңылмауға — зерттеу жүргізуге, тұжырымдамалар жасауға және жазуға көмектеседі. Сонымен қатар, уақытыңызды құнды ете білуіңіз керек. Друкердің айтуынша, көптеген қиын істерді тындыратын адамдардың «құпиясы» — олардың бір уақытта тек бір іспен айналысуында; олар уақыттарын «ештеңеге татымайтын ұсақ-түйекке» шашыратудан бас тартады. Бұл уақытты негізгі үш түрге бөлу тәртібін талап етеді. Біріншіден, жеке ойлану уақыты үшін үзіліссіз блоктар жасаңыз, дұрысы — күнның ең зерек кезінде; бұл тыныштық сәттері небәрі тоқсан минут болуы мүмкін, бірақ тіпті ең бос басқарушының өзі мұны жүйелі түрде жасауы тиіс. Екіншіден, адамдармен араласу және кенеттен шығатын істер үшін арнайы жоспарланбаған уақыт бөліктерін жасаңыз. Үшіншіден, маңызды жиналыстарға қатысыңыз, әсіресе диалогтың, пікірталастың және шешім қабылдаудың өзегі болатын мұқият құрылымдалған тұрақты жиналыстарды пайдаланыңыз; және ойлану уақытыңыздың бір бөлігін дайындық пен нәтижені пысықтауға жұмсаңыз.

Жиналыстарды жақсырақ дайындаңыз. Жиі айтылатын: «Қысқа хат жазуға уақытым болмағандықтан, ұзақ жазғаным үшін кешірім сұраймын», — деген сөзді жиналыстарға да қатысты қолдануға болады: «Қысқа жиналыс дайындауға уақытым болмағандықтан, сіздерді осы ұзақ жиналысқа қамағаным үшін кешірім сұраймын». Тиімді адамдар жиналыстың барынша пайдалы өтуі үшін өз «рецепттерін» әзірлейді және оларды тұрақты тәртіппен қолданады. Дәмді печенье пісірудің көптеген рецепттері болғаны сияқты, жақсы жиналыстардың да түрлері көп, бірақ Друкер екі ортақ компонентті атап өтеді: нақты мақсатты ескере отырып дайындалу («біз бұл жиналысты не үшін өткізіп жатырмыз?») және нәтижені қатаң бақылау. Жиналыстардан барынша нәтиже шығаратындар көбінесе жиналыстың өзіне қарағанда оған дайындалуға едәуір көп уақыт жұмсайды. Қысқа әрі сапалы жиналыстар дайындамай, басқа адамдардың уақытын қор қылу — олардың өмірінің бір бөлігін ұрлаумен тең. Біз бәріміз жиналыстарды басқаруға немесе оған қатысуға тиіс болсақ та, олар тек ең пайдалы жұмыстармен шектелуі керек; егер жиналыстар уақытыңыздың негізгі бөлігін алса, онда өміріңіз босқа кетіп жатыр деген сөз.

Бір шешім жеткілікті жерде жүз шешім қабылдамаңыз. Біз үнемі шешім қабылдауды талап ететін жағдайлардың, мүмкіндіктердің, мәселелер мен оқиғалардың нөпіріне тап боламыз. Иә. Жоқ. Алға. Тоқта. Сатып ал. Сат. Шабуылда. Шегін. Қабылда. Бас тарт. Жауап бер. Елеме. Инвестиция сал. Жиын-терін жаса. Жұмысқа ал. Бұл хаос сияқты көрінуі мүмкін, бірақ ең тиімді адамдар осы хаостың ішінен заңдылықтарды табады. Друкердің көзқарасы бойынша, біз сирек кездесетін, тек бір реттік шешімдермен өте сирек бетпе-бет келеміз. Кез келген жақсы шешімнің өз шығыны бар: ол дәлелдер мен пікірталастарды, ойлану мен шоғырлануға уақытты, сондай-ақ мінсіз орындалуын қамтамасыз ету үшін энергияны қажет етеді. Сондықтан, осы шығындарды ескере отырып, мәселеге ауқымдырақ қарап, көптеген нақты жағдайларға қолдануға болатын бірнеше үлкен, жалпы шешімдер қабылдаған дұрыс — яғни хаостан тұжырымдамаға өту керек. Мұны Уоррен Баффеттің инвестициялық шешімдер қабылдауымен салыстыруға болады. Баффет мүмкіндіктердің басым көпшілігін фондық шу ретінде елемеуді үйренді. Оның орнына ол бірнеше үлкен шешім қабылдады — мысалы, өте арзан бағаға орташа компанияларды сатып алудан, жақсы бағаға керемет табыс әкелетін машиналарды сатып алуға көшу туралы шешім — содан кейін сол жалпы шешімді қайта-қайта қайталады. Друкер үшін Баффеттің «әрекетсіздік өте ақылды мінез-құлық болуы мүмкін» деген ойын түсінетіндер, ешқандай біртұтас тұжырымдамасыз жүздеген шешім қабылдайтындарға қарағанда әлдеқайда тиімдірек.

Друкермен алғашқы кездесуім — менің өмірімдегі ең маңызды он күннің бірі. Питер өзін бір үлкен сұраққа арнады: Қоғамды қалайша әрі өнімді, әрі адамгершілікті ете аламыз? Оның жылылығы — есігін ашқанда менің қолымды екі қолымен қысып тұрып: «Коллинз мырза, сізбен танысқаныма өте қуаныштымын; ішке кіріңіз», — деуі оның өз адамгершілігін көрсететін. Бірақ ол сонымен бірге керемет өнімді болды. Бірде мен одан өзінің жиырма алты кітабының қайсысын мақтан тұтатынын сұрадым, сонда 86 жастағы Друкер: «Келесісін! » — деп жауап берді. Ол тағы он кітап жазды.

Сол күннің соңында Питер маған үлкен талап қойды. Мен Стэндфордтағы оқытушылық орнымнан кетіп, өзім құрған жолға бәс тігудің алдында тұрған едім және қорықтым. «Маған сіз қалай аман қаламын деп көп уайымдайтын сияқтысыз», — деді Питер. «Сіз, сірә, аман қаласыз». Ол сөзін жалғастырды: «Және сіз қалай табысты боламын деген сұраққа көп күш жұмсайтын сияқтысыз. Бірақ бұл — қате сұрақ». Ол кідіріп, сосын Зен шеберінің бамбук таяқшасымен үстелді ұрғанындай: «Сұрақ мынада: қалай пайдалы болу керек! » — деді. Ұлы ұстаз сіздің өміріңізді отыз секундта өзгерте алады.

Бәрімізге де басқалар сияқты аптасына 168 сағаттан тұратын бір ғана қысқа өмір берілген. Ол неге әкеледі? Басқа адамдардың өмірі қалай өзгереді? Бұның қандай айырмашылығы болады? Питер Друкер — ешқандай ұйымы жоқ, қарапайым үйі мен тоқылған креслосы бар бір адам — бір жоғары тиімді адамның қаншалықты үлкен үлес қоса алатынын және біз ешқашан ықпал ету ауқымын ұйымның ауқымымен шатастырмауымыз керек екенін көрсетеді. Ол, сайып келгенде, ұстаз бола алудың ең жоғары деңгейіне жетті: ол өзі үйреткен идеялардың үлгісі, өз өмірінің орасан зор тұрақты әсері арқылы өз ілімінің тірі куәсі болды.

Джим Коллинз Боулдер, Колорадо 17 мамыр, 2016 жыл

Алғысөз

Менеджмент туралы кітаптар әдетте басқа адамдарды басқаруды қарастырады. Бұл кітаптың тақырыбы — тиімділік үшін өзін-өзі басқару.

Адамның басқаларды шынымен басқара алатыны әлі толық дәлелденбеген. Бірақ адам әрқашан өзін басқара алады. Шынында да, тиімділік үшін өзін-өзі басқара алмайтын басқарушылар өз әріптестері мен қарамағындағыларды басқарамын деп үміттене алмайды. Басқару көбінесе үлгі көрсету арқылы жүзеге асады. Өз жұмысы мен қызметінде қалай тиімді болуды білмейтін басқарушылар қате үлгі көрсетеді.

Тиісті деңгейде тиімді болу үшін жеке адамның зерек болуы, көп жұмыс істеуі немесе білімді болуы жеткіліксіз. Тиімділік — бұл бөлек, басқа нәрсе. Бірақ тиімді болу үшін ерекше дарын, ерекше қабілет немесе арнайы дайындық қажет емес. Басқарушы ретіндегі тиімділік белгілі бір және өте қарапайым істерді атқаруды талап етеді. Ол аз ғана тәжірибелерден, яғни осы кітапта ұсынылған және талқыланатын әдістерден тұрады. Бірақ бұл тәжірибелер «туа біткен» емес. Қырық бес жылдық кеңесшілік жұмысымда көптеген ұйымдардағы — үлкен және кіші; бизнес, мемлекеттік мекемелер, кәсіподақтар, ауруханалар, университеттер, қоғамдық қызметтер; американдық, еуропалық, латын америкалық және жапондық — көптеген басқарушылармен жұмыс істей отырып, мен бірде-бір «табиғи» тиімді басқарушыны кездестірмедім. Барлық тиімді басқарушылар тиімді болуды үйренуге мәжбүр болды. Содан кейін олардың бәрі тиімділікті әдетке айналғанша іс жүзінде қолдануы керек болды. Бірақ өздерін тиімді басқарушы ету үшін жұмыс істегендердің бәрі бұған қол жеткізді. Тиімділікті үйренуге болады — және оны үйрену қажет.

Басқарушыларға — мейлі олар өз жұмысымен қатар басқалардың өнімділігіне жауапты менеджерлер болсын, мейлі тек өз жұмысына жауапты кәсіби мамандар болсын — тиімділігі үшін ақы төленеді.

Тиімділіксіз ешқандай «нәтиже» болмайды, жұмысқа қаншалықты зерде мен білім жұмсалса да, оған қанша сағат кетсе де. Дегенмен, осы уақытқа дейін тиімді басқарушыға аз көңіл бөлгеніміз таңқаларлық емес шығар. Ұйымдар — мейлі олар бизнес кәсіпорындары, ірі мемлекеттік мекемелер, кәсіподақтар, ірі ауруханалар немесе ірі университеттер болсын — бәрібір жаңа құбылыс. Осыдан бір ғасыр бұрын, хат жіберу үшін жергілікті пошта бөлімшесіне баруды есептемегенде, мұндай ұйымдармен ешкімнің дерлік байланысы болған жоқ. Ал басқарушы ретіндегі тиімділік — ұйым ішіндегі және ұйым арқылы жүзеге асатын тиімділік дегенді білдіреді. Жақын уақытқа дейін тиімді басқарушыға көп көңіл бөлуге немесе басқалардың төмен тиімділігіне уайымдауға ешқандай себеп болған жоқ. Алайда қазір көптеген адамдар — әсіресе білімі барлар — бүкіл жұмыс өмірін қандай да бір ұйымда өткізеді деп күтілуде. Дамыған елдердің бәрінде қоғам ұйымдар қоғамына айналды. Қазір жеке адамның тиімділігі оның ұйымда тиімді бола алу қабілетіне, басқарушы ретіндегі тиімділігіне көбірек тәуелді. Қазіргі қоғамның тиімділігі мен оның нәтиже бере алу қабілеті — мүмкін, тіпті оның аман қалу қабілеті — ұйымдарда басқарушы ретінде жұмыс істейтін адамдардың тиімділігіне көбірек байланысты. Тиімді басқарушы қоғам үшін негізгі ресурсқа айналып барады, ал басқарушы ретіндегі тиімділік — жұмыс өмірін жаңа бастаған жастар үшін де, мансабының ортасындағы адамдар үшін де жеке жетістікке жетудің басты талабы болып табылады.

Кіріспе

Тиімді басқарушыны не ерекшелейді?

Авторы: Питер Ф. Друкер

Тиімді басқарушыға қазіргі таңда жиі қолданылатын мағынадағы «көшбасшы» болу міндетті емес. Мысалы, Гарри Трумэннің бойында бір мысқал да харизма (адамды өзіне тартатын ерекше қасиет) болған жоқ, бірақ ол АҚШ тарихындағы ең тиімді басшылардың қатарында болды. Сол сияқты, менің 65 жылдық кеңесшілік мансабымда бірге жұмыс істеген бизнес пен коммерциялық емес ұйымдардың ең үздік бас директорларының кейбірі стереотиптік көшбасшылар емес еді. Олардың тұлғалық қасиеттері, көзқарастары, құндылықтары, күшті және әлсіз жақтары әртүрлі болды. Олар ақжарқын адамдардан бастап, тұйық жандарға дейін, жұмсақ мінезділерден қатал басшыларға дейін, жомарттардан сараңдарға дейін кездесті.

Олардың барлығын тиімді еткен нәрсе — келесі сегіз қағиданы ұстануы:

Алғашқы екі тәжірибе оларға қажетті білім берді. Келесі төртеуі осы білімді тиімді іс-қимылға айналдыруға көмектесті. Соңғы екеуі бүкіл ұйымның өзін жауапты әрі есеп беруге міндетті сезінуін қамтамасыз етті.

Қажетті білімді алыңыз

Бірінші тәжірибе — не істеу керектігін сұрау. Назар аударыңыз, сұрақ «Мен не істегім келеді? » емес. Не істеу керектігін сұрау және бұл сұраққа байыппен қарау — басқарушылық табыс үшін өте маңызды. Бұл сұрақты қоймау тіпті ең қабілетті басшыны да дәрменсіз етеді.

Трумэн 1945 жылы президент болған кезде, ол не істегісі келетінін нақты білді: Екінші дүниежүзілік соғысқа байланысты кейінге қалдырылған Рузвельттің «Жаңа бағыт» (New Deal — АҚШ-ты экономикалық дағдарыстан шығаруға бағытталған реформалар кешені) реформаларын аяқтау. Алайда, не істеу керектігін сұраған бойда, Трумэн сыртқы істердің абсолютті басымдыққа ие екенін түсінді. Ол жұмыс күнін мемлекеттік хатшы мен қорғаныс министрінің сыртқы саясат бойынша оқу-жаттығуларынан басталатындай етіп ұйымдастырды. Нәтижесінде, ол Америка Құрама Штаттары тарихындағы сыртқы істер саласындағы ең тиімді президент болды. Ол Еуропада да, Азияда да коммунизмді тежеп, Маршалл жоспары арқылы 50 жылдық дүниежүзілік экономикалық өсуге серпін берді.

Сол сияқты, Джек Уэлч General Electric компаниясының басшысы болған кезде, не істеу керектігі ол бастағысы келген шетелдік экспансия (нарықты кеңейту) емес екенін түсінді. Бұл — GE-дің қаншалықты пайдалы болса да, өз саласында бірінші немесе екінші бола алмайтын бизнестерінен құтылу еді.

«Не істеу керек? » деген сұрақтың жауабында әдетте бірнеше шұғыл тапсырма болады. Бірақ тиімді басшылар өз күшін шашыратпайды. Олар мүмкіндігінше бір тапсырмаға шоғырланады. Егер олар жұмыс күнінде қарқынды өзгертіп отырғанды ұнататын адамдар болса (мұндайлар азшылықты құрайды), олар екі тапсырманы таңдайды. Мен бір уақытта екіден көп тапсырманы орындап, тиімділігін сақтап қалған бірде-бір басшыны көрген емеспін. Сондықтан, не істеу керектігін сұрағаннан кейін, тиімді басшы басымдықтарды белгілейді және оларды қатаң ұстанады. Бас директор үшін басым тапсырма компанияның миссиясын қайта анықтау болуы мүмкін. Бөлім басшысы үшін бұл бөлімнің бас кеңсемен қарым-қатынасын қайта қарау болуы ықтимал. Басқа тапсырмалар, қаншалықты маңызды немесе тартымды болса да, кейінге қалдырылады. Алайда, негізгі басым тапсырманы орындағаннан кейін, басшы тізімдегі екінші нөмірге көшпей, басымдықтарды қайта белгілейді. Ол: «Қазір не істеу керек? » — деп сұрайды. Бұл әдетте жаңа және өзгеше басымдықтарға әкеледі.

Американың ең танымал бас директорына тағы да жүгінсек: Джек Уэлч өзінің өмірбаянында жазғандай, әр бес жыл сайын өзінен «Қазір не істеу керек? » деп сұрап отырған. Және әр кез ол жаңа әрі өзгеше басымдықты анықтаған.

Бірақ Уэлч келесі бес жылға күш-жігерін қайда жұмсайтынын шешпес бұрын басқа бір мәселені де ойластырды. Ол тізімнің басындағы екі-үш тапсырманың қайсысына өзінің қабілеті көбірек сәйкес келетінін сұрады. Содан кейін ол тек сол тапсырмаға назар аударды; қалғандарын басқаларға тапсырды (делегациялады). Тиімді басшылар өздері өте жақсы атқара алатын істерге назар аударуға тырысады. Олар егер жоғары басшылық жақсы жұмыс істесе — кәсіпорын да жақсы жұмыс істейтінін, ал егер істемесе — кәсіпорынның да ісі алға баспайтынын біледі.

«Бұл кәсіпорын үшін дұрыс па?»

Тиімді басшылардың екінші тәжірибесі — біріншісімен бірдей маңызды — «Бұл кәсіпорын үшін дұрыс па? » деп сұрау. Олар бұл иелеріне, акция бағасына, қызметкерлерге немесе басшыларға дұрыс па деп сұрамайды. Әрине, олар акционерлердің, қызметкерлердің және басшылардың шешімді қолдауы немесе кем дегенде онымен келісуі керек маңызды топтар екенін біледі. Олар акция бағасы тек акционерлер үшін ғана емес, сонымен қатар кәсіпорын үшін де маңызды екенін түсінеді, өйткені баға/пайда арақатынасы (P/E ratio — компанияның нарықтық құны мен таза пайдасының қатынасы) капитал құнын айқындайды. Бірақ олар кәсіпорын үшін дұрыс емес шешімнің соңында мүдделі тараптардың ешқайсысы үшін дұрыс болмайтынын да біледі.

Бұл екінші тәжірибе әсіресе отбасылық бизнестегі басшылар үшін өте маңызды — бұл әр елдегі бизнестердің көпшілігі — әсіресе олар кадрлық шешімдер қабылдағанда. Табысты отбасылық компанияда туысқан адам, егер ол сол деңгейдегі барлық туыс емес қызметкерлерден айтарлықтай артық болса ғана жоғарылатылады. Мысалы, DuPont компаниясында алғашқы жылдары барлық топ-менеджерлер (бақылаушы мен заңгерден басқасы) отбасы мүшелері болды. Құрылтайшылардың барлық ер балалары компаниядағы бастапқы деңгейдегі жұмыстарға орналасуға құқылы болды. Бастапқы деңгейден жоғары көтерілу үшін отбасы мүшесі тек отбасынан тыс менеджерлерден құралған комиссия оны қабілеті мен нәтижесі бойынша сол деңгейдегі барлық қызметкерлерден жоғары деп танығанда ғана мүмкін болды. Осындай ереже британдық табысты J. Lyons & Company отбасылық бизнесінде де бір ғасыр бойы сақталды.

«Кәсіпорын үшін не дұрыс? » деп сұрау дұрыс шешім қабылданатынына кепілдік бермейді. Тіпті ең данышпан басшы да адам, сондықтан қателіктер мен алдын ала қалыптасқан пікірлерге бейім. Бірақ бұл сұрақты қоймау — қате шешімнің қабылдануына іс жүзінде кепілдік береді.

Іс-қимыл жоспарын жазыңыз

Басшылар — орындаушылар; олар жүзеге асырады. Білім іске аспайынша басшылар үшін пайдасыз. Бірақ әрекетке көшпес бұрын, басшы өз бағытын жоспарлауы керек. Ол қажетті нәтижелер, ықтимал шектеулер, болашақтағы түзетулер, бақылау нүктелері және уақытты қалай жұмсайтыны туралы ойлануы қажет.

Іс-қимыл жоспары — бұл міндеттеме емес, ниеттер туралы мәлімдеме. Ол «тар киім» (шектеуші фактор) болмауы тиіс. Оны жиі қайта қарап тұру керек, өйткені әрбір табыс жаңа мүмкіндіктер тудырады. Әрбір сәтсіздік те солай. Бизнес ортасындағы, нарықтағы және әсіресе ұйым ішіндегі адамдардағы өзгерістер — осының бәрі жоспарды қайта қарауды талап етеді. Жазбаша жоспар икемділік қажеттілігін алдын ала ескеруі керек.

Сонымен қатар, іс-қимыл жоспарында нәтижелерді күтілетін деңгеймен салыстырып тексеру жүйесі болуы керек. Тиімді басшылар әдетте өз жоспарларына осындай екі тексеруді енгізеді. Бірінші тексеру жоспарланған уақыттың ортасында болады; мысалы, тоғыз айдан кейін. Екіншісі — соңында, келесі іс-қимыл жоспары жасалғанға дейін орындалады.

Ақырында, іс-қимыл жоспары басшының уақытын басқаруға негіз болуы тиіс. Уақыт — басшының ең тапшы және ең қымбат ресурсы. Ал ұйымдар — мейлі мемлекеттік мекемелер, бизнестер немесе коммерциялық емес ұйымдар болсын — табиғатынан уақытты босқа кетіреді. Егер іс-қимыл жоспары басшының уақытын қалай жұмсайтынын анықтауға мүмкіндік бермесе, ол пайдасыз болып қалады.

Наполеон ешбір сәтті шайқас өз жоспарына сай болмаған деп айтқан деседі. Дегенмен Наполеон әрбір шайқасын бұрынғы генералдарға қарағанда әлдеқайда мұқият жоспарлаған. Іс-қимыл жоспарынсыз басшы оқиғалардың тұтқынына айналады. Ал оқиғалар өрістеген сайын жоспарды қайта қарауға арналған бақылау нүктелері болмаса, басшының қай оқиғаның шын мәнінде маңызды екенін, ал қайсысы жай ғана «шу» екенін білуге мүмкіндігі болмайды.

Әрекет етіңіз

Жоспарларды іске асырған кезде, басшылар шешім қабылдауға, коммуникацияға, мүмкіндіктерге (мәселелерге емес) және жиналыстарға ерекше назар аударуы керек. Мен бұларды кезекпен қарастырамын.

Шешімдер үшін жауапкершілікті алыңыз

Шешім мына жағдайлар белгілі болғанға дейін қабылданған болып есептелмейді:

Көптеген ұйымдық шешімдер осы негіздер ескерілмегендіктен қиындыққа тап болады. Осыдан 30 жыл бұрын менің клиенттерімнің бірі қарқынды дамып келе жатқан жапон нарығындағы көшбасшылық орнынан айырылды. Себебі компания жаңа жапондық серіктеспен бірлескен кәсіпорын құру туралы шешім қабылдағаннан кейін, сатып алу агенттеріне серіктестің техникалық шарттарын фут пен фунтпен емес, метр мен килограмммен есептейтінін кім хабарлайтынын нақтыламаған — және бұл ақпаратты ешкім ешқашан жеткізбеген.

Шешімдерді алдын ала келісілген уақытта мерзімді түрде қайта қарап отыру, оларды басында мұқият қабылдау сияқты маңызды. Осылайша, қате шешім нақты зиян келтірмес бұрын түзетілуі мүмкін. Бұл шолулар нәтижелерден бастап шешімнің негізінде жатқан болжамдарға дейінгі кез келген нәрсені қамти алады.

Мұндай шолу ең маңызды және ең қиын шешімдер — адамдарды жұмысқа алу немесе жоғарылату туралы шешімдер үшін өте қажет. Адамдар туралы шешімдерді зерттеу мұндай таңдаулардың тек үштен бірі ғана шынымен сәтті болатынын көрсетеді. Үштен бірі «тең ойын» сияқты — не сәтті, не толық сәтсіз емес. Ал қалған үштен бірі — нағыз сәтсіздіктер. Тиімді басшылар мұны біледі және кадрлық шешімдерінің нәтижелерін (алты-тоғыз айдан кейін) тексереді. Егер олар шешім күтілген нәтиже бермегенін байқаса, олар қызметкер жұмыс істей алмады деп қорытынды жасамайды. Керісінше, олар өздері қателесті деп есептейді. Жақсы басқарылатын кәсіпорында жаңа жұмыста, әсіресе жоғарылатудан кейін сәтсіздікке ұшыраған адамдар міндетті түрде кінәлі емес екені түсініледі.

Басшылар, сонымен қатар, ұйым мен әріптестері алдында маңызды қызметтерде жұмыс істей алмайтын адамдарға төзбеуге міндетті. Қызметкерлердің нашар нәтиже көрсетуі олардың кінәсі болмауы мүмкін, бірақ бәрібір оларды ол қызметтен алып тастау керек. Жаңа жұмыста сәтсіздікке ұшыраған адамдарға бұрынғы деңгейі мен жалақысы бар жұмысқа қайта оралу мүмкіндігі берілуі керек. Бұл нұсқа сирек қолданылады; әдетте мұндай адамдар өз еркімен кетеді (әсіресе жұмыс беруші АҚШ фирмасы болса). Бірақ мұндай мүмкіндіктің болуының өзі адамдарды қауіпсіз, жайлы жұмыстарынан кетіп, тәуекелді жаңа тапсырмаларды қабылдауға итермелейтін қуатты әсерге ие болуы мүмкін. Ұйымның өнімділігі қызметкерлердің осындай тәуекелдерге баруға дайындығына байланысты.

Жүйелі шешімдерді шолу — өзін-өзі дамытудың да қуатты құралы бола алады. Шешім нәтижелерін күтулермен салыстыру басшыларға олардың мықты жақтары қайда екенін, қай жерде жетілу керектігін және қай жерде білім немесе ақпарат жетіспейтінін көрсетеді. Бұл оларға өздерінің бұрмаланған көзқарастарын (bias) көрсетеді. Жиі бұл оларға шешімдерінің нәтиже бермегенін, өйткені жұмысқа дұрыс адамдарды қоймағанын аңғартады. Үздік адамдарды дұрыс лауазымдарға бөлу — көптеген басшылар онша мән бермейтін маңызды әрі қиын жұмыс, себебі үздік адамдар онсыз да тым бос емес. Жүйелі шешімдерді шолу басшыларға өздерінің әлсіз жақтарын, әсіресе олар мүлдем құзыретсіз салаларды көрсетеді. Мұндай салаларда ақылды басшылар шешім қабылдамайды немесе әрекет етпейді. Олар өкілеттік береді (делегациялайды). Әрбір адамда мұндай салалар болады; әлемде әмбебап данышпан басшы жоқ.

Шешім қабылдау туралы талқылаулардың көбі тек жоғары басшылар ғана шешім қабылдайды немесе тек жоғары басшылардың шешімдері ғана маңызды деп есептейді. Бұл — қауіпті қателік. Шешімдер ұйымның әр деңгейінде, жеке кәсіби мамандар мен төменгі буын басшыларынан бастап қабылданады. Білімге негізделген ұйымда бұл төменгі деңгейдегі болып көрінетін шешімдер өте маңызды. Білім қызметкерлері өздерінің мамандану салалары туралы (мысалы, салық есебі) басқаларға қарағанда көбірек білуі тиіс, сондықтан олардың шешімдері бүкіл компанияға әсер етуі мүмкін. Жақсы шешім қабылдау — әр деңгейдегі маңызды дағды. Мұны білімге негізделген ұйымдардағы әрбір адамға нақты үйрету керек.

Коммуникация үшін жауапкершілікті алыңыз

Тиімді басшылар өздерінің іс-қимыл жоспарлары мен ақпараттық қажеттіліктерінің түсінікті болуын қамтамасыз етеді. Нақтырақ айтқанда, бұл олар өз жоспарларымен бөліседі және барлық әріптестерінен — басшыларынан, бағыныштыларынан және тең дәрежелі әріптестерінен пікір сұрайды дегенді білдіреді. Сонымен бірге, олар әрбір адамға жұмысты орындау үшін қандай ақпарат қажет болатынын білдіреді. Бағыныштыдан бастыққа қарай ағатын ақпарат ағыны әдетте ең көп назар аударатын нәрсе. Бірақ басшылар тең дәрежелі әріптестері мен жоғары тұрған басшыларының ақпараттық қажеттіліктеріне де бірдей көңіл бөлуі керек.

Честер Барнардтың 1938 жылғы «Басшының функциялары» атты классикалық еңбегінің арқасында біз ұйымдардың меншік немесе бұйрықпен емес, ақпаратпен бірігетінін білеміз. Соған қарамастан, тым көп басшылар ақпарат пен оның ағыны ақпарат маманының (мысалы, бухгалтердің) жұмысы сияқты әрекет етеді. Нәтижесінде олар өздеріне қажет емес және қолдана алмайтын деректерді көп алады, бірақ өздеріне шынымен қажет ақпаратты аз алады. Бұл мәселені шешудің ең жақсы жолы — әрбір басшы өзіне қажетті ақпаратты анықтап, оны сұрап, алғанша талап ете беруі керек.

Мүмкіндіктерге назар аударыңыз

Жақсы басшылар мәселелерге емес, мүмкіндіктерге назар аударады. Мәселелерді, әрине, шешу керек; оларды елеусіз қалдыруға болмайды. Бірақ мәселелерді шешу, қаншалықты қажет болса да, нәтиже бермейді. Ол шығынның алдын алады. Ал мүмкіндіктерді пайдалану нәтиже береді.

Ең бастысы, тиімді басшылар өзгерісті қауіп емес, мүмкіндік ретінде қарастырады. Олар корпорация ішіндегі және сыртындағы өзгерістерді жүйелі түрде қарап: «Бұл өзгерісті кәсіпорынымыз үшін мүмкіндік ретінде қалай пайдалана аламыз? » — деп сұрайды. Нақтырақ айтқанда, басшылар мүмкіндіктерді іздеу үшін келесі жеті жағдайды зерттейді:

Тиімді басшылар, сонымен қатар, мәселелердің мүмкіндіктерді басып кетпеуін қадағалайды. Көптеген компанияларда ай сайынғы басқару есебінің бірінші бетінде негізгі мәселелер көрсетіледі. Бірінші бетке мүмкіндіктерді жазып, мәселелерді екінші бетке қалдыру әлдеқайда ақылдырақ. Нағыз апат болмаса, басқару жиналыстарында мүмкіндіктер талданып, тиісті шаралар қабылданғанша мәселелер талқыланбайды.

Кадрларды іріктеу — мүмкіндіктерге бағытталудың тағы бір маңызды аспектісі. Тиімді басшылар өздерінің ең жақсы адамдарын мәселелерді шешуге емес, мүмкіндіктерді игеруге жұмсайды. Мүмкіндіктер үшін кадрларды бөлудің бір жолы — басқару тобының әрбір мүшесінен әр алты ай сайын екі тізім дайындауды сұрау: бүкіл кәсіпорын үшін мүмкіндіктер тізімі және бүкіл кәсіпорындағы ең жақсы нәтиже көрсететін адамдардың тізімі. Бұл тізімдер талқыланып, содан кейін екі негізгі тізімге біріктіріледі де, ең жақсы адамдар ең жақсы мүмкіндіктермен сәйкестендіріледі. Айтпақшы, Жапонияда ірі корпорацияда немесе мемлекеттік мекемеде бұл сәйкестендіру кадр ресурстарының (HR) негізгі міндеті болып саналады; бұл тәжірибе жапон бизнесінің басты күштерінің бірі болып табылады.

Жиналыстарды нәтижелі етіңіз

Екінші дүниежүзілік соғыс кезіндегі және одан кейінгі жылдардағы Америкадағы ең танымал, ықпалды және тиімді мемлекеттік емес басшы бизнесмен емес еді. Ол Фрэнсис Кардинал Спеллман, Нью-Йорк Рим-католик архиепископиясының басшысы және АҚШ-тың бірнеше президенттерінің кеңесшісі болды. Спеллман жұмысты қабылдаған кезде епархия банкротқа ұшыраған және мүлдем жігері құм болған еді. Оның мұрагері Американың католиктік шіркеуіндегі көшбасшылық орынды мұра етті. Спеллман ояу кезінде күніне тек екі рет қана, әр жолы 25 минуттан жалғыз болатынын жиі айтатын: таңертең тұрғаннан кейін өзінің жеке капелласында месса (ғибадат ету рәсімі) оқығанда және кешке ұйықтар алдында мінажат еткенде. Қалған уақытта ол әрдайым жиналыстарда адамдармен бірге болды: таңғы асты бір католиктік ұйыммен бастап, кешкі асты басқасымен аяқтайтын.

Жоғары лауазымды басшылар ірі католик епархиясының архиепископы сияқты «тұтқында» емес. Бірақ басшының жұмыс күнін зерттеудің әрқайсысы тіпті кіші буын басшылары мен мамандарының әрбір жұмыс күнінің жартысынан көбін басқа адамдармен, яғни қандай да бір жиналыста өткізетінін анықтады. Жалғыз ерекшелік — бірнеше аға ғылыми қызметкерлер. Тіпті бір адаммен сөйлесудің өзі — жиналыс. Сондықтан, тиімді болу үшін басшылар жиналыстарды нәтижелі етуі керек. Олар жиналыстардың бос әңгіме емес, жұмыс сессиясы болуын қамтамасыз етуі тиіс.

Нәтижелі жиналыс өткізудің кілті — оның қандай жиналыс болатынын алдын ала шешу. Жиналыстардың әртүрлі түрлері әртүрлі дайындықты және әртүрлі нәтижелерді талап етеді:

Жиналысты нәтижелі ету үшін үлкен өзін-өзі тәрбиелеу (дисциплина) қажет. Бұл басшылардан жиналыстың қай түрі сәйкес келетінін анықтауды және содан кейін сол форматты қатаң ұстануды талап етеді. Сондай-ақ, нақты мақсатқа қол жеткізген бойда жиналысты тоқтату қажет. Жақсы басшылар талқылау үшін басқа мәселені көтермейді. Олар қорытындылап, жиналысты жабады.

Жиналыстың өзі сияқты, одан кейінгі follow-up (тапсырманың орындалуын бақылау) жұмысы да өте маңызды. Осы істің нағыз шебері мен білетін ең нәтижелі бизнес-атқарушы — Альфред Слоун болды. 1920-жылдардан 1950-жылдарға дейін General Motors-ты басқарған Слоун аптасына алты жұмыс күнінің көп бөлігін жиналыстарда өткізетін: аптасына үш күн белгіленген мүшелері бар ресми комитет жиналыстары, қалған үш күн GM-нің жекелеген атқарушыларымен немесе шағын топтарымен өткізілетін арнайы кездесулер. Ресми жиналыстың басында Слоун оның мақсатын жариялайтын. Содан кейін ол тек тыңдайтын. Ол ешқашан жазбалар жасамайтын және түсініксіз тұстарды нақтылау үшін ғана сирек сөйлейтін. Соңында ол қорытынды жасап, қатысушыларға алғыс айтып, кететін. Содан кейін ол дереу жиналысқа қатысушылардың біріне қысқаша мемо (қызметтік жазба) жазатын. Ол жазбада талқылау мен оның қорытындыларын түйіндеп, жиналыста қабылданған кез келген жұмыс тапсырмасын (соның ішінде осы мәселе бойынша басқа жиналыс өткізу немесе мәселені зерттеу туралы шешімді) егжей-тегжейлі баяндайтын. Ол мерзімді және тапсырмаға жауапты атқарушыны нақты көрсететін. Ол осы мемоның көшірмесін жиналысқа қатысқандардың бәріне жіберетін. Дәл осы — әрқайсысы шағын шедевр болып табылатын — мемолар арқылы Слоун өзін керемет нәтижелі атқарушыға айналдырды.

Нәтижелі атқарушылар (ұйым нәтижесіне әсер ететін шешім қабылдайтын жауапты қызметкер) кез келген жиналыстың не өнімді, не уақытты босқа шығындау екенін біледі.

«Біз» деп ойлау және айту

Соңғы тәжірибе мынадай: «Мен» деп ойламаңыз және айтпаңыз. «Біз» деп ойлаңыз және айтыңыз. Нәтижелі атқарушылар түпкілікті жауапкершілік өздерінде екенін, оны бөлісуге немесе басқаға тапсыруға болмайтынын түсінеді. Бірақ олардың билігі ұйымның сеніміне негізделген. Бұл олардың өз қажеттіліктері мен мүмкіндіктерінен бұрын ұйымның қажеттіліктері мен мүмкіндіктерін ойлайтынын білдіреді. Бұл қарапайым көрінуі мүмкін, бірақ іс жүзінде олай емес және оны қатаң сақтау қажет.

Біз жаңа ғана нәтижелі атқарушылардың сегіз тәжірибесін қарастырдық. Мен бұған тағы бір қосымша тәжірибені қосамын. Ол соншалықты маңызды, сондықтан мен оны ереже деңгейіне дейін көтеремін: Алдымен тыңда, соңынан сөйле.

Нәтижелі атқарушылардың мінезі, күшті және әлсіз жақтары, құндылықтары мен сенімдері әртүрлі болады. Олардың барлығына ортақ нәрсе — олар дұрыс істерді атқарады. Кейбіреулері тумысынан нәтижелі. Бірақ сұраныс ерекше дарынмен ғана шектеліп қалмайтындай тым жоғары. Нәтижелілік — бұл тәртіп (дисциплина). Кез келген тәртіп сияқты, нәтижелілікті де үйренуге болады және оған еңбекпен қол жеткізу керек.

1 Нәтижелілікті үйренуге болады

Нәтижелі болу — атқарушының міндеті. «Нәтижеге қол жеткізу» және «атқару» — бұл, сайып келгенде, синонимдер. Ол бизнесте, ауруханада, мемлекеттік мекемеде, кәсіподақта, университетте немесе армияда жұмыс істесе де, атқарушыдан, ең алдымен, дұрыс істерді орындау талап етіледі. Ал бұл — одан нәтижелі болу күтілетінін білдіреді.

Дегенмен, атқарушылық қызметтерде жоғары нәтижелі адамдардың тапшылығы байқалады. Атқарушылар арасында жоғары интеллект жиі кездеседі. Қиял да сирек емес. Білім деңгейі де жоғары болуға бейім. Бірақ адамның нәтижелілігі мен оның интеллектісі, қиялы немесе білімі арасында байланыс аз сияқты. Данышпан адамдар көбінесе таңқаларлықтай нәтижесіз болады; олар жарқын идеяның өздігінен жетістік емес екенін түсінбейді. Олар идеялардың тек жүйелі жұмыс арқылы ғана нәтижелілікке айналатынын үйренбеген. Керісінше, әр ұйымда жоғары нәтижелі «баяулар» болады. Басқалары ақылды адамдар көбінесе «шығармашылықпен» шатастыратын қарбалас пен қарбаластың ішінде жүргенде, «баяу» адам ескі мысалдагы тасбақа сияқты бір аяғын екіншісінің алдына қойып, межеге бірінші жетеді.

Интеллект, қиял және білім — маңызды ресурстар, бірақ оларды тек нәтижелілік қана нәтижеге айналдырады. Өздігінен олар тек қол жеткізуге болатын нәрсенің шегін ғана белгілейді.

Неліктен бізге нәтижелі атқарушылар қажет?

Осының бәрі анық болуы керек. Бірақ атқарушының міндеттерінің барлық басқа аспектілері туралы тау-тау кітаптар мен мақалалар жазылған заманда, нәтижелілікке неге сонша аз көңіл бөлінген?

Бұл назардан тыс қалудың бір себебі — нәтижеліліктің ұйым ішіндегі knowledge worker (физикалық күш емес, білім мен ақпаратты қолданатын маман) үшін арнайы технология болуында. Жақында ғана мұндай мамандар саусақпен санарлықтай болатын.

Физикалық жұмыс үшін бізге тек тиімділік (efficiency) қажет; яғни, дұрыс істерді орындау қабілетінен гөрі, істі дұрыс істеу қабілеті. Физикалық қызметкерді әрқашан аяқ киім жұбы сияқты анықталған және жеке өнімнің саны мен сапасы бойынша бағалауға болады. Біз соңғы жүз жыл ішінде физикалық жұмыста тиімділікті өлшеуді және сапаны анықтауды үйрендік — тіпті жеке қызметкердің өнімділігін орасан зор еселеуге мүмкіндік алдық.

Бұрын физикалық қызметкер — мейлі ол станок операторы болсын немесе майдан шебіндегі сарбаз болсын — барлық ұйымдарда басым болды. Нәтижелі адамдар аз қажет болды: тек жоғарыда отырып, басқалар орындайтын бұйрықтар беретіндер ғана. Олар жалпы жұмыс күшінің аз ғана бөлігі болғандықтан, біз олардың нәтижелілігін (дұрыс па, бұрыс па) қалыпты нәрсе деп қабылдадық. Біз кез келген салада бәріміз қиындықпен үйренетін нәрсені өздігінен білетін аз ғана «табиғи дарындыларға» сендік.

■ Бұл тек бизнес пен армияға ғана қатысты емес еді. Осыдан жүз жыл бұрын Америкадағы Азаматтық соғыс кезінде «үкімет» дегеніміз небәрі бір уыс адам екенін елестету қиын. Линкольннің әскери министрінде елуден аз азаматтық бағынышты болған, олардың көпшілігі «атқарушылар» мен шешім қабылдаушылар емес, телеграф клерктері болатын. 1900-жылдар шамасында Теодор Рузвельт заманындағы АҚШ үкіметінің бүкіл Вашингтон аппараты бүгінгі Молл бойындағы кез келген үкімет ғимаратына еркін сыйып кетер еді.

Кешегі ауруханалар бүгінгі күні әр жүз науқасқа екі жүз елу адамнан келетін «денсаулық сақтау мамандарын», рентген және зертхана техниктерін, диетологтар мен терапевтерді, әлеуметтік қызметкерлерді және т. б. білмейтін. Бірнеше медбикеден басқа, тек еден жуушылар, аспаздар мен күтушілер ғана болатын. Дәрігер білім қызметкері болса, медбике оның көмекшісі еді.

Басқаша айтқанда, соңғы уақытқа дейін ұйымның басты мәселесі — өзіне айтылғанды орындайтын физикалық қызметкердің жұмыс істеу тиімділігі болды. Білім қызметкерлері ұйымда басым болған жоқ.

Шындығында, ертедегі білім қызметкерлерінің аз ғана бөлігі ұйымның құрамында болды. Олардың көпшілігі дербес маман ретінде, ең көбі бір клеркпен жұмыс істеді. Олардың нәтижелілігі немесе оның жоқтығы тек өздеріне ғана қатысты болды және тек өздеріне әсер етті.

Алайда бүгінде үлкен білім ұйымы — орталық шындыққа айналды. Қазіргі қоғам — үлкен ұйымдасқан институттар қоғамы. Олардың әрқайсысында, соның ішінде қарулы күштерде де, ауырлық орталығы білім қызметкеріне — бұлшықет күшін немесе қол шеберлігін емес, миындағы барын іске қосатын адамға ауысты. Физикалық күш немесе қол шеберлігінен гөрі білімді, теорияны және ұғымды қолдануға машықтанған адамдардың көпшілігі ұйымда жұмыс істейді және олар ұйымға үлес қоса алған жағдайда ғана нәтижелі болады.

Енді нәтижелілікті қалыпты нәрсе ретінде қабылдауға болмайды. Енді оны елеусіз қалдыруға болмайды.

Біз физикалық жұмыс үшін жасап шығарған өлшеулер мен сынақтардың кешенді жүйесі — өндірістік инженериядан сапаны бақылауға дейін — білім жұмысына қолданылмайды. Қате өнім үшін әдемі сызбаларды тез арада шығаратын инженерлік бөлімнен асқан өнімсіз және Құдайға ұнамсыз нәрсе кемде-кем. Білім жұмысын нәтижелі ететін нәрсе — дұрыс істермен айналысу. Бұл физикалық жұмысты өлшейтін ешқандай өлшемшарттармен өлшенбейді.

Білім қызметкерін тығыз немесе егжей-тегжейлі қадағалау мүмкін емес. Оған тек көмектесуге болады. Бірақ ол өзін-өзі бағыттауы керек және ол өзін нәтиже мен үлес қосуға, яғни нәтижелілікке бағыттауы тиіс.

■ Біраз уақыт бұрын «The New Yorker» журналында мынадай карикатура жарияланған: кеңсе есігінде «ЧАС. СМИТ, AJAX SOAP КОМПАНИЯСЫНЫҢ САТЫЛЫМ ЖӨНІНДЕГІ БАС МЕНЕДЖЕРІ» деген жазу бар. Қабырғаларда тек үлкен «ОЙЛАН» деген белгіден басқа ештеңе жоқ. Кеңседегі адам аяғын үстел үстіне қойып, төбеге темекі түтінінен сақиналар үрлеп отыр. Сырттан екі егде адам өтіп бара жатып, бірі екіншісіне: «Бірақ Смиттің сабын туралы ойлап отырғанына қалай сенімді бола аламыз? » — дейді.

Білім қызметкерінің не ойлайтынын ешқашан нақты білу мүмкін емес — бірақ ойлау оның ерекше жұмысы; бұл оның «іс-әрекеті».

Білім қызметкерінің мотивациясы оның нәтижелі болуына, жетістікке жете алуына байланысты. Егер оның жұмысында нәтижелілік жетіспесе, оның жұмысқа деген ынтасы мен үлес қосуға деген құлшынысы тез арада солып, ол жай ғана сағат 9-дан 5-ке дейін уақыт өткізушіге айналады.

Білім қызметкері өздігінен нәтижелі болатын нәрсе шығармайды. Ол физикалық өнімді — арық, аяқ киім жұбын немесе машина бөлшегін жасамайды. Ол білімді, идеяларды, ақпаратты шығарады. Өздігінен бұл «өнімдер» пайдасыз. Басқа біреу, басқа білім адамы оларды өз жұмысына негіз ретінде алып, нәтижеге айналдырмайынша, олардың ешқандай мәні болмайды. Іс-әрекет пен мінез-құлыққа қолданылмаған ең ұлы даналық — бұл мағынасыз деректер ғана. Сондықтан білім қызметкері физикалық қызметкерге қажет емес нәрсені істеуі керек. Ол нәтижелілікті қамтамасыз етуі тиіс. Ол жақсы тігілген аяқ киім сияқты өз өнімінің пайдалылығына ғана сеніп отыра алмайды.

Білім қызметкері — бүгінгі жоғары дамыған қоғамдар мен экономикалардың — АҚШ, Батыс Еуропа, Жапония, сондай-ақ барған сайын Кеңес Одағының — бәсекеге қабілетті болуына және солай қалуына мүмкіндік беретін жалғыз «өндіріс факторы».

■ Бұл әсіресе Америка Құрама Штаттарына қатысты. Американың бәсекелестік артықшылығы болуы мүмкін жалғыз ресурс — бұл білім беру. Америкалық білім беру жүйесінде кемшіліктер болуы мүмкін, бірақ ол кедей қоғамдардың шамасы келмейтіндей орасан зор. Өйткені білім — біз білетін ең қымбат капиталдық инвестиция. Жаратылыстану ғылымдары бойынша Ph. D. дәрежесі 100,000-нан 200,000 долларға дейінгі әлеуметтік капитал инвестициясын білдіреді. Тіпті белгілі бір кәсіби құзыреттілігі жоқ колледж түлегі де 50,000 доллар немесе одан да көп инвестицияны білдіреді. Бұған тек өте бай қоғамның ғана шамасы келеді.

Сондықтан білім беру — ең бай қоғам АҚШ-тың шынайы артықшылығы бар жалғыз сала, бірақ бұл тек білім қызметкерін өнімді ете алған жағдайда ғана жүзеге асады. Ал білім қызметкері үшін өнімділік — дұрыс істерді орындай білу дегенді білдіреді. Бұл нәтижелілік деген сөз.

Атқарушы деген кім?

Қазіргі ұйымдағы кез келген білім қызметкері, егер ол өзінің лауазымы немесе біліміне байланысты ұйымның жұмыс істеу қабілетіне және нәтижеге қол жеткізуіне айтарлықтай әсер ететін үлес үшін жауапты болса, ол — «атқарушы». Бұл бизнестің жаңа өнім шығару немесе нарықтың үлкен үлесін иелену қабілеті болуы мүмкін. Бұл аурухананың науқастарға күтім жасау қабілеті болуы мүмкін және т. б. Мұндай ер (немесе әйел) адам шешім қабылдауы тиіс; ол жай ғана бұйрықтарды орындаумен шектеле алмайды. Ол өз үлесі үшін жауапкершілікті алуы керек. Және ол өзінің білімі арқасында дұрыс шешім қабылдау үшін басқаларға қарағанда жақсырақ жарақтанған деп есептеледі. Оның шешімі жойылуы мүмкін; ол қызметінен төмендетілуі немесе жұмыстан шығарылуы мүмкін. Бірақ ол осы жұмысты атқарып тұрғанда, мақсаттар, стандарттар мен үлес оның бақылауында болады.

Көптеген менеджерлер — атқарушылар, бірақ бәрі емес. Сонымен қатар, қазіргі қоғамда менеджер емес көптеген адамдар да атқарушыға айналуда. Себебі білім ұйымы, соңғы жылдары көріп жүргеніміздей, жауаптылық, шешім қабылдау және билік позицияларында «менеджерлерді» де, «жеке кәсіби үлес қосушыларды» да қажет етеді.

Бұл фактіні Вьетнам джунглиіндегі жас америкалық жаяу әскер капитанымен болған жақындағы газет сұхбаты жақсы сипаттайды.

■ Репортердің «Осындай түсініксіз жағдайда қолбасшылықты қалай сақтайсыз? » деген сұрағына жас капитан былай деп жауап берді: «Мұнда мен тек жауапты адаммын. Егер бұл адамдар джунглиде жаумен кездескенде не істеу керектігін білмесе, мен оларға айту үшін тым алыстамын. Менің жұмысым — олардың білетініне көз жеткізу. Олардың не істейтіні тек өздері ғана бағалай алатын жағдайға байланысты. Жауапкершілік әрқашан менде, бірақ шешім сол жерде тұрған адамның еркінде».

Партизан соғысында әрбір адам — «атқарушы».

Атқарушы емес менеджерлер де көп. Басқаша айтқанда, көптеген адамдар басқа адамдардың — көбінесе айтарлықтай көп адамның — бастығы бола тұра, ұйымның жұмыс істеу қабілетіне айтарлықтай әсер етпейді. Өндіріс зауытындағы шеберлердің (фореман) көбі осыған жатады. Олар сөздің тура мағынасында «бақылаушылар». Олар басқалардың жұмысын басқаратындықтан «менеджерлер» болып табылады. Бірақ олардың жұмыстың бағытына, мазмұнына, сапасына немесе оны орындау әдістеріне жауапкершілігі де, билігі де жоқ. Олар әлі де тиімділік пен сапа тұрғысынан және біз физикалық қызметкердің жұмысы мен өнімділігін өлшеу үшін жасап шығарған өлшемшарттармен бағалануы мүмкін.

Керісінше, білім қызметкерінің атқарушы болу-болмауы оның адамдарды басқару-басқармауына байланысты емес. Бір бизнесте нарықты зерттеуші маманның екі жүз адамы болуы мүмкін, ал оның ең жақын бәсекелесінің нарықты зерттеушісі жалғыз өзі және штатында тек хатшысы ғана болуы мүмкін. Бұл екі адамнан күтілетін үлесте айтарлықтай айырмашылық тудырмауы керек. Бұл әкімшілік деталь ғана. Әрине, екі жүз адам бір адамға қарағанда көбірек жұмыс істей алады. Бірақ бұл олардың көбірек өнім шығарып, көбірек үлес қосатынын білдірмейді.

Білім жұмысы санымен анықталмайды. Білім жұмысы шығындарымен де анықталмайды. Білім жұмысы оның нәтижелерімен анықталады. Ал бұл үшін топтың көлемі мен басқарушылық жұмыстың ауқымы тіпті белгі (симптом) де болып табылмайды.

Нарықты зерттеу саласында көптеген адамдардың жұмыс істеуі нәтижелерге сол түсінік, қиял мен сапаны қосуы мүмкін, бұл компанияға жылдам өсу мен табысқа жету әлеуетін береді. Олай болса, екі жүз адам арзанға түседі. Бірақ менеджердің екі жүз адамның өз жұмысына әкелетін және олардың өзара әрекеттесуінен туындайтын барлық мәселелердің астында қалуы да әбден мүмкін. Ол «басқарумен» соншалықты бос болмауы мүмкін, сондықтан оның нарықты зерттеуге және іргелі шешімдер қабылдауға уақыты болмайды. Ол цифрларды тексерумен соншалықты айналысып кеткендіктен: «Біз "біздің нарық" дегенде нені меңзейміз? » деген сұрақты ешқашан қоймауы мүмкін. Нәтижесінде ол нарықтағы маңызды өзгерістерді байқамай қалуы мүмкін, бұл соңында оның компаниясының құлдырауына әкелуі мүмкін.

Бірақ штаты жоқ жеке нарық зерттеушісі де дәл солай өнімді немесе өнімсіз болуы мүмкін. Ол өз компаниясының өркендеуіне себеп болатын білім мен көрегендіктің көзі болуы мүмкін. Немесе ол өз уақытының көп бөлігін ұсақ-түйектерді — ғалымдар көбінесе зерттеу деп қателесетін сілтемелерді — қуумен өткізіп, ештеңені көрмей, естімей және тіпті аз ойлануы мүмкін.

Біздің әрбір білім ұйымымызда ешкімді басқармайтын, бірақ атқарушы болып табылатын адамдар бар. Вьетнам джунглиіндегідей, кез келген сәтте топтың кез келген мүшесі бүкіл топ үшін өмір мен өлімге әсер ететін шешімдер қабылдауға шақырылатын жағдайлар сирек кездеседі. Бірақ зертханадағы химик бір зерттеу бағытын емес, екіншісін таңдау туралы шешім қабылдағанда, ол өз компаниясының болашағын айқындайтын кәсіпкерлік шешім қабылдауы мүмкін. Ол зерттеу директоры болуы мүмкін. Бірақ ол сонымен бірге — және жиі солай болады — ешқандай басқарушылық жауапкершілігі жоқ химик, тіпті айтарлықтай төменгі деңгейдегі маман болуы да мүмкін. Сол сияқты, есеп кітаптарында нені бір «өнім» деп есептеу керектігі туралы шешімді компанияның аға вице-президенті қабылдауы мүмкін. Оны төменгі деңгейдегі қызметкер де қабылдауы мүмкін. Және бұл бүгінгі үлкен ұйымның барлық салаларына қатысты.

Мен «атқарушылар» деп өз лауазымы немесе білімі арқасында жұмыс барысында жалпы нәтижеге айтарлықтай әсер ететін шешімдер қабылдауы тиіс білім қызметкерлерін, менеджерлерді немесе жеке кәсіби мамандарды атадым. Олар білім қызметкерлерінің көпшілігі емес. Өйткені білім жұмысында да, басқа салалардағыдай, біліктілікті қажет етпейтін жұмыс пен рутина бар. Бірақ олар жалпы білім жұмыс күшінің кез келген ұйымдық схема көрсеткеннен әлдеқайда көп бөлігін құрайды.

Бұл енді түсініле бастады — бұған менеджерлер мен жеке кәсіби үлес қосушылар үшін тану мен марапаттаудың параллель сатыларын ұсынуға бағытталған көптеген әрекеттер дәлел. Алайда, бүгінгі таңда ең қарапайым ұйымда да, мейлі ол бизнес немесе мемлекеттік мекеме, зертхана немесе аурухана болсын, маңызды және қайтымсыз әсері бар шешімдер қабылдауға мәжбүр болатын қаншама адам бар екенін әлі де аз адам түсінеді. Себебі білімнің беделі (autority of knowledge) лауазымның беделі сияқты заңды. Сонымен қатар, бұл шешімдер жоғары басшылықтың шешімдерімен бірдей түрге жатады.

Ең төменгі буын менеджері де компания президенті немесе мемлекеттік мекеме әкімшісі сияқты жұмысты атқара алатынын біз енді білеміз; яғни жоспарлау, ұйымдастыру, біріктіру, ынталандыру және өлшеу. Оның қамту аясы шектеулі болуы мүмкін, бірақ өз саласында ол — атқарушы.

Сол сияқты, әрбір шешім қабылдаушы компания президенті немесе әкімші сияқты жұмысты атқарады. Оның ауқымы шектеулі болуы мүмкін. Бірақ оның функциясы немесе аты ұйымдық схемада да, ішкі телефон анықтамалығында да болмаса да, ол — атқарушы.

Мейлі ол бас басқарушы болсын немесе жаңадан бастаушы болсын, ол нәтижелі болуы керек.

Бұл кітапта келтірілген мысалдардың көбі үкіметтегі, армиядағы, ауруханалардағы, бизнестегі және т. б. бас басқарушылардың жұмысы мен тәжірибесінен алынған. Негізгі себебі — бұл мысалдар қолжетімді, тіпті жиі көпшілікке мәлім. Сондай-ақ үлкен істерді талдау және көру кішігірім істерге қарағанда оңайырақ.

Бірақ бұл кітап жоғарыдағы адамдардың не істейтіні немесе не істеуі керектігі туралы кітап емес. Ол білім қызметкері ретінде өз ұйымының жұмыс істеу қабілетіне үлес қосуға бағытталған іс-әрекеттер мен шешімдер үшін жауапты әрбір адамға арналған. Ол мен «атқарушылар» деп атайтын адамдардың әрқайсысына арналған.

Атқарушылық шындықтар

Атқарушының жағдайындағы шындықтар одан нәтижелілікті талап етеді және сонымен бірге нәтижелілікке қол жеткізуді өте қиындатады. Шындығында, егер атқарушылар нәтижелі болуға ұмтылмаса, олардың жағдайындағы шындықтар оларды пайдасыздыққа итермелейді.

Мәселені көру үшін ұйымнан тыс жерде жұмыс істейтін білім қызметкерінің шындығына көз жүгіртіңіз. Дәрігерде нәтижелілік мәселесі жоқ. Оның кабинетіне келген науқас дәрігердің білімін нәтижелі ету үшін қажетті нәрсенің бәрін өзімен бірге ала келеді. Науқаспен бірге болған уақытта дәрігер, әдетте, өзін науқасқа арнай алады. Ол кедергілерді минимумға дейін азайта алады. Дәрігерден күтілетін үлес анық. Не маңызды, не маңызды емес екенін науқастың дерті анықтайды. Науқастың шағымдары дәрігердің басымдықтарын белгілейді. Ал мақсат, міндет белгілі: бұл науқастың денсаулығын қалпына келтіру немесе кем дегенде оның жағдайын жеңілдету. Дәрігерлер өздерін және жұмысын ұйымдастыру қабілетімен танымал емес. Бірақ олардың көпшілігі үшін нәтижелі болу қиындық тудырмайды.

Ұйымдағы басқарушы (Executive — ұйымда шешім қабылдауға жауапты маман) мүлдем басқа жағдайда болады. Оның жағдайында ол іс жүзінде бақылай алмайтын төрт негізгі шындық бар. Олардың әрқайсысы ұйымның құрылымына, басқарушының күнделікті жұмысына тән. Оның «бұлжытпас шындықпен ымыраға келуден» басқа амалы жоқ. Бірақ бұл шындықтардың әрқайсысы нәтижесіздік пен өнімсіздікке итермелейді.

Америка Құрама Штаттарында компания президенті немесе кез келген басқа жоғары лауазымды тұлға бүкіл бизнесті басқаруға жауапты болса да, әлі күнге дейін маркетингті немесе зауытты басқаруды жалғастыра беретіндігі туралы шағымдар жиі кездеседі. Кейде бұған американдық басқарушылардың, әдетте, функционалдық жұмыс пен операциялардан өсіп шығатындығы және жалпы басқаруға келгенде өмір бойғы әдеттерінен арыла алмайтындығы себеп болады деп айтылады. Бірақ дәл осындай шағымдар мансап сатысы мүлдем басқа елдерде де естіледі. Мысалы, германдық елдерде жоғары басқаруға баратын кең таралған жол — орталық хатшылық болып табылады, онда адам басынан бастап «жалпы маман» ретінде жұмыс істейді. Дегенмен, неміс, швед немесе голланд компанияларында жоғары басқарушылар АҚШ-тағыдай «операциялық» жұмысқа араласқаны үшін сыналады. Сонымен қатар, ұйымдарға қарасаңыз, бұл үрдіс тек жоғары буынмен шектелмейді; ол бүкіл басқарушы топты қамтиды. Бұл «операциялық» жұмысқа бейімділіктің мансап сатысынан немесе адам табиғатының қырсықтығынан басқа да бір себебі болуы тиіс.

Негізгі мәселе — басқарушының айналасындағы шындық. Егер ол оны саналы түрде өзгертпесе, оқиғалар ағыны оның немен айналысатынын және не істейтінін анықтайтын болады.

Оқиғалар ағынына сүйену дәрігер үшін орынды. Пациент келгенде оған қарап: «Бүгін сізді не мазалайды? » — дейтін дәрігер пациенттің өзіне не маңызды екенін айтып беретініне сенеді. Пациент: «Доктор, мен ұйықтай алмай жүрмін. Соңғы үш аптада көз ілмедім», — дегенде, ол дәрігерге басымдық беретін саланы айтып тұр. Тіпті дәрігер мұқият тексеруден кейін ұйқысыздықты әлдеқайда күрделірек жағдайдың мардымсыз белгісі деп шешсе де, ол пациенттің бірнеше түн тыныш ұйықтауына көмектесетін бірдеңе жасайды.

Бірақ оқиғалар басқарушыға сирек жағдайда бірдеңе айтады, ал нағыз мәселені тіпті көрсетпейді. Дәрігер үшін пациенттің шағымы маңызды, өйткені ол пациент үшін орталық мәселе. Басқарушы болса әлдеқайда күрделі әлеммен айналысады. Қай оқиғалар маңызды әрі өзекті, ал қайсысы жай ғана назарды аударатын нәрсе екенін оқиғалардың өздері көрсетпейді. Олар тіпті пациенттің әңгімесі дәрігерге бағыт беретіндей белгі (симптом) де емес.

Егер басқарушы оқиғалар ағынына не істейтінін, немен жұмыс істейтінін және нені байыппен қабылдайтынын анықтауға жол берсе, ол «операциялық» жұмысқа жұтылып кетеді. Ол керемет адам болуы мүмкін. Бірақ ол өз білімі мен қабілетін босқа жұмсап, қол жеткізуі мүмкін болған аз ғана нәтижелілігінен айырылатыны анық. Басқарушыға оқиғалар ағынында кездеспейтін, шын мәнінде маңызды нәрселермен, яғни үлес пен нәтижелермен жұмыс істеуге мүмкіндік беретін критерийлер қажет.

Әдетте, басқарушының нәтижелілігі үшін ең маңызды адамдар — ол тікелей бақылай алмайтын адамдар. Олар басқа салалардағы адамдар, яғни ұйымдық тұрғыдан «көлденең» орналасқан адамдар немесе оның басшылары. Егер басқарушы бұл адамдарға жете алмаса, өз үлесін олар үшін және олардың жұмысы үшін тиімді ете алмаса, оның ешқандай нәтижелілігі болмайды.

Кез келген басқарушы, оның ұйымы бизнес пе, зерттеу зертханасы ма, мемлекеттік мекеме ме, ірі университет пе, әлде әскери-әуе күштері ме, маңызды емес — ол ішкі жақты (ұйымды) жақын және тікелей шындық ретінде көреді. Ол сыртқы әлемді тек қалың әрі бұрмалайтын линзалар арқылы көреді (егер мүлдем көрсе). Сыртта не болып жатқаны, әдетте, тікелей белгілі емес. Ол есептердің ұйымдық сүзгісі арқылы, яғни сыртқы шындыққа ұйымдық маңыздылық критерийлерін таңған, бұрыннан өңделген және жоғары дәрежедегі дерексіз (абстрактілі) түрде келіп түседі.

Бірақ ұйым — бұл абстракция. Математикалық тұрғыдан оны нүкте ретінде көрсетуге болады — яғни оның өлшемі де, кеңейтімі де жоқ. Тіпті ең үлкен ұйымның өзі ол өмір сүретін қоршаған ортаның шындығымен салыстырғанда шынайы емес.

Атап айтқанда, ұйым ішінде ешқандай нәтиже жоқ. Барлық нәтижелер тек сыртта. Мысалы, бизнестегі жалғыз нәтижелерді өз сатып алу қабілетін бизнестің өнімдеріне немесе қызметтеріне айырбастауға дайын болуы арқылы бизнестің шығындары мен күш-жігерін кіріс пен пайдаға айналдыратын клиент қана жасайды. Клиент өз шешімдерін тұтынушы ретінде сұраныс пен ұсыныстың нарықтық жағдайлары негізінде немесе сұраныс пен ұсынысты негізінен экономикалық емес құндылықтар негізінде реттейтін социалистік үкімет ретінде қабылдауы мүмкін. Қай жағдайда да, шешім қабылдаушы тұлға бизнестің ішінде емес, сыртында болады.

Сол сияқты, аурухананың нәтижесі тек пациентке қатысты болады. Бірақ пациент аурухана ұйымының мүшесі емес. Пациент үшін аурухана тек ол жерде болған кезде ғана «шынайы». Оның ең үлкен қалауы — тезірек «ауруханадан тыс» әлемге оралу.

Кез келген ұйымның ішінде болатын нәрсе — бұл күш-жігер мен шығындар. Бизнестегі «пайда орталықтары» (profit centers) туралы айту — бұл жай ғана сыпайы есту үшін қолданылатын теңеу. Шын мәнінде, тек күш-жігер орталықтары болады. Ұйым нәтижеге жету үшін неғұрлым аз жұмыс істесе, ол өз жұмысын соғұрлым жақсы атқарады. Нарық қалайтын автомобильдерді немесе болатты өндіру үшін 100 000 қызметкер қажет болуы — бұл шын мәнінде өрескел инженерлік жетілмегендік. Адамдар неғұрлым аз болса, ұйым неғұрлым кішірек болса, ішкі белсенділік неғұрлым аз болса, ұйым өзінің жалғыз өмір сүру мақсаты — қоршаған ортаға қызмет ету тұрғысынан соғұрлым мінсіз болады.

Бұл сыртқы орта, яғни нағыз шындық болып табылатын қоршаған орта, ішкі жақтан тиімді бақылауға келмейді. Көп дегенде, нәтижелер соғыстағы сияқты бірлесіп анықталады, онда нәтиже екі армияның да әрекеттері мен шешімдерінің жемісі болады. Бизнесте жарнама мен жылжыту арқылы клиенттердің талғамы мен құндылықтарын қалыптастыруға тырысуға болады. Соғыс экономикасы сияқты төтенше тапшылық жағдайларын қоспағанда, клиент әрқашан соңғы сөзге және тиімді вето құқығына ие болады (бұл кез келген коммунистік экономика тапшылықтан шығып, саяси билік емес, клиент нағыз және соңғы шешім қабылдайтын тиісті нарықтық ұсынысқа жете алмай жатып, неліктен қиындықтарға тап болғанын түсіндіреді).

Бірақ басқарушыға ең алдымен ұйымның іші көрінеді. Ол үшін ішкі дүние жақын болып табылады. Оның қарым-қатынастары мен байланыстары, мәселелері мен қиындықтары, ішкі ағымдары мен өсек-аяңдары оған әр қадамда жетеді және әсер етеді. Егер ол сыртқы шындыққа тікелей қол жеткізу үшін ерекше күш салмаса, ол барған сайын «ішкі фокусқа» ауа береді. Ол ұйымда неғұрлым жоғары көтерілген сайын, оның назары сыртқы оқиғаларға емес, ішкі мәселелер мен қиындықтарға көбірек аударылатын болады.

Әлеуметтік жасанды құрылым болып табылатын ұйым биологиялық ағзадан мүлдем ерекшеленеді. Дегенмен, ол жануарлар мен өсімдіктердің құрылымы мен көлемін басқаратын заңға бағынады: беті радиустың квадратымен артады, бірақ масса кубпен өседі. Жануар неғұрлым үлкен болса, соғұрлым көп ресурстар массаға және ішкі міндеттерге — қан айналымы мен ақпаратқа, жүйке жүйесіне және т. б. арналуы керек.

Амебаның әрбір бөлігі қоршаған ортамен тұрақты, тікелей байланыста болады. Сондықтан оған қоршаған ортаны қабылдау немесе өзін біртұтас ұстап тұру үшін арнайы мүшелер қажет емес. Бірақ адам сияқты үлкен және күрделі жануарға оны біріктіріп ұстап тұру үшін қаңқа қажет. Оған қоректі қабылдау және қорыту, тыныс алу және дем шығару, тіндерге оттегін тасымалдау, көбею және т. б. үшін әртүрлі мамандандырылған мүшелер қажет. Ең бастысы, адамға ми және бірқатар күрделі жүйке жүйелері қажет. Амеба массасының көп бөлігі тікелей аман қалу мен көбеюмен айналысады. Жоғары сатыдағы жануар массасының көп бөлігі — оның ресурстары, тамағы, энергия қоры, тіндері — құрылымның күрделілігін және сыртқы әлемнен оқшаулануды жеңуге және өтеуге қызмет етеді.

Ұйым, жануар сияқты, өздігінен мақсат емес және тек түрді сақтап қалу арқылы ғана табысты болмайды. Ұйым — бұл қоғамның мүшесі және ол сыртқы ортаға қосатын үлесі арқылы өзін жүзеге асырады. Дегенмен, ұйым неғұрлым үлкен және табысты болған сайын, ішкі оқиғалар басқарушының қызығушылығын, энергиясын және қабілетін соғұрлым көбірек жаулап алады, бұл оның нағыз міндеттері мен сыртқы әлемдегі нағыз нәтижелілігіне кедергі келтіреді.

Бұл қауіп бүгінде компьютердің және жаңа ақпараттық технологиялардың пайда болуымен күшейіп отыр. Компьютер механикалық мақұлық болғандықтан, тек сандық деректермен ғана жұмыс істей алады. Оларды ол жылдамдықпен, дәлдікпен және мұқияттылықпен өңдей алады. Сондықтан ол бұрын қол жетімсіз болған сандық ақпаратты үлкен көлемде шығарады. Алайда, негізінен тек ұйым ішінде болып жатқан нәрселерді ғана сандық түрге келтіруге болады — шығындар мен өндіріс көрсеткіштері, ауруханадағы пациенттер статистикасы немесе оқыту есептері. Маңызды сыртқы оқиғалар сандық түрде сирек қолжетімді болады, ал олар қолжетімді болғанда, әлдебір әрекет жасау үшін тым кеш болуы мүмкін.

Бұл біздің сыртқы оқиғаларға қатысты ақпарат жинау қабілетіміздің компьютердің техникалық мүмкіндіктерінен қалып қоюынан емес. Егер бұл жалғыз мәселе болса, біз тек статистикалық күш-жігерді арттырар едік — және компьютердің өзі бізге осы механикалық шектеуді жеңуге үлкен көмек берер еді. Мәселе мынада: маңызды және өзекті сыртқы оқиғалар көбінесе сапалық сипатта болады және сандық бағалауға келмейді. Олар әлі «факт» емес. Өйткені факт — бұл біреу анықтаған, жіктеген және ең бастысы, маңыздылық берген оқиға. Санға ие болу үшін алдымен тұжырымдама болуы керек. Алдымен шексіз құбылыстар ағынынан белгілі бір аспектіні бөліп алып, оған ат беріп, содан кейін ғана санау керек.

Көптеген мүгедек сәбилердің дүниеге келуіне әкеп соқтырған талидомид (thalidomide — 50-ші жылдардың соңында қолданылған қауіпті дәрілік препарат) қасіреті бұған мысал бола алады. Еуропа континентіндегі дәрігерлер туа біткен кемістігі бар сәбилердің саны қалыпты жағдайдан едәуір көп екенін — сондай көп болғандықтан, бұған нақты әрі жаңа себеп болуы тиіс екенін түсіну үшін жеткілікті статистика жинағанша, зиян келтіріліп қойған болатын. Америка Құрама Штаттарында зиянның алды алынды, өйткені бір қоғамдық денсаулық сақтау дәрігері сапалық өзгерісті — дәрі әсерінен болатын шамалы және өздігінен мағынасыз терінің шаншуын байқап, оны көп жыл бұрын болған мүлдем басқа оқиғамен байланыстырды және талидомид іс жүзінде қолданысқа енбей тұрып дабыл қақты.

Ford Edsel (50-ші жылдардағы сәтсіздікке ұшыраған Ford көлік моделі) оқиғасы да ұқсас сабақ береді. Edsel шығарылмай тұрып, алуға болатын барлық сандық көрсеткіштер жиналды. Олардың барлығы бұл көліктің тиісті нарық үшін дұрыс таңдау екенін көрсетті. Сапалық өзгерісті — американдық тұтынушылардың автомобиль сатып алуының табысқа негізделген таңдаудан талғамға негізделген нарықтық сегментацияға ауысуын — ешқандай статистикалық зерттеу көрсете алмады. Мұны сандармен бекіту мүмкін болған кезде, бәрі кеш еді — Edsel шығарылып қойған және сәтсіздікке ұшыраған болатын.

Сыртқы әлемдегі шын мәнінде маңызды оқиғалар — бұл трендтер емес. Бұл трендтердегі өзгерістер. Олар ақыр соңында ұйымның және оның күш-жігерінің табысты немесе сәтсіз болуын анықтайды. Мұндай өзгерістерді қабылдау (түйсіну) керек; оларды санауға, анықтауға немесе жіктеуге болмайды. Жіктеулер әлі де күтілетін сандарды шығара береді — Edsel жағдайындағыдай. Бірақ бұл сандар енді нақты мінез-құлыққа сәйкес келмейді.

Компьютер — бұл логикалық машина, бұл оның күші — бірақ сонымен бірге оның шектеуі. Сыртқы әлемдегі маңызды оқиғаларды компьютер (немесе кез келген басқа логикалық жүйе) өңдей алатын түрде баяндау мүмкін емес. Адам болса, аса логикалық болмаса да, қабылдағыш (perceptive) — және бұл оның күші.

Қауіп мынада: басқарушылар компьютерлік логика мен компьютерлік тілге келмейтін ақпарат пен стимулдарға менсінбей қарайтын болады. Басқарушылар фактілерден (яғни оқиғадан кейін болатын нәрселерден) гөрі қабылдау (яғни оқиғаның өзі) болып табылатын барлық нәрсеге соқыр болуы мүмкін. Компьютерлік ақпараттың орасан зор көлемі осылайша шындыққа қол жеткізуді жауып тастауы мүмкін.

Ақыр соңында, компьютер — әлеуетті түрде басқарудың ең пайдалы құралы — басқарушыларды олардың оқшаулануынан хабардар етіп, сыртқы әлемге көбірек уақыт бөлуге босатуы тиіс. Алайда, қысқа мерзімді перспективада жедел «компьютерит» (Computeritis — компьютерлік деректерге шамадан тыс сену ауруы) қаупі бар. Бұл ауыр дерт.

Компьютер тек оған дейін болған жағдайды ғана көрнекті етеді. Басқарушылар амалсыздан ұйым ішінде өмір сүреді және жұмыс істейді. Егер олар сыртқы әлемді қабылдау үшін саналы түрде күш салмаса, ішкі дүние оларды нағыз шындықтан айыруы мүмкін.

Бұл төрт шындықты басқарушы өзгерте алмайды. Олар оның өмір сүруінің қажетті шарттары. Бірақ ол нәтижелі болуды үйрену үшін ерекше күш салмаса, нәтижесіз болатынын түсінуі керек.

Нәтижелілік уәдесі

Нәтижелілікті арттыру — басқарушының жұмыс сапасын, жетістіктерін және қанағаттану деңгейін айтарлықтай көтеруге үміт арта алатын жалғыз сала болуы мүмкін.

Бізге көптеген жерлерде қабілеті әлдеқайда жоғары адамдар қажет екені анық. Бізге білімі кеңірек адамдар қажет болуы мүмкін. Дегенмен, менің ойымша, осы екі салада алдағы күш-жігерден көп нәрсе күтуге болмайды. Біз мүмкін емес немесе кем дегенде тиімсіз нәрсені жасауға тырысып жатқан деңгейге жеткен болуымыз мүмкін. Біз жаңа «супермендер» нәсілін шығармаймыз. Біз ұйымдарымызды қазіргі бар адамдармен басқаруымыз керек.

Менеджерлерді дамыту туралы кітаптар, мысалы, «ертеңгі күннің менеджері» бейнесінде шын мәнінде «барлық маусымға арналған адамды» елестетеді. Бізге жоғары лауазымды басқарушының талдаушы және шешім қабылдаушы ретінде ерекше қабілеттері болуы керек деп айтылады. Ол адамдармен жұмыс істей білуі және ұйымдық және билік қатынастарын түсінуі, математиканы жақсы білуі, көркемдік түйсігі мен шығармашылық қиялы болуы керек. Керек нәрсе — әмбебап гений сияқты, ал әмбебап гений әрқашан тапшы болған. Адамзат тәжірибесі жеткілікті мөлшерде кездесетін жалғыз адам — бұл әмбебап қабілетсіз адам екенін көрсетеді. Сондықтан біз ұйымдарымызды осы қабілеттердің ең болмаса біреуінде үздік шығатын адамдармен толықтыруымыз керек болады. Және олардың басқа салалардағы қабілеті өте қарапайым болуы әбден мүмкін.

Біз ұйымдарды кез келген бір маңызды салада күшті жағы бар адам оны іске асыра алатындай етіп құруды үйренуіміз керек (бұл төменде 4-тарауда егжей-тегжейлі талқыланады). Бірақ біз қабілеттерге қойылатын талаптарды көтеру арқылы, тіпті әмбебап дарынды адамға үміт арту арқылы өзімізге қажетті басқарушылық нәтижені ала алмаймыз. Біз адам қабілетінің кенеттен секіріс жасауына емес, олар жұмыс істейтін құралдар арқылы адамдардың мүмкіндіктерін кеңейтуге тиіспіз.

Бұл білімге де қатысты. Бізге білімі көбірек және жақсырақ адамдар қаншалықты қажет болса да, айтарлықтай жақсарту үшін қажет күш-жігер кез келген мүмкін болатын, тіпті ықтимал қайтарымнан да үлкен болуы мүмкін.

Осыдан он бес жыл бұрын «операциялық зерттеулер» (operations research — ұйымдастыру мәселелерін математикалық модельдеу арқылы шешу әдісі) алғаш пайда болған кезде, бірнеше дарынды жас мамандар ертеңгі күннің операциялық зерттеушісіне арналған өз рецепттерін жариялады. Олар әрқашан бәрін білетін және адам білімінің әрбір саласында жоғары деңгейдегі және бірегей жұмыс істей алатын полиматты (polymath — көптеген салаларда терең білімі бар әмбебап ғалым) талап етті. Осы зерттеулердің біріне сәйкес, операциялық зерттеушілер алпыс екіге жуық негізгі ғылыми және гуманитарлық пәндер бойынша терең білімге ие болуы керек. Егер мұндай адам табылса, ол инвентаризация деңгейін зерттеуге немесе өндіріс кестелерін бағдарламалауға босқа жұмсалар еді деп қорқамын.

Менеджерлерді дамытудың әлдеқайда қарапайым бағдарламалары бухгалтерлік есеп және персонал, маркетинг, баға белгілеу және экономикалық талдау, психология сияқты мінез-құлық ғылымдары, физикадан биология мен геологияға дейінгі жаратылыстану ғылымдары сияқты көптеген әртүрлі дағдылар бойынша жоғары білімді талап етеді. Және бізге қазіргі технологияның динамикасын, қазіргі әлемдік экономиканың күрделілігін және қазіргі үкіметтің лабиринтін түсінетін адамдар қажет екені сөзсіз.

Олардың әрқайсысы үлкен сала, тіпті тек сол салада жұмыс істейтін адамдар үшін де тым үлкен. Ғалымдар осы салалардың әрқайсысының өте шағын сегменттеріне мамандануға бейім және саланың өзі туралы тек жалпылама білімі бар екенін жасырмайды.

Мен бұл салалардың әрқайсысының негіздерін түсінуге тырыспау керек деп айтып тұрған жоқпын.

Бүгінгі таңдағы — бизнесте, медицинада немесе үкіметте болсын — жоғары білімді жастардың әлсіз жақтарының бірі, олар бір тар мамандықты білгеніне қанағаттанып, басқа салаларға менсінбей қарауында. Бухгалтер ретінде «адамдармен қарым-қатынас» (human relations) туралы егжей-тегжейлі білудің немесе инженер болсаң, жаңа брендтік өнімді қалай жылжыту керектігін білудің қажеті болмауы мүмкін. Бірақ бұл салалардың не туралы екенін, олардың не үшін бар екенін және не істеуге тырысатынын ең болмаса білуге міндеттісің. Жақсы уролог болу үшін психиатрияны білудің қажеті жоқ. Бірақ психиатрияның не екенін білгені дұрыс. Ауыл шаруашылығы департаментінде жақсы жұмыс істеу үшін халықаралық заңгер болудың қажеті жоқ. Бірақ тар шеңбердегі фермерлік саясат арқылы халықаралық деңгейде зиян келтірмеу үшін халықаралық саясат туралы жеткілікті білу керек.

Алайда, бұл әмбебап гений сияқты кездесуі екіталай әмбебап эксперттен мүлдем басқа нәрсе. Оның орнына біз осы салалардың кез келгенінде жақсы маман болып табылатын адамдарды қалай тиімдірек пайдалануды үйренуіміз керек. Бірақ бұл нәтижелілікті арттыру дегенді білдіреді. Егер ресурстың көлемін арттыру мүмкін болмаса, оның өнімділігін (yield) арттыру керек. Нәтижелілік — бұл қабілет пен білім ресурстарынан көбірек әрі жақсырақ нәтиже алуға мүмкіндік беретін жалғыз құрал.

Тиімділік ұйымның қажеттіліктеріне байланысты жоғары басымдыққа ие. Ол Executive (мекемеде маңызды шешімдер қабылдауға жауапты басқарушы тұлға) үшін жетістік пен нәтижеге жетудің құралы ретінде одан да үлкен маңызға ие.

Бірақ тиімділікті үйренуге бола ма?

Егер тиімділік адам бойына музыкаға деген қабілет немесе сурет салуға деген бейімділік сияқты туа біткен дарын болса, онда жағдайымыз қиын болар еді. Себебі кез келген салада мұндай ерекше дарынмен туатындар өте аз екенін білеміз. Онда біз тек тиімділік әлеуеті жоғары адамдарды ерте анықтап, олардың талантын дамыту үшін қолдан келгенше оқытумен ғана шектелер едік. Бірақ бұл жолмен заманауи қоғамның басқарушылық міндеттері үшін жеткілікті адам таба алмас едік. Шынында да, егер тиімділік тек туа біткен қасиет болса, қазіргі өркениетіміз өте әлсіз, тіпті өміршең болмас еді. Үлкен ұйымдардан тұратын өркениет ретінде ол белгілі бір деңгейде тиімді жұмыс істей алатын жетекшілердің көптігіне тәуелді.

Егер тиімділікті үйренуге болатын болса, онда мынадай сұрақтар туындайды: ол неден тұрады? Нені үйрену керек? Ол қандай оқу түріне жатады? Бұл жүйелі түрде және ұғымдар арқылы үйренетін білім бе? Әлде шәкірт ретінде үйренетін шеберлік пе? Немесе қарапайым нәрселерді қайта-қайта орындау арқылы қалыптасатын дағды ма?

Мен бұл сұрақтарды көптеген жылдар бойы қойып келемін. Кеңесші ретінде мен көптеген ұйымдардағы жетекшілермен жұмыс істеймін. Тиімділік мен үшін екі жағынан да маңызды. Біріншіден, анықтамасы бойынша білімнен басқа билігі жоқ кеңесшінің өзі тиімді болуы керек, әйтпесе ол ешкім емес. Екіншіден, ең тиімді кеңесшінің өзі қандай да бір істі тындыру үшін клиент ұйымдағы адамдарға тәуелді. Сондықтан кеңесшінің нәтижеге үлес қосуы немесе жай ғана «шығын орталығы» немесе ең жақсы жағдайда «сарай сайқымазағы» болуы, сайып келгенде, сол адамдардың тиімділігіне байланысты.

Мен көп ұзамай «тиімді тұлға» деген ұғымның жоқ екенін түсіндім. Мен көрген тиімді жетекшілер темпераменті мен қабілеті, іс-әрекеті мен әдіс-тәсілі, тұлғалық қасиеттері, білімі мен қызығушылықтары жағынан, қысқасы, адамдарды бір-бірінен ерекшелейтін барлық жағынан мүлдем әртүрлі. Олардың ортақ қасиеті — дұрыс нәрселерді орындай білу.

Мен білетін және бірге жұмыс істеген тиімді жетекшілердің арасында ашық (экстроверт) адамдар да, оқшау жүретін, тіпті өте ұялшақ ер адамдар да болды. Кейбіреулері оғаш мінезді болса, басқалары қалыпқа бағынған тым тәртіпті жандар еді. Толықтары да, арықтары да кездесті. Біреулері мазасыз болса, басқалары сабырлы. Кейбіреулері ішімдікті көп ішсе, басқалары мүлдем татпайтын. Арасында өте тартымды және жылы адамдар да, мұздатылған балықтай суық жандар да болды. Олардың бірнешеуі ғана халықтың «көшбасшы» туралы түсінігіне сай келетін. Бірақ сонымен қатар көпшілік арасында көзге түспейтін қарапайым адамдар да кездесті. Кейбіреулері ғалым әрі зерттеуші болса, басқалары дерлік сауатсыз еді. Біреулерінің қызығушылықтары кең болса, басқалары өздерінің тар саласынан басқа ештеңе білмейтін және оған бас қатырмайтын. Кейбіреулері өзімшіл болса, кейбіреулері ақкөңіл әрі жомарт еді. Тек жұмыс үшін өмір сүретіндер де, негізгі қызығушылығы жұмыстан тыс — қоғамдық жұмыстарда, шіркеуде, қытай поэзиясын зерттеуде немесе заманауи музыкада болғандар да кездесті. Мен көрген тиімді жетекшілердің арасында логика мен талдауды қолданатындар да, негізінен түйсік пен интуицияға сүйенетіндер де болды. Шешімді оңай қабылдайтындар да, әрбір қадамы үшін азап шегетіндер де бар еді.

Басқаша айтқанда, тиімді жетекшілер бір-бірінен дәрігерлер, мектеп мұғалімдері немесе скрипкашылар сияқты ерекшеленеді. Олар тиімсіз жетекшілер сияқты бір-біріне ұқсамайды, шын мәнінде, типі, тұлғасы және таланты жағынан тиімсіздерден еш айырмашылығы жоқ.

Осы тиімді жетекшілердің барлығына ортақ нәрсе — олардың бойындағы қасиеттері мен мүмкіндіктерін тиімді ететін іс-тәжірибелер (практикалар). Және бұл тәжірибелер тиімді жетекшінің бизнесте немесе мемлекеттік мекемеде, аурухана әкімшісі немесе университет деканы болып жұмыс істеуіне қарамастан бірдей.

Алайда, егер мен қаншалықты зияткер, еңбекқор, қиялы ұшқыр немесе білімді болса да, осы тәжірибелерді сақтамайтын адамды көрсем, оның тиімділігі төмен жетекші екенін де бірден байқадым.

Басқаша айтқанда, тиімділік — бұл әдет; яғни іс-тәжірибелер жиынтығы. Ал іс-тәжірибелерді әрқашан үйренуге болады. Олар қарапайым, тіпті алдамшы түрде қарапайым; тіпті жеті жасар бала да іс-тәжірибенің мәнін қиындықсыз түсіне алады. Бірақ бұл тәжірибелерді жақсы орындау әрқашан өте қиын. Оларды көбейту кестесін үйренгендей меңгеру керек; яғни «6 x 6 = 36» ойланбастан айтылатын шартсыз рефлекске және берік әдетке айналғанша қайталай беру керек. Іс-тәжірибелерді жаттығу, жаттығу және тағы да жаттығу арқылы үйренеді.

Кез келген іс-тәжірибеге менің ескі пианино мұғалімім бала кезімде ашуланып айтқан сөзі қатысты: «Сен ешқашан Моцартты Артур Шнабель сияқты ойнай алмайсың, бірақ сенің гаммаларды ол сияқты ойнамауыңа ешқандай себеп жоқ». Мұғалімнің қосуды ұмытып кеткені — бәлкім, бұл ол үшін анық нәрсе болғандықтан — тіпті ұлы пианистер де гаммаларды қайталап жаттықпаса, Моцартты олай шебер ойнай алмас еді.

Демек, қалыпты қабілеті бар кез келген адамның қандай да бір іс-тәжірибеде құзыреттілікке ие болмауына ешқандай себеп жоқ. Кемелдікке жету (шеберлік) оған бұйырмауы мүмкін; ол үшін ерекше талант қажет болуы ықтимал. Бірақ тиімділік үшін қажет нәрсе — құзыреттілік. Қажетті нәрсе — «гаммалар».

Тиімді жетекшілер уақытының қайда кететінін біледі. Олар өз бақылауында болатын аз ғана уақытын басқару үшін жүйелі түрде жұмыс істейді. 2. Тиімді жетекшілер сыртқы нәтижеге назар аударады. Олар өз күш-жігерін жұмысқа емес, нәтижеге бағыттайды. Олар істі «қандай жұмыс істеу керек? » дегеннен емес, «менен қандай нәтиже күтіледі? » деген сұрақтан бастайды. 3. Тиімді жетекшілер күшті жақтарға сүйенеді — өздерінің күшті жақтарына, басшыларының, әріптестерінің және қол астындағылардың күшті жақтарына; сондай-ақ жағдайдың мүмкіндіктеріне, яғни қолдарынан келетін іске сүйенеді. Олар әлсіздікке иек артпайды. Олар істі қолынан келмейтін нәрселерден бастамайды. 4. Тиімді жетекшілер жоғары нәтиже беретін бірнеше негізгі салаларға шоғырланады. Олар өздерін басымдықтарды белгілеуге және сол шешімдерінде қалуға мәжбүрлейді. Олардың бірінші кезектегі істерді бірінші орындаудан және екінші кезектегі істерді мүлдем істемеуден басқа таңдауы жоқ екенін біледі. Әйтпесе ештеңе бітпейді. 5. Соңында, тиімді жетекшілер тиімді шешімдер қабылдайды. Олар бұл, ең алдымен, жүйе мәселесі — дұрыс қадамдарды дұрыс ретпен жасау екенін біледі. Олар тиімді шешім әрқашан «фактілер бойынша бірауызды келісімге» емес, «қарама-қайшы пікірлерге» негізделген пайымдау екенін түсінеді. Және көптеген шешімді тез қабылдау — қате шешім қабылдау дегенді білдіретінін біледі. Қажетті нәрсе — аз, бірақ іргелі шешімдер. Жарқылдаған тактика емес, дұрыс стратегия қажет.

Бұл — жетекші тиімділігінің элементтері және осы кітаптың негізгі тақырыптары.

2. Уақытыңды таны

Жетекшінің міндеттерін талқылаудың көбі жұмысты жоспарлау туралы кеңестен басталады. Бұл өте қисынды көрінеді. Оның жалғыз қатесі — бұл сирек жүзеге асады. Жоспарлар әрқашан қағаз бетінде қалады, әрқашан тек жақсы ниет болып қала береді. Олар сирек жетістікке айналады.

Менің байқауымша, тиімді жетекшілер істі өз міндеттерінен бастамайды. Олар уақыттан бастайды. Және олар жоспарлаудан бастамайды. Олар уақытының нақты қайда кететінін анықтаудан бастайды. Содан кейін олар уақытын басқаруға және уақытты тиімсіз жұмсайтын талаптарды азайтуға тырысады. Соңында олар өздерінің «ерікті» уақытын мүмкіндігінше үлкен біртұтас блоктарға біріктіреді.

Тиімді жетекшілер уақыттың шектеуші фактор екенін біледі. Кез келген процестің өнімділік шегі ең тапшы ресурспен белгіленеді. Біз «жетістік» деп атайтын процесте бұл — уақыт.

Уақыт — бірегей ресурс. Басқа негізгі ресурстардың ішінде ақша іс жүзінде жеткілікті. Экономикалық өсу мен белсенділікке шектеу қоятын нәрсе капиталдың ұсынысы емес, оған деген сұраныс екенін біз баяғыда түсінуіміз керек еді. Адамдарды — үшінші шектеуші ресурсты — жалдауға болады, бірақ жақсы мамандарды жеткілікті мөлшерде жалдау сирек мүмкін болады. Бірақ уақытты жалға алуға, жалдауға, сатып алуға немесе басқа жолмен алуға болмайды.

Уақыттың ұсынысы мүлдем икемсіз. Сұраныс қаншалықты жоғары болса да, ұсыныс артпайды. Оның бағасы да, шекті пайдалылық қисығы да жоқ. Сонымен қатар, уақыт тез жойылады және оны сақтау мүмкін емес. Кешегі уақыт мәңгілікке кетті және ешқашан оралмайды. Сондықтан уақыт әрқашан өте тапшы.

Уақытты мүлдем алмастыру мүмкін емес. Белгілі бір шектерде біз бір ресурсты екіншісімен алмастыра аламыз, мысалы, алюминийді мыспен. Біз капиталды адам еңбегімен алмастыра аламыз. Біз көбірек білімді немесе көбірек күшті қолдана аламыз. Бірақ уақытты алмастыратын ештеңе жоқ.

Барлық нәрсе уақытты талап етеді. Бұл — жалғыз нағыз әмбебап шарт. Барлық жұмыс уақыт ішінде жүреді және уақытты жұмсайды. Дегенмен, адамдардың көбі бұл бірегей, таптырмас және қажетті ресурсты әдеттегі нәрсе ретінде қабылдайды. Тиімді жетекшілерді басқалардан ерекшелейтін басты нәрсе — олардың уақытқа деген ерекше ұқыптылығы мен қамқорлығы.

Адам өз уақытын басқаруға нашар бейімделген.

Адамның, барлық тірі жан иелері сияқты, «биологиялық сағаты» болғанымен (мұны Атлант мұхитын ұшақпен ұшып өткен кез келген адам сезеді), психологиялық эксперименттер көрсеткендей, оның бойында сенімді уақыт сезімі жоқ. Сырттағы жарық пен қараңғыны көре алмайтын бөлмеде қалған адамдар уақыт сезімін тез жоғалтады. Тіпті тас қараңғыда да көптеген адамдар кеңістік сезімін сақтайды. Бірақ жарық жанып тұрса да, жабық бөлмеде өткен бірнеше сағаттан кейін адамдардың көбі қанша уақыт өткенін бағалай алмай қалады. Олар уақытты тым аз немесе тым көп деп қате есептеуі әбден мүмкін.

Сондықтан, егер біз жадымызға сенсек, уақыттың қалай жұмсалғанын білмейміз.

Мен кейде өз жадына сенетін жетекшілерден өз уақыттарын қалай жұмсайтыны туралы болжамдарын жазып беруді сұраймын. Содан кейін бұл жазбаларды бірнеше аптаға немесе айға жауып қоямын. Осы уақыт ішінде жетекшілер өз уақыттарын нақты тіркейді. Бұл адамдардың өз уақытын қалай пайдаланамын деп ойлағаны мен нақты жазбалардың арасында ешқашан ұқсастық болмайды.

Бір компания төрағасы өз уақытын шамамен үш бөлікке бөлетініне сенімді болды. Ол уақытының үштен бірін жоғары лауазымды қызметкерлермен, үштен бірін маңызды клиенттермен өткіземін деп ойлады, ал қалған үштен бірін қоғамдық жұмыстарға арнаймын деп есептеді. Алты апта бойы жүргізілген нақты жазба оның бұл салалардың ешқайсысына дерлік уақыт бөлмейтінін анық көрсетті. Бұл ол уақыт бөлуім керек деп санаған міндеттер еді — сондықтан оның жады, әдеттегідей, оған осы істермен айналысқандығын айтып, оны алдаған. Жазбалар көрсеткендей, ол уақытының көбін диспетчер сияқты өзі жақсы танитын клиенттердің тапсырыстарын қадағалаумен және зауытқа телефон соғып, олардың мазасын алумен өткізген. Бұл тапсырыстар онсыз да дұрыс орындалып жатқан еді, ал оның араласуы тек істі баяулататын. Бірақ хатшысы алғаш рет уақыт жазбасын әкелгенде, ол оған сенбеді. Уақытты пайдалану мәселесінде жадыға емес, жазбаларға сену керектігіне оның көзін жеткізу үшін тағы екі-үш рет тіркеу жүргізу қажет болды.

Сондықтан тиімді жетекші уақытын басқару үшін алдымен оның нақты қайда кететінін білуі керек екенін түсінеді.

Жетекшінің уақытына қойылатын талаптар

Уақытты өнімсіз және босқа жұмсауға итермелейтін тұрақты қысымдар болады. Кез келген жетекші, ол менеджер болсын-болмасын, уақытының көп бөлігін нәтиже бермейтін нәрселерге жұмсауға мәжбүр. Көп уақыт еріксіз босқа кетеді. Ұйымдағы лауазымы неғұрлым жоғары болса, ұйым оның уақытын соғұрлым көп талап етеді.

Ірі компанияның басшысы бірде маған бас директор болған екі жыл ішінде Рождество мен Жаңа жылдан басқа барлық кештерде «сыртта тамақтанғанын» айтты. Қалған кешкі астардың бәрі «ресми» іс-шаралар еді және олардың әрқайсысы бірнеше сағатты босқа кетіретін. Дегенмен, ол басқа амал көрмеді. 50 жыл жұмыс істеп зейнетке шыққан қызметкердің құрметіне берілген аста болсын, немесе компания жұмыс істейтін штаттардың бірінің губернаторымен кездесуде болсын, бас директор міндетті түрде қатысуы керек. Салтанатты шаралар — оның міндеттерінің бірі. Менің досым бұл кешкі астардың компанияға немесе оның жеке көңіл көтеруіне немесе дамуына ешқандай үлес қоспайтынын жақсы түсінді. Бірақ ол сонда болуға және сыпайы тамақтануға тиіс еді.

Мұндай уақыт ұрлағыштар әрбір жетекшінің өмірінде толып жатыр. Компанияның ең жақсы клиенті қоңырау шалғанда, сату жөніндегі менеджер «мен бос емеспін» деп айта алмайды. Клиент өткен сенбідегі бридж ойыны немесе қызының жақсы колледжге түсу мүмкіндігі туралы ғана айтқысы келсе де, ол оны тыңдауы керек. Аурухана әкімшісі әрбір қызметкерлер комитетінің жиналысына қатысуы тиіс, әйтпесе дәрігерлер, мейірбикелер мен техниктер өздеріне көңіл бөлінбей жатыр деп есептейді. Мемлекеттік қызметкерге конгрессмен қоңырау шалып, телефон анықтамалығынан немесе «World Almanac»-тан оңай табуға болатын ақпаратты сұраса, оған да көңіл бөлуіне тура келеді. Бұл жағдай күні бойы қайталанады.

Менеджер емес қызметкерлердің де жағдайы мәз емес. Олардың да уақытына өнімділікке ештеңе қоспайтын, бірақ елеусіз қалдыруға болмайтын талаптар қойылады.

Сондықтан кез келген жетекшілік жұмыста уақыттың үлкен бөлігі жасалуы тиіс болып көрінгенімен, іс жүзінде нәтижесі аз немесе мүлдем жоқ істерге босқа жұмсалуы керек.

Дегенмен, жетекші міндеттерінің көбі тиімді болу үшін айтарлықтай үлкен уақыт бөлігін қажет етеді. Осы ең төменгі деңгейден аз уақытты бөліп-бөліп жұмсау — жай ғана ысырап. Адам ештеңе бітірмейді және бәрін қайтадан бастауға мәжбүр болады.

Мысалы, есеп жазу үшін, кем дегенде Zero draft (алғашқы жобаның алдындағы шимай нұсқа) дайындау үшін алты немесе сегіз сағат қажет болуы мүмкін. Бұл тапсырмаға үш апта бойы күніне екі рет он бес минуттан, барлығы жеті сағат жұмсаудың еш мәні жоқ. Соңында қолыңызда тек шимайланған бос қағаз ғана болады. Бірақ егер сіз есікті іштен іліп, телефонды ажыратып, есепті еш үзіліссіз бес-алты сағат бойы жазсаңыз, сізде «нөлдік нұсқа» пайда болуының жақсы мүмкіндігі бар. Содан кейін ғана кішігірім бөліктермен жұмыс істеуге, әр бөлімді, абзацты немесе сөйлемді қайта жазуға, түзетуге және өңдеуге болады.

Тәжірибе жасау (эксперимент) үшін де солай. Аппаратураны орнату және кем дегенде бір толық циклді орындау үшін бірден бес-он екі сағат уақыт керек. Әйтпесе, кез келген үзілістен кейін бәрін қайта бастауға тура келеді.

Тиімді болу үшін әрбір Knowledge worker (негізгі жұмысы ақпаратты өңдеу мен білімге негізделген маман), әсіресе әрбір жетекші уақытын үлкен блоктармен пайдалана алуы қажет. Уақыттың жалпы көлемі көп болса да, оның шашыранды үзінділерден тұруы жеткіліксіз.

Бұл әсіресе адамдармен жұмыс істеуге жұмсалатын уақытқа қатысты, ал бұл — жетекші жұмысының негізгі бөлігі. Адамдар — уақытты тұтынушылар. Және адамдардың көбі уақытты босқа кетірушілер.

Адамдарға бірнеше минут қана бөлу — өнімсіз. Егер сіз бір нәрсені жеткізгіңіз келсе, айтарлықтай үлкен уақыт бөлігін арнауыңыз керек. Қол астындағы қызметкердің жоспарларын, бағытын және жұмысын он бес минутта талқылай аламын деп ойлайтын менеджер (және көптеген менеджерлер бұған сенеді) өзін-өзі алдайды. Егер сіз шынымен әсер еткіңіз келсе, сізге кем дегенде бір сағат, тіпті одан да көп уақыт қажет. Ал егер адами қарым-қатынас орнату керек болса, бұдан да көп уақыт керек.

Басқа білім қызметкерлерімен қарым-қатынас орнату ерекше көп уақытты талап етеді. Себебі қандай болса да — мейлі ол білімге негізделген жұмыстағы басшы мен бағынышты арасындағы таптық немесе билік кедергілерінің болмауы, немесе оның өз жұмысына аса байыпты қарауы болсын — білім қызметкері өз басшысынан да, әріптестерінен де қарапайым жұмысшыға қарағанда әлдеқайда көп уақыт талап етеді. Сонымен қатар, білім жұмысын қарапайым жұмыс сияқты өлшеу мүмкін болмағандықтан, білім қызметкеріне оның жұмысты дұрыс істеп жатқанын немесе қаншалықты жақсы істеп жатқанын бірнеше сөзбен айта салу мүмкін емес. Қарапайым жұмысшыға: «біздің стандарт бойынша сағатына елу дана өнім шығару керек, ал сен тек қырық екі дана шығардың»,— деп айтуға болады. Ал білім қызметкерімен бірге отырып, оның жұмысының қанағаттанарлық екенін түсіну үшін де не істеу керектігін және неге екенін егжей-тегжейлі талқылау керек. Бұл көп уақытты алады.

Білім қызметкері өзін-өзі бағыттайтындықтан, ол өзінен қандай жетістік күтілетінін және неге екенін түсінуі керек. Ол сондай-ақ оның жұмысының нәтижесін пайдаланатын адамдардың жұмысын да түсінуі тиіс. Ол үшін оған көп ақпарат, талқылау, нұсқаулық қажет — мұның бәрі уақытты алады. Және бұл уақыт тек оның басшысынан ғана емес, әріптестерінен де талап етіледі.

Білім қызметкері нәтижеге жету үшін бүкіл ұйымның мақсаттары мен нәтижелеріне назар аударуы керек. Бұл ол өз назарын өз жұмысынан нәтижеге, өз мамандығынан сыртқы әлемге (тек сонда ғана нақты нәтиже болады) бұру үшін арнайы уақыт бөлуі керек дегенді білдіреді.

Ірі ұйымдарда білім қызметкерлері жақсы нәтиже көрсететін жерлерде жоғары лауазымды жетекшілер тұрақты түрде уақыт бөліп, олармен, тіпті жас мамандармен де отырып, мынадай сұрақтар қояды: «Осы ұйымның басшысы ретінде біз сіздің жұмысыңыз туралы нені білуіміз керек? Бұл ұйым туралы маған не айтқыңыз келеді? Біз пайдаланбай отырған қандай мүмкіндіктерді көріп тұрсыз? Біз әлі аңғармаған қандай қауіптер бар? Және жалпы, ұйым туралы менен не білгіңіз келеді? »

Мұндай еркін пікір алмасу мемлекеттік мекемеде де, бизнесте де, зерттеу зертханасында да, армия штабында да қажет. Онсыз білімді адамдар не ынтасын жоғалтып, жай ғана «уақыт өткізушіге» айналады, немесе өз күш-жігерін ұйымның мүмкіндіктері мен қажеттіліктеріне емес, тек өз мамандығына ғана бағыттайды. Бірақ мұндай кездесулер өте көп уақытты талап етеді, әсіресе олар асығыс емес және еркін жағдайда өтуі керек. Адамдар «бізде бүкіл әлемнің уақыты бар» дегендей сезінуі тиіс. Бұл іс жүзінде көп істі тез бітіруге мүмкіндік береді. Бірақ бұл сонымен қатар уақыттың үлкен бөлігін үзіліссіз бөлуді қажет етеді.

Жеке қарым-қатынас пен жұмыс қарым-қатынасын араластыру көп уақытты алады. Егер асығыстық болса, бұл үйкеліске (конфликтке) әкеледі. Дегенмен, кез келген ұйым осы үйлесімге негізделеді. Адамдар неғұрлым көп бірге болса, олардың өзара әрекеттесуіне соғұрлым көп уақыт кетеді және жұмысқа, жетістікке, нәтижеге соғұрлым аз уақыт қалады.

Демек, ұйым неғұрлым үлкен болса, басшының нақты жұмысқа жұмсайтын уақыты соғұрлым аз болады. Сондықтан оның уақытының қайда кетіп жатқанын білуі және өзінде бар аз ғана уақытты басқара алуы өте маңызды.

Ұйымда адам неғұрлым көп болса, кадрлық шешімдер соғұрлым жиі туындайды. Бірақ кадрлар бойынша тез қабылданған шешімдер көбінесе қате болып шығады. Жақсы кадрлық шешім қабылдау үшін таңғаларлықтай көп уақыт қажет. Шешімнің мәні көбінесе бір мәселені бірнеше рет айналып өткенде ғана түсінікті болады.

Мен бақылаған нәтижелі басшылардың арасында шешімді тез қабылдайтындар да, баяу қабылдайтындар да болды. Бірақ олардың барлығы дерлік кадрлық шешімдерді өте баяу қабылдайды және нақты шешімге келмес бұрын оны бірнеше рет қайтара қарастырады.

Әлемдегі ең ірі өндірістік компания General Motors-тың бұрынғы басшысы Альфред П. Слоун, кадрлық мәселе алғаш туындағанда ешқашан шешім қабылдамайтын деседі. Ол алдын ала болжам жасайтын, оның өзіне әдетте бірнеше сағат жұмсайтын. Содан кейін бірнеше күн немесе аптадан соң, бұл мәселеге бұрын-соңды жұмыс істемегендей қайта оралатын. Тек бір адамның есімі қатарынан екі-үш рет ойына оралғанда ғана ол шешімді мақұлдауға дайын болатын. Слоун өзі таңдаған «жеңімпаз» кадрларымен танымал болды. Одан бұл құпиясы туралы сұрағанда, ол былай деп жауап берген екен: «Ешқандай құпия жоқ — мен тек бірінші келген есімнің қате болуы мүмкін екенін түсіндім, сондықтан әрекет етпес бұрын барлық ойлау және талдау процесін бірнеше рет қайталап шығамын». Айта кетерлігі, Слоун аса шыдамды адам болмаған.

Мұндай маңызды кадрлық шешімдерді кез келген басшы қабылдай бермейді. Бірақ мен бақылаған барлық нәтижелі басшылар, дұрыс жауап табу үшін адамдар туралы шешімдерге бірнеше сағат үздіксіз және кедергісіз ойлану қажет екенін түсінді.

Бір орташа мемлекеттік ғылыми-зерттеу институтының директоры өзінің аға әкімшілерінің бірін қызметінен босату керек болғанда осыны түсінді. Ол адам елуден асқан және бүкіл саналы ғұмырын осы институтта өткізген еді. Көптеген жылдар бойы жақсы жұмыс істегеннен кейін, ол кенеттен нашарлай бастады. Оның өз жұмысын атқара алмайтыны анық байқалды. Бірақ мемлекеттік қызмет ережелері рұқсат етсе де, оны жұмыстан шығаруға болмайтын еді. Оны төмендетуге болар еді, бірақ директор бұл ол адамды рухани тұрғыдан күйретеді деп есептеді — ал институт оған көпжылдық өнімді әрі адал қызметі үшін құрмет көрсетуге тиіс болатын. Дегенмен, оны әкімшілік лауазымда қалдыру да мүмкін емес еді; оның кемшіліктері бүкіл институттың жұмысын әлсіретіп жатты.

Директор мен оның орынбасары бұл жағдайды талай рет талқылады, бірақ жолын таба алмады. Тек олар бір кеште осы мәселеге үш-төрт сағат үздіксіз уақыт бөлгенде ғана, «айқын» шешім табылды. Ол шешімнің қарапайымдылығы соншалық, олар мұны неге бұрын көрмегендеріне таң қалды. Нәтижесінде ол адам өзіне ауыр болған жұмыстан босатылып, әкімшілік дағдыны талап етпейтін, бірақ орындалуы қажет басқа жұмысқа ауыстырылды.

Арнайы мәселені зерттеу үшін құрылған топқа кімді қою керек; жаңа бөлімше басшысына немесе ескі бөлімшенің жаңа басшысына қандай жауапкершілік сеніп тапсыру керек; бос орынға маркетингті жақсы білетін, бірақ техникалық дайындығы жоқ адамды ма, әлде маркетингтен хабары аз, бірақ бірінші дәрежелі техник маманды ма тағайындау керек деген шешімдер үшін ұзақ, жинақы және бөлінбеген уақыт қажет.

Адамдарға қатысты шешімдер көп уақытты қажет етеді, себебі Құдай адамдарды ұйым үшін «ресурс» ретінде жаратқан жоқ. Олар ұйымдағы тапсырмаларға сай келетін дайын өлшемде немесе пішінде келмейді — оларды жонып немесе қайта құйып шығу мүмкін емес. Адамдар ең жақсы дегенде тек «шамамен сәйкес келеді». Сондықтан адамдармен жұмыс істеу (басқа ресурс жоқ болғандықтан) көп уақытты, ойлануды және пайымдауды талап етеді.

Шығыс Еуропаның славян шаруаларында: «Аяғыңда жоқ болса, басыңда болуы керек», — деген мәтел болған. Бұл энергияның сақталу заңының бейнелі нұсқасы сияқты көрінуі мүмкін. Бірақ, ең алдымен, бұл «уақыттың сақталу заңы» іспетті. Біз «аяққа» түсетін жүктемені, яғни физикалық, қол еңбегін неғұрлым азайтсақ, «басқа», яғни білім жұмысына (физикалық күштен гөрі кәсіби білімін қолданатын маманның қызметі) соғұрлым көп уақыт жұмсауымыз керек. Қарапайым жұмысшылардың, станок операторлары мен қызметшілердің жұмысын неғұрлым жеңілдеткен сайын, білім қызметкеріне түсетін жүктеме арта түседі. Жұмыстан «білімді» алып тастау мүмкін емес. Оны басқа жерге — әлдеқайда көп және жинақы көлемде қайта енгізу керек.

Білім қызметкерлеріне қойылатын уақыт талабы азайып жатқан жоқ. Станок операторлары қазір аптасына тек қырық сағат жұмыс істейді — жақын арада олар отыз бес сағат жұмыс істеп, бұрынғы бай адамдардан да жақсы өмір сүруі мүмкін. Бірақ жұмысшының бос уақытының құны білім қызметкерінің ұзақ жұмыс сағаттарымен өтелуде. Бүгінгі индустриялық елдерде бос уақытты қайда жұмсау мәселесі басшыларда туындап отырған жоқ. Керісінше, олар барлық жерде ұзақ жұмыс істейді және олардың уақытына қойылатын талаптар артып келеді. Басшылардың уақыт тапшылығы жақсарғанның орнына, нашарлай береді.

Мұның бір маңызды себебі — өмір сүрудің жоғары деңгейі инновациялар мен өзгерістер экономикасын талап етеді. Ал инновация мен өзгеріс басшының уақытын шектен тыс қажет етеді. Қысқа уақыт ішінде тек бұрыннан білетін нәрсеңді ойлап, бұрыннан істеп жүрген нәрсеңді ғана істей аласың.

Соңғы кездері Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін Британ экономикасының неге соншалықты артта қалғаны туралы көп талқылануда. Себептердің бірі — ескі буын британдық кәсіпкерлер өз жұмысшылары сияқты жеңіл өмір сүргісі келіп, аз жұмыс істеуге тырысқандығында. Бірақ бұл тек бизнес немесе индустрия ескі қалыптасқан тәртіпке (рутинаға) жабысып, инновация мен өзгерістен қашқан жағдайда ғана мүмкін болады.

Осы себептердің барлығына байланысты — ұйымның талаптары, адамдардың қажеттіліктері, өзгеріс пен инновацияның уақыт талаптары — басшылар үшін өз уақытын басқара білуі барған сайын маңызды бола түседі. Бірақ уақыттың қайда кетіп жатқанын білмейінше, оны басқару туралы ойлаудың өзі мүмкін емес.

Уақыт диагностикасы

Уақыттың қайда кетіп жатқанын білу және оны басқаруға әрекет жасау үшін, ең алдымен уақытты жазып отыру керек екенін біз бір ғасырға жуық уақыт бойы түсініп келеміз. Яғни, біз мұны 1900 жылдардағы «Ғылыми менеджмент» (Scientific Management) қол еңбегінің белгілі бір түрін орындауға кететін уақытты тіркей бастағаннан бері білеміз. Бүгінде қол еңбегімен айналысатын жұмысшылардың іс-әрекеттерін жүйелі түрде уақытқа өлшемейтін бірде-бір индустриялық ел жоқ деуге болады.

Біз бұл білімді уақыт аса маңызды емес жұмыстарға, яғни уақытты пайдалану мен уақытты шығындау арасындағы айырмашылық тек тиімділік пен шығындарға қатысты болатын жерлерде қолдандық. Бірақ біз оны маңыздылығы артып келе жатқан және уақытпен тікелей байланысты жұмысқа — білім қызметкерінің, әсіресе басшының жұмысына қолданған жоқпыз. Бұл жерде уақытты пайдалану мен оны босқа кетіру арасындағы айырмашылық — нәтижелілік пен жетістікте.

Басшының нәтижелілігіне жасалатын алғашқы қадам — уақыттың нақты жұмсалуын тіркеу.

Көптеген нәтижелі басшылар мұндай журналды үздіксіз жүргізеді және оны ай сайын жүйелі түрде қарап отырады. Кем дегенде, олар жылына екі рет үш-төрт апта бойы өз уақытын тіркейді. Әрбір осындай сынақтан кейін олар өз кестелерін қайта қарап, өңдейді. Бірақ алты айдан соң олар уақыттарының қайтадан ұсақ-түйекке «сырғып» кеткенін байқайды. Уақытты пайдалану тәжірибемен жақсарады, бірақ тек тұрақты күш-жігер ғана уақыттың босқа кетуіне жол бермейді.

Жүйелі уақыт менеджменті — келесі қадам. Өнімсіз, уақытты босқа кетіретін әрекеттерді тауып, мүмкіндігінше олардан құтылу керек. Ол үшін өзіңізге бірқатар диагностикалық сұрақтар қою қажет.

Бос емес адамдардың ешкім аңғармайтын қаншама істермен айналысатыны таңғалдырады. Мысалы, көптеген сөз сөйлеулер, кешкі астар, комитеттерге мүшелік ету және директорлар кеңесіне қатысу бос емес адамдардың уақытын аяусыз жұптайды. Бұлар оларға сирек ләззат береді немесе сапалы орындалады, бірақ «жоғарыдан бұйырылған Мысыр жазасы» (Egyptian plague — құтылу мүмкін емес ауыр сынақ) сияқты жылдан-жылға төзіммен атқарыла береді. Шын мәнінде, егер іс-әрекет сіздің ұйымыңызға, сізге немесе сол ұйымның өзіне ештеңе қоспаса, «жоқ» деп айтуды үйрену керек.

Жоғарыда аталған, әр кеш сайын қонақта болуға мәжбүр болған басшы бұл кешкі астарды талдағанда, олардың кем дегенде үштен бірі компанияның жоғары басшылығының қатысуынсыз-ақ өте беретінін түсінді. Тіпті, ол өзінің көптеген шақыруларды қабылдауы қожайындар үшін аса қуанышты емес екенін (өкінішке орай) байқады. Олар оны әдептілік үшін ғана шақырған еді және оның бас тартатынын күткен, ал ол келіскенде онымен не істерін білмей қалған.

Кез келген басшы, лауазымына қарамастан, өз уақытына қойылатын талаптардың төрттен бірін ешкім байқамастан себетке тастай алады.

Кешкі астарға баратын төраға ресми кештердің тағы бір үштен біріне компанияның кез келген басқа басшысы бара алатынын түсінді — себебі ол жерде тек компанияның аты қонақтар тізімінде болса болғаны еді.

Менеджменттегі «өкілеттікті тапсыру» (delegation — өз міндетінің бір бөлігін басқа қызметкерге жүктеу) туралы көптеген жылдар бойы айтылып келеді. Кез келген менеджерді жақсырақ «өкілеттік тапсырушы» болуға шақырады. Шын мәнінде, ірі ұйымдардағы менеджерлердің көбі мұндай уағызды өздері де талай рет айтқан. Бірақ бұл уағыздардан айтарлықтай нәтиже көрген емеспін. Себебі қарапайым: әдеттегі ұсынылатын түрде өкілеттік тапсырудың мағынасы аз. Егер бұл «менің жұмысымның» бір бөлігін басқа біреу істеуі керек дегенді білдірсе, бұл қате. Адамға өз жұмысын істегені үшін ақы төленеді. Ал егер бұл «ең жалқау менеджер — ең жақсы менеджер» дегенді білдірсе, бұл сандырақ қана емес, сонымен бірге әдепсіздік.

Бірақ мен өз уақытының жазбасын көргеннен кейін, өзі жеке орындауы қажет емес барлық нәрсені басқаларға жүктеу әдетін тез меңгермеген басшыны көрген емеспін. Уақыт журналына бір қарағанда-ақ, басшының өзі маңызды деп санайтын және орындауға міндетті істеріне уақыт мүлдем жетпейтіні айқын болады. Маңызды істерге уақыт табудың жалғыз жолы — басқалар орындай алатын кез келген нәрсені соларға тапсыру.

Жақсы мысал — басшылардың іс-сапарлары. Профессор С. Норткот Паркинсон өзінің сатираларының бірінде жайсыз бастықтан құтылудың ең тез жолы — оны дүниежүзілік саяхатшыға айналдыру екенін айтқан. Реактивті ұшақ менеджмент құралы ретінде тым асыра бағаланған. Көптеген сапарлар қажет, бірақ олардың көбін кіші қызметкер де жасай алады. Саяхат ол үшін әлі де жаңалық. Ол қонақүй кереуетінде ұйқысын қандырып алу үшін әлі жас. Кіші қызметкер шаршауға төзімді — сондықтан ол тәжірибелі, бірақ шаршаған бастыққа қарағанда жұмысты жақсырақ атқарады.

Сондай-ақ, басқа біреу шеше алатын мәселелер талқыланатын жиналыстарға қатысу, құжаттың алғашқы жобасы дайын болмай жатып оны талқылауға жұмсалған сағаттар бар. Ғылыми зертханада аға физиктің өз жұмысы туралы «көпшілікке түсінікті» жаңалықтар жазуға жұмсаған уақыты да соған жатады. Шын мәнінде, физик тек жоғары математика тілінде сөйлесе де, оның айтпағын түсініп, оны оқылатын тілде жаза алатын адамдар жеткілікті. Тұтастай алғанда, басшылар атқаратын жұмыстардың үлкен бөлігін басқалар оңай істей алады, сондықтан оны басқалар істеуі керек.

«Өкілеттік тапсыру» термині әдетте қате түсініледі және қате бағыт береді. Бірақ басқа біреу істей алатын нәрселерден құтылу, өкілеттік тапсыру үшін емес, өз жұмысыңмен шындап айналысу үшін — бұл нәтижелілікті арттырудың басты жолы.

Мұның бір ғана белгісі жоқ. Бірақ анықтаудың оңай жолы бар — ол басқалардан сұрау. Нәтижелі басшылар жүйелі түрде және қымсынбай: «Менің сіздердің нәтижеліліктеріңізге үлес қоспайтын, бірақ уақыттарыңызды алатын қандай іс-әрекетім бар? » — деп сұрауды үйренген. Бұл сұрақты қою және шындықтан қорықпау — нәтижелі басшының белгісі.

Бір ірі ұйымның жоғары лауазымды қаржы директоры өз кеңсесіндегі жиналыстардың уақытты текке кетіретінін жақсы білді. Ол кез келген тақырыпқа барлық тікелей бағыныштыларын шақыратын. Соның салдарынан жиналыстар тым көп адамды қамтитын. Әр қатысушы қызығушылық таныту керек деп есептегендіктен, бәрі кем дегенде бір сұрақ қоятын — олардың көбі тақырыпқа қатысы жоқ еді. Нәтижесінде жиналыстар шексіз созыла беретін. Бірақ ол басшы өзі сұрағанға дейін, бағыныштыларының да бұл жиналыстарды уақытты босқа кетіру деп санайтынын білмеген еді. Ұйымдағы әрбір адамның мәртебесіне және «хабардар болуына» мән беретінін біле тұра, ол шақырылмаған адамдар өздерін шеттетілгендей сезінеді деп қорыққан еді.

Енді ол бағыныштыларының мәртебеге деген қажеттілігін басқаша қанағаттандырады. Ол былай деп жазылған дайын форманы жібереді: «Мен [Смит, Джонс және Робинсон мырзаларды] [сәрсенбіде сағат 3-те] [төртінші қабаттағы мәжіліс залында] [келесі жылғы капиталды бөлу бюджетін] талқылау үшін шақырдым. Егер сізге ақпарат қажет болса немесе талқылауға қатысқыңыз келсе, келіңіз. Бірақ кез келген жағдайда сізге талқылаудың толық қысқаша мазмұны мен қабылданған шешімдер, сондай-ақ сіздің пікіріңізге сұраныс дереу жіберіледі».

Бұрын ондаған адам келіп, бүкіл түстен кейінгі уақытын өткізетін жерде, қазір үш адам мен жазба жүргізетін хатшы мәселені бір сағатта шешеді. Ешкім де өзін шеттетілгендей сезінбейді.

Көптеген басшылар мұндай өнімсіз және қажетсіз уақыт талаптары туралы біледі, бірақ оларды қысқартудан қорқады. Олар қателікпен маңызды нәрсені алып тастаймыз ба деп қауіптенеді. Бірақ мұндай қателік тез түзетіледі. Егер тым қатты қысқартып жіберсеңіз, оны тез-ақ түсінесіз.

АҚШ-тың әрбір жаңа Президенті басында тым көп шақыруларды қабылдайды. Содан кейін оның басқа да жұмыстары бар екенін және бұл шақырулардың көбі оның нәтижелілігіне ештеңе қоспайтынын түсінеді. Содан кейін ол күрт қысқартып, ешкім жете алмайтын адамға айналады. Бірақ бірнеше айдан кейін баспасөз бен радио оның «халықтан алшақтап бара жатқанын» айта бастайды. Содан кейін ол нәтижесіз пайдаланылу мен көпшілік алдына шығуды ұлттық мінбер ретінде пайдалану арасындағы дұрыс тепе-теңдікті табады.

Шын мәнінде, басшының уақытты тым көп қысқарту қаупі аз. Біз әдетте өз маңыздылығымызды төмендеткеннен гөрі, асыра бағалауға және тым көп нәрсені тек өзіміз ғана істей аламыз деп қорытынды жасауға бейімбіз. Тіпті өте нәтижелі басшылардың өзі көптеген қажетсіз, өнімсіз істерді атқара береді.

Бірақ тым көп қысқарту қаупінің негізсіз екендігінің ең жақсы дәлелі — ауыр науқас немесе мүмкіндігі шектеулі адамдардың жиі қол жеткізетін таңғажайып нәтижелілігі.

Жақсы мысал — Гарри Хопкинс, Екінші дүниежүзілік соғыс кезіндегі президент Рузвельттің сенімді кеңесшісі. Әрбір басқан қадамы азап болған, өлім аузындағы адам ретінде ол күніне немесе екі күнде бір тек бірнеше сағат қана жұмыс істей алатын. Бұл оны тек шынайы өмірлік маңызды мәселелерден басқасының бәрін алып тастауға мәжбүр етті. Ол бұдан өз нәтижелілігін жоғалтқан жоқ; керісінше, Черчилль оны бірде «Мәселенің өзегінің Лорды» (Lord Heart of the Matter) деп атағандай, ол соғыс уақытындағы Вашингтонда кез келген адамнан көбірек іс тындырды.

Бұл, әрине, төтенше жағдай. Бірақ бұл адам шын мәнінде тырысса, өз уақытын қаншалықты басқара алатынын және нәтижелілікті жоғалтпай, уақытты босқа кетіретін нәрселерді қаншалықты кесіп тастауға болатынын көрсетеді.

Уақытты босқа кетіретін нәрселерді қысқарту

Бұл үш диагностикалық сұрақ әрбір басшының бақылауында болатын өнімсіз және уақытты қажет ететін әрекеттерге қатысты. Әрбір білім қызметкері мен әрбір басшы бұл сұрақтарды қоюы тиіс. Алайда, менеджерлер нашар басқару мен нашар ұйымдастыру салдарынан болатын уақыт жоғалтуға да сондай дәрежеде алаңдауы керек. Нашар басқару бәрінің уақытын алады, бірақ ең алдымен ол менеджердің өз уақытын шығындайды.

Жыл сайынғы инвентаризация дағдарысы осыған жатады. Қазір компьютердің көмегімен біз бұл дағдарысты бұрынғыдан да «ерлікпен» және үлкен шығынмен қарсы ала алатынымыз үлкен жетістік емес.

Қайталанатын дағдарысты әрқашан алдын ала болжауға болады. Сондықтан оны болдырмауға немесе оны кеңсе қызметшілері басқара алатын «рөтімен орындалатын іске» (routine — жүйелі, қалыптасқан әрекеттер жиынтығы) айналдыруға болады. «Рөтімен орындалатын істің» анықтамасы мынадай: ол тәжірибесіз адамдарға бұрын кемеңгерлікті талап еткен істі орындауға мүмкіндік береді; өйткені бұл іс қабілетті адамның кешегі дағдарысты еңсеру кезінде үйренгендерін жүйелі, қадамдық түрде жазып шығуы.

Қайталанатын дағдарыс тек ұйымның төменгі деңгейлерінде ғана болмайды. Ол барлығына әсер етеді.

Көптеген жылдар бойы біршама ірі компания жыл сайын бірінші желтоқсан қарсаңында осындай дағдарыстардың біріне тап болып отырды. Маусымдық сипаты жоғары бизнесте, әдетте жылдың соңғы тоқсаны төмен көрсеткіштерге ие болатындықтан, төртінші тоқсандағы сату көлемі мен пайданы болжау оңай емес еді. Дегенмен, жыл сайын басшылық екінші тоқсанның соңында аралық есепті (кезең ортасындағы қаржылық көрсеткіштер туралы есеп) жариялаған кезде табыс туралы болжам жасайтын. Үш айдан кейін, төртінші тоқсанда, жоғарғы басшылықтың болжамын орындау үшін бүкіл компания бойынша абыр-сабыр мен шұғыл әрекеттер басталатын. Үш аптадан бес аптаға дейін басқарушы топта ешкім ешқандай жұмыс істей алмайтын. Бұл дағдарысты шешу үшін қаламның бір ғана тербелісі жеткілікті болды: нақты жыл соңындағы көрсеткішті болжаудың орнына, жоғарғы басшылық енді нәтижелерді белгілі бір аралықта (диапазонда) болжай бастады. Бұл директорларды, акционерлерді және қаржы қауымдастығын толық қанағаттандырады. Бірнеше жыл бұрын дағдарыс болған жағдайды қазір компанияда ешкім байқамайды да — соған қарамастан төртінші тоқсанның нәтижелері бұрынғыдан әлдеқайда жақсарды, өйткені басшылардың уақыты нәтижелерді болжамға сәйкестендіруге босқа кетпейтін болды.

Роберт Макнамара мырза Қорғаныс министрі болып тағайындалғанға дейін, осыған ұқсас соңғы сәттегі дағдарыс жыл сайын көктемде, 30 маусымда аяқталатын қаржы жылының (мекеменің бюджеттік есеп беру кезеңі) соңына қарай бүкіл Американың қорғаныс жүйесін дүр сілкіндіретін. Қорғаныс жүйесіндегі әскери немесе азаматтық әрбір менеджер мамыр және маусым айларында Конгресс сол қаржы жылына бөлген ақшаны қалайда жұмсап қалуға тырысатын. Әйтпесе, ол ақшаны қайтарып беруге тура келеді деп қорқатын. (Бұл соңғы сәттегі ақша шашу «дерті» Ресейлік жоспарлауда да созылмалы ауру болған. ) Дегенмен, Макнамара бірден байқағандай, бұл дағдарыс мүлдем қажетсіз еді. Заң бойынша жұмсалмаған, бірақ қажетті сомаларды аралық шотқа салуға әрқашан рұқсат етілген болатын.

Қайталанатын дағдарыс — бұл жай ғана салғырттық пен жалқаулықтың белгісі.

Осыдан көп жыл бұрын мен кеңесші ретінде жұмысымды жаңа бастағанда, өндірістік білімім бар деп айта алмасам да, жақсы басқарылатын өнеркәсіптік кәсіпорынды нашар басқарылатын кәсіпорыннан қалай ажыратуға болатынын үйренуім керек болды. Көп ұзамай мен жақсы басқарылатын зауыттың тыныш жер екенін түсіндім. Келушілердің алдында «индустрия эпопеясы» өрістейтін, «драмалық» зауыт — нашар басқарылатын зауыт. Жақсы басқарылатын зауыт іш пыстырарлық болады. Онда ешқандай қызықты оқиға болмайды, өйткені дағдарыстар алдын ала болжанған және күнделікті жұмыс тәртібіне (рутинаға) айналдырылған.

Сол сияқты, жақсы басқарылатын ұйым да «сұрқай» ұйым болып табылады. Мұндай ұйымдағы «драмалық» дүниелер — кешегі күнді тазалаудағы ерліктер емес, болашақты қалыптастыратын негізгі шешімдер.

2. Уақытты жоғалту көбінесе штаттың шамадан тыс көптігінен туындайды.

Менің бірінші сыныптағы арифметикалық оқулығымда: «Егер екі жұмысшы орды екі күнде қазса, төрт жұмысшы қанша уақытта қазады? » деген сұрақ болатын. Бірінші сыныпта дұрыс жауап, әрине — «бір күн». Алайда, басшылар айналысатын жұмыс түрінде дұрыс жауап «төрт күн», тіпті «мәңгілік» болуы мүмкін.

Жұмыс күші тапсырма үшін шынымен де тым аз болуы мүмкін. Онда жұмыс сапасы төмендейді немесе мүлдем орындалмайды. Бірақ бұл ереже емес. Тиімділік үшін тым үлкен жұмыс күші әлдеқайда жиі кездеседі, мұндай жұмыс күші уақытының көп бөлігін жұмыс істеуге емес, «өзара әрекеттесуге» жұмсайды.

Штаттың шамадан тыс көптігінің айтарлықтай сенімді белгісі бар. Егер топтағы аға қызметкерлер — және, әсіресе, менеджер — өз уақытының шағын бөлігінен (мүмкін, оннан бір бөлігінен) көбін «адамдар арасындағы қарым-қатынас мәселелеріне», өзара келіспеушіліктер мен үйкелістерге, құзыреттілік даулары мен ынтымақтастық сұрақтарына және т. б. жұмсаса, онда жұмыс күші анық тым үлкен. Адамдар бір-біріне кедергі келтіреді. Адамдар жұмыс нәтижесіне қол жеткізудің құралы емес, кедергісіне айналды. Шағын ұйымда адамдар бір-бірімен соқтығыспай қозғалуға мүмкіндік алады және өз жұмысын үнемі түсіндіріп отырмай-ақ істей алады.

Штатты көбейтуге берілетін сылтау әрқашан: «бірақ біздің штатта термодинамик (жылу мен энергияның өзара әсерін зерттейтін маман) [немесе патент заңгері, немесе экономист] болуы керек» дегенге саяды. Бұл маман көп пайдаланылмайды; ол мүлдем қажет болмауы да мүмкін; бірақ «ол бізге қажет болып қалар деген жағдай үшін қасымызда болуы керек». (Және ол әрқашан «біздің мәселелермен таныс болуы» және «басынан бастап топтың мүшесі болуы» тиіс! ) Топта тек негізгі жұмыс үшін күнделікті қажет болатын білім мен дағдылар ғана болуы керек. Кейде ғана қажет болуы мүмкін немесе белгілі бір мәселе бойынша кеңес алу үшін керек мамандар әрқашан сыртта қалуы тиіс. Толық жұмыс істемейтін, бірақ жоғары білікті адамның бүкіл топтың тиімділігіне тигізетін әсерін айтпағанда, оларға барып, ақылы кеңес алу әлдеқайда арзанға түседі. Ондай адамның қолынан келетіні — тек зиян келтіру.

3. Уақытты жоғалтудың тағы бір кең таралған себебі — ұйымдастырудың нашарлығы. Оның белгісі — жиналыстардың шамадан тыс көптігі.

Жиналыстар — бұл ұйымдастырудағы олқылықтардың орнын толтыру әрекеті, өйткені адам не жиналыс жасайды, не жұмыс істейді. Екеуін бір уақытта істеу мүмкін емес. Идеалды жобаланған құрылымда (бұл өзгермелі дүниеде тек арман ғана) ешқандай жиналыс болмас еді. Әркім өз жұмысын істеу үшін не білу керек екенін білетін болар еді. Әркімнің өз жұмысын істеуге қажетті ресурстары болар еді. Біз жиналыс өткіземіз, өйткені әртүрлі қызметтегі адамдар нақты бір тапсырманы орындау үшін ынтымақтасуы керек. Біз жиналыс өткіземіз, өйткені нақты жағдайда қажетті білім мен тәжірибе бір адамның басында емес, бірнеше адамның тәжірибесі мен білімінен жиналуы керек.

Жиналыстар әрқашан жеткілікті болады. Ұйымдастыру әрқашан соншалықты көп бірлескен жұмысты талап етеді, сондықтан ниеті түзу мінез-құлық ғалымдарының «ынтымақтастық» үшін мүмкіндіктер жасау әрекеттері біраз артық болуы мүмкін. Бірақ егер ұйымдағы басшылар өз уақытының шағын бөлігінен көбін жиналыстарда өткізсе, бұл ұйымдастырудың нашарлығының анық белгісі.

Әрбір жиналыс көптеген ұсақ келесі жиналыстарды тудырады — кейбірі ресми, кейбірі бейресми, бірақ екеуі де сағаттарға созылады. Сондықтан жиналыстар мақсатты түрде бағытталуы керек. Бағытталмаған жиналыс жай ғана қолайсыздық емес; бұл — қауіп. Бірақ, ең бастысы, жиналыстар ереже емес, ерекше жағдай болуы керек. Барлығы үнемі жиналыс өткізетін ұйым — ешкім ештеңе істемейтін ұйым. Егер уақыт журналы жиналыстардың «май басып» ісінгенін көрсетсе — мысалы, ұйымдағы адамдар уақытының төрттен бірін немесе одан көп бөлігін жиналыстарда өткізсе — демек, уақытты босқа кетіретін нашар ұйымдастыру орын алған.

Ерекше жағдайлар бар, мысалы, мақсаты жиналу болып табылатын арнайы органдар — DuPont және Standard Oil of New Jersey сияқты компаниялардың директорлар кеңесі. Олар талқылау мен шешім қабылдаудың соңғы органдары, бірақ олар ештеңені тікелей басқармайды. Бірақ бұл екі компания бұрыннан түсінгендей, бұл кеңестерде отыратын адамдарға басқа ештеңемен айналысуға рұқсат берілмейді; бұл, айтпақшы, судьялардың бос уақытында адвокат болуына рұқсат етілмейтінімен бірдей себеп.

Әдетте, жиналыстар ешқашан басшы уақытының негізгі бөлігін алмауы тиіс. Жиналыстардың тым көп болуы әрқашан жұмыс орындарының құрылымы нашар екенін және ұйымдық құрамдас бөліктердің қате екенін білдіреді. Жиналыстардың тым көп болуы бір лауазымда немесе бір бөлімде болуы тиіс жұмыстың бірнеше лауазымға немесе бөлімге шашырап кеткенін білдіреді. Олар жауапкершіліктің шашыраңқы екенін және ақпарат оған мұқтаж адамдарға жетпейтінін көрсетеді.

Бір ірі компанияда жиналыстардың «індеттей» таралуының басты себебі — энергетикалық бизнестің дәстүрлі, бірақ ескірген ұйымдастыру формасы болды. Ірі бу турбиналары — компанияның 1900 жылдан бергі дәстүрлі бизнесі — жеке басшылығы мен штаты бар бір бөлім еді. Алайда, Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде компания авиациялық қозғалтқыштар өндірісіне де кірісті және нәтижесінде авиация мен қорғаныс өндірісімен айналысатын басқа бөлімде ірі реактивті қозғалтқыш қуаттылығын ұйымдастырды. Соңында, атом энергиясы бөлімі пайда болды, ол негізінен зерттеу зертханаларының туындысы еді және әлі де ұйымдық тұрғыдан солармен байланысты болатын.

Бірақ бүгінде бұл үш қуат көзі әрқайсысының өз нарығы бар бөлек дүниелер емес. Олар барған сайын бір-бірін толықтырып қана қоймай, бір-бірін алмастырушыға айналуда. Үшеуінің әрқайсысы белгілі бір жағдайларда электр энергиясын өндіру үшін ең үнемді және тиімді жабдық болып табылады. Бұл тұрғыда үшеуі бәсекелес. Бірақ екеуін біріктіру арқылы жабдықтың ешбір түрі жеке өзі ие бола алмайтын өнімділікке қол жеткізуге болады.

Компанияға анық қажет болған нәрсе — энергетикалық стратегия еді. Оған мынадай шешім керек болды: генераторлық жабдықтың үш түрін де бір-бірімен бәсекелестіре отырып дамыту керек пе; үшеуінің біреуін негізгі бизнес етіп, қалған екеуін қосымша ретінде қарастыру керек пе; әлде, соңында, үшеуінің екеуін бір «энергетикалық пакет» ретінде дамыту керек пе (және қай екеуін). Қолда бар капиталды үшеуінің арасында қалай бөлу керектігі туралы шешім қажет болды. Ең бастысы, энергетикалық бизнеске бір тұтынушы үшін бірдей өнім — электр энергиясын шығаратын біртұтас энергетикалық нарықтың шындығын көрсететін ұйым керек еді. Оның орнына ұйымдық қабаттармен бір-бірінен мұқият оқшауланған, әрқайсысының өз салт-дәстүрі, жоралғылары мен мансап сатылары бар үш құрамдас бөлік болды — және әрқайсысы келесі онжылдықта жалпы энергетикалық бизнестің 75 пайызын жеке өзі алатынына сенімді еді.

Нәтижесінде, бұл үшеуі көптеген жылдар бойы тоқтаусыз жиналыстармен айналысты. Әрқайсысы басшылықтың әртүрлі мүшесіне есеп беретіндіктен, бұл жиналыстар бүкіл жоғарғы топты өзіне тартып алды. Соңында, үшеуі өздерінің бастапқы топтарынан бөлініп, бір менеджердің қарамағындағы бір ұйымдық құрамдас бөлікке біріктірілді. Әлі де біраз ішкі тартыстар бар және ірі стратегиялық шешімдер әлі де қабылдануы керек. Бірақ, кем дегенде, қазір бұл шешімдердің не екені туралы түсінік бар. Кем дегенде, жоғарғы басшылыққа енді әрбір жиналыста төрағалық етіп, төреші болудың қажеті жоқ. Ал жиналыстардың жалпы уақыты бұрынғының аз ғана бөлігін құрайды.

4. Соңғы негізгі уақытты босқа кетіруші — ақпараттағы ақаулар.

Бір үлкен аурухананың әкімшісі көптеген жылдар бойы ауруханаға жатқызылуы тиіс пациенттері үшін төсек тауып беруін өтінген дәрігерлердің телефон қоңырауларынан шаршады. Қабылдау бөліміндегілер бос орын жоқ екенін «білетін». Дегенмен, әкімші әрқашан дерлік бірнеше бос орын тауып алатын. Қабылдау бөлімі пациенттің ауруханадан шыққаны туралы дереу хабарланбайтын. Бөлімше медбикесі, әрине, білетін, сондай-ақ пациентке шот ұсынатын алдыңғы кеңседегілер де білетін. Алайда, қабылдау бөлімі «төсек санын» күн сайын таңғы сағат 5:00-де алатын — ал пациенттердің басым көпшілігі дәрігерлер аралап шыққаннан кейін, таңертеңгі уақыттың ортасында үйлеріне жіберілетін. Мұны түзету үшін кемеңгерлік қажет болмады; бар болғаны бөлімше медбикесінен алдыңғы кеңсеге баратын қағаздың бір қосымша көшірмесі ғана керек еді.

Бұдан да жаманы, бірақ сондай жиі кездесетіні — ақпараттың қате форматта болуы.

Өндірістік бизнестер әдетте өндірістік көрсеткіштерден зардап шегеді, оларды жұмысшылар қолданар алдында «аудару» керек. Олар «орташа мәндерді» көрсетеді, яғни бухгалтерлерге қажет нәрсені хабарлайды. Алайда, жұмыс істейтін адамдарға әдетте орташа мәндер емес, ауқым мен шеткі көрсеткіштер — өнімдердің қоспасы мен өндірістің ауытқуы, жұмыс циклінің ұзақтығы және т. б. қажет. Қажетті нәрсені алу үшін олар күн сайын бірнеше сағат бойы орташа мәндерді бейімдеуге жұмсауы керек немесе өздерінің «құпия» есепке алу жүйесін құруы қажет. Бухгалтерде барлық ақпарат бар, бірақ, әдетте, ешкім оған не қажет екенін айтуды ойламаған.

Штаттың шамадан тыс көптігі, ұйымдастырудың нашарлығы немесе ақпараттағы ақаулар сияқты уақытты босқа кетіретін басқару кемшіліктерін кейде тез түзетуге болады. Басқа уақытта оларды түзету үшін ұзақ, сабырлы жұмыс қажет. Мұндай жұмыстың нәтижелері өте үлкен — әсіресе үнемделген уақыт тұрғысынан.

«Еркін уақытты» біріктіру

Өз уақытын жазып алып, талдайтын, содан кейін оны басқаруға тырысатын басшы маңызды тапсырмалар үшін қанша уақыты бар екенін анықтай алады. Еркін уақыт (басшының өз қалауы бойынша маңызды істерге жұмсай алатын уақыты), яғни шынайы үлес қосатын үлкен тапсырмаларға жұмсалатын уақыт қанша?

Басшы уақытты босқа кетіретін нәрселерді қаншалықты аяусыз қысқартса да, ол уақыт көп болмайды.

Мен кездестірген уақытты басқарудың ең үздік шеберлерінің бірі ірі банктің президенті еді, мен онымен екі жыл бойы жоғарғы басқару құрылымы бойынша жұмыс істедім. Мен онымен екі жыл бойы айына бір рет кездесіп тұрдым. Менің қабылдауым әрқашан бір жарым сағатқа созылатын. Президент сессияларға әрқашан дайын болатын — мен де көп ұзамай үй тапсырмасын орындауды үйрендім. Күн тәртібінде ешқашан бірден артық мәселе болмайтын. Бірақ мен онда бір сағат жиырма минут болғанда, президент маған бұрылып: «Друкер мырза, меніңше, сіз қазір қорытындылап, келесіде не істеу керектігін жоспарлағаныңыз жөн болар», — дейтін. Мен оның кабинетіне кіргеннен кейін бір сағат отыз минут өткенде, ол есік алдында қолымды алып, қоштасып тұратын.

Бұл жағдай шамамен бір жыл бойы жалғасқаннан кейін, мен ақыры одан: «Неге әрқашан бір жарым сағат? » — деп сұрадым. Ол: «Бұл оңай. Менің зейін қою уақытым шамамен бір жарым сағат екенін анықтадым. Егер мен қандай да бір тақырып бойынша бұдан ұзақ жұмыс істесем, өзімді қайталай бастаймын. Сонымен бірге, мен маңызды ештеңені бұдан аз уақыт ішінде шешу мүмкін емес екенін білдім. Адам не туралы айтып жатқанын түсінетін деңгейге жете алмайды», — деп жауап берді.

Мен ай сайын оның кабинетінде болған бір жарым сағат ішінде ешқандай телефон қоңырауы болған жоқ және оның хатшысы маңызды адамның шұғыл көргісі келетінін хабарлау үшін басын да сұқпады. Бір күні мен одан осы туралы сұрадым. Ол былай деді: «Менің хатшыма Америка Құрама Штаттарының Президенті мен әйелімнен басқа ешкімді қоспау туралы қатаң нұсқау берілген. Президент сирек қоңырау шалады, ал әйелім жағдайды жақсы біледі. Қалғандарының бәрін хатшы мен жұмысты аяқтағанша ұстап тұрады. Содан кейін менің жарты сағатым бар, сол уақытта мен әрбір қоңырауға жауап беріп, әрбір хабарламаны алғаныма көз жеткіземіз. Мен тоқсан минут күте алмайтын дағдарысты әлі кездестірген жоқпын».

Әйтпесе айтудың қажеті жоқ, бұл президент осы бір ай сайынғы сессияда басқа да қабілетті басшылардың бір айлық жиналыстарда бітіретін жұмысынан көбірек іс тындырды.

Бірақ тіпті осы тәртіпке бағынған адамның өзі уақытының кем дегенде жартысы маңызы төмен және құндылығы күмәнді нәрселерге кететініне көнуі керек еді, бірақ бұл істер сонда да орындалуы тиіс — жай ғана «бас сұққан» маңызды тұтынушыларды қабылдау, олсыз да өте беретін жиналыстарға қатысу, оған жетпеуі керек, бірақ бәрібір жететін күнделікті мәселелер бойынша нақты шешімдер қабылдау.

Мен жоғарғы буын басшысының өз уақытының жартысынан көбі бақылауында екенін және оны өз қалауы бойынша жұмсайтын еркін уақыт деп мәлімдегенін көргенде, оның уақытының қайда кетіп жатқаны туралы түсінігі жоқ екеніне сенімді боламын. Жоғарғы басшылардың уақытының төрттен бір бөлігі ғана маңызды істерге, нәтиже беретін істерге, оларға ақша төленетін істерге жұмсалады. Бұл кез келген ұйымда шындық — тек мемлекеттік мекемелерде жоғарғы адамдардың өнімсіз уақыт шығындары басқа ірі ұйымдарға қарағанда жоғары болады.

Басшы неғұрлым жоғарылаған сайын, оның бақылауында емес және үлес қосуға жұмсалмайтын уақыт үлесі соғұрлым арта түседі. Ұйым неғұрлым үлкен болса, ұйымды жұмыс істету және өнім шығару үшін емес, оны жай ғана біртұтас ұстап тұру үшін соғұрлым көп уақыт қажет болады.

Сондықтан тиімді басшы еркін уақытын біріктіруі керек екенін біледі. Ол өзіне уақыттың үлкен бөліктері қажет екенін және уақыттың шағын үзінділері ештеңеге жарамайтынын түсінеді. Тіпті жұмыс күнінің төрттен бірі, егер үлкен уақыт бірліктеріне біріктірілсе, әдетте маңызды істерді тындыруға жетеді. Бірақ жұмыс күнінің төрттен үші де, егер ол мұнда он бес минут, анда жарты сағат түрінде ғана болса, пайдасыз.

Уақытты басқарудың соңғы қадамы — жазбалар мен талдаулар бойынша әдетте қолжетімді және басшының бақылауында болатын уақытты біріктіру.

Банк президенті өз уақытын осылай басқарды. Дүйсенбі және жұма күндері ол операциялық жиналыстар өткізді, ағымдағы мәселелер бойынша жоғарғы басшыларды қабылдады, маңызды тұтынушылар үшін қолжетімді болды және т. б. Сейсенбі, сәрсенбі және бейсенбі күндерінің түстен кейінгі уақыты жоспарланбаған күйі қалды — кез келген туындауы мүмкін мәселелер үшін; және әрине, шұғыл кадрлық мәселелер болсын, банктің шетелдегі өкілдерінің бірінің немесе маңызды тұтынушының кенеттен келуі болсын, немесе Вашингтонға сапар болсын, әйтеуір бірдеңе туындап қалатын. Бірақ осы үш күннің таңертеңгі уақытында ол негізгі мәселелер бойынша жұмысты — әрқайсысы тоқсан минуттық бөліктермен жоспарлады.

Тағы бір жиі кездесетін әдіс — күнделікті таңертең үйде жұмыс істеу уақытын жоспарлау. Профессор Суне Карлсонның жоғарыда аталған зерттеуіндегі ең тиімді басшылардың бірі күн сайын жұмысқа барар алдында үйде телефоны жоқ кабинетте тоқсан минут өткізген. Тіпті бұл кеңсеге уақытында жету үшін өте ерте жұмыс істеуді білдірсе де, бұл маңызды жұмысқа кірісудің ең танымал тәсілінен — жұмысты кешке үйге апарып, кешкі астан кейін үш сағат жұмсаудан әлдеқайда артық. Ол уақытта басшылардың көбі жұмысты сапалы істеу үшін тым шаршаған болады. Әрине, орта жастағы немесе одан үлкен адамдар үшін ертерек жатып, ертерек тұрған жақсы. Түнде үйде жұмыс істеудің соншалықты танымал болуының себебі — оның ең нашар қасиеті: ол басшыға күндізгі уақыты мен оны басқару мәселесінен қашуға мүмкіндік береді.

Бірақ еркін уақытты біріктіру әдісі тәсілдің өзінен әлдеқайда маңызды емес. Көптеген адамдар бұл жұмысты екінші дәрежелі, өнімділігі төмен істерді бір-біріне тықсыру арқылы шешуге тырысады, осылайша олардың арасында бос орын ашқысы келеді. Дегенмен, бұл алысқа апармайды. Адам бәрібір өз санасында және кестесінде үлесі аз болса да, орындалуы тиіс маңызды емес нәрселерге басымдық береді. Нәтижесінде, кез келген жаңа уақыт қысымы еркін уақыттың және сол уақытта істелуі керек жұмыстың есебінен өтелуі мүмкін. Бірнеше күн немесе апта ішінде бүкіл еркін уақыт жаңа дағдарыстармен, жаңа шұғыл істермен және жаңа ұсақ-түйектермен мүжіліп, қайтадан жоқ болады.

Тиімді басшылар алдымен қанша еркін уақытты шынайы түрде өздігімдікі деп айта алатынын есептеуден бастайды. Содан кейін олар тиісті мөлшерде үздіксіз уақыт бөледі. Егер кейінірек басқа мәселелер бұл резервке қол сұғып жатқанын байқаса, олар өз жазбаларын қайта қарап, толық өнімді емес істерден туындайтын уақыт талаптарынан арылады. Олар бұрын айтылғандай, адамның сирек жағдайда артық қысқартатынын біледі.

Барлық тиімді басшылар өз уақытын басқаруды үнемі бақылап отырады. Олар тек журнал жүргізіп, оны мезгіл-мезгіл талдап қана қоймайды. Олар еркін уақытын бағалау негізінде маңызды істер үшін өздеріне мерзімдер (дедлайндар) белгілейді.

Мен білетін бір өте тиімді адам осындай екі тізім жүргізеді — біреуі шұғыл, екіншісі орындалуы жағымсыз, бірақ қажет істер, әрқайсысының өз мерзімі бар. Ол өз мерзімдерінің сырғып бара жатқанын байқағанда, уақытының тағы да қолдан шығып бара жатқанын түсінеді.

Уақыт — ең тапшы ресурс, егер ол басқарылмаса, басқа ештеңені де басқару мүмкін емес. Өз уақытын талдау — бұл адамның өз жұмысын талдаудың және ондағы не нәрсенің маңызды екенін ойланудың ең оңай қолжетімді және жүйелі жолы.

3. Мен немен үлес қоса аламын?

«Өзіңді таны» — даналыққа жетелейтін бұл ежелгі өсиет пенделер үшін орындалуы тым қиын міндет. Алайда үлес қосу мен нәтижелілік жолына түсуді қалаған әрбір адам, егер ниет етсе, «Өз уақытыңды таны» деген бұйрықты орындай алады.

Мен немен үлес қоса аламын?

Нәтижелі басшы үлеске назар аударады. Ол өз жұмысына ғана үңілмей, сыртқа, яғни мақсаттарға көз тігеді. Ол: «Мен қызмет ететін мекеменің жұмысы мен нәтижесіне айтарлықтай әсер ететіндей қандай үлес қоса аламын? » — деп сұрайды. Оның басты назары жауапкершілікте.

Басшылардың көпшілігі төменге қарай назар аударуға бейім. Олар нәтижеге емес, күш-жігерге мән береді. Олар ұйым мен басшылары өздеріне не «қарыз» екенін және олар үшін не істеу керектігін ойлап уайымдайды. Бәрінен бұрын, олар ие болуы тиіс «билікті» ғана сезінеді. Соның салдарынан олар өздерін дәрменсіз етеді.

Бір ірі басқарушылық консалтингтік фирманың басшысы жаңа клиентпен жұмысты әрқашан аға басшыларды жеке-жеке аралаудан бастайды. Тапсырма мен ұйымның тарихы, адамдары туралы әңгімелескеннен кейін, ол: «Сіз жалақыңызды ақтайтындай не істейсіз? » — деп сұрайды (әрине, бұл сөздермен сирек сұрайды). Оның айтуынша, басым көпшілігі: «Мен бухгалтерлік бөлімді басқарамын» немесе «Сату бөліміне жауаптымын» деп жауап береді. Тіпті, «Менің қол астымда 850 адам жұмыс істеп жатыр» деген жауаптар да жиі кездеседі. Тек санаулы адамдар ғана: «Менің міндетім — менеджерлерімізге дұрыс шешім қабылдау үшін қажетті ақпаратты беру» немесе «Мен ертең тұтынушыға қандай өнімдер керек болатынын анықтауға жауаптымын» немесе «Мен президент ертең бетпе-бет келетін шешімдерді жан-жақты ойластырып, дайындауым керек» деп жауап қатады.

Күш-жігерге назар аударатын және төменге бағытталған билігін алға тартатын адам, лауазымы мен дәрежесі қаншалықты жоғары болса да, бәрібір — бағынышты. Ал үлес қосуға назар аударатын және нәтижелер үшін жауапкершілік алатын адам, қаншалықты кіші қызметкер болса да, сөздің тура мағынасында — «жоғары басшылықтың» (top management) мүшесі. Ол бүкіл жүйенің нәтижесі үшін өзін жауапты санайды.

Басшының жеке міндеттемесі

Үлеске назар аудару басшының зейінін өз мамандығынан, тар дағдыларынан, өз бөлімінен бүкіл ұйымның жұмысына қарай бұрады. Ол назарын нәтижелер туындайтын жалғыз орын — сыртқы ортаға аударады. Оған өз дағдыларының, мамандығының немесе бөлімінің бүкіл ұйыммен және оның мақсатымен қалай байланысатынын ойластыруға тура келеді. Осылайша, ол ұйым шығаратын өнімнің (экономикалық тауарлар, мемлекеттік саясат немесе денсаулық сақтау қызметтері болсын) түпкі себебі болып табылатын тұтынушы, клиент немесе пациент тұрғысынан ойлай бастайды. Нәтижесінде оның іс-әрекеті мен жұмыс істеу тәсілі айтарлықтай өзгереді.

Бірнеше жыл бұрын АҚШ үкіметінің ірі ведомствосы мұны іс жүзінде көрді. Басылымдар жөніндегі ескі директор зейнетке шықты. Ол бұл агенттікте отызыншы жылдардан бері жұмыс істеген, ғалым да, кәсіби жазушы да емес еді. Ол шығарған басылымдар кәсіби шеберлігі жетіспейді деп жиі сыналатын. Оның орнына тәжірибелі ғылыми жазушы келді. Басылымдар бірден жоғары кәсіби сипатқа ие болды. Бірақ бұл басылымдар арналған ғылыми орта оларды оқуды қойды. Көптеген жылдар бойы агенттікпен тығыз жұмыс істеген беделді университеттің ғалымы әкімшіге былай деді: «Бұрынғы директор біз үшін жазатын, ал сіздің жаңа адамыңыз бізге қарсы жазады».

Ескі директор: «Осы агенттіктің нәтижелеріне мен қандай үлес қоса аламын? » — деп сұрайтын. Оның жауабы: «Мен сырттағы жас ғалымдарды біздің жұмысқа қызықтырып, олардың бізге келіп жұмыс істегісі келетіндей ете аламын» деген еді. Сондықтан ол агенттік ішіндегі негізгі мәселелерді, маңызды шешімдерді және тіпті үлкен қайшылықтарды баса айтатын. Бұл оны әкімшімен бірнеше рет қақтығысқа әкелді. Бірақ қарт маман өз дегенінен қайтпады. «Басылымдарымыздың басты сынағы — олардың бізге ұнауы емес; басты сынақ — қанша жас ғалым бізге жұмысқа орналасуға өтініш береді және олардың деңгейі қандай екендігінде», — деді ол.

«Мен немен үлес қоса аламын? » деп сұрау — жұмыстағы пайдаланылмаған әлеуетті іздеу дегенді білдіреді. Көптеген лауазымдардағы «үздік» деп саналатын жұмыс көбіне сол жұмыстың толық мүмкіндігінің көлеңкесі ғана болып шығады.

Американдық ірі коммерциялық банктің Агенттік бөлімі әдетте пайдалы, бірақ бірсарынды жұмыс деп есептеледі. Бұл бөлім ақылы негізде корпорациялардың бағалы қағаздарын тіркеуші және акцияларды аудару агенті ретінде әрекет етеді. Ол акционерлердің тізімін жүргізеді, дивиденд чектерін шығарып, поштамен жібереді және көптеген осыған ұқсас кеңсе жұмыстарын орындайды. Мұның бәрі дәлдік пен жоғары тиімділікті талап етеді, бірақ шығармашылық қиялды сирек қажет етеді.

Нью-Йорктегі ірі банктің жаңа вице-президенті «Агенттік бөлімі қандай үлес қоса алар еді? » деген сұрақ қойғанға дейін солай көрінген болатын. Ол бұл жұмыстың өзін банктің барлық қызметтерін — депозиттер, несиелер, инвестициялар, зейнетақы қорларын басқару және т. б. — «сатып алу туралы шешім» қабылдайтын клиенттердің жоғары қаржылық басшыларымен тікелей байланыстыратынын түсінді. Әрине, Агенттік бөлімінің өзі тиімді жұмыс істеуі керек. Бірақ жаңа вице-президент түсінгендей, оның ең үлкен әлеуеті — банктің барлық басқа қызметтері үшін сату күші болуында еді. Оның жаңа басшылығымен Агенттік бөлімі бұрынғы тиімді «қағаз тасушыдан» бүкіл банк үшін өте табысты маркетингтік күшке айналды.

Өздерінен «Мен қандай үлес қоса аламын? » деп сұрамайтын басшылар тек төмен мақсаттарды ғана көздеп қоймайды, сонымен бірге қате нәрселерге бағытталуы мүмкін. Бәрінен бұрын, олар өз үлестерін тым тар шеңберде анықтауы мүмкін.

«Үлес», жоғарыдағы екі мысал көрсеткендей, әртүрлі мағынаны білдіруі мүмкін. Әрбір ұйымға үш негізгі салада нәтиже қажет: оған тікелей нәтижелер ; құндылықтарды қалыптастыру және оларды нығайту ; сондай-ақ ертеңгі күн үшін адамдарды дайындау және дамыту керек. Егер осы салалардың біреуінде нәтиже болмаса, ұйым ыдырап, жойылады. Сондықтан осы үшеуі де әрбір басшының үлесіне енуі тиіс. Бірақ олардың салыстырмалы маңыздылығы басшының тұлғасына, лауазымына және ұйымның қажеттіліктеріне байланысты айтарлықтай өзгереді.

Ұйымның тікелей нәтижелері, әдетте, анық көрінеді. Бизнесте бұл сатылым мен пайда сияқты экономикалық көрсеткіштер. Ауруханада бұл — науқастарды күту және т. б. Бірақ банктегі Агенттік вице-президентінің мысалы көрсеткендей, тікелей нәтижелер де әрқашан біржақты бола бермейді. Ал олардың қандай болуы керектігі туралы түсініксіздік болғанда, нәтиже де болмайды.

Ұлыбританияның мемлекеттік әуе компанияларының жұмысы (дәлірек айтсақ, нәтижесіздігі) бұған мысал бола алады. Олар бизнес ретінде жұмыс істеуі керек еді. Сондай-ақ, олар Британияның ұлттық саясаты мен Достастықтың тұтастығының құралы ретінде қызмет етуі тиіс болатын. Бірақ олар негізінен британдық авиация өнеркәсібін сақтап қалу үшін жұмыс істеді. Тікелей нәтижелердің үш түрлі тұжырымдамасының арасында қалған олар, үшеуі бойынша да нашар көрсеткіш көрсетті.

Тікелей нәтижелер әрқашан бірінші орында тұрады. Ұйымның өміршеңдігі үшін олар адам ағзасындағы калориялардың рөлін атқарады. Бірақ кез келген ұйымға құндылықтарға адалдық және оларды үнемі нығайту қажет, бұл адам ағзасына дәрумендер мен минералдар қаншалықты қажет болса, сондай маңызды. «Бұл ұйымның ұстанымы» болуы керек, әйтпесе ол бейберекетсіздікке, түсініксіздікке және тоқырауға ұшырайды. Бизнесте құндылықтарға адалдық техникалық көшбасшылыққа немесе (Sears, Roebuck сияқты) американдық отбасылар үшін дұрыс тауарлар мен қызметтерді табуға және оларды ең төмен бағамен әрі ең жақсы сапамен қамтамасыз етуге негізделуі мүмкін.

Құндылықтарға адалдық та, нәтижелер сияқты, әрқашан біржақты бола бермейді.

АҚШ Ауыл шаруашылығы департаменті көптеген жылдар бойы екі қарама-қайшы құндылықтың арасында қалды: бірі — ауыл шаруашылығы өнімділігі, екіншісі — «ұлттың негізі» ретіндегі «отбасылық ферма». Біріншісі елді өнеркәсіптік ауыл шаруашылығына — жоғары механикаландырылған, индустрияландырылған және негізінен ауқымды коммерциялық бизнеске итермеледі. Екіншісі өндіріспен айналыспайтын ауылдық пролетариатты қолдайтын ностальгияны талап етті. Бірақ ауыл шаруашылығы саясаты — кем дегенде жақын уақытқа дейін — екі түрлі құндылықтың арасында аутқып келгендіктен, оның қол жеткізген жалғыз нәтижесі орасан зор ақшаны жұмсау болды.

Ақыр соңында, ұйым — белгілі бір дәрежеде адам өмірінің шектеулілігінен туындайтын кедергілерді жеңу құралы. Өзін-өзі жалғастыруға қабілетсіз ұйым сәтсіздікке ұшыраған болып есептеледі. Сондықтан ұйым бүгін оны ертең басқара алатын адамдарды дайындауы керек. Ол өзінің адам капиталын (ұйымның мақсаттарына жету үшін қолданылатын адамдардың білімі мен қабілеті) жаңартып отыруы тиіс. Ол өзінің адам ресурстарын үнемі жетілдіріп отыруы қажет. Келесі ұрпақ осы ұрпақтың қажырлы еңбегі мен адалдығының нәтижесін қалыпты жағдай ретінде қабылдауы тиіс. Содан кейін олар өз ізашарларының жетістіктеріне сүйене отырып, келесі ұрпақ үшін жаңа «биіктікті» негізгі деңгей ретінде белгілеуі керек.

Бүгінгі көрегендік, шеберлік пен жетістік деңгейін ғана сақтайтын ұйым бейімделу қабілетін жоғалтады. Ал адам істеріндегі бірден-бір анық нәрсе — өзгеріс болғандықтан, мұндай ұйым өзгерген ертеңгі күнде өмір сүре алмайды.

Басшының үлеске назар аударуының өзі — адамдарды дамытудың қуатты күші. Адамдар өздеріне қойылған талаптардың деңгейіне қарай бейімделеді. Үлеске бағытталған басшы өзімен бірге жұмыс істейтіндердің барлығының мақсаттары мен стандарттарын жоғарылатады.

Аурухананың жаңа әкімшісі өзінің алғашқы қызметкерлер жиналысын өткізіп жатып, қиын мәселе бәріне қолайлы түрде шешілді деп ойлайды. Со кезде қатысушылардың бірі кенеттен: «Бұл шешім Брайан бикені (Nurse Bryan) қанағаттандырар ма еді? » — деп сұрайды. Сол сәтте пікірталас қайта басталып, мәселенің жаңа әрі әлдеқайда ауқымды шешімі табылғанша тоқтаған жоқ.

Әкімші кейін білгендей, Брайан бике ауруханада ұзақ уақыт қызмет еткен мейірбике болған. Ол ерекше көзге түскен емес, тіпті ешқашан бақылаушы болмаған. Бірақ оның қабатында науқастарды күтуге қатысты шешім қабылданған сайын, Брайан бике: «Біз осы науқасқа көмектесу үшін қолымыздан келгеннің бәрін істеп жатырмыз ба? » — деп сұрайтын. Брайан бикенің қабатындағы науқастардың жағдайы жақсырақ болып, олар тезірек жазылатын. Көптеген жылдар бойы бүкіл аурухана «Брайан бикенің ережесін» қабылдауды үйренді; басқаша айтқанда: «Біз осы аурухананың мақсатына шын мәнінде барынша үлес қосып жатырмыз ба? » — деп сұрауды әдетке айналдырды.

Брайан бикенің өзі зейнетке шыққанына он жылдай болса да, ол орнатқан стандарттар әлі күнге дейін дайындығы мен лауазымы жағынан одан жоғары адамдарға талап қойып келеді.

Үлес қосуға деген міндеттеме — бұл жауапты нәтижелілікке деген міндеттеме. Ол болмаса, адам өзін шектейді, ұйымын мүмкіндіктен айырады және бірге жұмыс істейтін адамдарды алдайды.

Басшылық сәтсіздіктің ең көп таралған себебі — жаңа лауазымның талаптарына сәйкес өзгере алмау немесе өзгергісі келмеу. Жоғарылағанға дейін табысты болған ісін жалғастыра беретін басшының сәтсіздікке ұшырауы әбден мүмкін. Тек оның үлесі бағытталуы тиіс нәтижелер ғана емес, сонымен қатар өнімділіктің үш өлшемі арасындағы салыстырмалы маңыздылық та өзгереді. Мұны түсінбеген басшы кенеттен қате нәрселерді қате жолмен істей бастайды — тіпті ол өзінің ескі жұмысында дұрыс болған нәрселерді дәл сол күйінде істесе де.

Бұл Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде Вашингтонда көптеген қабілетті адамдардың басшы ретінде сәтсіздікке ұшырауының басты себебі болды. Вашингтонның «саясиланған» болуы немесе әрқашан өз бетінше жұмыс істеген адамдардың кенеттен «үлкен машинаның бөлшегіне» айналуы тек жанама факторлар ғана еді. Көптеген адамдар, тіпті саяси түйсігі болмаса да немесе бұрын екі адамдық заң кеңсесінен үлкен жерде жұмыс істеп көрмесе де, Вашингтонның өте нәтижелі басшылары бола алатынын дәлелдеді. Роберт Э. Шервуд (Robert E. Sherwood), ірі Соғыс ақпарат басқармасының өте нәтижелі әкімшісі (және биліктегі нәтижелілік туралы ең терең кітаптардың бірінің авторы), бұрынғы «ұйымы» тек өз үстелі мен жазу машинкасынан тұратын драматург болған.

Соғыс уақытындағы Вашингтонда жетістікке жеткен адамдар үлес қосуға назар аударды. Нәтижесінде олар істейтін істерін де, жұмысындағы әрбір құндылық өлшеміне беретін салмағын да өзгертті. Сәтсіздікке ұшырағандар көп жағдайда әлдеқайда көп жұмыс істеді. Бірақ олар өздеріне талап қоймады және өз күш-жігерін қайта бағыттау қажеттілігін көрмеді.

Сәттіліктің көрнекті мысалы — алпыс жасында ірі ұлттық бөлшек сауда желісінің бас атқарушы директоры болған адам. Бұл адам компанияда жиырма жылдан астам уақыт бойы екінші орында болған. Ол өзінен бірнеше жас кіші, ашық мінезді және белсенді бас директордың қол астында ризашылықпен қызмет етті. Ол ешқашан өзін президент болады деп күтпеген еді. Бірақ оның бастығы елу жасында кенеттен қайтыс болып, адал көмекші тізгінді қолға алуға мәжбүр болды.

Жаңа басшы қаржы маманы ретінде өскен және цифрлармен — шығындар жүйесі, сатып алу және түгендеу, жаңа дүкендерді қаржыландыру, трафикті зерттеу және т. б. — жұмыс істеуге үйренген еді. Адамдар ол үшін көбіне бұлыңғыр абстракция болатын. Бірақ кенеттен өзін президент креслосында көргенде, ол: «Менен басқа ешкім істей алмайтын, бірақ іске асса, осы компания үшін үлкен өзгеріс әкелетін не істей аламын? » — деп сұрады. Ол ең маңызды үлес ертеңгі менеджерлерді дамыту болады деген қорытындыға келді. Компания көптеген жылдар бойы өзінің басшыларды дамыту саясатымен мақтанатын. «Бірақ, — деді жаңа бас директор, — саясаттың өзі ештеңе істемейді. Менің үлесім — мұның шын мәнінде орындалуын қадағалау».

Содан бастап ол қызмет мерзімі аяқталғанша, аптасына үш рет түскі астан кейін кадрлар бөліміне соғып, бақылаушы топтағы жас жігіттердің сегіз-он жеке іс қағаздарын кездейсоқ таңдап алып кететін. Кеңсесіне оралған соң, ол бірінші адамның папкасын ашып, оны тез қарап шығатын да, сол адамның бастығына телефон соғатын: «Робертсон мырза, бұл Нью-Йорктен президент қоңырау шалып тұр. Сіздің штатыңызда Джо Джонс деген жас жігіт бар екен. Осыдан алты ай бұрын оны мерчандайзинг тәжірибесін жинақтай алатын жұмысқа ауыстыруды ұсынбап па едіңіз? Ұсынғансыз. Неге әлі күнге дейін ештеңе істемедіңіз? » Сосын телефонды қоя салатын.

Келесі папка ашылғанда, ол басқа қаладағы басқа менеджерге хабарласатын: «Смит мырза, бұл Нью-Йорктен президент. Сіз өз штатыңыздағы жас жігіт Дик Роуды дүкен есебін үйрене алатын жұмысқа ұсынған екенсіз. Мен сіздің бұл ұсынысты орындағаныңызды байқадым және жас кадрларымызды дамытуға үлес қосып жатқаныңызға ризашылығымды білдіргім келеді».

Бұл адам зейнетке шыққанға дейін президент креслосында бірнеше жыл ғана отырды. Бірақ бүгінде, он-он бес жыл өткен соң, оны ешқашан көрмеген басшылар компанияның сол кезден бергі орасан зор өсімі мен табысын осы кісінің еңбегі деп біледі.

Оның «Мен қандай үлес қоса аламын? » деп сұрауы Роберт Макнамараның (Mr. McNamara) АҚШ Қорғаныс министрі ретіндегі ерекше нәтижелілігін де түсіндіретін сияқты. Ол бұл лауазымға мүлдем дайын емес еді, 1960 жылдың күзінде президент Кеннеди оны Ford Motor компаниясынан алып, Министрлер кабинетіндегі ең қиын жұмысқа қойды.

Ford-та мінсіз «ішкі» адам болған Макнамара, мысалы, саясаттан мүлдем хабарсыз еді және Конгресспен байланысты қарамағындағыларға қалдыруға тырысты. Бірақ бірнеше аптадан кейін ол Қорғаныс министрінің Конгресстің түсіністігі мен қолдауына тәуелді екенін түсінді. Нәтижесінде ол көпшілікке жариялылықты ұнатпайтын және саясаттан алыс адам үшін өте қиын әрі жағымсыз істі істеуге өзін мәжбүрледі: Конгресспен байланыс орнату, конгресс комитеттеріндегі ықпалды адамдармен танысу және конгресс ішіндегі күрестің тылсым өнерін меңгеру. Ол Конгресспен қарым-қатынаста толық табысқа жетпегені анық, бірақ ол кез келген алдыңғы министрден жақсырақ жұмыс істеді.

Макнамараның оқиғасы көрсеткендей, басшының лауазымы неғұрлым жоғары болса, оның үлесінде сыртқы орта соғұрлым үлкен орын алады. Ұйымдағы басқа ешкім сыртқы ортада ол сияқты еркін әрекет ете алмайды.

Бәлкім, АҚШ-тағы қазіргі университет президенттерінің ең үлкен кемшілігі — олардың ішкі басқаруға, қаражат жинауға және т. б. назар аударуында. Алайда үлкен университеттегі басқа ешбір әкімші университеттің «тұтынушылары» болып табылатын студенттермен байланыс орнатуға еркін емес. Студенттердің әкімшіліктен алшақтауы — студенттердің наразылығы мен мазасыздығының негізгі факторы, бұл, мысалы, 1965 жылы Калифорния университетіндегі Беркли толқуларына себеп болды.

Маманды қалай нәтижелі етуге болады

Білім қызметкері үшін үлес қосуға назар аудару ерекше маңызды. Тек осы ғана оған үлес қосуға мүмкіндік береді.

Білім қызметкерлері «зат» шығармайды. Олар идеялар, ақпараттар мен тұжырымдамалар шығарады. Сонымен қатар, білім қызметкері әдетте маман болып табылады. Шын мәнінде, ол бір нәрсені өте жақсы істеп үйренгенде, яғни маманданғанда ғана нәтижелі бола алады. Алайда, мамандықтың өзі — жеке-дара үзінді және ол нәтижесіз. Оның өнімі нәтиже беруі үшін басқа мамандардың өнімімен біріктірілуі керек.

Міндет — жан-жақты мамандарды тәрбиелеу емес. Міндет — маманға өзін және өз мамандығын нәтижелі етуге мүмкіндік беру. Бұл дегеніміз — ол өз өнімін кім қолданатынын және қолданушы маман шығарған «үзіндіні» нәтижелі ете алуы үшін нені білуі және нені түсінуі керектігін ойластыруы тиіс.

Бүгінгі таңда біздің қоғамымыз «ғалымдар» мен «қарапайым адамдарға» бөлінеді деген түсінік танымал. Содан кейін қарапайым адамдардан ғалымдардың білімін, терминологиясын, құралдарын және т. б. аздап болса да үйренуді талап ету оңай. Бірақ егер қоғам шынымен солай бөлінген болса, ол осыдан жүз жыл бұрын болған. Бүгінде заманауи ұйымдағы кез келген адам — жоғары деңгейдегі мамандандырылған білімі, өз құралдары, өз мәселелері мен өз жаргоны (белгілі бір сала адамдарына ғана түсінікті кәсіби тіл) бар сарапшы. Ал ғылым, өз кезегінде, сондай деңгейде бөлшектеніп кетті, тіпті физиктің бір түрі екінші бір физиктің немен айналысып жатқанын түсінуі қиын.

Шығындар бойынша бухгалтер, өз білім саласы, өз болжамдары, өз мәселелері мен өз тілі бар деген мағынада, биохимик сияқты «ғалым». Нарықты зерттеуші, компьютерлік логика маманы, мемлекеттік мекеменің бюджет маманы және ауруханадағы психологиялық-әлеуметтік қызметкер де сондай. Олардың әрқайсысы нәтижелі болмас бұрын, оларды басқалар түсінуі керек.

Білім адамынан әрқашан түсінікті болу жауапкершілігі күтіледі. Қарапайым адам оны түсінуге күш салуы керек немесе солай болуы тиіс деп ойлау, сондай-ақ білім адамына өз теңдесі болып табылатын санаулы сарапшылармен ғана сөйлесу жеткілікті деп санау — бұл жабайы менмендік. Тіпті университетте немесе ғылыми-зерттеу зертханасында бұл көзқарас сарапшыны пайдасыздыққа ұшыратады және оның білімін оқудан педантизмге (ұсақ-түйек ережелер мен талаптарға шектен тыс мән берушілік) айналдырады. Егер адам басшы болғысы келсе — яғни өз үлесі үшін жауапты болғысы келсе — ол өз «өнімінің», яғни білімінің қолданылу мүмкіндігіне мән беруі керек.

Нәтижелі басшылар мұны жақсы біледі. Себебі олардың жоғарыға бағытталған ұстанымы байқалмастан басқа адамға не қажет екенін, оның нені көріп, нені түсінетінін анықтауға жетелейді. Нәтижелі басшылар ұйымдағы басқа адамдардан, өз басшыларынан, бағыныштыларынан және ең алдымен басқа бөлімдердегі әріптестерінен: «Ұйымға өз үлесіңді қосуың үшін менің тарапымнан қандай көмек немесе нәтиже қажет? Бұл саған қашан, қалай және қандай түрде керек? » — деп сұрайды.

Мысалы, егер шығындар бойынша есепшілер кост-аккаунтанттар (өндіріс шығындарын есептейтін мамандар) осы сұрақтарды қойса, олар өздеріне айқын көрінетін болжамдардың сол цифрларды қолданатын менеджерлер үшін мүлдем беймәлім екенін тез түсінер еді. Олар өздері үшін маңызды болып көрінетін кейбір деректердің жедел басқарушылар үшін еш маңызы жоқ екенін, ал өздері әрең байқайтын немесе сирек есеп беретін цифрлардың жұмысшыларға күн сайын қажет екенін білер еді.

Фармацевтикалық компанияда осы сұрақты қойған биохимик, клиницистер (науқастарды тікелей емдейтін дәрігерлер) оның зерттеу нәтижелерін биохимиялық терминдермен емес, клиникалық тілде ұсынғанда ғана қолдана алатынын түсінеді. Алайда клиницистер жаңа қосылысты клиникалық сынақтан өткізу-өткізбеу туралы шешім қабылдағанда, биохимиктің зерттеу өнімінің жаңа дәріге айналу мүмкіндігі бар-жоғын іс жүзінде анықтайды.

Мемлекеттік органдағы өз үлесіне назар аударатын ғалым, ғылыми жаңалықтың қайда апаруы мүмкін екенін саясаткерлерге түсіндіру керектігін ұғынады; ол әдетте ғалымдарға тыйым салынған нәрсені істеуі керек, яғни ғылыми зерттеу бағытының ықтимал нәтижелері туралы болжам жасауы тиіс.

«Генералист» (жан-жақты, әмбебап маман) дегеннің жалғыз мағыналы анықтамасы — өзінің шағын саласын білімнің жалпы әлемімен байланыстыра алатын маман. Мүмкін, бірнеше шағын салада білімі бар адамдар аз шығар. Бірақ бұл оларды генералист етпейді; бұл оларды бірнеше саланың маманы етеді. Бір саладағы сияқты, үш салада да тар ойлы болу мүмкін. Алайда, өз үлесі үшін жауапкершілік алатын адам өзінің тар саласын шынайы тұтастықпен байланыстырады. Ол бірнеше білім саласын өз бетінше біріктіре алмауы мүмкін. Бірақ ол басқалардың қажеттіліктерін, бағыттарын, шектеулерін және қабылдауларын түсінуі керектігін тез ұғынады, сонда ғана олар оның жұмысын пайдалана алады. Бұл оны әртүрліліктің байлығы мен қызығын бағалауға үйретпесе де, оны «ғалымдардың менмендігінен» — білімді жоятын және оны сұлулық пен тиімділіктен айыратын азғындау ауруынан қорғайды.

Оңтайлы адами қарым-қатынастар

Ұйымдағы басшылардың адами қарым-қатынасы жақсы болуына олардың «адамдармен тіл табысу таланты» себеп емес. Олардың қарым-қатынасы жақсы, өйткені олар өз жұмысында және басқалармен байланыста өз үлестеріне назар аударады. Нәтижесінде, олардың қарым-қатынастары өнімді болады — бұл «жақсы адами қарым-қатынастың» жалғыз дұрыс анықтамасы. Егер жұмысқа және тапсырмаға бағытталған қарым-қатынаста ешқандай жетістік болмаса, жылы сезімдер мен жағымды сөздер мағынасыз, тіпті жағымсыз көзқарастарды жасыратын жасанды бетперде ғана. Екінші жағынан, барлығына нәтиже мен жетістік әкелетін қарым-қатынасқа арасындағы қатаң сөздер кедергі болмайды.

Егер менен өз тәжірибемде адами қарым-қатынасы ең жақсы адамдарды атауды сұраса, мен үшеуін атар едім: Екінші дүниежүзілік соғыстағы АҚШ армиясының штаб бастығы, генерал Джордж К. Маршалл; 1920-жылдардың басынан 1950-жылдардың ортасына дейін General Motors басшысы болған Альфред П. Слоун-кіші; және Слоунның аға серіктестерінің бірі Николас Дрейстадт — Cadillac-ты депрессия кезінде табысты люкс автокөлікке айналдырған адам (ол Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін ерте қайтыс болмағанда, 1950-жылдары General Motors-тың бас директоры болуы әбден мүмкін еді).

Бұл адамдар бір-бірінен мүлдем өзгеше болатын: Маршалл — кәсіби сарбаз, ұстамды, қатал, бірақ үлкен тартымдылыққа ие; Слоун — әкімші, сыпайы, бірақ өте тұйық; Дрейстадт — қызуқанды, жарқын, сырт көзге «Ескі Гейдельберг» дәстүріндегі типтік неміс шебері сияқты көрінетін. Олардың әрқайсысы қол астында істейтіндердің бойында шексіз берілгендік пен шынайы сүйіспеншілік тудырды. Үшеуі де өздерінің адамдармен — басшыларымен, әріптестерімен және бағыныштыларымен қарым-қатынасын «үлес қосу» негізінде құрды. Үшеуі де адамдармен тығыз жұмыс істеп, олар туралы көп ойланды. Үшеуі де маңызды «кадрлық» шешімдер қабылдауы керек болды. Бірақ олардың ешқайсысы «адами қарым-қатынастар» туралы уайымдаған жоқ. Олар мұны заңдылық деп қабылдады.

Үлеске назар аударудың өзі тиімді адами қарым-қатынастың төрт негізгі талабын қамтамасыз етеді:

Бүгінгі күнге дейінгі нәтижелер мардымсыз. Коммуникация бүгінде оның қажеттілігі мен жетіспеушілігін алғаш сезінген жиырма-отыз жыл бұрынғыдай нашар деңгейде. Бірақ біз бұл ауқымды коммуникациялық күш-жігердің неге нәтиже бермейтінін түсіне бастадық.

Біз коммуникацияны басшылықтан қызметкерлерге, жоғарыдан төмен қарай құруға тырыстық. Бірақ «жоғарыдан төмен» қатынасына негізделген коммуникация іс жүзінде мүмкін емес. Мұны біз қабылдау және коммуникация теориясы бойынша жұмыстарымыздан білдік. Басшы бағыныштысына бірдеңе айтуға неғұрлым көп тырысқан сайын, бағыныштының оны бұрыс есту ықтималдығы соғұрлым жоғары болады. Ол айтылған нәрсені емес, өзі естуді күткен нәрсені естиді.

Бірақ өз жұмысында үлес қосуға жауапкершілік алатын басшылар, әдетте, бағыныштыларынан да жауапкершілікті талап етеді. Олар өз адамдарынан: «Бұл ұйым және мен, сенің басшың ретінде, сенен қандай нәтиже күтуіміз керек? Сенің білімің мен қабілетіңді ең тиімді қалай пайдалануға болады? » — деп сұрайды. Содан кейін коммуникация мүмкін болады, тіпті оңайлай түседі.

Бағынышты өзінен қандай үлес күтілетінін ойластырғаннан кейін, басшы, әрине, ұсынылған үлестің негізділігін бағалауға құқылы әрі міндетті.

Біздің тәжірибеміз бойынша, бағыныштылардың өздері үшін белгілеген мақсаттары басшының ойлағанымен сәйкес келмейді. Басқаша айтқанда, бағыныштылар немесе кіші қызметкерлер шындықты мүлдем басқаша көреді. Олар неғұрлым қабілетті болса, соғұрлым жауапкершілік алуға дайын болады және олардың шындықты, мүмкіндіктер мен қажеттіліктерді қабылдауы басшының немесе ұйымның көзқарасынан соғұрлым ерекшеленеді. Бірақ олардың қорытындылары мен басшының күткені арасындағы кез келген алшақтық айқын көрінетін болады.

Мұндай келіспеушілікте кімдікі дұрыс екені маңызды емес. Өйткені мағыналы деңгейдегі тиімді коммуникация орнатылып қойған.

**Үлеске назар аудару** көлденең коммуникацияға жетелейді және сол арқылы командалық жұмысты мүмкін етеді.

«Менің жұмысым нәтижелі болуы үшін оны кім қолдануы керек? » деген сұрақ жекелеген басшыға тікелей бағынышты емес немесе оның үстінен қарамайтын адамдардың маңыздылығын бірден көрсетеді. Бұл білімге негізделген ұйымның шындығын айқындайды: тиімді жұмыс шын мәнінде әртүрлі білімі мен дағдылары бар адамдар тобымен орындалады. Бұл адамдар ресми құрылым бойынша емес, жағдайдың қисыны мен тапсырманың талабына сәйкес ерікті түрде бірлесіп жұмыс істеуі керек.

Мысалы, ауруханада — бұл қазіргі заманғы білім ұйымдарының ең күрделісі шығар — мейірбикелер, диетологтар, физиотерапевтер, медициналық және рентген техниктері, фармакологтар, патологтар және басқа да көптеген кәсіби мамандар бір емделушімен жұмыс істеуі керек, бұл ретте ешкімнің саналы бұйрығы немесе бақылауы минималды болады. Соған қарамастан, олар ортақ мақсат үшін және жалпы іс-қимыл жоспарына — дәрігердің емдеу нұсқаулығына сәйкес бірлесіп жұмыс істеуі тиіс. Ұйымдық құрылым тұрғысынан бұл мамандардың әрқайсысы өз бастығына есеп береді. Әрқайсысы өз мамандығы аясында әрекет етеді. Бірақ олардың әрқайсысы науқастың жағдайы мен қажеттілігіне қарай қалғандарын хабардар етіп отыруы керек. Әйтпесе, олардың күш-жігері пайдадан гөрі зиян келтіруі мүмкін.

Үлеске назар аудару дағдыға айналған ауруханада мұндай командалық жұмысқа қол жеткізуде ешқандай қиындық туындамайды. Ал басқа ауруханаларда бұл көлденең коммуникация, тапсырмаға бағытталған командаларға стихиялы түрде өздігінен ұйымдасу процесі әртүрлі комитеттер, конференциялар, бюллетеньдер мен уағыздар арқылы үйлестіруге тырысқанына қарамастан жүзеге аспайды.

Бүгінгі типтік институттың дәстүрлі тұжырымдамалар мен теориялар мүлдем сәйкес келмейтін ұйымдастыру проблемасы бар. Білім қызметкерлері өз білім саласына деген көзқарасы бойынша кәсіби маман болуы керек. Олар өз құзыреттілігі мен жұмыс стандарттарына жауапты болуы тиіс. Ресми ұйым тұрғысынан олар өздерін функционалдық мамандыққа (мейлі ол биохимия немесе ауруханадағы мейірбике ісі болсын) тиесілі деп санайды. Персоналды басқару — оқыту, есепке алу, бағалау және лауазымын өсіру — тұрғысынан олар осы білімге бағытталған функциямен басқарылады. Бірақ жұмысында олар нақты тапсырма төңірегінде ұйымдасқан, мүлдем басқа білім салаларының адамдарымен бірге команданың жауапты мүшесі ретінде әрекет етуі керек.

Ақпарат саласындағы компьютерлік революция нәтижесінде білім қызметкерлері арасындағы коммуникация маңызды бола түсуде. Тарих бойы «ақпараттан» «коммуникацияны» қалай шығару керек деген мәселе әрқашан болған. Ақпаратты адамдар өңдеп, тасымалдағандықтан, ол әрқашан пікірлермен, әсерлермен, түсініктемелермен, бағалаулармен немесе біржақтылықпен бұрмаланатын. Енді біз ақпарат негізінен тұлғасыз және коммуникациялық мазмұны жоқ жағдайда тұрмыз. Бұл — таза ақпарат.

Бірақ қазір бізде бір-бірімізді түсіну үшін және бір-біріміздің қажеттіліктерімізді, мақсаттарымызды, қабылдауларымызды және жұмыс істеу тәсілдерімізді білу үшін қажетті минималды коммуникацияны орнату мәселесі туындады. Ақпарат мұны қамтамасыз етпейді. Тек дауыстық немесе жазбаша тікелей байланыс қана коммуникацияны жүзеге асыра алады.

Ақпаратты өңдеуді неғұрлым автоматтандырған сайын, біз тиімді коммуникация үшін мүмкіндіктерді соғұрлым көп жасауымыз керек.

**Жеке өзін-өзі дамыту** көп жағдайда үлеске назар аударуға байланысты.

«Осы ұйымның қызметіне қоса алатын ең маңызды үлесім қандай? » деп өзінен сұрайтын адам, іс жүзінде: «Маған қандай өзін-өзі дамыту қажет? Қажетті үлесті қосу үшін маған қандай білім мен дағдыларды меңгеру керек? Мен қандай күшті жақтарымды іске қосуым керек? Өзіме қандай стандарттар қоюым қажет? » — деп сұрайды.

Үлеске назар аударатын басшы бағыныштыларын, әріптестерін немесе бастықтарын болсын, **басқаларды да өздерін дамытуға ынталандырады. ** Ол жеке басының емес, тапсырманың талаптарына негізделген стандарттарды белгілейді. Сонымен бірге, бұл стандарттар кемелдікке деген талап болып табылады. Өйткені бұл — жоғары талпыныс, өршіл мақсаттар және үлкен әсері бар жұмысқа деген талап.

Біз өзіндік даму туралы өте аз білеміз. Бірақ бір нәрсені нақты білеміз: жалпы адамдар, әсіресе білім қызметкерлері, өздеріне қоятын талаптарына қарай өседі. Олар өздері жетістік деп санайтын нәрселерге қарай дамиды. Егер олар өздерінен азды талап етсе, олар өспей қалады. Егер олар өздерінен көпті талап етсе, олар алып тұлғаға айналады — бұл ешқандай нәтижеге қол жеткізбейтіндер жұмсайтын күштен артық күшті қажет етпейді.

Нәтижелі жиналыс

Жиналыс, есеп беру немесе презентация — бұл басшының типтік жұмыс жағдайы. Бұл оның күнделікті арнайы құралдары. Олар сондай-ақ оның уақытын көп алады — тіпті ол өз уақытын талдап, бақылауға болатын нәрселерді бақылап отырса да.

Нәтижелі басшылар жиналыстан, есептен немесе презентациядан не күтетінін және бұл шараның мақсаты не болуы керектігін біледі. Олар өздерінен: «Біз бұл жиналысты не үшін өткізіп жатырмыз? Біз шешім қабылдағымыз келе ме, ақпарат бергіміз келе ме, әлде не істеуіміз керектігін нақтылағымыз келе ме? » — деп сұрайды. Олар жиналыс шақырылмас бұрын, есеп сұралмас бұрын немесе презентация ұйымдастырылмас бұрын мақсаттың мұқият ойластырылуын талап етеді. Олар жиналыстың өздері қабылдаған үлес қосу міндеттемесіне қызмет етуін қадағалайды.

Нәтижелі адам жиналыстың басында әрқашан нақты мақсат пен қол жеткізілуі тиіс нәтижені мәлімдейді. Ол жиналыстың осы мақсатқа бағытталуын қамтамасыз етеді. Ол ақпарат беру үшін шақырылған жиналыстың әркімнің басына келген ойын айтатын бейберекет пікірталасқа айналуына жол бермейді. Сонымен қатар, ойлар мен идеяларды ынталандыру үшін шақырылған жиналыс жай ғана бір адамның презентациясына айналып кетпейді, ол бөлмедегілердің бәрін ойландыруға және ынталандыруға бағытталады. Жиналыс соңында ол әрқашан бастапқы мәлімдемеге оралып, соңғы қорытындыларды бастапқы ниетпен байланыстырады.

Жиналысты нәтижелі етудің басқа да ережелері бар (мысалы, жиналысты басқарып, маңызды нәрселерді тыңдауға болады немесе қатысып, сөйлеуге болады; екеуін бірдей істеу мүмкін емес деген қарапайым ереже). Бірақ негізгі ереже — оны басынан бастап үлес қосуға бағыттау.

Үлеске назар аудару басшының негізгі проблемаларының біріне қарсы тұрады: оқиғалардың бейберекеттігі және олардың қайсысы маңызды, ал қайсысы жай ғана «шу» екенін өздігінен көрсете алмауы. Үлеске назар аудару ұйымдастырушылық принципті енгізеді. Ол оқиғаларға маңыздылық береді.

Үлеске назар аудару басшы жағдайының тән әлсіздіктерінің бірін — оның басқа адамдарға тәуелділігін және ұйым ішінде болуын — күш көзіне айналдырады. Бұл команда құрады.

Соңында, үлеске назар аудару ұйым ішінде қалып қою азғыруымен күреседі. Бұл басшыны — әсіресе жоғары деңгейдегі адамды — ішкі күш-жігер мен қарым-қатынастардан тысқарыға, яғни ұйымның нәтижелеріне назар аударуға итермелейді. Бұл оны сыртқы әлеммен — нарықтармен, тұтынушылармен, қоғамдағы науқастармен немесе мемлекеттік органның сыртқы аудиториясымен тікелей байланыста болуға мәжбүр етеді.

Үлеске назар аудару — бұл нәтижелілікке назар аудару.

4. Күшті жақтарды өнімді ету

НӘТИЖЕЛІ БАСШЫ КҮШТІ ЖАҚТАРДЫ өнімді етеді. Ол әлсіздікке сүйеніп ештеңе құруға болмайтынын біледі. Нәтижеге қол жеткізу үшін барлық қолжетімді күшті жақтарды — әріптестердің күшін, басшының күшін және өз күшін пайдалану керек. Бұл күшті жақтар — шынайы мүмкіндіктер. Күшті жақты өнімді ету — ұйымның бірегей мақсаты. Ол, әрине, әрқайсымызға тән көптеген әлсіздіктерді жеңе алмайды. Бірақ ол оларды маңызсыз ете алады. Оның міндеті — әр адамның күшті жағын бірлескен жұмыс үшін құрылыс материалы ретінде пайдалану.

Күшті жақтарға сүйеніп кадр таңдау

Басшы күшті жақтар мәселесімен алғаш рет кадрларды іріктеу кезінде кездеседі. Нәтижелі басшы лауазымдарды толтыруды және қызметкерлерді көтеруді адамның қолынан не келетініне қарай жүзеге асырады. Ол кадрлық шешімдерді әлсіздіктерді азайту үшін емес, күшті жақтарды барынша арттыру үшін қабылдайды.

Президент Линкольнге оның жаңа бас қолбасшысы генерал Гранттың ішімдікке құмар екенін айтқанда, ол: «Егер мен оның қандай марканы ішетінін білсем, басқа генералдарға да бір-екі бөшке жіберер едім», — деген. Кентукки мен Иллинойс шекарасында өткен балалық шағынан кейін Линкольн ішімдік пен оның қауіптері туралы бәрін білетін. Бірақ барлық Одақ генералдарының ішінде тек Грант қана жеңісті науқандарды жоспарлау мен басқаруға қабілетті екенін дәйекті түрде дәлелдеді. Гранттың тағайындалуы Азаматтық соғыстың бетбұрыс кезеңі болды. Бұл тиімді тағайындау болды, өйткені Линкольн генералды ішімдік ішпегені үшін (яғни әлсіздіктің жоқтығы үшін) емес, шайқастарда жеңіске жету қабілеті (сыналған күшті жағы) үшін таңдады.

Алайда Линкольн бұған қиын жолмен келді. Грантты таңдамас бұрын, ол негізгі біліктілігі үлкен әлсіздіктерінің жоқтығы болған үш-төрт генералды бірінен соң бірін тағайындады. Соның салдарынан Солтүстік, адам күші мен материалдық жағынан орасан зор басымдығына қарамастан, 1861 жылдан 1864 жылға дейін үш жыл бойы ешқандай ілгерілеушілік жасай алмады. Керісінше, Конфедерация күштерін басқарған Ли күшті жақтарға сүйеніп кадр таңдады. Лидің әрбір генералы, Стоунуолл Джексоннан бастап, айқын әрі орасан зор әлсіздіктері бар адамдар еді. Бірақ Ли бұл кемшіліктерді — дұрыс айтқандай — маңызсыз деп санады. Алайда олардың әрқайсысының бір нақты күшті жағы бар еді және Ли тек осы күшті пайдаланып, оны нәтижелі етті. Нәтижесінде Линкольн тағайындаған «жан-жақты» адамдар Лидің «тар мақсатты құралдарынан», яғни тар шеңбердегі, бірақ өте үлкен күші бар адамдардан қайта-қайта жеңіліп отырды.

Кімде-кім әлсіздіктен қашу үшін адамды жұмысқа орналастыруға немесе кадр жинауға тырысса, ең жақсы жағдайда ортаңқол нәтижеге қол жеткізеді. «Жан-жақты» адамдар болады, олардың тек күшті жақтары бар және әлсіздіктері жоқ («тұтас адам», «кемел тұлға», «бейімделген тұлға» немесе «генералист» терминдері қолданылса да) деген идея — бұл біліксіздіктің болмаса, ортаңқолдықтың рецепті. Күшті адамдардың әрқашан үлкен әлсіздіктері де болады. Шыңдар бар жерде аңғарлар да болады. Және ешкім көптеген салада мықты емес. Адамзат білімінің, тәжірибесінің және қабілеттерінің әлемімен салыстырғанда, тіпті ең ұлы данышпанды да толық сәтсіз деп бағалауға болар еді. «Жақсы адам» деген ұғым жоқ. Сұрақ: не үшін жақсы?

Адамның қолынан не келмейтініне көбірек көңіл бөлетін, сондықтан күшті жақты тиімді етудің орнына әлсіздіктен қашуға тырысатын басшы — өзі де әлсіз адам. Ол басқалардың бойындағы күшті өзіне қауіп ретінде көруі мүмкін. Бірақ ешбір басшы бағыныштылары күшті және нәтижелі болғаны үшін зардап шеккен емес. АҚШ-тың болат өнеркәсібінің негізін қалаушы Эндрю Карнеги өзінің құлпытасына жаздырған сөздерден артық мақтаныш та, басшының тиімділігі үшін артық рецепт те жоқ:

«Мұнда өзінен де жақсы адамдарды өз қызметіне тарта білген адам жатыр».

Әрине, бұл адамдардың әрқайсысы «жақсырақ» болды, өйткені Карнеги олардың күшті жағын іздеп, оны іске қосты. Бұл болат өнеркәсібі басшыларының әрқайсысы бір нақты салада және бір нақты жұмыста «жақсырақ адам» болды. Алайда Карнеги олардың ішіндегі нәтижелі басшы болды.

Генерал Роберт Э. Ли туралы тағы бір оқиға күшті жақтарды өнімді етудің мәнін ашады. Оқиға бойынша, оның генералдарының бірі бұйрықты орындамай, Лидің жоспарларын мүлдем бұзған — бұл бірінші рет емес еді. Әдетте ашуын ұстайтын Ли қатты ашуланды. Ол басылғаннан кейін, көмекшілерінің бірі сыпайы түрде: «Неге оны қызметінен босатпайсыз? » — деп сұрайды. Ли таңғалып, көмекшісіне қарап: «Қандай ақылға қонымсыз сұрақ — ол нәтиже береді (he performs)», — деген екен.

Тиімді басқарушылар қол астындағы қызметкерлерге басшыларына жағу үшін емес, жұмыс істеу үшін ақы төленетінін жақсы біледі. Олар прима-донна (өзімшіл, бірақ өте талантты адам) клиенттер әкеліп жатса, оның қаншалықты мінез көрсететіні маңызды емес екенін түсінеді. Опера менеджеріне, егер бұл оның өнердегі жоғары жетістікке жету жолы болса, прима-доннаның еркелігіне төзгені үшін ақы төленеді. Бірінші дәрежелі мұғалім немесе бірегей ғалымның деканға жағымды болуы немесе факультет мәжілісінде биязы мінез танытуы маңызды емес. Деканға бірінші дәрежелі мұғалімнің немесе ғалымның өз жұмысын тиімді атқаруына жағдай жасағаны үшін ақы төленеді — егер бұл әкімшілік жұмыстардағы жағымсыздықтарды қамтыса да, бұл нәтиже үшін төленетін арзан баға.

Тиімді басқарушылар ешқашан «Ол менімен қалай тіл табысады? » деп сұрамайды. Олардың сауалы: «Оның қосатын үлесі қандай? ». Олар ешқашан «Адам не істей алмайды? » деп сұрамайды. Олардың сұрағы әрқашан: «Ол нені өте жақсы істей алады? » дегенге саяды. Кадрларды іріктеуде олар барлық салада орташа нәтиже көрсетуді емес, бір негізгі саладағы үздік жетістікті іздейді.

Күшті жақты іздеу және оны іске қосуға тырысу адам табиғатынан туындайды. Шын мәнінде, «тұтас адам» немесе «кемелденген тұлға» туралы барлық әңгімелер адамның ең ерекше сыйына — өзінің барлық ресурстарын бір іске, бір қызмет саласына, бір жетістік аймағына бағыттай алу қабілетіне деген терең менсінбеушілікті жасырады. Басқаша айтқанда, бұл — кемелдікке деген менсінбеушілік. Адам баласы кемелдікке тек бір салада немесе, ең көп дегенде, өте аз салада ғана қол жеткізе алады.

Көптеген қызығушылықтары бар адамдар кездеседі — біз мұны «әмбебап данышпан» деп атаймыз. Бірақ көптеген салаларда айрықша жетістікке жеткен адамдар некен-саяқ. Тіпті Леонардо да өзінің сан алуан қызығушылықтарына қарамастан, тек дизайн саласында ғана жоғары нәтиже көрсетті; егер Гете-нің поэзиясы жоғалып, оның оптика мен философиядағы ізденістері ғана белгілі болса, ол тіпті ең ғылыми энциклопедияда сілтеме ретінде де аталмас еді. Алыптарға тән бұл шындық қалғандарымызға екі есе қатысты. Сондықтан, егер басқарушы күшті жақты іздеп, оны өнімді етуге тырыспаса, ол тек адамның қолынан келмейтін істердің, оның кемшіліктері мен кедергілерінің зардабын ғана тартады. Жоқ нәрседен кадр жинау және әлсіздікке назар аудару — бұл адам ресурсын босқа шығындау, тіпті оны қиянатпен пайдалану.

Күшті жаққа назар аудару — бұл өнімділікті талап ету деген сөз. «Адам не істей алады? » деп бірінші кезекте сұрамайтын басшы, әріптесінің шын мәнінде қоса алатын үлесінен әлдеқайда аз нәрсені қабылдауға мәжбүр болады. Ол әріптесінің нәтижесіздігін алдын ала ақтап алады. Ол сыни тұрғыдан қарамайды, тіпті шынайы да емес, керісінше жойқын әсер етеді. Нағыз «талапшыл басшы» — ал адамдарды тұлға ретінде қалыптастырушылардың бәрі талапшыл — әрқашан адамның нені жақсы істей алатынынан бастайды және соны шынымен орындауын талап етеді.

Әлсіз жақтарға қарсы құрылым құруға тырысу ұйымның мақсатын бұзады. Ұйым (ортақ мақсатқа жету үшін адамдардың іс-әрекетін үйлестіретін жүйе) — бұл адамның әлсіздігі бейтараптандырылып, зиянсыз күйге түскен кезде, оның күшті жақтарын нәтижеге айналдыруға арналған арнайы құрал. Өте мықты адамдар ұйымға мұқтаж емес және оны қаламайды. Оларға өз бетінше жұмыс істеген әлдеқайда тиімді. Бірақ біз, көпшілігіміз, шектеулерімізге қарамастан өздігінен тиімді болатындай көп күшке ие емеспіз. «Тек жұмысшы қолды жалдау мүмкін емес — онымен бірге әрқашан тұтас адам келеді», — дейді адамдармен қарым-қатынас мамандарының мақалы. Сол сияқты, адам тек күшті жақтардан тұра алмайды; әлсіздіктер әрқашан бізбен бірге.

Бірақ біз ұйымды әлсіздіктер жұмыс пен жетістіктен тыс қалатындай немесе кем дегенде оның жанында болатындай етіп құра аламыз. Біз күшті жақты маңызды ететіндей құрылым жасай аламыз. Жеке тәжірибедегі жақсы салық бухгалтеріне адамдармен тіл табыса алмауы үлкен кедергі болуы мүмкін. Бірақ ұйымда мұндай адамды жеке кабинетке отырғызып, басқа адамдармен тікелей байланыстан қорғауға болады. Ұйымда оның күшті жағын тиімді, ал әлсіз жағын маңызды емес етуге болады. Қаржыға жүйрік, бірақ өндіріс немесе маркетингке шорқақ шағын бизнес иесі қиындыққа тап болуы мүмкін. Ал сәл үлкенірек бизнесте тек қаржы саласында нағыз күші бар адамды оңай өнімді етуге болады.

Тиімді басқарушылар әлсіздікке соқыр емес. Джон Джонстың салық есебін жүргізуіне жағдай жасау өз жұмысы екенін түсінетін басшы, Джонстың адамдармен тіл табысу қабілетіне қатысты ешқандай иллюзияда болмайды. Ол Джонсты ешқашан менеджер етіп тағайындамайды.

Бірақ адамдармен тіл табыса алатын басқалар бар. Ал бірінші дәрежелі салық бухгалтерлері әлдеқайда сирек кездеседі. Сондықтан бұл адамның — және оған ұқсас көптеген басқалардың — не істей алатыны ұйым үшін маңызды. Оның не істей алмайтыны жай ғана шектеу, басқа ештеңе емес.

Мұның бәрі анық нәрсе сияқты көрінуі мүмкін. Олай болса, бұл неге үнемі жасалмайды? Неліктен күшті жақтарды өнімді ететін басқарушылар — әсіресе өз әріптестерінің күшін пайдаланатындар — сирек кездеседі? Неліктен тіпті Линкольн күшті жаққа ие адамды тапқанға дейін үш рет әлсіздіктерден кадр жинады?

Негізгі себеп — басқарушының тікелей міндеті адамды орналастыру емес, жұмыс орнын толтыру. Сондықтан жұмыс орнына табиғи құбылыстың бір бөлігі ретінде қарау үрдісі бар. Содан кейін сол жұмысқа адам ізделеді. Осы жолмен «ең аз сәйкес келмейтін» адамды — кемшілігі ең аз адамды іздеуге алданып қалу өте оңай. Ал бұл — сөзсіз ортанқолдыққа әкеледі.

Бұны шешудің кеңінен жарнамаланған «емі» — жұмыс орындарын қолда бар тұлғаларға бейімдеп құру. Бірақ бұл «ем» аурудың өзінен де жаман — бәлкім, өте кішкентай және қарапайым ұйымнан басқа жағдайда. Жұмыс орындары объективті болуы керек; яғни тұлғамен емес, тапсырмамен анықталуы тиіс.

Бұның бір себебі — ұйымдағы жұмыстың анықтамасындағы, құрылымындағы және орнындағы әрбір өзгеріс бүкіл мекеме бойынша өзгерістердің тізбекті реакциясын тудырады. Ұйымдағы жұмыс орындары бір-біріне тәуелді және өзара байланысты. Бір адамды бір жұмыста ауыстыру керек болғаны үшін барлығының жұмысы мен жауапкершілігін өзгертуге болмайды. Жұмысты адамға бейімдеп құру, соңында жұмыс талаптары мен бар талант арасындағы алшақтықтың артуына әкеледі. Бұл бір адамға ыңғайлы болу үшін ондаған адамның орнынан қозғалуына және мазасыздануына соқтырады.

Бұл тек мемлекеттік мекеме немесе ірі бизнес корпорациясы сияқты бюрократиялық ұйымдарға ғана тән емес. Университетте биохимияға кіріспе курсын біреу оқытуы керек. Ол жақсы маман болғаны дұрыс. Мұндай адам маман (тар шеңбердегі терең білімі бар адам) болады. Дегенмен, оқытушының қызығушылықтары мен бейімділігіне қарамастан, курс жалпылама болуы және пәннің іргелі негіздерін қамтуы тиіс. Нені оқыту керектігі студенттердің қажеттілігімен — яғни оқытушы қабылдауы тиіс объективті талаппен анықталады. Оркестр дирижері бірінші виолончельші орнына адам іздегенде, тіпті ең жақсы гобойшы болса да, нашар виолончельшіні қарастырмайды. Дирижер бір адамға бола партитураны қайта жазбайды. Прима-доннаның еркелігіне төзгені үшін ақы төленетінін білетін опера менеджері, афишада «Тоска» деп жазылып тұрса, оның әлі де Тосканы айтуын күтеді.

Тұлғадан тыс, объективті жұмыс орындарын талап етудің бұдан да нәзік себебі бар. Бұл — ұйымды қажетті адам алуандығымен қамтамасыз етудің жалғыз жолы. Бұл ұйымдағы темперамент пен тұлғалық айырмашылықтарға төзімділік танытудың, тіпті оларды ынталандырудың жалғыз жолы. Алуандылыққа төзімді болу үшін қарым-қатынастар тұлғаға емес, тапсырмаға бағытталуы керек. Жетістік қосқан үлес пен нәтиженің объективті критерийлерімен өлшенуі тиіс. Алайда, бұл жұмыс орындары тұлғадан тыс анықталып, құрылымдалған жағдайда ғана мүмкін болады. Әйтпесе, екпін «Не дұрыс? » дегенге емес, «Кімдікі дұрыс? » дегенге түседі. Көп ұзамай кадрлық шешімдер «Ол адам ең үздік жұмыс істей алатын адам ба? » деп сұраудың орнына, «Маған бұл жігіт ұнай ма? » немесе «Оны қабылдай ма? » дегенге ауысады.

Жұмыс орындарын тұлғаға бейімдеу, сөзсіз, тамыр-таныстық пен конформизмге (ортаға бейімделушілік) әкеледі. Ал ешбір ұйым бұған жол бере алмайды. Оған кадрлық шешімдерде әділдік пен тұлғадан тыс бейтараптық қажет. Әйтпесе, ол не жақсы мамандарынан айырылады, не олардың ынтасын жояды. Сондай-ақ ұйымға алуандылық қажет. Әйтпесе, оның өзгеру қабілеті мен дұрыс шешім қабылдауға қажетті пікір қайшылығына (бұл туралы 7-тарауда айтылады) мүмкіндігі болмайды.

Бұның бір салдары — бірінші дәрежелі басқарушылар командасын құратын адамдар, әдетте, жақын әріптестерімен және қол астындағылармен тығыз қарым-қатынаста болмайды. Адамдарды жеке ұнатуына немесе ұнатпауына емес, істей алатын ісіне қарай іріктей отырып, олар сәйкестікті (conformance) емес, нәтижені (performance) іздейді. Осы нәтижеге қол жеткізу үшін олар өздері мен жақын әріптестері арасында қашықтықты сақтайды.

Линкольн, жиі айтылып жүргендей, өзінің соғыс министрі Эдвин Стэнтон сияқты жақын тұлғалық қарым-қатынастардан салқынқандылық пен қашықтыққа ауысқаннан кейін ғана тиімді басқарушы болды. Франклин Д. Рузвельттің Кабинетте ешқандай «досы» болған жоқ — тіпті Генри Моргентау да (оның қазынашылық хатшысы және мемлекеттік емес мәселелердегі жақын досы) жұмыста дос емес еді. Генерал Маршалл мен Альфред П. Слоун да осындай қашықтықты ұстанған. Бұлардың бәрі жақын қарым-қатынасқа мұқтаж, дос бола білетін жылы адамдар еді. Алайда олар өз достықтарының «жұмыстан тыс» болуы керектігін білді. Олар адамды ұнатуы немесе қолдауы маңызды емес, тіпті алаңдатушы фактор екенін түсінді. Қашықтықты сақтай отырып, олар алуан түрлі, бірақ күшті командалар құра алды.

Әрине, жұмысты адамға бейімдеу керек болатын ерекше жағдайлар әрқашан болады. Тіпті Слоун, тұлғадан тыс құрылымды талап еткеніне қарамастан, General Motors-тың алғашқы инженерлік бөлімін ұлы өнертапқыш Чарльз Ф. Кеттерингке арнап құрған болатын. Рузвельт өлім аузында жатқан Гарри Хопкинске өзінің ерекше үлесін қосуға мүмкіндік беру үшін барлық ережелерді бұзды. Бірақ мұндай ерекшеліктер сирек болуы тиіс. Және олар тек ерекше істі үздік атқаруға қабілеттілігін дәлелдеген адамдар үшін ғана жасалуы керек.

Олай болса, тиімді басқарушылар жұмысты тұлғаға бейімдеу тұзағына түспей, күшті жақтарға негізделген кадрларды қалай жинайды?

Олар жұмыс орындары табиғаттан немесе Құдайдан жаратылған деген болжамнан бастамайды. Олар жұмыстардың қателесуге бейім адамдармен жобаланғанын біледі. Сондықтан олар әрқашан «мүмкін емес» жұмыстан, яғни қарапайым адам баласы атқара алмайтын жұмыс орнынан сақтанады.

Мұндай жұмыс орындары жиі кездеседі. Қағаз жүзінде олар өте қисынды көрінгенімен, оларды ешкім атқара алмайды. Бұрын жақсы нәтиже көрсеткен бір адамнан кейін екіншісі сыналады — бірақ ешкім істі алға бастыра алмайды. Алты ай немесе бір жылдан кейін жұмыс оларды жеңіп тынады.

Әдетте мұндай жұмыс орны алғашында ерекше адамға лайықталып және оның дара қасиеттеріне бейімделіп құрылады. Ол әдетте бір адамда сирек кездесетін темпераменттердің қосындысын талап етеді. Жеке адамдар әртүрлі білім мен дағдыларды меңгере алады. Бірақ олар өз темпераменттерін өзгерте алмайды. Әртүрлі темпераменттерді талап ететін жұмыс «орындалмайтын» немесе «адам өлтіретін» жұмысқа айналады.

Ереже қарапайым: егер бір жұмыс орнында бұрынғы тапсырмаларын жақсы атқарған екі-үш адам қатарынан сәтсіздікке ұшыраса, ол жұмыс адам мүмкіндігінен тыс деп есептелуі керек. Оны қайта жобалау қажет.

Мысалы, маркетинг бойынша кез келген оқулық сатуды басқару жарнама мен жылжытумен бірге, бір маркетингтік басшының қол астында болуы керек деп тұжырымдайды. Алайда, ірі ұлттық тұтыну тауарларын өндірушілердің тәжірибесі көрсеткендей, бұл жалпы маркетингтік жұмысты атқару мүмкін емес. Мұндай бизнеске әрі сату саласында (тауарларды қозғау), әрі жарнама мен жылжыту саласында (адамдарды қозғау) жоғары тиімділік қажет. Бұлар бір адамда сирек кездесетін әртүрлі тұлғалық қасиеттерді талап етеді.

АҚШ-тағы ірі университеттің президенттігі де сондай «мүмкін емес» жұмыс. Тәжірибе көрсеткендей, бұл лауазымға тағайындалғандардың тек аз бөлігі ғана нәтиже бере алады — тіпті таңдалған адамдардың бұрынғы жұмыстарында үлкен жетістіктері болса да.

Тағы бір мысал — бүгінгі ірі трансұлттық бизнестің халықаралық вице-президенті. Негізгі компания территориясынан тыс жердегі өндіріс пен сату көлемі жалпы көлемнің бестен бір бөлігінен асқан бойда, «негізгі компанияға жатпайтын» барлық нәрсені бір бөлімге жинақтау мүмкін емес, «адам өлтіретін» жұмыс орнын тудырады. Жұмыс не бүкіл дүниежүзілік өнім топтары бойынша қайта ұйымдастырылуы керек, не ірі нарықтардың ортақ әлеуметтік және экономикалық сипаттамаларына сәйкес бөлінуі тиіс. Мысалы, оны үш жұмысқа бөлуге болады: бірі индустриалды елдердегі (АҚШ, Канада, Батыс Еуропа, Жапония) бизнесті басқару; бірі дамушы елдердегі (Латын Америкасының көп бөлігі, Австралия, Үндістан, Таяу Шығыс) бизнес; бірі қалған дамымаған елдердегі бизнес. Бірнеше ірі химиялық компаниялар осы жолмен келе жатыр.

Бүгінгі таңда ірі мемлекеттің елшісі де осындай жағдайда. Оның елшілігі сондай үлкен, басқаруға қиын және қызметі жағынан шашыраңқы болып кеткендіктен, оны басқара алатын адамның негізгі міндетіне уақыты да, қызығушылығы да қалмайды. Ол міндет — тағайындалған елін, оның үкіметін, саясатын, халқын тану және оларға сенімді болу.

Сондықтан тиімді басқарушы алдымен жұмыс орнының дұрыс жобаланғанына көз жеткізеді. Егер тәжірибе керісінше айтса, ол мүмкін емес істі істеу үшін данышпан іздемейді. Ол жұмысты қайта жобалайды. Ол ұйымның сынағы — данышпандық емес, оның қарапайым адамдарға ерекше нәтижелерге қол жеткізуге мүмкіндік беру қабілеті екенін біледі.

Алайда, бұл көптеген ірі ұйымдардың саясаты емес. Олар жұмысты шағын етуге бейім — бұл адамдар нақты бір сәтте белгілі бір іс үшін жасалған машина болса ғана мағыналы болар еді. Дегенмен, біз жұмыс орындарын қолда бар адамдармен толтырып қана қоймаймыз. Кез келген күрделі жұмыстың талаптары да өзгеріп отырады, көбінесе кенеттен өзгереді. Сонда «мінсіз сәйкес келетін» адам тез арада жарамсыз болып қалады. Егер жұмыс басынан бастап ауқымды әрі талапшыл болса ғана, ол адамға өзгерген жағдайдың жаңа талаптарына сай көтерілуге мүмкіндік береді.

Бұл ереже, әсіресе, жұмысын жаңа бастаған білім қызметкеріне (негізгі құралы білім мен ақпарат болатын маман) қатысты. Оның күшті жағы қандай болса да, оған толық мүмкіндік берілуі керек. Алғашқы жұмысында білім қызметкері өзінің бүкіл мансабында басшылыққа алатын және өзін де, өз үлесін де өлшейтін стандарттарды қалыптастырады. Алғашқы ересек жұмысына кіріскенге дейін білім қызметкерінің нәтиже көрсетуге мүмкіндігі болған жоқ. Мектепте тек үміт күттіруге болады. Нәтиже көрсету тек нақты жұмыста ғана мүмкін: зертханада, оқытушылықта, бизнесте немесе мемлекеттік мекемеде. Жаңа бастаған білім қызметкері үшін де, ұйымның қалған мүшелері — оның әріптестері мен басшылары — үшін де ең маңыздысы — оның шынымен не істей алатынын анықтау.

Сонымен қатар, оның дұрыс жерде немесе дұрыс жұмыс түрінде жүрген-жүрмегенін мүмкіндігінше ерте анықтауы маңызды. Қол еңбегіне қажетті қабілеттер мен дағдыларды анықтайтын сенімді тестілер бар. Адамның ағаш ұстасы немесе машинист ретінде жақсы жұмыс істейтінін алдын ала тексеруге болады. Білім жұмысы үшін мұндай тест жоқ. Білім жұмысында не тиісті екенін анықтау үшін бұл немесе басқа нақты дағды емес, конфигурация қажет және бұл тек нәтиже арқылы белгілі болады.

Ағаш ұстасының немесе машинистің жұмысы кәсіппен анықталады және бір шеберханадан екіншісіне ауысқанда аз өзгереді. Бірақ білім қызметкерінің ұйымға үлес қосу қабілеті үшін ұйымның құндылықтары мен мақсаттары оның кәсіби білімі мен дағдылары сияқты маңызды. Бір ұйым үшін тиісті күші бар жас жігіт, сырттай қарағанда дәл сондай көрінетін басқа ұйымға мүлдем сәйкес келмеуі мүмкін. Сондықтан алғашқы жұмыс оған өзін де, ұйымды да сынап көруге мүмкіндік беруі керек.

Бұл тек мемлекеттік мекемелер, университеттер немесе бизнес сияқты әртүрлі ұйымдарға ғана қатысты емес. Бұл бір түрдегі ұйымдар арасында да шындық. Мен әлі күнге дейін бірдей құндылықтарға ие және бірдей үлестерге мән беретін екі ірі бизнесті көрген емеспін. Бір университеттің факультетінде бақытты әрі өнімді болған адамның басқасына ауысқанда өзін жоғалтып, бақытсыз сезінуі мүмкін екенін кез келген академиялық әкімші біледі. Мемлекеттік департаменттер бірнеше жыл жұмыс істегеннен кейін өздеріне тән ерекше тұлғалық сипатқа ие болады. Тиімді болу және үлес қосу үшін әрқайсысы өз қызметкерлерінен әртүрлі мінез-құлықты талап етеді.

Жас кезде көшіп-қону оңай — кем дегенде мобильділік қабылданған Батыс елдерінде. Алайда, адам бір ұйымда он жыл немесе одан да көп болғаннан кейін, ауысу қиындай түседі, әсіресе тиімді болмағандар үшін. Сондықтан жас білім қызметкері өзіне ерте бастан: «Мен өз күшті жақтарымды көрсету үшін дұрыс жұмыста және дұрыс жерде жүрмін бе? » деген сұрақ қоюы керек.

Бірақ, егер алғашқы жұмысы тым шағын, тым оңай және оның тәжірибесіздігін өтеу үшін ғана жасалса, ол бұл сұрақты қоя алмайды, тіпті оған жауап бере алмайды. Жас білім қызметкерлері — армиядағы дәрігерлер, зертханадағы химиктер, зауыттағы бухгалтерлер немесе инженерлер, ауруханадағы мейірбикелер — арасында жүргізілген әрбір сауалнама бірдей нәтиже береді. Құлшынысы жоғары және жұмысының нәтижесі бар адамдар — қабілеттері сыналған және пайдаланылған адамдар. Ал қатты таусылғандардың бәрі: «Менің қабілеттерім пайдаланылмай жатыр», — дейді.

Қабілеттерін сынау үшін жұмысы тым тар жас білім қызметкері не жұмыстан кетеді, не тез арада өнімсіз, пессимист адамға айналады. Басшылар жалынды жастардың тез сөніп қалатынына шағымданады. Олар тек өздерін кінәлауы керек: олар жас адамның жұмысын тым кішігірім ету арқылы сол жалынды сөндіріп алды.

Бұл — бүгінде адамдар, әсіресе білім жұмысындағылар үнемі бағаланатын аттестация (қызметкердің біліктілігі мен нәтижесін тексеру процесі) рәсімдерінің кеңінен қолданылуының себебі. Мақсат — адамның үлкенірек лауазымға сәйкес келетін-келмейтінін шешпес бұрын оның мүмкіндіктерін бағалап алу.

Дегенмен, ірі ұйымдардың барлығында дерлік аттестациялау процедурасы (аттестациялау — қызметкердің кәсіби деңгейі мен нәтижелерін бағалау процесі) болғанымен, олардың көбі оны іс жүзінде қолданбайды. Бағыныштыларының әрқайсысын жылына кемінде бір рет бағалайтынын айтатын басшылардың өздері де жоғары тұрған басшылық тарапынан ешқашан бағаланбағанын жеткізеді. Аттестациялау формалары архивтерде қалып қояды және кадрлық шешім қабылдау кезінде оларға ешкім қарамайды. Көбісі оларды жай ғана пайдасыз қағаз ретінде ысырып тастайды. Ең бастысы, басшы бағыныштысымен отырып, нәтижелерді талқылауы тиіс «аттестациялық сұхбат», ешқандай ерекшеліксіз, ешқашан өткізілмейді. Солай бола тұра, аттестациялық сұхбат — бүкіл жүйенің өзегі. Менеджмент туралы жаңа кітаптың жарнамасында аттестациялық сұхбатты басшының «ең жағымсыз жұмысы» деп атауы — бұл жүйенің неліктен дұрыс жұмыс істемейтініне бірден-бір дәлел.

Қазіргі уақытта ұйымдардың басым көпшілігінде қолданылатын аттестациялау әдістерін бастапқыда клиникалық және патопсихологтар өз мақсаттары үшін жасап шығарған. Клиницист — ауруларды емдеуге дайындалған терапевт. Ол науқастың бойындағы жақсы қасиеттерден гөрі, ненің дұрыс емес екеніне көбірек көңіл бөледі. Ол адамның проблемасы болмаса, оған ешкім келмейтінін заңдылық деп санайды. Сондықтан клиникалық немесе патопсихолог аттестацияны адамның әлсіз тұстарын анықтау (диагностикалау) процесі ретінде қарастырады.

Мен мұны Жапонияның басқару жүйесімен алғаш танысқанда байқадым. Басшылардың біліктілігін арттыру семинарын өткізіп жатып, мені таңғалдырғаны — ірі ұйымдардың жоғары лауазымды тұлғалары болып табылатын жапондық қатысушылардың ешқайсысы аттестацияны қолданбайды екен. Себебін сұрағанымда, олардың бірі былай деді: «Сіздердің аттестацияларыңыз тек адамның кемшіліктері мен әлсіз тұстарын ашуға бағытталған. Біз адамды жұмыстан шығара алмаймыз, сондай-ақ оны лауазымы бойынша өсіруден де бас тарта алмаймыз, сондықтан бұл бізге қызық емес. Керісінше, оның әлсіз тұстарын неғұрлым аз білсек, соғұрлым жақсы. Бізге адамның мықты тұстары мен оның не істей алатынын білу қажет. Ал сіздердің аттестацияларыңыз бұған тіпті мән бермейді». Батыс психологтары, әсіресе осы бағалау жүйесін жасаушылар, бұған келіспеуі мүмкін. Бірақ әрбір басшы — жапон болсын, американдық немесе неміс болсын — дәстүрлі аттестацияны дәл осылай көреді.

Батыс елдері Жапонияның жетістіктерінен сабақ алғаны жөн. Көпшілік естігендей, Жапонияда «өмірлік жұмыспен қамту» жүйесі бар. Егер адам жұмысқа қабылданса, ол өз категориясы бойынша (жұмысшы, кеңсе қызметкері немесе маман ретінде) жасына және еңбек өтіліне қарай өсе береді, ал оның жалақысы шамамен әр он бес жыл сайын екі еселеніп отырады. Ол өздігінен кете алмайды, оны жұмыстан да шығара алмайды. Тек 45 жастан кейін ғана жоғары деңгейде іріктеу басталады, онда қабілеті мен еңбегіне қарай өте аз топ жоғары басшылық лауазымдарға таңдалады. Мұндай жүйе Жапония көрсеткен орасан зор нәтижелермен қалай үйлеседі? Жауабы — бұл жүйе жапондықтарды әлсіз тұстарға мән бермеуге мәжбүр етеді. Адамдарды ауыстыра алмайтындықтан, жапондық басшылар әрқашан топ ішінен жұмысты атқара алатын адамды іздейді. Олар әрқашан мықты тұстарға назар аударады.

Мен жапон жүйесін ұсынбаймын. Ол идеалды емес. Өз қабілетін дәлелдеген өте аз адамдар іс жүзінде барлық маңызды істерді атқарады. Қалғандарын ұйым өз мойнына алады. Бірақ біз, Батыста, өз дәстүріміздегі адам мен ұйымның мобильділігін (қозғалыс еркіндігін) пайдаланғымыз келсе, жапондықтардың мықты тұстарды іздеу және соны қолдану әдетін қабылдағанымыз жөн.

Басшының аттестация талап еткендей әлсіз тұстарға назар аударуы оның бағыныштыларымен қарым-қатынасының тұтастығын бұзады. Саяси нұсқаулықтар жүктеген аттестацияларға іс жүзінде кедергі келтіретін көптеген басшылар дұрыс инстинктке сүйенеді. Сондай-ақ, олардың кемшіліктер мен ақауларды іздеуге бағытталған аттестациялық сұхбатты жағымсыз деп санауы әбден түсінікті. Адам емделуге келген науқас ретінде қаралғанда ғана оның кемшіліктерін талқылау — емшінің міндеті. Бірақ Гиппократ заманынан бері белгілі болғандай, бұл емші мен науқас арасындағы кәсіби және құпия қарым-қатынасты талап етеді, ал бұл басшы мен бағынышты арасындағы билік қатынасына мүлдем сәйкес келмейді. Мұндай қарым-қатынас бірлесіп жұмыс істеуді мүмкін емес етеді. Сондықтан ресми аттестацияны қолданатын басшылардың аздығы таңғаларлық емес. Бұл — қате жағдайда, қате мақсат үшін қолданылатын қате құрал.

Аттестациялар және олардың негізінде жатқан философия «әлеуетке» (адамның болашақтағы мүмкіндіктері) тым көп көңіл бөледі. Бірақ тәжірибелі адамдар әлеуетті ұзақ уақытқа немесе адамның қазіргі істеп жүрген ісінен мүлдем басқа сала бойынша алдын ала бағалау мүмкін еместігін біледі. «Әлеует» — бұл жай ғана «үміт» деген сөз. Үміт болса да, ол орындалмауы мүмкін, ал ондай үміт күттірмеген адамдар (мүмкін, оларда мүмкіндік болмаған шығар) іс жүзінде жоғары нәтиже көрсетеді.

Біз тек нәтижені ғана өлшей аламыз. Және тек нәтижені ғана өлшеуіміз керек. Бұл — жұмысты ауқымды әрі күрделі етудің тағы бір себебі. Бұл сондай-ақ адамның өз ұйымының өнімділігі мен нәтижесіне қосуы тиіс үлесін алдын ала ойластырудың себебі. Өйткені адамның жұмыс өнімділігін тек нақты күтілетін нәтижелермен салыстыра отырып қана өлшеуге болады.

Дегенмен, аттестация процедурасының қандай да бір түрі қажет — әйтпесе біз қызметкерді бағалауды қате уақытта, яғни жұмыс орны босап қалғанда ғана жасайтын боламыз. Сондықтан тиімді басқарушылар, әдетте, өздерінің мүлдем басқаша бағалау формасын жасайды. Ол адамның бұрынғы және қазіргі лауазымдарында одан күтілетін негізгі үлестерді сипаттаудан және осы мақсаттарға қарсы оның қол жеткізген нәтижелерін тіркеуден басталады. Содан кейін төрт сұрақ қойылады:

Бұл аттестация іс жүзінде адамға әдеттегі процедураға қарағанда әлдеқайда сыни көзбен қарайды. Бірақ ол мықты тұстарға назар аударады. Ол адамның қолынан не келетінінен басталады. Әлсіз тұстар оның өз күшін толық пайдалануына және оның жетістіктеріне, тиімділігіне кедергі келтіретін шектеулер ретінде ғана қарастырылады.

Соңғы сұрақ (ii) — мықты тұстарға тікелей қатысы жоқ жалғыз сұрақ. Бағыныштылар, әсіресе ақылды, жас және өршілдер, өздерінің жігерлі бастықтарына еліктеуге бейім келеді. Сондықтан ұйымда жігерлі, бірақ іштей шіріген (ар-ұятсыз) басшыдан асқан қауіпті және деструктивті нәрсе жоқ. Мұндай адам өз бетінше тиімді жұмыс істеуі мүмкін; тіпті ұйым ішінде оған басқалардың үстінен билік берілмесе, оған төзуге болады. Бірақ ұйымдағы билік лауазымында ол бәрін құртады. Міне, сондықтан бұл жерде әлсіздіктің өзі маңызды және өзекті болып табылады.

Мінез-құлық пен адалдық (интегритет) өздігінен ештеңені жүзеге асырмайды. Бірақ олардың жоқтығы қалғанның бәрін зая кетіреді. Демек, бұл — әлсіздік тек өнімділіктің шектелуі емес, адамды лауазымға мүлдем жарамсыз ететін жалғыз сала.

4. Тиімді басқарушы мықты тұстарды алу үшін әлсіз тұстарға төзу керек екенін біледі.

Тарихта өзімшіл, тәкаппар және айнадағы бейнесіне тамсанып қарайтын ұлы қолбасшылар аз болған емес. (Әрине, керісінше болмайды: өздерінің ұлылығына сенімді болған, бірақ тарихта ұлы қолбасшы ретінде қалмаған генералдар өте көп). Сол сияқты, Президент немесе Премьер-министр болуды бар болмысымен қаламайтын саясаткер мемлекет қайраткері ретінде есте қалуы екіталай. Ол ең жақсы жағдайда пайдалы — бәлкім, өте пайдалы — жұмысшы болар. Көбірек болу үшін адамға әлем немесе кем дегенде ұлт оған шынымен мұқтаж және оның билікке келуіне тәуелді екеніне сенетіндей өркөкірек болу керек. Егер қауіпті жағдайда басқару қабілеті қажет болса, біз Дизраэлиді немесе Франклин Д. Рузвельтті қабылдауымыз керек және олардың кішіпейілділігінің жоқтығына аса алаңдамауымыз қажет. Өз қызметшілері үшін ұлы адамдар жоқ. Бірақ бұл қызметшілердің қателігі. Олар еріксіз түрде адамның тарихи сахнаға шақырылған нақты міндетіне мүлдем қатысы жоқ қасиеттерін көреді.

Сондықтан тиімді басқарушы мынаны сұрайды: «Бұл адамның бір негізгі салада мықты тұсы бар ма? Бұл күш орындалатын тапсырмаға қатысты ма? Егер ол осы салада үздік нәтижеге қол жеткізсе, бұл елеулі өзгеріс әкеле ме? » Егер жауап «иә» болса, ол адамды тағайындайды.

Тиімді басқарушылар «екі орташа адам бір жақсы адамның жұмысын істейді» деген сағымға сирек алданады. Олар тәжірибеде екі орташа адамның бір орташа адамнан да аз нәтиже беретінін біледі — олар жай ғана бір-біріне кедергі жасайды. Олар нәтиже беру үшін қабілеттердің нақты болуы керек екенін түсінеді. Олар ешқашан «жақсы адам» туралы айтпайды, әрқашан белгілі бір тапсырма үшін «жақсы» адам туралы айтады. Бірақ осы бір тапсырмада олар мықты тұстарды іздейді және үздік нәтижеге ұмтылады.

Бұл сондай-ақ кадрларды орналастыруда олар проблемаларға емес, мүмкіндіктерге назар аударатынын білдіреді.

Олар бәрінен бұрын: «Мен бұл адамды бере алмаймын; онсыз менің күнім қараң» деген уәжге төзбейді. Олар «таптырмас адамның» тек үш түсіндірмесі бар екенін біледі: ол іс жүзінде біліксіз және тек талаптардан мұқият қорғалған жағдайда ғана аман қалады; оның күші өз аяғында нық тұра алмайтын әлсіз басшыны қолдау үшін қисынсыз пайдаланылуда; немесе оның күші күрделі мәселені шешуді кешіктіру немесе оның бар екенін жасыру үшін пайдаланылуда.

Бұл жағдайлардың кез келгенінде «таптырмас адамды» бәрібір ауыстыру керек — және тез арада. Әйтпесе оның бойындағы кез келген мықты тұстар жойылады.

3-тарауда ірі бөлшек сауда желісінің менеджерлерді дамыту саясатын тиімді етудің ерекше әдістері үшін аталған басшы, бастығы «таптырмас» деп сипаттаған кез келген адамды автоматты түрде ауыстыру туралы шешім қабылдады. «Бұл не менің басшым әлсіз, не бағыныштым әлсіз — немесе екеуі де әлсіз дегенді білдіреді. Қайсысы болса да, мұны неғұрлым ерте анықтасақ, соғұрлым жақсы», — деді ол.

Жалпы алғанда, жұмыс нәтижесі бойынша бос орынға ең лайықты адамды жоғарылату бұлжымас ереже болуы тиіс. Оған қарсы кез келген уәждер — «Ол таптырмас адам», «Оны ол жердегілер қабылдамайды», «Ол тым жас» немесе «Біз ол жерге далалық тәжірибесі жоқ адамды ешқашан қоймаймыз» — бірден тоқтатылуы керек. Лауазым ең жақсы адамға лайық қана емес, нәтиже көрсеткен адам бұл мүмкіндікті жеңіп алды. Проблемалардың орнына мүмкіндіктерге кадрларды тағайындау тек тиімді ұйым құрып қана қоймайды, сонымен қатар құлшыныс пен адалдықты тудырады.

Керісінше, үнемі жоғары нәтиже көрсете алмайтын кез келген адамды — әсіресе менеджерді — аяусыз қызметінен босату басшының міндеті. Мұндай адамның орнында қалуы басқаларды бұзады. Бұл бүкіл ұйымға қатысты әділетсіздік. Бұл бағыныштыларға қатысты үлкен әділетсіздік, өйткені олар басшының біліксіздігінен жетістікке жету және танылу мүмкіндіктерінен айырылады. Ең бастысы, бұл адамның өзіне де аяусыздық болып табылады. Ол өзі мойындаса да, мойындамаса да, өзінің лайық емес екенін біледі. Шынында да, мен өз жұмысына лайық емес, бірақ қысым мен күйзелістен баяу күйреп жатқан және іштей құтқаруды сұрап дұға етпеген ешкімді көрген емеспін. Жапониядағы «өмірлік жұмыспен қамту» жүйесінің де, Батыстың мемлекеттік қызмет жүйелерінің де дәлелденген біліксіздікті жұмыстан шығаруға негіз деп санамауы — үлкен және қажетсіз әлсіздік.

Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде генерал Маршалл егер генералдың жұмысы үздік деңгейден төмен болса, оны дереу қызметінен босатуды талап еткен. Оны қолбасшылықта қалдыру, оның пайымдауынша, армия мен ұлттың сол офицердің қарамағындағы сарбаздар алдындағы жауапкершілігіне қайшы келетін. Маршалл: «Бізде оны ауыстыратын адам жоқ» деген уәжді тыңдаудан үзілді-кесілді бас тартты. «Ең маңыздысы — бұл адамның бұл тапсырмаға лайық емес екенін білуіңіз. Оны кім ауыстыратыны — келесі сұрақ», — деп атап өтті ол.

Бірақ Маршалл адамды қолбасшылықтан босату сол адамға берілген үкімнен гөрі, оны тағайындаған командирге берілген баға деп санады. «Біздің білетініміз — бұл орын сол адам үшін қате таңдалған», — деді ол. «Бұл оның басқа жұмыс үшін идеалды адам емес екенін білдірмейді. Оны тағайындау менің қателігім болды, енді оның не істей алатынын табу — менің міндетім».

Генерал Маршалл мықты тұстарды қалай нәтижелі етудің тамаша үлгісін көрсетеді. Ол отызыншы жылдардың ортасында алғаш рет ықпалды лауазымға ие болғанда, АҚШ армиясында белсенді қызметке жарамды жас генералдар болмаған. (Маршаллдың өзі де бұл шектен тек төрт айға ғана асқан. Оның Бас штаб бастығы лауазымын иеленуіне кедергі болатын алпыс жасқа толуы 1939 жылдың 31 желтоқсанында еді. Ол сол жылдың 1 қыркүйегінде тағайындалды). Екінші дүниежүзілік соғыстың болашақ генералдары Маршалл оларды таңдап, дайындай бастағанда, әлі жоғарылаудан үміті аз төменгі шенді офицерлер болатын. Эйзенхауэр ең үлкендерінің бірі еді, бірақ ол да отызыншы жылдардың ортасында тек майор болған. Дегенмен, 1942 жылға қарай Маршалл Америка тарихындағы ең үлкен және ең қабілетті генералдар тобын қалыптастырды. Олардың арасында сәтсіздікке ұшырағандар немесе ортаңқолдар болмады.

Бұл — әскери тарихтегі ең ұлы білім беру ерліктерінің бірі — мұны Монтгомери, де Голль немесе Макартур сияқты жеке магнетизмі немесе асқан өзіне деген сенімділігі жоқ, қарапайым «көшбасшылық» белгілерінен ада адам жасады. Маршаллда принциптер болды. «Бұл адам не істей алады? » — оның тұрақты сұрағы осы еді. Егер адам бір нәрсені істей алса, оның кемшіліктері екінші орынға ысырылатын.

Мысалы, Маршалл бірнеше рет Джордж Паттонды құтқарып қалды және бұл өршіл, менмен, бірақ қуатты қолбасшының бейбіт уақыттағы жақсы штаб офицеріне немесе сәтті мансап иесіне тән қасиеттердің жоқтығы үшін жазаланбауын қадағалады. Солай бола тұра, Маршаллдың өзі Паттон сияқты астамшыл типтерді жеке басы ұнатпайтын.

Маршалл әлсіз тұстарға тек адамның мықты қасиеттерінің толық дамуына кедергі болған жағдайда ғана назар аударатын. Оларды ол жұмыс және мансаптық мүмкіндіктер арқылы жеңуге тырысты.

Мысалы, жас майор Эйзенхауэрді Маршалл отызыншы жылдардың ортасында өзіне жетіспейтін жүйелі стратегиялық түсінікті меңгеруі үшін әдейі соғысты жоспарлау бөліміне қойды. Эйзенхауэр бұдан кейін стратег болып кеткен жоқ. Бірақ ол стратегияға құрметпен қарауды және оның маңыздылығын түсінді, осылайша өзінің команда құрушы және тактикалық жоспарлаушы ретіндегі үлкен күшіне кедергі болған елеулі шектеуді жойды.

Маршалл әрқашан ең білікті адамды тағайындайтын, тіпті ол қазіргі орнында қатты қажет болса да. «Біз бұл қадамға жұмыс алдында... адам алдында және әскер алдында қарыздармыз», — деп жауап беретін ол біреулер (әдетте жоғары лауазымды тұлғалар) «таптырмас» адамды алып кетпеуін өтінгенде.

Ол тек бір ғана ерекшелік жасады: Президент Рузвельт Маршаллдың өзі оған таптырмас адам екенін айтып өтінгенде, Маршалл Вашингтонда қалды, Еуропадағы жоғарғы қолбасшылықты Эйзенхауэрге берді және осылайша өз өмірінің арманынан бас тартты.

Соңында Маршалл білді — және бұл сабақты бәріміз үйрене аламыз — адамға қатысты кез келген шешім гамбит (тәуекел) болып табылады. Оны адамның қолынан не келетініне негіздей отырып, біз оны ең болмаса ұтымды тәуекелге айналдырамыз.

Басшы басқалардың жұмысы үшін жауап береді. Ол сондай-ақ басқалардың мансабына билік жүргізеді. Сондықтан мықты тұстарды нәтижелі ету — тиімділіктің маңызды шарты ғана емес. Бұл — моральдық императив, билік пен лауазымның жауапкершілігі. Әлсіздікке назар аудару тек ақымақтық емес; бұл — жауапсыздық. Басшы өз ұйымының алдында әрбір бағыныштысының күшін барынша нәтижелі етуге міндетті. Бірақ ол өзі билік жүргізетін адамдардың алдында олардың бойындағы кез келген күшті барынша пайдалануға көмектесуге одан да көбірек міндетті. Ұйым жеке тұлғаға оның шектеулері мен әлсіздіктеріне қарамастан, оның мықты тұстары арқылы жетістікке жетуге қызмет етуі керек.

Бұл барған сайын маңызды, тіпті өте маңызды болып барады. Небәрі бір ұрпақ бұрын интеллектуалдық жұмыстардың саны мен ауқымы аз болатын. Германия немесе Скандинавия үкіметтерінде мемлекеттік қызметші болу үшін заңгер дипломы болуы керек еді. Математикке жол жабық болатын. Керісінше, өз білімін жұмысқа салғысы келетін жас жігіттің тек үш-төрт сала мен жұмыс таңдау мүмкіндігі болды. Бүгінде интеллектуалдық еңбектің сан алуан түрі және білімді адамдар үшін жұмыс таңдауының таңғаларлық кеңдігі бар. 1900 жылдары барлық практикалық мақсаттар үшін жалғыз білім салалары дәстүрлі мамандықтар — заң, медицина, оқытушылық және діни қызмет болатын. Қазір жүздеген түрлі пәндер бар. Сонымен қатар, іс жүзінде әрбір білім саласы ұйымдарда, әсіресе бизнес пен үкіметте өнімді түрде қолданылуда.

Сондықтан, бір жағынан, бүгінгі таңда адам өз қабілетіне ең жақсы сәйкес келетін білім саласы мен жұмыс түрін таба алады. Енді бұрынғыдай қолжетімді білім салалары мен жұмыс орындарына өзіңді бейімдеудің қажеті жоқ. Екінші жағынан, жас адам үшін таңдау жасау барған сайын қиындап барады. Оның өзі туралы да, мүмкіндіктер туралы да ақпараты жеткіліксіз.

Бұл жеке тұлға үшін өзінің мықты тұстарын нәтижелі етуге бағытталуын бұрынғыдан да маңызды етеді. Сондай-ақ ұйым үшін оның басшыларының мықты тұстарға назар аударуы және өз тобындағы бағыныштыларының күшін нәтижелі етуі өте маңызды.

Осылайша, мықты тұстарға негізделген кадр саясаты басшының өз тиімділігі мен ұйымының тиімділігі үшін ғана емес, сонымен қатар интеллектуалдық еңбек әлеміндегі жеке тұлға мен қоғам үшін де өте маңызды.

Бастықты қалай басқару керек?

Ең алдымен, тиімді басқарушы өз басшысының мықты тұстарын барынша нәтижелі пайдалануға тырысады.

Мен әлі күнге дейін бизнесте, үкіметте немесе кез келген басқа мекемеде: «Маған бағыныштыларымды басқару қиын емес. Бірақ бастығымды қалай басқарамын? » — деп айтпаған менеджерді кездестірген емеспін. Бұл іс жүзінде өте оңай — бірақ оны тек тиімді басқарушылар ғана біледі. Құпиясы — тиімді басқарушылар бастықтың мықты тұстарын нәтижелі етеді.

Бұл қарапайым сақтық шарасы болуы керек. Танымал аңыздарға қарамастан, бағыныштылар, әдетте, біліксіз бастықтардың өлі денесінен аттап өтіп, жоғары лауазымдарға көтерілмейді. Егер бастық жоғарыламаса, олар оның артында қалып қояды. Ал егер бастық біліксіздігі немесе сәтсіздігі үшін қызметінен босатылса, оның орнын басатын адам сирек жағдайда кезекте тұрған ақылды жас жігіт болады. Әдетте ол сырттан келеді және өзімен бірге өз адамдарын ала келеді. Керісінше, сәтті және тез өсетін басшы сияқты табысқа жетуге ештеңе ықпал етпейді.

Бірақ сақтықтан тыс, бастықтың мықты тұстарын нәтижелі ету — бағыныштының өз тиімділігінің кілті. Бұл оған өз үлесін жоғары жақта қабылданатындай және қолданылатындай етіп шоғырландыруға мүмкіндік береді. Бұл оған өзі сенетін нәрселерге қол жеткізуге мүмкіндік береді.

Бастықтың мықты тұстарын оған жағымпаздану арқылы нәтижелі етпейді. Мұны дұрыс нәрседен бастап және оны басшыға қолжетімді түрде ұсыну арқылы жасайды.

Тиімді басқарушы бастықтың да пенде екенін мойындайды (бұл ақиқатты жас әрі ақылды бағыныштыларға қабылдау көбіне қиынға соғады). Басшы да адам болғандықтан, оның да өз күшті жақтарымен қатар шектеулері де болады. Оның артықшылықтарына сүйену, яғни оның қолынан келетін істі істеуіне мүмкіндік беру — басшыны да, бағыныштыны да тиімді етеді. Оның әлсіз тұстарына сүйенуге тырысу бағыныштының әлсіздігіне сүйенгендей қажытатын және өнімсіз әрекет болмақ. Сондықтан тиімді басқарушы: «Менің бастығым не нәрсені шынымен жақсы істей алады? », «Ол бұған дейін не нәрсені жақсы атқарды? », «Ол өз күшін қолдану үшін не білуі керек? », «Жұмысын істеуі үшін оған менен не қажет? » деген сұрақтарды қояды. Ол бастығының қолынан келмейтін істеріне бола көп уайымдамайды.

Бағыныштылар, әдетте, бастықты «қайта тәрбиелегісі» келеді. Тәжірибелі мемлекеттік қызметкер өзін агенттікке жаңадан тағайындалған саяси жетекшінің «тәрбиешісі» ретінде көруге бейім. Ол бастығының кемшіліктерін түзетуге күш салады. Ал тиімді қызметкерлер керісінше: «Жаңа бастық не істей алады? » деп сұрайды. Егер жауап: «Ол Конгресспен, Ақ үймен және халықпен байланыс орнатуға шебер» болса, онда мемлекеттік қызметкер министрдің осы қабілеттерін пайдалануына жағдай жасайды. Себебі, ең жақсы әкімшілік және ең дұрыс саяси шешімдер, егер оларды таныстыра білетін саяси шеберлік болмаса, еш нәтиже бермейді. Саясаткер мемлекеттік қызметкердің оны қолдайтынын білгеннен кейін, саясат пен әкімшілік мәселелерінде оған құлақ аса бастайды.

Тиімді басқарушы бастықтың да адам ретінде өз жұмыс стилі барын біледі және соны іздейді. Бұл жай ғана әдеттер болуы мүмкін, бірақ олар — нақты фактілер. Адамдар, әдетте, не «оқырман» (ақпаратты оқу арқылы тез қабылдайтындар) , не «тыңдарман» (ақпаратты тыңдау арқылы түсінетіндер) болады (тек сөйлесу арқылы және сөйлесіп отырған адамның реакциясын «психикалық радармен» бақылау арқылы ақпарат алатын шағын топты есептемегенде; Франклин Рузвельт, Линдон Джонсон және Уинстон Черчилль осы санатқа жатады). Бір мезгілде әрі оқырман, әрі тыңдарман болатындар — мысалы, сот адвокаттары — өте сирек кездеседі. «Оқырманға» ауызша түсіндіру — уақытты босқа кетіру, ол бәрібір алдымен оқып шыққан соң ғана тыңдайды. Сол сияқты, «тыңдарманға» көлемді есеп берудің де мәні жоқ, ол мәселенің мән-жайын тек естігенде ғана ұғады.

Кейбір адамдарға мәселені бір бетке сыйдырып қысқаша баяндау қажет (Президент Эйзенхауэрге шешім қабылдау үшін осы керек болды). Басқаларына ұсыныс жасаушының ой қорыту процесін бақылау маңызды, сондықтан оларға үлкен есеп қажет. Кейбір басшылар бәріне қатысты алпыс беттік сандарды көргісі келеді. Кейбірі шешім қабылдауға дайындалу үшін процестің ерте кезеңінен қатысуды қалайды, ал басқалары мәселе «пісіп-жетілмейінше» ол туралы естігісі де келмейді.

Бастықтың күшті жақтарын ескеріп, оны нәтижелі ету үшін жасалатын бейімделу әрқашан жұмыстың «не екеніне» емес, «қалай істелетініне» қатысты болады. Бұл ненің маңызды немесе дұрыс екендігіне емес, әртүрлі өзекті мәселелердің ұсынылу реттілігіне байланысты. Егер басшының күші саяси қабілетінде болса, онда оған алдымен жағдайдың саяси қырларын таныстыру керек. Бұл оған мәселенің мәнін түсінуге және жаңа саясатты өз күшімен тиімді қолдауға мүмкіндік береді.

Бәріміз де өзгелерді өзінен жақсырақ көретін «сарапшымыз». Сондықтан бастықты тиімді ету, әдетте, оңай. Бірақ бұл оның шектеулеріне емес, күшті жақтары мен қолынан келетін ісіне назар аударуды талап етеді. Кемшіліктерді маңызсыз ету үшін күшке сүйену керек. Басшының күшті жақтарын пайдаланудан артық басқарушыны тиімді ететін дүние кемде-кем.

Өзіңізді тиімді ету

Тиімді басқарушылар өз жұмысында да күшті жақтарына сүйенеді. Олар өздері істей алатын нәрсені нәтижелі етеді.

Үкіметте, ауруханада немесе бизнесте істейтін басқарушылардың көбі өздерінің қолынан келмейтін істерді жақсы біледі. Олар бастықтың, компания саясатының немесе үкіметтің не нәрсеге рұқсат бермейтінін тым жақсы сезінеді. Соның салдарынан, олар өзгерте алмайтын нәрселеріне шағымданумен уақыты мен күшін зая кетіреді.

Тиімді басқарушылар да шектеулерді ескереді. Бірақ олардың қолдарынан келетін және істеуге тұрарлық қаншама іс табатыны таңғалдырады. Басқалары ештеңе істей алмайтынына шағымданып жатқанда, тиімді басқарушылар алға ұмтылып, істі тындырады. Нәтижесінде, әріптестерінің еңсесін басқан шектеулер өздігінен жойылып кетеді.

Ірі теміржол компанияларының біріндегі барлық басшылар үкіметтің компанияға ештеңе істеуге рұқсат бермейтініне сенімді болды. Бірақ бұл «сабақты» әлі меңгере қоймаған жаңа қаржы вице-президенті келді. Ол Вашингтонға барып, Мемлекетаралық сауда комиссиясына жолығып, бірнеше радикалды өзгерістер жасауға рұқсат сұрады. Комиссарлар: «Бұл мәселелердің көбі біздің құзыретімізге кірмейді. Ал қалғандарын алдымен сынақтан өткізіп көріңіздер, содан кейін біз мақұлдау беруге дайынбыз», — деп жауап берді.

«Біреу маған ештеңе істетпей жатыр» деген тұжырымды әрқашан инерцияның (әрекетсіздіктің) бүркемесі ретінде қарастыру керек. Тіпті жағдай шынымен шектеулі болса да — әрі әрбір адам қатаң шектеулер аясында жұмыс істейді — әрқашан істеуге болатын маңызды, мәнді әрі өзекті істер табылады. Тиімді басқарушы соларды іздейді. Егер ол «Мен не істей аламын? » деген сұрақтан бастаса, оның іс жүзінде уақыты мен ресурстарынан да көп нәрсені тындыра алатыны анықталады.

Күшті жақтарды нәтижелі ету адамның өз қабілеттері мен жұмыс әдеттеріне де қатысты. Нәтижеге қалай қол жеткізетінімізді білу қиын емес. Ересек жасқа келгенде, адам өзінің таңертең немесе кешке жақсы жұмыс істейтінін біледі. Ол жазба жұмыстарын тез-тез нобайлап шыққанды ұната ма, әлде әр сөйлемді мінсіз еткенше мұқият өңдегенді қалай ма, соны біледі. Ол көпшілік алдында дайын мәтінмен бе, ноталармен бе, әлде ешбір көмексіз бе, қайсысында жақсы сөйлейтінін де біледі. Ол комитет мүшесі ретінде ме, әлде жалғыз ба, қай жағдайда өнімді екенін сезеді.

Кейбір адамдар алдында егжей-тегжейлі жоспар болғанда, яғни істі бастамас бұрын оны толық ойластырып алғанда жақсы жұмыс істейді. Басқалары бірнеше қысқа жазбамен-ақ нәтиже береді. Кейбіреулер қысым астында жақсы істесе, басқалары мерзім аяқталғанға дейін ертерек, асықпай бітіргенді ұнатады. Мұның бәрін адам өзі туралы, оңқай немесе солақай екенін білетіндей-ақ біледі.

Бұл айтылғандар беткі қабаттағы нәрселер сияқты көрінуі мүмкін. Бірақ олай емес — бұл қасиеттер мен әдеттер адамның әлемді және өзін қабылдау секілді тұлғалық негіздерін көрсетеді. Тіпті олар үстірт болса да, бұл жұмыс әдеттері — тиімділіктің көзі. Тиімді басқарушы мұны біледі және соған сәйкес әрекет етеді.

Тиімді басқарушы басқа біреу болып көрінуге тырыспайды, ол өз-өзі болып қалады. Ол өз жұмысына, нәтижелеріне қарап, белгілі бір заңдылықты анықтауға тырысады. «Басқаларға қиын соғатын, бірақ мен оңай атқара алатын істер қандай? » деп сұрайды. Мысалы, бір адамға қорытынды есеп жазу оңай болса, басқаларға бұл азапты жұмыс көрінеді. Бірақ сол адамға есептің мәнін ойластыру және қиын шешімдер қабылдау ауыр соғуы мүмкін. Яғни, ол шешім қабылдаушыдан көрі, мәселелерді жүйелейтін штабтық ойшыл ретінде тиімдірек.

Күшті жақтарды нәтижелі ету — бұл жай ғана іс-тәжірибе емес, бұл — көзқарас. Бірақ оны жаттықтыру арқылы жақсартуға болады. Егер сіз әріптестеріңіз, бағыныштыларыңыз бен басшыларыңыз туралы «Ол не істей алмайды? » деп емес, «Ол не істей алады? » деп сұрауға дағдылансаңыз, көп ұзамай күшті жақтарды іздеу және қолдану қабілетін меңгересіз. Ақырында, бұл сұрақты өзіңізге де қоюды үйренесіз.

Ұйым ішіндегі тиімділіктің кез келген саласында мүмкіндіктерді дамытып, мәселелерді «ашықтыру» (оларға ресурс бөлмеу) керек. Бұл әсіресе адамдарға қатысты өте маңызды. Тиімді басқарушы адамдарға, соның ішінде өзіне де, мүмкіндік ретінде қарайды. Ол тек күш қана нәтиже беретінін біледі. Әлсіздік тек бас ауруын тудырады, ал әлсіздіктің болмауы ештеңе өндірмейді.

Ол кез келген топтың стандарты көшбасшылардың жұмысымен белгіленетінін біледі. Сондықтан ол көшбасшылық деңгейдің шынайы күшке негізделуін қадағалайды. Спортта жаңа рекорд орнатылған сәтте, бүкіл әлемдегі спортшылардың жетістік деңгейі жаңа өлшемге ие болатынын білеміз. Жылдар бойы ешкім бір мильді төрт минуттан тез жүгіріп өте алмады. Кенет Роджер Баннистер бұл рекордты жаңартты. Көп ұзамай кез келген атлетикалық клубтың орташа желаяқтары кешегі рекордқа жақындады, ал жаңа көшбасшылар төрт минуттық кедергіні бұза бастады.

Адамдар арасындағы көшбасшы мен орташа деңгейдің арақашықтығы — тұрақты шама. Егер көшбасшының жұмысы жоғары болса, орташа көрсеткіш те жоғарылайды. Тиімді басқарушы бүкіл топтың жұмысын көтергеннен көрі, бір көшбасшының деңгейін көтеру оңайырақ екенін біледі. Сондықтан ол стандарттарды белгілейтін орынға ерекше жұмыс істеуге күші жететін адамды қояды. Бұл әрқашан адамның бір күшті жағына назар аударуды және әлсіздіктерді, егер олар күшті қолдануға кедергі келтірмесе, маңызсыз деп санауды талап етеді.

Басқарушының міндеті — адамдарды өзгерту емес. Киелі кітаптағы «Таланттар туралы аңыз» айтқандай, міндет — жеке тұлғалардың бойындағы бар күшті, денсаулықты және ұмтылысты пайдалана отырып, жалпы жұмыс қабілетін арттыру.

5. Ең маңызды істер — бірінші кезекте

Егер тиімділіктің қандай да бір «құпиясы» болса, ол — концентрация (зейін қою). Тиімді басқарушылар алдымен маңызды істерді атқарады және бір уақытта тек бір іспен айналысады.

Зейін қою қажеттілігі басқарушы жұмысының табиғатынан да, адам болмысынан да туындайды. Оның бірнеше себебі бар: қолда бар уақыттан гөрі атқарылуы тиіс маңызды істер әрқашан көп болады. Уақытты қалай басқарса да, оның үлкен бөлігі басқарушының өз еркінде болмайды. Сондықтан уақыт тапшылығы мәңгілік мәселе.

Басқарушы өз үлесін арттыруға неғұрлым көп көңіл бөлсе, оған соғұрлым үлкен уақыт блоктары қажет болады. «Қарбалас болудан» нәтижеге қол жеткізуге көшкен сайын, ол жеміс беруі үшін көп уақытты қажет ететін тұрақты күш-жігерге ауысады. Тіпті жарты күн немесе екі апталық нақты өнімді уақытты табудың өзі өзіндік тәртіпті және «жоқ» деп айтуға деген болаттай ерік-жігерді талап етеді.

Зейін қою — бұл барлық қабілеттерді бір жетістікке жұмылдыру. Адамзат көп функциялы құрал сияқты, бірақ оның кең мүмкіндіктерін тиімді пайдаланудың жолы — барлық жеке қабілеттерді бір тапсырмаға бағыттау.

Бірнеше допты ауада ұстап тұруды біз цирк трюгі деп санаймыз. Бірақ тіпті жонглер де мұны он минуттай ғана істей алады. Егер ол ұзағырақ тырысса, барлық допты түсіріп алар еді.

Әрине, адамдар әртүрлі. Кейбіреулер екі тапсырманы қатар атқарғанда жақсы нәтиже береді. Бірақ өте аз адам үш маңызды істі бір мезгілде жоғары деңгейде атқара алады. Моцарт бір уақытта бірнеше шығарма жаза алған жалғыз ерекше тұлға болуы мүмкін. Бірақ Бах, Гендель, Гайдн немесе Верди сияқты басқа ұлы композиторлар бір уақытта тек бір туындымен айналысқан. Олар алдыңғысын бітірмейінше немесе оны уақытша тоқтатып, суырмаға салып қоймайынша келесісін бастамаған. Басқарушылар өздерін «менеджмент Моцарттарымыз» деп санамағаны абзал.

Мен білетін бір фармакологиялық фирманың басшысы өзінің он бір жылдық қызметінде үш ірі міндетті орындады. Алғашқы жылдары ол тек зерттеу бағытына, бағдарламасына және кадрларға көңіл бөлді. Нәтижесінде компания бес жыл ішінде екі жаңа салада көшбасшылыққа ие болды. Содан кейін ол халықаралық компания құруға көшті. Соңғы бес жылда ол заманауи денсаулық сақтау жүйесіне сәйкес келетін стратегияны әзірлеуге зейін қойды. Ол мұның бәрін бір уақытта тек бір тапсырмаға зейін қою арқылы іске асырды.

Ештеңе тындырмайтын адамдар көбіне әлдеқайда көп жұмыс істейді. Біріншіден, олар бір тапсырмаға кететін уақытты аз бағалайды. Олар бәрі жақсы болады деп күтеді, бірақ күтпеген жағдайлар әрқашан болады. Екіншіден, тиімсіз басқарушы асығыстық танытады, бұл оны одан әрі артқа тастайды. Тиімді басқарушылар жарыспайды, олар оңтайлы қарқынмен тұрақты қозғалады. Ақырында, олар бірден бірнеше істі істеуге тырысады да, ешбір іске жеткілікті уақыт бөле алмайды.

Кешегі күннен арылу

Басқарушылық күш-жігерді шоғырландырудың бірінші ережесі — өнімділігін жоғалтқан өткен шақтан арылу. Тиімді басқарушылар мезімді түрде өз бағдарламаларын тексеріп: «Егер біз мұнымен айналыспаған болсақ, қазір оны бастар ма едік? » деп сұрайды. Егер жауап «Иә» болмаса, олар бұл әрекетті тоқтатады.

Басқарушылар, қаласа да, қаламаса да, өткеннің қателерін түзетумен айналысады. Бұл — қашып құтылмайтын жағдай. Бүгінгі күн — кешегі қабылданған шешімдердің нәтижесі. Адам болашақты болжай алмайды. Кешегі ең дана шешімдердің өзі бүгінгінің мәселесіне айналуы мүмкін. Бірақ басқарушының міндеті — бүгінгі ресурстарды болашаққа бағыттау. Сондықтан ол өткеннің қалдықтарынан құтылып, ертеңгі күннің мүмкіндіктеріне жол ашуы тиіс.

Сәтсіздіктерден құтылу ешкімге қиындық тудырмайды. Олар өздігінен жойылады. Алайда, кешегі күннің жетістіктері өздерінің өнімділік мерзімі өтсе де, ұзақ уақыт бойы сақталып қалады. Қандай да бір себептермен нәтиже бермейтін, бірақ болашағы зор деп есептелетін іс-әрекеттер одан да қауіпті. Мен басқа еңбектерімде түсіндіргенімдей, бұлар «басшылық эгосына салынған инвестицияларға» (басшының жеке беделін сақтау үшін нәтижесіз істі жалғастыруы) және «қасиетті дүниелерге» айналуға бейім. Егер оларды аяусыз қысқартпаса, олар ұйымның өмірлік күшін сарқиды. Басшылық эгосына салынған инвестициядан «тиісті табысқа» қол жеткізу жолындағы бос әурешілікке әрдайым ең қабілетті адамдардың күші зая кетеді.

Кез келген ұйым осы екі «ауруға» өте бейім. Бірақ бұл әсіресе мемлекеттік басқаруда жиі кездеседі. Мемлекеттік бағдарламалар мен іс-шаралар басқа институттардың бағдарламалары сияқты тез ескіреді. Дегенмен, олар мәңгілік деп қабылданып қана қоймайды, сонымен қатар мемлекеттік қызмет ережелері арқылы құрылымға мықтап еніп, заң шығарушы органда өз өкілдері бар мүдделі топтардың меншігіне айналады.

Бұл жағдай мемлекет кішігірім болып, әлеуметтік өмірде 1914 жылға дейінгідей елеусіз рөл атқарған кезде аса қауіпті емес еді. Алайда, бүгінгі үкімет өз энергиясы мен ресурстарын кешегі күнге жұмсауға жол бере алмайды. Дегенмен, шамамен алғанда, АҚШ федералды үкіметінің бюролары мен агенттіктерінің кем дегенде жартысы енді реттеуді қажет етпейтін салаларды бақылап отыр. Мысалы, Мемлекетаралық сауда комиссиясының негізгі күш-жігері әлі күнге дейін отыз жыл бұрын жойылған теміржол монополиясынан халықты қорғауға бағытталған. Немесе олар, ауылшаруашылық бағдарламаларының көпшілігі сияқты, саясаткерлердің эгосына инвестиция салуға және нәтиже беруі тиіс болған, бірақ ешқашан оған қол жеткізбеген талпыныстарға бағытталған.

Тиімді әкімшілендірудің жаңа принципіне өткір қажеттілік бар. Оған сәйкес үкіметтің әрбір актісі, әрбір агенттігі және әрбір бағдарламасы уақытша деп есептеліп, белгілі бір жылдардан кейін — мүмкін он жыл — автоматты түрде өз күшін жоюы тиіс. Тек бағдарламаны, оның нәтижелерін және қосқан үлесін мұқият сырттай зерттегеннен кейін жаңа заңнамамен ғана оның мерзімі ұзартылуы мүмкін.

Президент Джонсон 1965–1966 жылдары Қорғаныс министрлігін ескірген және өнімсіз жұмыстардан тазарту үшін хатшы Макнамара әзірлеген «бағдарламалық шолуды» бейімдей отырып, барлық мемлекеттік агенттіктер мен олардың бағдарламаларына осындай зерттеу жүргізуді бұйырды. Бұл жақсы бастама және өте қажет қадам. Бірақ біз «барлық бағдарламалар өз пайдасын жойғаны дәлелденгенше мәңгілік болады» деген дәстүрлі болжамды ұстансақ, бұл нәтиже бермейді. Керісінше, «барлық бағдарламалар өз пайдасын тез жояды және олардың өнімділігі мен қажеттілігі дәлелденбесе, тоқтатылуы тиіс» деген ұстаным болуы керек. Әйтпесе, заманауи үкімет қоғамды ережелермен, нормативтермен және формалармен тұншықтырып қана қоймай, өзі де өз «майына» тұншығады.

Ұйымдық «семіздік» қаупі әсіресе үкіметке тән болғанымен, ешбір ұйым бұл аурудан қорғалмаған. Үкіметтегі бюрократия туралы қатты айқайлайтын ірі корпорацияның бизнесмені өз компаниясында ештеңені бақыламайтын «бақылау тетіктерінің» өсуіне, шешім қабылдағысы келмейтінін бүркемелейтін зерттеулердің көбеюіне және түрлі зерттеулер мен «байланыстар» үшін штаттардың шектен тыс кеңеюіне жол беруі мүмкін. Ол өзінің және негізгі қызметкерлерінің уақытын кешегі күннің ескірген өніміне жұмсап, ертеңгі күннің табысты өнімін назардан тыс қалдыруы мүмкін. Ірі бизнестің орасан зор ысырапшылдығын айыптайтын академик, факультет мәжілісінде ескірген пәнді міндетті курсқа айналдыру арқылы оның ғұмырын ұзарту үшін барын салып күресуі мүмкін.

Өзінің және ұйымының тиімді болғанын қалайтын басшы барлық бағдарламаларды, барлық іс-әрекеттерді және барлық міндеттерді қадағалап отырады. Ол әрдайым: «Мұны істеуге әлі де тұра ма? » — деп сұрайды. Егер тұрмаса, ол өзінің жұмысында және ұйымның қызметінде нақты өзгеріс тудыратын санаулы міндеттерге шоғырлану үшін ескі істерден құтылады.

Ең бастысы, тиімді басшы жаңа істі бастамас бұрын ескі істен арылады. Бұл ұйымдық «салмақты бақылауда» ұстау үшін қажет. Онсыз ұйым көп ұзамай формасын, тұтастығын және басқарылуын жоғалтады. Әлеуметтік ұйымдар биологиялық организмдер сияқты ширақ және жинақы болуы керек.

Сонымен қатар, әрбір басшы білетіндей, жаңа ештеңе оңай келмейді. Ол әрдайым қиындықтарға тап болады. Сондықтан, егер жаңа бастама қиындыққа тап болғанда оны құтқару жолдары алдын ала қарастырылмаса, ол басынан-ақ сәтсіздікке ұшырайды. Жаңа істі құтқарудың жалғыз тиімді жолы — өз қабілетін дәлелдеген адамдарды тарту. Мұндай адамдар әрдайым өз жұмыстарынан босамай жатады. Егер олардың бірін қазіргі жүктемесінен босатпасаңыз, оның жаңа тапсырманы орындауын күту мүмкін емес.

Балама жол — жаңа міндеттер үшін жаңа адамдарды «сырттан жалдау» — тым қауіпті. Жаңа адамдар қалыптасқан және бірқалыпты жұмыс істеп тұрған қызметті кеңейту үшін жалданады. Ал жаңа нәрсені сынақтан өткен және мықты адамдармен, яғни ардагерлермен бастау керек. Әрбір жаңа тапсырма — лотерея сияқты (тіпті басқалар бұл жұмысты бұрын талай рет істесе де), сондықтан тәжірибелі және тиімді басшы, мүмкіндігінше, сырттан адам жалдау арқылы тәуекелді арттырмайды. Ол басқа жерде данышпан болып көрінген адамдардың «бізде» жұмыс істей бастағаннан кейін алты айдан соң қалайша сәтсіздікке ұшырағанын өз тәжірибесінен көрді.

Ұйымға жаңа көзқарасы бар жаңа адамдарды жиі тартып тұру керек. Егер ол тек ішкі кадрларды ғана өсірсе, көп ұзамай ол біртұтас болып кетіп, ақыр соңында жеміссіз болады. Бірақ мүмкіндігінше, жаңадан келгендерді тәуекел тым жоғары жерге — жоғары басшылық лауазымдарға немесе маңызды жаңа бағыттың жетекшілігіне қоймау керек. Оларды жоғары деңгейден сәл төменірек және бұрыннан анықталған, жақсы түсінікті қызмет саласына әкелген жөн.

Жаңаға жол ашудың бірден-бір жолы — ескіні жүйелі түрде тазарту. Мен білетін ешбір ұйымда идея тапшылығы жоқ. «Креативтілік» біздің мәселеміз емес. Бірақ өзінің жақсы идеяларын жүзеге асыратын ұйымдар өте аз. Барлығы кешегі күннің міндеттерімен тым бос емес. Барлық бағдарламалар мен іс-шараларды үнемі «өлім жазасына» кесу (сынақтан өткізу) және өз өнімділігін дәлелдей алмағандардан құтылу тіпті ең қатып қалған бюрократияда да шығармашылықты ынталандыруда ғажайыптар жасайды.

DuPont компаниясы әлемдегі басқа ірі химиялық компаниялардан әлдеқайда жақсы нәтиже көрсетіп келеді, өйткені ол өнім немесе процесс құлдырай бастағанға дейін одан бас тартады. DuPont шектеулі адами және қаржылық ресурстарын кешегі күнді қорғауға жұмсамайды. Алайда, химия өнеркәсібіндегі және одан тысқары жердегі көптеген басқа бизнес басқа принциптермен жұмыс істейді; атап айтқанда: «Тиімді күйме-қамшы зауыты үшін әрдайым нарық табылады» және «Бұл өнім осы компанияны құрды, сондықтан оған тиісті нарықты сақтап қалу — біздің міндетіміз».

Дәл сол компаниялар өз басшыларын креативтілік бойынша семинарларға жібереді және жаңа өнімдердің жоқтығына шағымданады. Ал DuPont жаңа өнімдерді жасаумен және сатумен тым бос болғандықтан, ондайға уақыт бөлмейді.

Өнімді жаңаға жол ашу үшін ескірген ескіні тазарту қажеттілігі — әмбебап. Егер 1825 жылдары көлік министрліктері болғанда, бізде әлі күнге дейін мемлекет меншігіндегі, субсидияланатын және «аттарды қайта оқыту» бойынша фантастикалық зерттеу бағдарламалары бар күймелер болар еді.

Басымдықтар мен «Кейінгіліктер»

Ертеңгі күнге арналған өнімді міндеттер әрқашан оны орындауға болатын уақыттан көп, ал мүмкіндіктер оларды игере алатын қабілетті адамдардан көп — әрдайым кездесетін көптеген мәселелер мен дағдарыстарды айтпағанда.

Сондықтан қай міндеттердің басымдыққа ие екенін және қайсысының маңызы төмен екенін шешу керек. Жалғыз сұрақ: бұл шешімді кім қабылдайды — басшы ма, әлде сыртқы қысымдар ма? Қалай болғанда да, міндеттер қолжетімді уақытқа бейімделеді, ал мүмкіндіктер тек оларды басқаратын қабілетті адамдар болған жағдайда ғана жүзеге асады.

Егер шешім қабылдауға басшы емес, сыртқы қысымдарға жол берілсе, маңызды міндеттердің құрбан болатыны анық. Әдетте, кез келген міндеттің ең көп уақытты қажет ететін бөлігі — шешімді іс-әрекетке айналдыруға уақыт қалмайды. Міндет ұйымдық іс-қимыл мен мінез-құлықтың бір бөлігіне айналмайынша аяқталған болып есептелмейді. Бұл әдетте басқа адамдар оны өз міндеті ретінде қабылдап, ескі істерді істеудің жаңа тәсілдерін немесе жаңа нәрсені істеу қажеттілігін мақұлдап, басшының «аяқталған» жобасын өздерінің күнделікті жұмысына айналдырмайынша, ешбір міндет аяқталмайтынын білдіреді. Егер уақыт жоқтығынан бұған көңіл бөлінбесе, онда барлық жұмыс пен күш-жігер босқа кетті деген сөз. Дегенмен, бұл басшының назар аудара алмауы мен басымдықтарды белгілей алмауының тұрақты нәтижесі.

Басымдықтарды бақылауды сыртқы қысымдарға қалдырудың тағы бір болжамды нәтижесі — жоғары басшылықтың жұмысы мүлдем орындалмайды. Бұл әрқашан кейінге қалдыруға болатын жұмыс, өйткені ол кешегі дағдарыстарды шешуге емес, басқаша ертеңгі күнді жасауға бағытталған. Ал сыртқы қысымдар әрқашан кешегі күнді қолдайды. Атап айтқанда, сыртқы қысымдардың бақылауында болған жоғары басшылық тобы басқа ешкім істей алмайтын жалғыз жұмысқа немқұрайлы қарайды. Ол ұйымның сыртқы жағдайына назар аудармайды. Сондықтан ол жалғыз шындықпен, нәтиже беретін жалғыз саламен байланысын жоғалтады. Өйткені қысымдар әрдайым ішкі процестерді қолдайды. Олар болашақтан бұрын өткенді, мүмкіндіктен бұрын дағдарысты, нақтыдан бұрын шұғыл және көрінетін нәрсені, маңыздыдан бұрын жедел нәрсені артық көреді.

Дегенмен, міндет басымдықтарды белгілеу емес. Бұл оңай. Мұны бәрі істей алады. Көптеген басшылардың назар аудара алмауының себебі — «кейінгіліктерді» (posteriorities — қандай міндеттерді қолға алмау керектігін шешу) белгілеудің және сол шешімге берік болудың қиындығында.

Көптеген басшылар кейінге қалдырған нәрсенің шын мәнінде тоқтатылатынын түсінді. Олардың көбі жоба бірінші рет пайда болғанда кейінге қалдырып, оған кейінірек оралудан артық жағымсыз нәрсе жоқ екенін сезеді. Уақыты дұрыс таңдалмауы мүмкін, ал уақыт — кез келген талпыныстың сәтті болуының маңызды элементі. Бес жыл бұрын істеу керек болған нәрсені бес жылдан кейін істеу — сәтсіздікке бастайтын нақты жол.

Виктория дәуірінің романдарынан басқа жерде, 21 жасында үйлене жаздап, кейін 38 жасында екеуі де жесір қалып, бір-бірін қайта тапқан екі адамның некесінде бақыт бола бермейді. Егер 21 жасында үйленсе, бұл адамдардың бірге өсу мүмкіндігі болар еді. Бірақ он жеті жыл ішінде екеуі де өзгеріп, бір-бірінен алшақтап, өз өмір салтын қалыптастырды.

Жас кезінде дәрігер болғысы келген, бірақ бизнеске кетуге мәжбүр болған адам елу жасында табысқа жетіп, алғашқы махаббатына оралып, медициналық мектепке оқуға түссе, оны бітіруі, тіпті табысты дәрігер болуы екіталай. Егер оның діни миссионер-дәрігер болу сияқты ерекше мотивациясы болса, ол табысқа жетуі мүмкін. Бірақ әйтпесе, ол медициналық мектептің тәртібі мен жаттау жұмыстарын төзгісіз деп табады, ал медициналық практиканың өзі оны жалықтырады.

Алты немесе жеті жыл бұрын өте дұрыс болып көрінген, бірақ бір компанияның президенті екіншісіне бағынудан бас тартқандықтан кейінге қалдырылған бірігу — сол қырсық басшы зейнетке шыққан кезде екі тарап үшін де дұрыс «неке» болмай қалуы мүмкін.

Кейінге қалдырылған нәрсенің шын мәнінде тоқтатылуы басшыларды кез келген нәрсені кейінге қалдырудан сескендіреді. Олар бұл немесе басқа тапсырманың бірінші кезектегі басымдық емес екенін біледі, бірақ оны «кейінгілікке» жатқызу тәуекелді. Сіз кейінге ысырған нәрсе бәсекелестің жеңісіне айналуы мүмкін. Саясаткер немесе әкімші немқұрайлы қарауды ұйғарған саяси сала ең ыстық және ең қауіпті саяси мәселеге айналмайтынына кепілдік жоқ.

Мысалы, Президент Эйзенхауэр де, Президент Кеннеди де азаматтық құқықтарға жоғары басымдық бергісі келмеді. Ал Президент Джонсон билікке келгенде Вьетнамды және жалпы шетелдік істерді «кейінгілік» деп санағаны анық. (Бұл оқиғалар оның басымдықтар кестесін өзгертуге мәжбүр еткенде, оның «Кедейлікпен күрес» басымдығын қолдаған либералдар тарапынан оған қарсы зор реакцияны түсіндіреді. )

Кейінгілікті белгілеу де жағымсыз. Әрбір кейінгілік — біреу үшін ең басты басымдық. Жоғары басымдықтардың әдемі тізімін жасап, содан кейін қалғандарының бәрін де «сәл-пәл» істеуге тырысу әлдеқайда оңай. Бұл бәрін бақытты етеді. Жалғыз кемшілігі, әрине, ештеңе орындалмайды.

Басымдықтарды талдау туралы көп айтуға болады. Дегенмен, басымдықтар мен кейінгіліктерге қатысты ең маңызды нәрсе — парасатты талдау емес, батылдық.

Басымдықтарды анықтаудың нақты маңызды ережелерін талдау емес, батылдық белгілейді:

Ғалым-зерттеушілер туралы көптеген зерттеулер көрсеткендей, жетістік (кем дегенде Эйнштейн, Нильс Бор немесе Макс Планк деңгейінен төмен) зерттеу жүргізу қабілетіне емес, мүмкіндіктің соңынан түсу батылдығына көбірек байланысты. Өз жобаларын мәселенің күрделілігіне емес, тез жетістікке жету ықтималдығына қарай таңдайтын ғалымдардың ерекшеленуі екіталай. Олар көптеген сілтемелер жасауы мүмкін, бірақ олардың есімімен физика заңы да, жаңа тұжырымдама да аталмайды. Жетістік зерттеу басымдықтарын мүмкіндікке қарай таңдайтын және басқа критерийлерді шешуші емес, тек толықтырушы ретінде қарастыратын адамдарға келеді.

Сол сияқты, бизнесте де табысты компаниялар — бұрыннан бар өнімдерін дамытумен айналысатындар емес, жаңа технологиялар немесе жаңа бизнесті енгізуді мақсат ететіндер. Әдетте, жаңа кішігірім нәрсені істеу, жаңа үлкен нәрсені істеу сияқты тәуекелді, ауыр және белгісіз. Мүмкіндікті нәтижеге айналдыру — кешегі күннің тепе-теңдігін қалпына келтіретін мәселені шешуден гөрі өнімдірек.

Басымдықтар мен кейінгіліктер әрдайым шындыққа сәйкес қайта қаралып, түзетіліп отыруы тиіс. Мысалы, ешбір АҚШ президентіне оқиғалар өздерінің бастапқы басымдықтар тізімін сақтауға мүмкіндік берген жоқ. Шын мәнінде, басым міндеттерді орындаудың өзі басымдықтар мен кейінгіліктерді өзгертеді.

Басқаша айтқанда, тиімді басшы қазіргі уақытта шоғырланған жалғыз міндеттен тыс өзіне міндеттеме алмайды. Содан кейін ол жағдайды қайта қарап, қазіргі уақытта бірінші орында тұрған келесі міндетті таңдайды.

Шоғырлану — яғни уақыт пен оқиғаларға не маңызды және не бірінші кезекте екені туралы өз шешімін таңу батылдығы — бұл басшының уақыт пен оқиғалардың құрбаны емес, қожайыны болуының жалғыз үміті.

6. Шешім қабылдау элементтері

ШЕШІМ ҚАБЫЛДАУ — басшы міндеттерінің бірі ғана. Әдетте бұл оның уақытының аз ғана бөлігін алады. Бірақ шешім қабылдау — бұл нақты басшылық міндет. Сондықтан тиімді басшы туралы талқылауда шешім қабылдау ерекше орынға ие.

Тек басшылар ғана шешім қабылдайды. Шын мәнінде, лауазымына немесе біліміне байланысты бүкіл ұйымға, оның қызметіне және нәтижелеріне айтарлықтай әсер ететін шешімдер қабылдауды талап ету — басшыны анықтайды.

Сондықтан тиімді басшылар тиімді шешімдер қабылдайды.

Олар бұл шешімдерді нақты анықталған элементтері мен қадамдардың нақты жүйелілігі бар жүйелі процесс ретінде қабылдайды. Бірақ бұл процесс бүгінгі таңда көптеген кітаптарда «шешім қабылдау» ретінде көрсетілген нәрсеге мүлдем ұқсамайды.

Тиімді басшылар өте көп шешім қабылдамайды. Олар маңыздыларына шоғырланады. Олар «мәселелерді шешуге» емес, стратегиялық және жалпы нәрселер туралы ойлауға тырысады. Олар санаулы маңызды шешімдерді тұжырымдамалық түсініктің ең жоғары деңгейінде қабылдауға тырысады. Олар жағдайдағы тұрақтыларды табуға тырысады. Сондықтан олар шешім қабылдау жылдамдығына аса таң қалмайды. Керісінше, олар көптеген айнымалылармен манипуляция жасау шеберлігін шала ойлаудың симптомы деп санайды. Олар шешімнің не туралы екенін және ол қанағаттандыруы тиіс негізгі шындықтарды білгісі келеді. Олар техникадан гөрі әсерді, тапқырлықтан гөрі негізділікті қалайды.

Тиімді басшылар шешімнің қашан принципке негізделуі керектігін, ал қашан жағдайдың мәніне қарай және прагматикалық түрде қабылдануы керектігін біледі. Олар ең қиын шешім — дұрыс және бұрыс ымыраның арасындағы таңдау екенін біледі және бірін екіншісінен ажыратуды үйренген. Олар процестегі ең көп уақытты алатын қадам шешім қабылдау емес, оны жүзеге асыру екенін біледі. Егер шешім «жұмысқа ұласпаса» (нақты іске аспаса), бұл шешім емес; бұл ең жақсы жағдайда тек жақсы ниет. Бұл тиімді шешімнің өзі тұжырымдамалық түсініктің ең жоғары деңгейіне негізделгенімен, оны жүзеге асыру әрекеті жұмыс деңгейіне мүмкіндігінше жақын және қарапайым болуы керектігін білдіреді.

Шешім қабылдау бойынша екі кейс

Американың ұлы бизнес құрушыларының ішіндегі ең аз танымалы — Теодор Вейл, мүмкін, АҚШ бизнес тарихындағы ең тиімді шешім қабылдаушы болған шығар. 1910 жылға дейінгі кезеңнен жиырмасыншы жылдардың ортасына дейін Bell Telephone System президенті ретінде Вейл бұл ұйымды әлемдегі ең ірі жеке бизнеске және ең гүлденген өсуші компаниялардың біріне айналдырды.

Телефон жүйесінің жеке меншікте болуы Америка Құрама Штаттарында қалыпты жағдай ретінде қабылданады. Бірақ Bell System қызмет көрсететін Солтүстік Америка континентінің бөлігі (АҚШ және Канаданың ең көп қоныстанған екі провинциясы — Квебек пен Онтарио) — әлемдегі телекоммуникациялар мемлекет меншігінде емес жалғыз дамыған аймақ. Bell System — бұл өмірлік маңызды салада монополияға ие болса да және өзінің бастапқы нарығын толық қамтыса да, тәуекелге бел буатын көшбасшылық пен жедел өсу қабілетін көрсеткен жалғыз коммуналдық кәсіпорын.

Мұның сыры сәттілікте немесе «американдық консерватизмде» емес. Мұның сыры Вейлдің жиырма жылға жуық уақыт ішінде қабылдаған төрт стратегиялық шешімінде жатыр.

Вейл телефон жүйесінің жеке меншікте қалуы және автономды басқарылуы үшін оның ерекше және басқаша бірдеңе жасауы керектігін ерте түсінді. Бүкіл Еуропада үкіметтер телефонды көп қиындықсыз немесе тәуекелсіз басқарып отырды. Bell компаниясын мемлекеттің басып алуынан қорғау арқылы оны жеке меншікте сақтауға тырысу тек уақытша әрекет болар еді. Сонымен қатар, таза қорғаныстық ұстаным тек өзін-өзі жеңуге әкеледі. Бұл басшылықтың қиялы мен энергиясын шектейтін еді. Bell-ді жеке компания ретінде кез келген мемлекеттік агенттіктен гөрі халықтың мүддесін қаттырақ қорғайтындай саясат қажет болды. Бұл Вейлдің алғашқы шешіміне әкелді: Bell Telephone компаниясының бизнесі халықтың қызмет көрсету талаптарын алдын ала болжау және қанағаттандыру болуы тиіс.

«Біздің жұмысымыз — қызмет көрсету» — бұл Вейл басқаруды қолға алған бойда Bell компаниясының басты міндеттемесіне айналды. Жиырмасыншы ғасырдың басында бұл нағыз күпірлік (қалыптасқан ережелерге мүлдем қайшы келетін пікір) еді. Бірақ Вейл тек қызмет көрсету компанияның ісі екенін және менеджменттің міндеті осы қызметті мүмкін әрі тиімді ету екенін айтып қана қойған жоқ. Ол бүкіл жүйе бойынша менеджерлер мен олардың жұмысын бағалайтын көрсеткіштердің пайдаға емес, қызмет көрсету сапасына негізделуін қадағалады. Менеджерлер қызмет көрсету нәтижелеріне жауап береді. Ал жоғары басшылықтың міндеті — ең жақсы қызмет көрсетудің ең оңтайлы қаржылық табыс әкелуін қамтамасыз ететіндей компанияны ұйымдастыру және қаржыландыру болды.

Шамамен сол уақытта Вейл жалпыұлттық байланыс монополиясы (нарықта бір ғана сатушының үстемдік етуі) дәстүрлі мағынадағы еркін кәсіпкерлік, яғни шектеусіз жеке бизнес бола алмайтынын түсінді. Ол мемлекеттік меншікке жалғыз балама ретінде қоғамдық реттеуді таныды. Сондықтан тиімді, адал және принципті қоғамдық реттеу Bell жүйесінің мүддесіне сай келеді және оның сақталып қалуы үшін өте маңызды болды.

Қоғамдық реттеу АҚШ-та мүлдем беймәлім болмаса да, Вейл осы тұжырымға келген кезде ол негізінен дәрменсіз еді. Соттардың көмегімен бизнес өкілдері заңдардың күшін жойған болатын. Комиссиялардың өздері кадрлар мен қаржыдан тапшылық көріп, үшінші сортты әрі көбіне сатылғын саясаткерлер үшін синекураға (міндеті аз, бірақ табысы жоғары лауазым) айналған еді.

Вейл Bell Telephone жүйесінің алдына реттеуді тиімді ету мақсатын қойды. Ол мұны әрбір аймақтық телефон компаниялары басшыларының негізгі міндеті ретінде жүктеді. Олардың жұмысы реттеуші органдарды жандандыру, қоғамды қорғайтын әрі әділ болатын, сонымен бірге Bell жүйесіне өз жұмысын істеуге мүмкіндік беретін реттеу және тариф белгілеу тұжырымдамаларын енгізу болды. Bell-дің жоғары басшылығы аймақтық компания президенттерінен іріктеліп алынатын. Бұл реттеуге деген оң көзқарастың бүкіл компанияға таралуын қамтамасыз етті.

Вейлдің үшінші шешімі өнеркәсіптегі ең табысты ғылыми зертханалардың бірі — Bell Laboratories-тің құрылуына алып келді. Бұл жолы да Вейл жеке монополияны өміршең ету қажеттілігінен бастады. Бірақ бұл жолы ол: «Мұндай монополияны қалай шынайы бәсекеге қабілетті етуге болады? » — деп сұрады. Әрине, ол бір өнімді немесе бір қажеттілікті ұсынатын басқа жеткізуші тарапынан болатын қалыпты бәсекеге бағынбайтын еді. Алайда бәсекелестіксіз мұндай монополия тез арада икемсіз болып, өсу мен өзгеруге қабілетсіз болып қалар еді.

Тіпті монополия жағдайында да, Вейл болашақты бүгінгі күнмен бәсекелесетіндей етіп ұйымдастыруға болады деген қорытындыға келді. Телекоммуникация сияқты техникалық салада болашақ жақсырақ және басқа технологияларда жатыр. Осы түсініктен туындаған Bell Laboratories АҚШ-тағы бірінші өндірістік зертхана емес еді. Бірақ бұл қазіргі технология қаншалықты тиімді немесе табысты болса да, оны әдейі ескіртуге бағытталған алғашқы өндірістік зерттеу институты болды.

Bell Labs Бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде өзінің соңғы формасына енгенде, бұл өнеркәсіптегі таңғажайып инновация болды. Тіпті бүгінде де зерттеу жұмысы нәтижелі болуы үшін ол «тәртіпті бұзушы», басқа болашақты жасаушы және бүгінгі күннің жауы болуы керек екенін түсінетін бизнесмендер аз. Көптеген өндірістік зертханаларда бүгінгі күнді сақтап қалуға бағытталған «қорғаныс зерттеулері» басым. Бірақ Bell Labs ең басынан бастап қорғаныс зерттеулерінен қашты.

Соңында, мансабының соңына қарай, жиырмасыншы жылдардың басында Вейл жаппай капитал нарығын ойлап тапты — бұл тағы да Bell жүйесінің жеке бизнес ретінде аман қалуын қамтамасыз ету үшін жасалды.

Өндіріс салаларын үкімет социализмге байланысты емес, көбінесе оларға қажетті капиталды тарта алмағандықтан өз бақылауына алады. Капиталды тарта алмау 1860-1920 жылдар аралығында еуропалық теміржолдардың үкімет қарамағына өтуінің басты себебі болды. Жаңғырту (модернизация) үшін қажетті капиталды тарта алмау Ұлыбританиядағы көмір шахталары мен электр энергетикасы саласының ұлттық меншікке өтуінде үлкен рөл атқарды. Бұл Бірінші дүниежүзілік соғыстан кейінгі инфляциялық кезеңде Еуропа құрлығындағы электр энергетикасы саласының ұлттандырылуының негізгі себептерінің бірі болды. Валюта құнсыздануын өтеу үшін тарифтерді көтере алмаған электр компаниялары жаңғырту мен кеңейту үшін капитал тарта алмады.

Вейл бұл мәселені толық ауқымда көрді ме, жоқ па, ол жағы белгісіз. Бірақ ол Bell Telephone жүйесіне сол кездегі капитал нарықтарынан алу мүмкін емес, сенімді әрі тұрақты капиталдың орасан зор сомасы қажет екенін анық түсінді. Басқа коммуналдық кәсіпорындар, әсіресе электр компаниялары, жиырмасыншы жылдардағы жалғыз жаппай қатысушы — алыпсатар (спекулянт) үшін өз бағалы қағаздарын тартымды етуге тырысты. Олар холдингтік компаниялар құрып, аналық компанияның жай акцияларына алыпсатарлық тартымдылық берді, ал операциялық бизнестің қажеттіліктері негізінен сақтандыру компаниялары сияқты дәстүрлі көздерден алынған қарыз ақшамен өтелді. Вейл бұл сенімді капитал іргетасы емес екенін түсінді.

Жиырмасыншы жылдардың басында осы мәселені шешу үшін ол жасап шығарған AT&T жай акциясының заңды нысанынан басқа алыпсатарлық акциялармен ешқандай ортақтығы болмады. Бұл қарапайым халыққа, инвестиция үшін аздап ақша жинай алатын, бірақ тәуекелге баратындай капиталы жоқ орта тапқа арналған бағалы қағаз болуы керек еді. Вейлдің AT&T акциясы өзінің дерлік кепілдендірілген дивидендімен жесірлер мен жетімдер сатып алатындай тұрақты пайыздық міндеттемеге жақын болды. Сонымен бірге, бұл жай акция болғандықтан, ол капиталдың өсуі мен инфляциядан қорғалу мүмкіндігін де берді.

Вейл бұл қаржылық құралды жасап шығарған кезде, мұндай инвестор түрі іс жүзінде болған жоқ. Кез келген жай акцияны сатып алуға жетерлік ақшасы бар орта тап жақында ғана қалыптаса бастаған еді. Олар әлі де жинақ банктеріне, сақтандыру полистеріне және ипотекаға ақша салу сияқты ескі әдеттерін ұстанатын. Ал бұдан әрі тәуекел еткендер жиырмасыншы жылдардағы алыпсатарлық қор нарығына баратын, бірақ олардың ол жерде мүлдем ісі болмауы керек еді. Әрине, Вейл бұл инвесторларды ойлап тапқан жоқ. Бірақ ол оларды инвесторға айналдырып, олардың жинақтарын өздерінің де, Bell жүйесінің де игілігі үшін жұмылдырды. Тек осы ғана Bell жүйесіне соңғы жарты ғасыр ішінде инвестициялауға тиіс болған жүздеген миллиард долларды жинауға мүмкіндік берді. Осы уақыт бойы AT&T жай акциясы АҚШ пен Канададағы орта тап үшін инвестициялық жоспарлаудың негізі болып қала берді.

Вейл бұл идеяны жүзеге асырудың өзіндік құралдарымен қамтамасыз етті. Уолл-стритке тәуелді болғаннан гөрі, Bell жүйесі осы жылдар бойы өзінің жеке банкирі және андеррайтер болды. Ал Вейлдің қаржылық дизайн бойынша негізгі көмекшісі Уолтер Гиффорд Bell жүйесінің басшысы болып тағайындалып, Вейлдің мұрагері болды.

Вейл қабылдаған шешімдер, әрине, оның мәселелері мен компаниясына ғана тән болды. Бірақ олардың артында жатқан іргелі ойлау тәсілі шынайы тиімді шешімге тән қасиет болып табылады.

Альфред П. Слоунның (кіші) мысалы мұны анық көрсетеді. * General Motors-та әлемдегі ең ірі өндірістік кәсіпорынды жобалап, құрған Слоун 1922 жылы, Вейлдің мансабы аяқталып жатқан кезде үлкен бизнестің тізгінін ұстады. Ол мүлдем басқа адам еді, өйткені оның заманы да басқа болатын. Дегенмен, Слоунның ең танымал шешімі — General Motors-тың децентрализацияланған (басқаруды орталықтан төменгі бөлімдерге бөліп беру) ұйымдастыру құрылымы — Теодор Вейлдің Bell Telephone үшін бұрынырақ қабылдаған негізгі шешімдерімен бірдей сипатта болды.

Слоун өзінің «General Motors-тағы жылдарым»† атты жаңа кітабында жазғандай, ол 1922 жылы қабылдап алған компания дерлік тәуелсіз басшылардың бос федерациясы еді. Бұл адамдардың әрқайсысы бірнеше жыл бұрын ғана өздерінің жеке компаниясы болған бөлімшені басқарды — және әрқайсысы оны әлі де өз компаниясы сияқты басқарып отырды.

Мұндай жағдайды реттеудің екі дәстүрлі жолы болды. Біріншісі — бизнесін сатып жібергеннен кейін күшті тәуелсіз адамдардан құтылу. Джон Д. Рокфеллер Standard Oil Trust-ты осылай құрған, ал Дж. П. Морган Слоунға дейін бірнеше жыл бұрын U. S. Steel-ді осылай біріктірген. Екінші балама — бұрынғы иелерін жаңа орталық кеңсе тарапынан минималды араласумен өз орындарында қалдыру. Бұл «акция опциондарымен жұмсартылған анархия» еді, мұнда олардың жеке қаржылық мүдделері басшыларды бүкіл бизнес мүддесі үшін әрекет етуге мәжбүр етеді деп үміттенетін. General Motors негізін қалаушы Уильям Дюрант және Слоунның алдындағы басшы Пьер дю Пон осы жолды ұстанды. Алайда Слоун тізгінді ұстағанда, бұл күшті әрі ерікті адамдардың бірге жұмыс істеуден бас тартуы компанияны дерлік құрдымға жіберген еді.

Слоун бұл жай ғана бірігу арқылы құрылған компанияның уақытша мәселесі емес, ірі бизнестің генерикалық (жалпыға ортақ, жүйелі) мәселесі екенін түсінді. Слоун ірі бизнеске бағыт-бағдар бірлігі мен орталықтандырылған бақылау қажет екенін көрді. Оған нақты өкілеттіктері бар жеке жоғары басшылық керек. Бірақ оған операциялық деңгейде энергия, құлшыныс және күш те қажет. Операциялық менеджерлердің істі өз бетінше жүргізуге еркіндігі болуы керек. Олардың жауапкершілігі мен оған сәйкес өкілеттігі болуы тиіс. Оларға өздерінің не істей алатынын көрсетуге мүмкіндік беріліп, нәтижелері үшін мойындалуы керек. Слоун мұны бірден түсінген сияқты: компания ескірген сайын және іштен күшті, тәуелсіз атқарушыларды дайындауға мұқтаж болған сайын, бұл тіпті маңызды бола түседі.

Слоунға дейін бәрі бұл мәселені жеке тұлғалар арасындағы тартыс ретінде көріп, оны бір адам жеңімпаз болып шығатын билік үшін күрес арқылы шешуге болады деп есептеді. Слоун мұны жаңа құрылым арқылы шешілетін конституциялық мәселе ретінде көрді: жергілікті операциялық автономия мен бағыт-бағдар мен саясаттың орталықтан бақылануын теңестіретін децентрализация.

Бұл шешімнің қаншалықты тиімді болғанын General Motors-тың айтарлықтай нәтижеге қол жеткізе алмаған бір саласынан көруге болады. General Motors, кем дегенде отызыншы жылдардың ортасынан бастап, американдықтардың саяси көңіл-күйін және АҚШ үкіметінің бағыты мен саясатын болжау мен түсінуде әлсіздік танытты. Бұл General Motors-та ешқандай «децентрализация» болмаған жалғыз сала еді. 1935 жылдан бастап кез келген жоғары лауазымды GM басшысының консервативті республикашылдан басқа біреу болуы іс жүзінде мүмкін болмады.

Бұл нақты шешімдердің — Вейлдікі болсын, Слоундыкі болсын — ортақ негізгі белгілері бар, тіпті олар мүлдем басқа мәселелермен айналысып, нақты шешімдерге алып келсе де. Олардың бәрі мәселені түсінудің ең жоғары тұжырымдамалық деңгейінде шешті. Олар шешімнің мәні неде екенін терең ойластырып, содан кейін онымен күресудің принципін жасауға тырысты. Басқаша айтқанда, олардың шешімдері сәттік қажеттіліктерге бейімделу емес, стратегиялық болды. Олардың бәрі жаңашылдық әкелді. Олардың бәрі үлкен пікірталас тудырды. Шынында да, бес шешімнің бәрі сол кездегі «бәрі білетін» нәрселерге тікелей қайшы келді.

Вейл алғаш рет президент болған кезде Bell жүйесінің директорлар кеңесі тарапынан жұмыстан шығарылған болатын. Бизнестің жалғыз мақсаты пайда табу екенін «білетін» адамдар үшін оның қызмет көрсету туралы тұжырымдамасы ақылға қонымсыз болып көрінді. Оның реттеу компанияның мүддесіне сай, тіпті аман қалудың қажеттілігі деген сенімі реттеуді «өршіп бара жатқан социализм» деп санап, оған жан-тәнмен қарсы тұрғандар үшін ақымақтық, тіпті моральға қайшы көрінді. Тек бірнеше жылдан кейін, 1900 жылдан соң, телефонды ұлттандыру туралы талаптардың көбеюінен қорыққан директорлар кеңесі Вейлді қайта шақырды. Бірақ оның компанияға ең көп пайда әкеліп жатқан процестер мен әдістерді ескіртуге ақша жұмсау және осы мақсат үшін үлкен зертхана салу туралы шешімі, сондай-ақ қаржыдағы сәнге ермей, алыпсатарлық капитал құрылымын жасаудан бас тартуы оның кеңесі тарапынан оғаштықтан да жаман нәрсе ретінде қабылданды.

Сол сияқты, Альфред Слоунның децентрализациясы сол кезде мүлдем қабылданбады және бәрі «білетін» нәрселерге қарсы шығу болып көрінді.

Сол кездегі американдық бизнес көшбасшыларының арасында нағыз радикал ретінде танылған Генри Форд еді. Бірақ Вейл мен Слоунның шешімдері Форд үшін тым «жабайы» болды. Ол Model T автокөлігі бір рет жасалғаннан кейін, ол барлық уақытқа арналған дұрыс көлік екеніне сенімді болды. Вейлдің ұйымдасқан түрде өзін-өзі ескірту туралы талабы оған ақылсыздық болып көрінер еді. Ол сондай-ақ тек қатаң орталықтандырылған бақылау ғана тиімділік пен нәтиже беретініне сенімді болды. Слоунның децентрализациясы оған өзін-өзі құртатын әлсіздік сияқты көрінді.

Шешім қабылдау процесінің элементтері

Вейл мен Слоун қабылдаған шешімдердің шынайы маңызды тұстары олардың жаңалығында немесе пікірталас тудыратын сипатында емес. Олар мыналар:

Бұлар — тиімді шешім қабылдау процесінің элементтері.

Дәлірек айтсақ, оқиғалардың екі емес, төрт түрін ажыратуға болады.

Басшының жұмысы барысында туындайтын мәселелердің көбі осындай сипатта болады. Мысалы, бизнестегі тауарлы-материалдық қорлар туралы шешімдер «шешім» емес. Олар — бейімделулер. Мәселе — генерикалық. Бұл өндіріс ішіндегі оқиғаларға да қатысты.

Әдетте, өнімді бақылау және инженерлік топ айына жүздеген мәселелерді шешеді. Дегенмен, олар талданған сайын, басым көпшілігі жай ғана белгілер, яғни негізгі базалық жағдайлардың көрінісі екені дәлелденеді. Зауыттың бір бөлігінде жұмыс істейтін жеке процесс-бақылау инженері немесе өндіріс инженері мұны көре алмайды. Оның ай сайын бу немесе ыстық сұйықтық тасымалдайтын құбырлардың жалғануына қатысты бірнеше мәселесі болуы мүмкін. Бірақ топтың бірнеше айдағы жалпы жұмыс жүктемесі талданғанда ғана генерикалық мәселе айқындалады. Содан кейін температура немесе қысым бар жабдық үшін тым жоғары болып кеткені және әртүрлі желілерді біріктіретін жалғастырғыштарды үлкенірек жүктемелер үшін қайта жобалау қажеттігі көрінеді. Бұл жасалмайынша, процесті бақылау мамандары жағдайды толық меңгермей-ақ, жылыстауларды (утечка) жөндеуге орасан зор уақыт жұмсай береді.

Басқа үлкен компаниядан бірігу туралы ұсыныс алған компания, егер оны қабылдаса, мұндай ұсынысты ешқашан қайта алмайды. Бұл жеке компания, оның директорлар кеңесі мен менеджменті үшін қайталанбайтын жағдай. Бірақ бұл, әрине, үнемі болып тұратын генерикалық жағдай. Ұсынысты қабылдау немесе қабылдамау туралы ойлану үшін кейбір жалпы ережелер қажет. Ол үшін басқалардың тәжірибесіне сүйену керек.

1965 жылдың қарашасында Сент-Лоренстен Вашингтонға дейінгі бүкіл солтүстік-шығыс Солтүстік Американы қараңғылыққа батырған электр энергиясының істен шығуы, алғашқы түсініктемелер бойынша, нағыз ерекше жағдай болды. Жиырмасыншы ғасырдың алпысыншы жылдарының басында көптеген кемтар сәбилердің дүниеге келуіне себеп болған талидомид трагедиясы да сондай еді. Бұл оқиғалардың ықтималдығы, бізге айтылғандай, он миллионнан бір немесе жүз миллионнан бір болды. Мұндай ақаулардың тізбектелуі мен мен отырған орындықтың құрамдас атомдарға ыдырап кетуі сияқты қайталануы екіталай нәрсе.

Алайда, нағыз бірегей оқиғалар өте сирек кездеседі. Олардың бірі пайда болған сайын: «Бұл шынымен ерекше жағдай ма әлде жаңа бір түрдің алғашқы көрінісі ме? » — деп сұрау керек.

Біз қазір білеміз, мысалы, солтүстік-шығыстағы электр энергиясының істен шығуы да, талидомид трагедиясы да — қазіргі энергетикалық технология немесе заманауи фармакология жағдайында, егер генерикалық шешімдер табылмаса, жиі кездесетін ақауларға айналуы мүмкін жағдайлардың алғашқы көріністері ғана болды.

Нағыз бірегей оқиғалардан басқа барлық оқиғалар генерикалық шешімді қажет етеді. Олар ережені, саясатты немесе принципті талап етеді. Дұрыс принцип жасалғаннан кейін, сол бір генерикалық жағдайдың барлық көріністерін прагматикалық түрде шешуге болады; яғни ережені істің нақты мән-жайына бейімдеу арқылы. Алайда, нағыз бірегей оқиғалар жеке қарастырылуы керек. Ерекше жағдайлар үшін ереже жасау мүмкін емес.

Тиімді шешім қабылдаушы осы төрт жағдайдың қайсысымен айналысып жатқанын анықтауға уақыт бөледі. Ол жағдайды қате жіктесе, қате шешім қабылдайтынын біледі.

Ең көп таралған қателік — генерикалық жағдайды бірегей оқиғалар тізбегі ретінде қарастыру; яғни генерикалық түсінік пен принцип болмаған кезде прагматикалық болу. Бұл сөзсіз сәтсіздік пен нәтижесіздікке әкеледі.

Меніңше, бұл Кеннеди әкімшілігінің ішкі немесе сыртқы саясатының көпшілігінің сәтсіздікке ұшырауынан анық көрінді. Мүшелерінің орасан зор біліміне қарамастан, әкімшілік түптеп келгенде тек бір ғана табысқа — Куба зымыран дағдарысында қол жеткізді. Одан бөлек, ол іс жүзінде ештеңеге қол жеткізе алмады. Негізгі себебі — оның мүшелері «прагматизм» деп атаған нәрсе, яғни ережелер мен принциптерді жасаудан бас тарту және бәрін «мәніне қарай» жеке-жеке қарастыруды талап етуі болды. Дегенмен, оның саясаты негізделген базалық болжамдардың, соғыстан кейінгі жылдардағы базалық болжамдардың халықаралық және ішкі істерде барған сайын шындықтан алшақтап бара жатқаны бәріне, соның ішінде әкімшілік мүшелеріне де анық еді.

Жаңа оқиғаны ескі мәселенің кезекті мысалы ретінде қарастырып, оған ескі ережелерді қолдану да дәл сондай жиі кездесетін қателік болып табылады.

■ Дәл осы қателік Нью-Йорк пен Онтарио шекарасындағы жергілікті электр желісінің істен шығуын бүкіл солтүстік-шығыстағы жаппай блэкаутқа (жарықтың ауқымды өшуі) ұластырды. Электр инженерлері, әсіресе Нью-Йорктегілер, стандартты шамадан тыс жүктеме кезінде қолданылатын дұрыс ережені пайдаланды. Алайда, олардың құрылғылары бұл жағдайдың өте ерекше екенін және стандартты емес, айрықша қарсы шараларды қажет ететінін көрсетіп тұрған еді.

Керісінше, Президент Кеннедидің Куба ракеталық дағдарысы кезіндегі үлкен жеңісі оның осы бір ерекше, бірегей оқиғаны терең зерделеп, қабылдауына негізделді. Кеннеди мырза мұны түсінген бойда, оның терең интеллектісі мен батылдығы іске қосылып, тиімді нәтиже берді.

Іргелі мәселені қисынды, бірақ қате анықтау да өте жиі кездеседі. Міне, бір мысал.

■ Екінші дүниежүзілік соғыс аяқталғаннан бері АҚШ әскери қызметтері жоғары білікті медицина қызметкерлерін әскер қатарында сақтай алмау мәселесінен зардап шегіп келеді. Бұл бойынша ондаған зерттеулер жүргізіліп, көптеген шешімдер ұсынылды. Дегенмен, бұл зерттеулердің барлығы «мәселе еңбекақыда» деген қисынды жорамалдан басталады, ал негізгі мәселе әскери медицинаның дәстүрлі құрылымында жатыр. Жалпы практикалық дәрігерлерге (терапевт сияқты барлық ауруды қараушы) басымдық беретін бұл жүйе бүгінгі тар бейінді мамандарға бағытталған медицина саласымен сәйкес келмейді. Әскери медицинадағы мансап сатысы маманданудан гөрі медициналық және ауруханалық әкімшілікке, яғни ғылыми зерттеулер мен мамандандырылған тәжірибеден алыстауға апарады. Сондықтан бүгінгі жас, жақсы дайындалған дәрігерлер әскери қызметте жалпы практикалық дәрігер немесе қағазбасты әкімші болып жұмыс істеуді уақыт пен біліктілікті босқа шығындау деп санайды. Олар заманауи ғылыми, мамандандырылған дәрігер ретінде дағдыларын дамытып, тәжірибеде қолданғысы келеді.

Осы уақытқа дейін әскери басшылық негізгі шешімге келген жоқ. Қарулы күштер жоғары ғылыми, зерттеуге бағытталған азаматтық медицинада жетістікке жете алмаған адамдардан тұратын екінші деңгейлі медициналық ұйыммен шектеле ме? Әлде олар әскери қызметтің ұйымдастырылуы мен құрылымынан түбегейлі ерекшеленетін медициналық тәжірибе жүйесін құруға дайын ба? Әскерилер бұны нақты таңдау ретінде қабылдамайынша, жас дәрігерлер мүмкіндік туған бойда қызметтен кете береді.

Немесе мәселенің анықтамасы толық болмауы мүмкін.

■ 1966 жылы американдық автомобиль өнеркәсібінің неліктен кенеттен көлік қауіпсіздігі үшін қатаң сынға ұшырағанын және сала өкілдерінің бұл шабуылдан неге соншалықты аң-таң болғанын осымен түсіндіруге болады. Саланың қауіпсіздікке мүлдем көңіл бөлмегені туралы айту — өтірік. Керісінше, олар тас жолдардың сапасы мен жүргізушілерді оқыту бағытында көп еңбек етті. Жол-көлік оқиғаларына нашар жолдар мен біліксіз жүргізушілер себеп болады деген тұжырым өте қисынды көрінеді. Шынында да, жол полициясынан бастап мектептерге дейінгі қауіпсіздікке жауапты барлық мекемелер өз науқандары үшін дәл осы нысаналарды таңдады. Бұл науқандар нәтиже берді: қауіпсіздік үшін салынған жолдарда апаттар айтарлықтай азайды, ал арнайы дайындалған жүргізушілер сирек қателік жібереді. Бірақ мың көлікке немесе жүріп өткен мильге шаққандағы апаттар саны азайғанымен, апаттардың жалпы саны мен олардың ауырлығы арта берді.

Әлдеқашан түсінікті болуы керек еді: жүргізушілердің аз ғана пайызы — мысалы, мас жүргізушілер немесе барлық апаттардың төрттен үшін тудыратын «апатқа бейім» 5 пайыз адамдар — ешқандай оқытуға көнбейді және ең қауіпсіз жолдың өзінде апат тудыруы мүмкін. Қауіпсіздік заңдары мен оқытуға қарамастан орын алатын аз, бірақ маңызды апат ықтималдығына қарсы бірдеңе жасау керектігі бұрыннан белгілі болуы тиіс еді. Бұл дегеніміз — қауіпсіз жолдар мен жүргізушілерді дайындау науқандары апаттың зардабын азайтатын инженерлік шешімдермен толықтырылуы қажет дегенді білдіреді. Біз көлікті дұрыс пайдаланғанда қауіпсіз болатындай етіп жасасақ, енді оны қате пайдаланғанда да қауіпсіз болатындай етіп жасауымыз керек. Алайда автомобиль өнеркәсібі мұны көре алмады.

Бұл мысал толық емес түсіндірменің неліктен мүлдем қате түсіндірмеден де қауіпті екенін көрсетеді. Қауіпсіз жүргізу науқанына қатысы барлардың барлығы — автомобиль өнеркәсібі де, штаттық жол комиссарлары да, автоклубтар мен сақтандыру компаниялары да — апат ықтималдығын қабылдауды қауіпті жүргізуді мақұлдау немесе ынталандыру деп санады. Бұл дәл менің әжемнің заманындағы адамдардың венерологиялық ауруларды емдейтін дәрігерді азғындыққа жол ашушы деп санағаны сияқты. Қисындылықты моральмен шатастыруға бейім адамзаттық үрдіс толық емес гипотезаны өте қауіпті қателікке айналдырады және оны түзетуді қиындатады.

Сондықтан тиімді шешім қабылдаушы кез келген мәселені әу баста типтік (generic) деп қабылдайды.

Ол өзінің назарын аударған оқиғаны шын мәнінде тек симптом деп есептейді. Ол нақты мәселені іздейді. Ол тек симптомды емдеумен шектелмейді.

Ал егер оқиға шынымен бірегей болса, тәжірибелі шешім қабылдаушы бұл жаңа іргелі мәселенің жаршысы екеніне күмәнданады. Бірегей болып көрінген нәрсе шын мәнінде жаңа типтік жағдайдың алғашқы көрінісі болып шығуы мүмкін.

Бұл сондай-ақ тиімді шешім қабылдаушының өз шешімін неліктен мүмкіндігінше жоғары концептуалды деңгейге қоюға тырысатынын түсіндіреді. Ол алдағы бірнеше жылда жақсы бағамен сатуға ең оңай бағалы қағазды шығару арқылы ағымдағы қаржыландыру мәселесін шешпейді. Егер ол алдағы уақытта капитал нарығына мұқтаж болатынын білсе, ол инвестордың жаңа түрін ойлап тауып, әлі жоқ жаппай капитал нарығы үшін сәйкес бағалы қағазды жобалайды. Егер ол тәртіпсіз, бірақ қабілетті бөлімше президенттерін жөнге салу керек болса, ол тек ең қырсықтарынан құтылып, қалғандарын сатып алумен шектелмейді. Ол ауқымды ұйымның конституциялық тұжырымдамасын әзірлейді. Егер ол өз саласын міндетті түрде монополиялық деп санаса, ол тек социализмге қарсы наразылық білдірумен шектелмейді. Ол қоғамдық реттеуші агенттікті бәсекелестіктен тыс жауапсыз жеке кәсіпкерлік Сцилласы (екі оттың арасындағы бірінші қауіп) мен басқаруға келмейтін мемлекеттік монополия Харибдасы арасындағы саналы «үшінші жол» ретінде құрады.

Әлеуметтік және саяси өмірдегі ең айқын фактілердің бірі — «уақытша» нәрселердің ұзақ өмір сүруі. Мысалы, Британдық сыраханалардың жұмыс уақыты, Франциядағы жалдау ақысын бақылау немесе Вашингтондағы «уақытша» мемлекеттік ғимараттар — бұлардың үшеуі де Бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде «бірнеше айлық уақытша төтенше жағдай» үшін асығыс құрылған болатын, бірақ елу жылдан кейін де әлі бар. Тиімді шешім қабылдаушы мұны біледі. Әрине, ол да жағдайға қарай әрекет етеді. Бірақ ол әр жолы өзінен: «Егер маған осымен ұзақ уақыт өмір сүру керек болса, мен бұған дайын болар ма едім? » — деп сұрайды. Егер жауап «Жоқ» болса, ол жалпылама, концептуалды және ауқымды шешімді — дұрыс принципті орнататын шешімді тапқанша жұмыс істей береді.

Нәтижесінде, тиімді басқарушы көп шешім қабылдамайды. Оның себебі шешім қабылдауға тым көп уақыт жұмсайтынында емес — шын мәнінде, принципті шешім қабылдау симптомдар мен тиімділікке негізделген шешімнен ұзаққа созылмайды. Тиімді басқарушыға көп шешім қабылдаудың қажеті жоқ. Ол типтік жағдайларды ережелер мен саясат арқылы шешетіндіктен, оқиғалардың көбін сол ережеге сәйкес бейімдей алады. «Заңы көп елде адвокаттар біліксіз келеді»,— дейді көне мәтел. Мұндай ел әрбір мәселені жалпы құқық ережелерінің ерекше жағдайы ретінде емес, бірегей құбылыс ретінде шешуге тырысады. Сол сияқты, көп шешім қабылдайтын басқарушы — жалқау әрі нәтижесіз.

Шешім қабылдаушы сонымен қатар әрқашан әдеттен тыс, ерекше нәрсенің орын алып жатқанын тексереді; ол үнемі: «Бұл түсіндірме байқалған оқиғаларды және олардың барлығын түсіндіре ме? »— деп сұрайды. Ол шешімнен күтілетін нәтижені — мысалы, автокөлік апаттарының жойылуын — жазып қояды, содан кейін бұл шынымен орындалып жатқанын үнемі тексереді; соңында, ол әдеттен тыс нәрсені көргенде, оның түсіндірмесіне сәйкес келмейтін құбылысты тапқанда немесе оқиғалар барысы күткеннен сәл де болса ауытқығанда, мәселені қайтадан басынан бастап мұқият ойластырады.

Бұл — Гиппократтың осыдан 2000 жылдан астам уақыт бұрын медициналық диагноз қою үшін бекіткен ережелерінің негізі. Бұл — алғаш рет Аристотель тұжырымдап, кейін осыдан үш жүз жыл бұрын Галилей қайта растаған ғылыми бақылау ережелері. Басқаша айтқанда, бұл — үйренуге және жүйелі түрде қолдануға болатын ескі, белгілі және уақыт тезінен өткен ережелер.

2. Шекаралық шарттарды анықтау

Шешім қабылдау процесінің екінші негізгі элементі — шешім неге қол жеткізуі керек екендігі туралы нақты сипаттамалар. Шешім қандай мақсаттарға жетуі тиіс? Ол қандай минималды нәтижелерді қамтамасыз етуі керек? Ол қандай шарттарға жауап беруі тиіс? Ғылымда бұл «шекаралық шарттар» (boundary conditions — шешім орындауы тиіс міндетті талаптар) деп аталады. Шешім тиімді болуы үшін осы шекаралық шарттарға сай болуы керек. Ол өз мақсатына лайықты болуы тиіс.

Шекаралық шарттар неғұрлым нақты және түсінікті тұжырымдалса, шешімнің тиімді болу және алға қойған міндетті орындау ықтималдығы соғұрлым жоғары болады. Керісінше, осы шарттарды анықтаудағы кез келген елеулі кемшілік шешімнің қаншалықты данышпан болып көрінгеніне қарамастан, оны нәтижесіз ететіні анық.

«Бұл мәселені шешу үшін ең аз дегенде не қажет? » — шекаралық шарттарды осылай зерттейді. Альфред П. Слоун 1922 жылы General Motors басшылығына келгенде өзінен: «Біздің қажеттіліктеріміз бөлімше басшыларының автономиясын жою арқылы қанағаттандырыла ма? »— деп сұраған болуы керек. Оның жауабы теріс болды. Мәселенің шекаралық шарттары негізгі басқарушы лауазымдардағы күш пен жауапкершілікті талап етті. Бұл орталықтағы бірлік пен бақылау сияқты маңызды еді. Шекаралық шарттар тұлғалар арасындағы келісімді емес, құрылымдық мәселені шешуді талап етті. Және бұл өз кезегінде оның шешімін ұзақ мерзімді етті.

Шекаралық шарттарды табу әрдайым оңай емес. Ал ақылды адамдар олар туралы әрдайым келісе бермейді.

■ Жарық сөнгеннен кейінгі күні Нью-Йорктің бір ғана газеті шыға алды: The New York Times. Ол өз баспа жұмыстарын Гудзонның арғы бетіне, Нью-Джерси штатындағы Ньюарк қаласына ауыстырды, онда электр станциялары жұмыс істеп тұрған еді және жергілікті The Newark Evening News газетінің үлкен баспаханасы бар болатын. Бірақ Times басшылығы тапсырыс берген миллион дананың орнына оқырманға оның жартысынан азы ғана жетті. Times баспаға жіберілер алдында (кең таралған аңыз бойынша) бас редактор мен оның үш көмекшісі бір сөзді қалай тасымалдау керектігі туралы дауласа бастайды. Бұл олардың қырық сегіз минутын алды, яғни баспаға бөлінген уақыттың жартысы кетті. Редактор: «Times — Америка Құрама Штаттарындағы жазбаша ағылшын тілінің стандарты, сондықтан грамматикалық қате жіберуге құқығы жоқ»,— деп уәж айтты.

Бұл оқиғаны шындық деп алсақ — мен бұған кепілдік бермеймін — басшылықтың бұл шешім туралы не ойлағаны қызық. Бірақ бас редактордың іргелі ұстанымдары мен мақсаттарын ескерсек, бұл дұрыс шешім болғанына күмән жоқ. Оның шекаралық шарттары бір таңертең сатылатын даналардың саны емес, Times-тың грамматикалық тұрғыдан және Magister Americae (Американың ұстазы) ретіндегі мінсіздігі еді.

Тиімді басқарушы шекаралық шарттарды қанағаттандырмайтын шешімнің нәтижесіз және орынсыз екенін біледі. Шын мәнінде, ол қате шекаралық шарттарды қанағаттандыратын шешімнен де нашар болуы мүмкін. Әрине, екеуі де қате болады. Бірақ қате шекаралық шарттарға арналған сәйкес шешімді құтқарып қалуға болады — ол әлі де тиімді шешім. Ал өз сипаттамаларына сәйкес келмейтін шешімнен тек қиындық күтуге болады.

Шындығында, шешімнен қашан бас тарту керектігін білу үшін шекаралық шарттар туралы анық ойлау қажет. Бұған екі танымал мысал бар: бірі — шекаралық шарттары шатасқан шешім, екіншісі — шарттары соншалықты анық сақталып, ескірген шешімді бірден жаңа және сәйкес саясатпен алмастыруға мүмкіндік берген шешім.

■ Бірінші мысал — Бірінші дүниежүзілік соғыстың басындағы Германия Бас штабының әйгілі Шлиффен жоспары. Бұл жоспар Германияға өз күштерін бөлшектемей, шығыс және батыс майдандарында бір уақытта соғысуға мүмкіндік беруі тиіс еді. Ол үшін Шлиффен жоспары әлсіз жауға, яғни Ресейге тек номиналды қарсылық көрсетуді, ал барлық күшті алдымен Францияға қарсы жылдам соққы беруге шоғырландыруды ұсынды. Бұл, әрине, Францияны жеңгенше орыс әскерлерінің Германия аумағына терең енуіне жол беру дегенді білдірді. Бірақ 1914 жылдың тамызында орыс әскерлерінің жылдамдығы төмен бағаланғаны белгілі болды. Шығыс Пруссиядағы жерлерін орыстар басып алған дворяндар қорғауды талап етіп, шу шығарды.

Шлиффеннің өзі шекаралық шарттарды анық білетін. Бірақ оның ізбасарлары шешім қабылдаушылар мен стратегтер емес, жай техниктер еді. Олар Шлиффен жоспарының негізі — неміс әскерлерін бөлшектемеу принципінен бас тартты. Олар бұл жоспарды мүлдем тоқтатуы керек еді. Оның орнына олар жоспарды қалдырып, бірақ оның орындалуын мүмкін емес етті. Олар Батыстағы әскерлерді алғашқы жеңістерінің әсерін жоятындай дәрежеде әлсіретті, сонымен бірге Шығыстағы әскерлерді орыстарды жеңетіндей деңгейде күшейтпеді. Осылайша олар Шлиффен жоспары болдырмауға тырысқан жалғыз нәрсеге — қажыту соғысына (ресурстар таусылғанша созылатын соғыс) әкеліп соқты, мұнда стратегия емес, адам күшінің басымдығы жеңіске жететін еді. Содан кейін оларда стратегияның орнына тек шатасқан әрекеттер, жалынды сөздер мен ғажайыптан үміт күту ғана қалды.

■ Бұған екінші мысалды қарама-қайшы қойыңыз: Франклин Д. Рузвельттің 1933 жылы президент болған кездегі әрекеті. Сайлау науқаны бойы Рузвельт экономиканы қалпына келтіру жоспарымен жұмыс істеді. 1933 жылы мұндай жоспар тек қаржылық консерватизм мен теңгерімді бюджетке негізделуі мүмкін еді. Содан кейін, Рузвельт қызметке кірісер алдында «Банктік каникул» (банктердің жұмысын уақытша тоқтатуы) кезінде экономика күйреді. Экономикалық саясат әлі де тиімді болуы мүмкін еді, бірақ «науқастың» саяси тұрғыдан аман қалмайтыны белгілі болды.

Рузвельт дереу экономикалық мақсаттың орнына саяси мақсатты қойды. Ол «қалпына келтіруден» «реформаға» ауысты. Жаңа сипаттамалар саяси динамиканы талап етті. Бұл автоматты түрде экономикалық саясатты консерватизмнен радикалды инновацияға түбегейлі өзгертуді білдірді. Шекаралық шарттар өзгерді — Рузвельт нағыз шешім қабылдаушы ретінде, егер тиімді болғысы келсе, бұл бастапқы жоспардан толық бас тарту дегенді білдіретінін интуитивті түрде түсінді.

Шекаралық шарттар туралы анық ойлау, сондай-ақ, мүмкін болатын ең қауіпті шешімді — «егер ештеңе дұрыс болмай қалмаса ғана» жүзеге асуы мүмкін шешімді анықтау үшін қажет. Мұндай шешімдер әрқашан қисынды көрінеді. Бірақ олар қанағаттандыруы тиіс сипаттамаларды мұқият ойластырғанда, олардың бір-біріне мүлдем қайшы келетінін байқайсыз. Мұндай шешімнің сәтті болуы мүмкін емес емес — бұл жай ғана өте екіталай. Ғажайыптардың мәселесі олардың сирек болуында емес, оларға сенім артуға болмайтынында.

■ Керемет мысал — Президент Кеннедидің 1961 жылғы Шошқалар шығанағындағы (Bay of Pigs) шешімі. Бір сипаттама Кастроны биліктен тайдыру болды. Бірақ сонымен бірге тағы бір сипаттама болды: бұл АҚШ күштерінің Америка республикаларының біріне араласуы болып көрінбеуі тиіс. Екінші шарттың абсурд екендігі және бүкіл әлемде ешкім де бұл басып кіруді кубалықтардың өздігінен көтерілуі деп сенбейтіні маңызды емес. Сол кездегі американдық саясаткерлер үшін араласпау бейнесі заңды және қажетті шарт болып көрінді. Бірақ бұл екі шарт тек Кастроға қарсы бірден бүкіл аралдық көтеріліс басталып, Куба армиясын толық параличке ұшыратқанда ғана үйлесімді болар еді. Ал бұл полицейлік мемлекетте мүмкін болса да, ықтималдығы өте төмен еді. Не бүкіл идеядан бас тарту керек еді, не басып кірудің сәтті болуын қамтамасыз ету үшін АҚШ-тың толық ауқымды қолдауы көрсетілуі тиіс еді.

Кеннедидің қателігі өзі айтқандай «сарапшыларды тыңдағанында» емес. Қателік — шешім қанағаттандыруы тиіс шекаралық шарттарды анық ойластырмауда және екі түрлі, бір-біріне қайшы келетін шарттарды орындауы тиіс шешімнің «шешім» емес, жай ғана ғажайыпқа дұға ету екендігі туралы жағымсыз шындыққа тіке қарамауда болды.

Дегенмен, маңызды шешімдерде сипаттамаларды анықтау мен шекаралық шарттарды белгілеу тек «фактілерге» негізделе алмайды. Бұл әрқашан интерпретацияға негізделуі керек. Бұл — тәуекелге бел буатын пайымдау.

Кез келген адам қате шешім қабылдауы мүмкін, шын мәнінде, әркім кейде қателеседі. Бірақ ешкімге басынан-ақ шекаралық шарттарды қанағаттандырмайтыны анық шешім қабылдаудың қажеті жоқ.

Не нәрсенің «дұрыс» екенінен бастау

«Кімдікі дұрыс? » дегеннен немесе «нені қабылдауға болады? » дегеннен емес, «не нәрсенің дұрыс» екенінен бастау керек, өйткені соңында бәрібір ымыраға (компромисске) келуге тура келеді. Бірақ егер сипаттамалар мен шекаралық шарттарды қанағаттандыру үшін не нәрсе дұрыс екенін білмесеңіз, дұрыс ымыра мен қате ымыраны ажырата алмайсыз және соңында қате ымыраға келесіз.

■ Мен мұны 1944 жылы алғашқы үлкен кеңесшілік тапсырмамды — General Motors корпорациясының басқару құрылымы мен саясатын зерттеуді бастағанда үйрендім. Сол кездегі компания төрағасы әрі бас атқарушы директоры Альфред П. Слоун мені зерттеу басында кеңсесіне шақырып, былай деді: «Мен сізге нені зерттеуді, не жазуды немесе қандай қорытындыға келуді айтпаймын. Бұл — сіздің міндетіңіз. Менің сізге беретін жалғыз нұсқауым — өзіңіз дұрыс деп санаған нәрсені жазыңыз. Біздің реакциямыз туралы уайымдамаңыз. Бізге бұл ұнай ма, ұнамай ма, ол туралы да бас қатырмаңыз. Ең бастысы, ұсыныстарыңызды қабылдауға қажет болуы мүмкін ымыралар туралы мүлдем ойламаңыз. Бұл компанияда сіздің көмегіңізсіз-ақ кез келген мүмкін болатын ымыраға қалай келу керектігін білмейтін бірде-бір басшы жоқ. Бірақ сіз оған алдымен «дұрыс» нәрсенің не екенін айтпасаңыз, ол дұрыс ымыраға келе алмайды». Шешімді ойластырған басқарушы мұны өзінің алдына неон шамдарымен жазып қоюы керек.

Президент Кеннеди бұл сабақты Шошқалар шығанағындағы сәтсіздіктен алды. Бұл оның екі жылдан кейінгі Куба ракеталық дағдарысындағы жеңісін түсіндіреді. Оның шешім қандай шекаралық шарттарды қанағаттандыруы тиіс екендігі туралы қатаң талабы оған қандай ымыраны қабылдауға болатынын (атап айтқанда, әуе барлауынан кейін қажет болмай қалған жерүсті инспекциясы талабынан үнсіз бас тарту) және нені талап ету керектігін (атап айтқанда, кеңестік ракеталардың өзін бөлшектеу және Ресейге қайтару) түсінуге мүмкіндік берді.

Мәміленің екі түрі болады. Бірі — «Жарты нан — нансыз қалғаннан жақсы» деген ескі мәтелмен сипатталады. Екіншісі — Сүлеймен патшаның төрелігі туралы хикаядағы: «Жарты сәби — сәбисіз қалғаннан да сорақы» деген түсінікке негізделген. Бірінші жағдайда шектік шарттар әлі де орындалып тұр. Нанның мақсаты — тамақ болу, ал жарты нан әлі де тамақ. Алайда, жарты сәби шектік шарттарды қанағаттандырмайды. Өйткені жарты сәби — өсіп-жетілетін тірі баланың жартысы емес, ол екіге бөлінген мәйіт.

Қарсылық тудырмас үшін «не нәрсе қолайлы» немесе «нені айтпаған жөн» деп уайымдау — нәтижесіз және уақытты босқа кетіру. Біз уайымдайтын нәрселер ешқашан болмайды. Ал ешкім ойламаған кедергілер мен қиындықтар кенеттен шешілмейтін бөгетке айналады. Басқаша айтқанда, «Не нәрсе қолайлы? » деген сұрақтан бастау арқылы ештеңе ұтпайсыз. Оған жауап іздеу барысында, әдетте, ең маңызды нәрселерден айырылып, дұрыс, тіпті тиімді жауап табу мүмкіндігін де жоғалтасыз.

Шындығында, оны жүзеге асырудың нақты қадамдары біреудің қызметтік міндеті мен жауапкершілігіне айналмайынша, ешқандай шешім қабылданды деп есептелмейді. Оған дейін бұл тек ізгі ниет қана.

Көптеген саяси мәлімдемелердің, әсіресе бизнестегі мәселесі осында: оларда іс-қимыл міндеттемесі жоқ. Оларды орындау ешкімнің нақты жұмысы мен жауапкершілігі емес. Ұйымдағы адамдардың бұл мәлімдемелерге күмәнмен, тіпті жоғарғы басшылықтың іс жүзінде жасамайтын істері ретінде қарауы таңқаларлық емес.

Шешімді іс-қимылға айналдыру бірнеше нақты сұраққа жауап беруді талап етеді: Бұл шешім туралы кім білуі керек? Қандай іс-қимыл жасалуы тиіс? Оны кім орындауы керек? Орындаушылар тапсырманы атқара алуы үшін іс-қимыл қандай болуы қажет? Бірінші және соңғы сұрақтар жиі назардан тыс қалады және бұл ауыр зардаптарға әкеледі.

Операцияларды зерттеушілер арасында аңызға айналған бір оқиға «Кім білуі керек? » деген сұрақтың маңыздылығын көрсетеді. Бірнеше жыл бұрын ірі өнеркәсіптік жабдық өндірушісі бір модельді шығаруды тоқтату туралы шешім қабылдады. Көптеген жылдар бойы ол станоктар желісінде стандартты жабдық болған еді. Сондықтан бұл модельді ескі жабдық иелеріне қосалқы бөлшек ретінде тағы үш жыл сатып, содан кейін өндірісті мүлдем тоқтату ұйғарылды. Бұл модельге тапсырыстар бұрыннан азайып келе жатқан. Бірақ модель қолжетімді болмайтын күнді ескеріп, бұрынғы тұтынушылар жаппай тапсырыс бере бастағанда, сауда көлемі күрт өсті. Алайда, ешкім: «Бұл шешімді кім білуі керек? » деп сұрамады. Салдарынан сатып алу бөліміндегі модельді құрастыруға қажетті бөлшектерді сатып алуға жауапты қызметкерге ештеңе ескертілмеді. Оның нұсқаулығы бойынша бөлшектерді ағымдағы сатылымға пропорционалды түрде сатып алу керек болатын және бұл нұсқаулық өзгеріссіз қалды. Модельді шығаруды тоқтататын уақыт келгенде, компания қоймасында тағы сегіз-он жылдық өндіріске жететін бөлшектер жиналып қалды. Бұл бөлшектер үлкен шығынмен есептен шығарылды.

Іс-қимыл оны орындайтын адамдардың қабілетіне де сәйкес болуы керек.

Бір химиялық компания Батыс Африканың екі еліндегі блокталған ірі көлемдегі валютасына ие болды. Ақшаны қорғау үшін оны жергілікті экономикаға үлес қосатын, шетелден импортты талап етпейтін және валюта аудару мүмкін болғанда жергілікті инвесторларға сатуға болатын бизнеске салуды ұйғарады. Осы мақсатта компания тропикалық жемістерді сақтаудың қарапайым химиялық әдісін жасап шығарды. Бұл жеміс екі елде де негізгі дақыл болғанымен, Батыс нарығына тасымалдау кезінде тез бұзылып кететін. Бизнес екі елде де сәтті болды. Бірақ бір елде жергілікті менеджер бизнесті сондай деңгейде құрды, ол Батыс Африкада табу қиын, жоғары білікті әрі техникалық дайындығы бар басшылықты талап етті. Екінші елде жергілікті менеджер болашақта бұл бизнесті басқаратын адамдардың мүмкіндіктерін ескеріп, процесті де, бизнесті де қарапайым етуге тырысты және басынан бастап басшылық лауазымдарға сол елдин азаматтарын тартты. Бірнеше жылдан кейін бұл елдерден валюта аудару мүмкіндігі туды. Бизнес өркендеп тұрса да, бірінші елде оған сатып алушы табылмады. Жергілікті жерде қажетті басқарушылық және техникалық дағдылары бар адамдар болмады. Бизнесті шығынмен жабуға тура келді. Ал екінші елде жергілікті кәсіпкерлердің сатып алуға деген ынтасы сондай болды, компания өзінің бастапқы инвестициясын қомақты пайдамен қайтарып алды.

Екі жерде де процесс пен бизнес негізінен бірдей болды. Бірақ бірінші елде ешкім: «Бұл шешімді тиімді ету үшін бізде қандай адамдар бар? Олар не істей алады? » деп сұрамады. Соның салдарынан шешімнің өзі нәтижесіз қалды.

Шешім тиімді іс-қимылға айналуы үшін адамдардың мінез-құлқын, әдеттерін немесе көзқарасын өзгерту қажет болғанда, бұл екі есе маңызды болады. Мұнда тек жауапкершілікті анық бөліп, жауапты адамдардың қабілетін тексеру ғана жеткіліксіз. Сонымен қатар олардың жетістік өлшемдерін, стандарттарын және ынталандыру тетіктерін де бір мезгілде өзгерту керек. Әйтпесе, адамдар ішкі психологиялық қақтығыстың құрсауында қалады.

Теодор Вейлдің Bell System бизнесі — қызмет көрсету деген шешімі, егер ол менеджерлердің жұмысын бағалау үшін арнайы қызмет көрсету өлшемдерін жасамағанда, қағаз жүзінде қалар еді. Bell менеджерлері бұрын бөлімше пайдасымен немесе шығынмен бағалануға үйренген. Жаңа өлшемдер олардың жаңа мақсаттарды тез қабылдауына мәжбүр етті. Керісінше, жақында бір дарынды төраға ескі, ірі және атақты американдық компанияда жаңа құрылым мен жаңа мақсаттарды енгізе алмай сәтсіздікке ұшырады. Барлығы өзгерістер қажет екенін мойындады. Көптеген жылдар бойы салада көшбасшы болған компания қартая бастаған еді; барлық негізгі салаларда жаңа, кішігірім және агрессивті бәсекелестер оны басып оза бастады. Бірақ жаңа идеяларды қолдау үшін төраға ескі мектептің ең көрнекті өкілдерін ең жоғары лауазымдарға тағайындады. Бұл компания қызметкерлері үшін тек бір нәрсені білдірді: «Олар шындап кіріскен жоқ».

Егер ең үлкен марапаттар жаңа бағытқа қайшы келетін мінез-құлық үшін берілсе, онда барлығы жоғарғы басшылықтың шын мәнінде қалайтыны мен марапаттайтыны осы қайшы мінез-құлық деп түсінеді.

Әркім Вейл сияқты өз шешімдерінің орындалуын шешімнің өзіне енгізе алмайды. Бірақ кез келген адам нақты шешім қандай іс-қимыл міндеттемелерін талап ететінін, одан қандай жұмыс тапсырмалары туындайтынын және оны орындайтын қандай адамдар бар екенін ойластыра алады.

Шешімді адамдар қабылдайды. Адамдар қателесуге бейім; тіпті олардың ең жақсы туындылары да ұзаққа бармайды. Тіпті ең дұрыс шешімнің де қате болу ықтималдығы жоғары. Ең тиімді шешімнің өзі ерте ме, кеш пе ескіреді.

Егер бұған дәлел керек болса, Вейл мен Слоунның шешімдері мысал бола алады. Олардың қиялы мен батылдығына қарамастан, Вейлдің шешімдерінің ішінде тек «Bell System бизнесі — қызмет көрсету» дегені ғана бүгінгі күнге дейін өз күшінде қалды. 1950-жылдары зейнетақы қорлары мен өзара қорлар сияқты институттық инвесторлардың пайда болуына байланысты AT&T акцияларының инвестициялық сипатын түбегейлі өзгертуге тура келді. Bell Labs өз үстемдігін сақтап қалғанымен, ғарыш технологиясы мен лазер сияқты жаңа ғылыми әзірлемелер кез келген байланыс компаниясы қаншалықты ірі болса да, барлық технологиялық қажеттіліктерін өз бетінше өтей алмайтынын көрсетті. Сонымен қатар, жетпіс бес жылда алғаш рет телекоммуникацияның жаңа процестері телефонмен бәсекелесе бастады. Ал Вейл тиімді етуге тырысқан жекелеген штаттар деңгейіндегі реттеу бүкіл елдік және халықаралық жүйенің шындығына сәйкес келмей барады. Федералды үкімет тарапынан реттеуден қашу Bell System-ге зиянын тигізді.

Слоунның General Motors -ты децентрализациялауы әлі де күшінде, бірақ оны жақын арада қайта қарау қажеттігі анық байқалады. Оның жобасының негізгі принциптері жиі өзгертілгені соншалық, олар танылмастай бұлдырап кетті. Мысалы, автономды автомобиль бөлімшелері өздерінің өндірістік операцияларын толық бақылай алмайды, сондықтан нәтижеге толық жауапты емес. Сондай-ақ, Chevrolet-тен Cadillac-қа дейінгі жекелеген маркалар Слоун бастапқыда жоспарлағандай негізгі баға топтарын білдірмейді. Ең бастысы, Слоун американдық компанияны жобалады; ал бүгінде General Motors — халықаралық компания. Ол көпұлтты компания үшін дұрыс принциптер мен ұйымдық құрылым тапса ғана өркендейді. Слоунның 1922 жылғы жасаған жұмысын жақын арада қайта жасау керек болады.

Эйзенхауэр президент болып сайланғанда, оның алдындағы Гарри Трумэн былай деген: «Байғұс Айк; ол генерал болғанда бұйрық беретін және ол орындалатын. Енді ол үлкен кеңседе отырып бұйрық береді, бірақ түк те орындалмайды».

«Түк те орындалмауының» себебі генералдардың президенттерге қарағанда билігінің көптігінде емес. Әскери ұйымдар бұйрықтардың көбі нәтижесіз қалатынын бұрыннан түсініп, бұйрықтың орындалуын тексеретін кері байланыс жүйесін құрған. Олар «барып өз көзіңмен көру» — жалғыз сенімді кері байланыс екенін ерте үйренген. Есептер көп көмектеспейді. Барлық әскери қызметте бұйрық берген офицер шығып, оның қалай орындалғанын өз көзімен көреді. Ең болмағанда, ол өзінің көмекшілерінің бірін жібереді, бірақ ешқашан бағыныштының айтқанына ғана сенбейді. Бұл бағыныштыға сенбегендіктен емес, ол коммуникацияға сенбеуді тәжірибеден үйренген.

Батальон командирі сарбаздарға берілетін тамақтың дәмін өзі көруі тиіс. Ол, әрине, мәзірді оқып, тамақты алдына алдырта алар еді. Бірақ жоқ; ол асханаға барып, қатардағы сарбаздарға берілетін қазаннан тамақ ішуі керек.

Компьютерлердің пайда болуымен бұл одан да маңызды бола түседі, өйткені шешім қабылдаушы іс-қимыл орнынан одан әрі алшақтайды. Егер ол іс-қимыл орнына барып көруді әдетке айналдырмаса, ол шындықтан ажырап қалады. Компьютер тек абстракциялармен жұмыс істейді. Ал абстракцияларға тек олар нақты жағдаймен үнемі тексеріліп отырса ғана сенуге болады. Әйтпесе, олар бізді адастырады.

Өз көзіңмен көру — шешім қабылдауға негіз болған болжамдардың әлі де күшінде екенін немесе олардың ескіріп, қайта ойластыруды қажет ететінін тексерудің ең жақсы, тіпті жалғыз жолы. Болжамдар ерте ме, кеш пе ескіреді деп күту керек. Шындық ешқашан бір орында тұрмайды.

Барып көрмеу — іс-қимыл бағытының тиімсіз немесе тіпті қисынсыз болып қалғанына қарамастан, оны жалғастыра берудің басты себебі. Бұл бизнес шешімдеріне де, мемлекеттік саясатқа да қатысты. Сталиннің соғыстан кейінгі Еуропадағы саясатының сәтсіздігін, сондай-ақ АҚШ-тың де Голльдің Еуропа шындығына бейімделе алмауын осымен түсіндіруге болады.

Кері байланыс үшін ұйымдасқан ақпарат қажет. Есептер мен сандар керек. Бірақ кері байланысты шындықпен тікелей байланысқа негіздемесеңіз — өзіңізді барып көруге үйретпесеңіз — өзіңізді құрғақ догматизмге және тиімсіздікке итермелейсіз.

Бұлар — шешім қабылдау процесінің элементтері. Ал шешімнің өзі туралы не деуге болады?

7 Тиімді шешімдер

ШЕШІМ — БҰЛ ТӨРЕЛІК. Бұл — баламалар арасындағы таңдау. Бұл сирек жағдайда дұрыс пен бұрыс арасындағы таңдау болады. Көбінесе бұл «шамамен дұрыс» пен «мүмкін қате» арасындағы таңдау, бірақ көбінесе қайсысы дұрыс екені дәлелденбеген екі іс-қимыл бағытының бірін таңдау.

Шешім қабылдау туралы кітаптардың көбі: «Алдымен фактілерді табыңыз» дейді. Бірақ тиімді шешім қабылдайтын басшылар жұмысты фактілерден бастамайтынын біледі. Жұмыс пікірлерден басталады. Пікірлер — бұл тексерілмеген гипотезалар (ғылыми болжамдар), олар шындыққа қарсы тексерілмейінше құнсыз. Ненің факт екенін анықтау үшін алдымен өзектілік критерийлері, әсіресе тиісті өлшемдер туралы шешім қабылдау қажет. Бұл тиімді шешімнің тірегі және әдетте оның ең даулы тұсы.

Тиімді шешім фактілер бойынша консенсустан туындамайды. Дұрыс шешімнің негізінде жатқан түсінік әртүрлі пікірлердің қақтығысы мен қайшылығынан және бәсекелес баламаларды байыпты қарастырудан туады.

Фактілерді бірінші алу мүмкін емес. Өзектілік критерийі болмаса, фактілер де болмайды. Оқиғалардың өздері факт емес.

Физикада заттың дәмі факт емес. Тіпті жақын уақытқа дейін оның түсі де факт болмаған. Ал аспаздықта дәм — өте маңызды факт, сурет салуда түс маңызды. Физика, аспаздық және сурет өнері әртүрлі нәрселерді өзекті деп санайды, сондықтан әртүрлі нәрселерді факт ретінде қарастырады.

Тиімді басшы адамдардың фактілерді іздеуден бастамайтынын да біледі. Олар пікірден бастайды. Бұнда ешқандай қате жоқ. Белгілі бір салада тәжірибесі бар адамдардың пікірі болуы заңды. Бір салада ұзақ уақыт жұмыс істеп, пікірі болмау — ойдың енжарлығын білдіреді.

Адамдардан алдымен фактілерді іздеуді талап ету тіпті тиімсіз. Олар бәрібір өздері жасаған қорытындыға сәйкес келетін фактілерді іздейді. Ал өзі іздеген фактіні таппаған адам жоқ. Жақсы статистик мұны біледі және барлық сандарға күмәнмен қарайды.

Пікірлерді шындыққа қарсы тексеруге мүмкіндік беретін жалғыз қатаң әдіс — пікірлердің бірінші орынға шығатынын анық мойындауға негізделген. Сонда біз жұмысты тексерілмеген гипотезалардан бастайтынымызды көреміз. Гипотезалармен не істеу керектігін білеміз: олар туралы айтыспайды, оларды тексереді.

Тиімді басшы пікір айтуды қолдайды. Бірақ ол пікір білдірушілерден пікірді шындыққа қарсы тексеру нені көрсетуі керек екенін ойластыруды талап етеді. Сондықтан ол: «Осы гипотезаның дұрыстығын тексеру үшін біз не білуіміз керек? » немесе «Бұл пікірді негізді ету үшін фактілер қандай болуы тиіс? » деп сұрайды. Ол өзінде де, әріптестерінде де нені зерттеу, зерделеу және тексеру керектігін егжей-тегжейлі ойластыру әдетін қалыптастырады.

Бұл жердегі шешуші сұрақ: «Өзектілік критерийі қандай? ». Көбінесе бұл талқыланып жатқан мәселеге және қабылданатын шешімге сәйкес келетін өлшемге байланысты. Нағыз тиімді шешімге қалай қол жеткізілгенін талдаған сайын, тиісті өлшемді табуға көп жұмыс пен ой жұмсалғанын көреміз.

Теодор Вейлдің «Bell System бизнесі — қызмет көрсету» деген қорытындысын тиімді шешімге айналдырған да осы еді.

Тиімді шешім қабылдаушы дәстүрлі өлшемдердің дұрыс емес екенін болжайды. Әйтпесе, шешім қабылдаудың қажеті болмас еді. Дәстүрлі өлшем — кешегі шешімнің көрінісі. Жаңа өлшемге қажеттілік туындауы, әдетте, ескі өлшемнің өзектілігін жоғалтқанын білдіреді.

■ АҚШ қарулы күштерінің жабдықтау және қорларды басқару саясатының мүшкіл халде екені Корей соғысынан бері белгілі болатын. Көптеген зерттеулер жүргізілгенімен, жағдай жақсарудың орнына нашарлай түсті. Алайда, президент Кеннеди мырза Макнамараны Қорғаныс министрі етіп тағайындағанда, ол әскери қорларды өлшеудің дәстүрлі әдістеріне — жалпы доллар сомасы мен жабдықтау мен қоймадағы заттардың жалпы санына күмән келтірді. Оның орнына Макнамара мырза өте аз мөлшердегі заттарды — мүмкін, жалпы санның 4 пайызын ғана құрайтын, бірақ жабдықтауға жұмсалатын жалпы доллардың 90 немесе одан да көп пайызын құрайтын бөлікті бөліп көрсетті. Ол дәл солай жауынгерлік дайындықтың 90 пайызын қамтамасыз ететін өте аз заттарды (тағы да 4 пайыз шамасында) анықтады. Кейбір заттар екі санатқа да жататындықтан, маңызды заттардың тізімі саны немесе доллармен өлшегенде жалпы көлемнің 5 немесе 6 пайызын құрады. Макнамара осы заттардың әрқайсысы бөлек және егжей-тегжейлі мұқият басқарылуы керек деп талап етті. Қалғандарын, яғни доллардың негізгі бөлігін де, жауынгерлік дайындықты да шешпейтін заттардың 95 пайызын ол management by exception (ерекшеліктер арқылы басқару — тек қалыпты жағдайдан ауытқу болғанда ғана араласу) әдісіне, яғни ықтималдықтар мен орташа көрсеткіштер арқылы басқаруға көшірді. Жаңа өлшем жүйесі жабдықтау, қорларды сақтау және логистика бойынша жоғары тиімді шешімдер қабылдауға бірден мүмкіндік берді.

Тиісті өлшемді табудың ең жақсы жолы — тағы да сыртқа шығып, жоғарыда айтылған «кері байланысты» іздеу, бірақ бұл шешім қабылданғанға дейінгі «кері байланыс».

■ Мысалы, кадр мәселелерінің көбінде оқиғалар «орташа көрсеткіштермен» өлшенеді: жүз жұмысшыға шаққандағы жұмыс уақытын жоғалтуға әкелген жазатайым оқиғалардың орташа саны, барлық жұмыс күшіндегі жұмыстан қалудың орташа пайызы немесе жүз адамға шаққандағы аурушаңдықтың орташа деңгейі. Бірақ жағдайды өз көзімен көруге шыққан басшыға көп ұзамай басқа өлшем керек екені белгілі болады. Орташа көрсеткіштер сақтандыру компаниясының мақсаттарына қызмет етеді, бірақ олар кадрларды басқару шешімдері үшін мағынасыз, тіпті адастырушы болып табылады.

Барлық жазатайым оқиғалардың басым көпшілігі зауыттың бір немесе екі жерінде орын алады. Жұмыстан қалудың негізгі бөлігі бір бөлімшеде шоғырланған. Тіпті жұмысқа келмеуге әкелетін аурудың өзі, біз қазір білетіндей, орташа деңгейде таралмаған, ол жұмыс күшінің өте аз бөлігінде, мысалы, жас тұрмыс құрмаған әйелдер арасында шоғырланған. Орташа көрсеткіштерге сүйену арқылы жасалатын кадрлық әрекеттер — мысалы, зауыт деңгейіндегі типтік қауіпсіздік науқаны — қажетті нәтиже бермейді, тіпті жағдайды қиындатуы мүмкін.

Сол сияқты, жағдайды өз көзімен көрмеу автомобиль өнеркәсібінің көліктің қауіпсіздік инженериясына қажеттілігін уақытында түсінбеуіне себеп болған басты фактор еді. Автомобиль компаниялары тек жолаушы миліне немесе көлікке шаққандағы жазатайым оқиғалар санының дәстүрлі орташа көрсеткіштерімен өлшеді. Егер олар сыртқа шығып, жағдайды көргенде, жазатайым оқиғалар нәтижесіндегі дене жарақаттарының ауырлығын да өлшеу қажеттілігін түсінер еді. Бұл өз кезегінде олардың қауіпсіздік науқандарын жазатайым оқиғаның қаупін азайтуға бағытталған шаралармен, яғни автомобиль дизайнын өзгертумен толықтыру қажеттілігін көрсетер еді.

Осылайша, тиісті өлшемді табу математикалық жаттығу емес. Бұл — тәуекелге бел бууды талап ететін пайымдау.

Пайымдау жасау қажет болғанда, таңдауға болатын баламалар болуы тиіс. Тек «иә» немесе «жоқ» деп қана айтуға болатын пайымдау — пайымдау емес. Тек баламалар болғанда ғана істің нақты мән-жайын түсінуге үміттенуге болады.

Тиімді басшылар тиісті өлшемді таңдай алу үшін өлшеудің балама нұсқаларын талап етеді.

■ Күрделі инвестиция бойынша ұсынысты өлшеудің бірнеше әдісі бар. Оның бірі бастапқы инвестицияның өзін-өзі ақтау мерзіміне баса назар аударады. Екіншісі инвестициядан күтілетін табыстылық деңгейіне назар аударады. Үшіншісі инвестициядан күтілетін кірістің ағымдағы құнына назар аударады және т. б. Тиімді басшы бухгалтерлік бөлім оған бұл өлшемдердің тек біреуі ғана «ғылыми» деп қаншалықты сендірсе де, осы дәстүрлі өлшемдердің ешқайсысымен шектелмейді. Ол, ең болмағанда тәжірибесінен, бұл талдаулардың әрқайсысы бір инвестициялық шешімнің әртүрлі қырларын көрсететінін біледі. Шешімнің әрбір ықтимал өлшемін қарастырмайынша, ол осы талдау және өлшеу әдістерінің қайсысы алдында тұрған нақты капиталдық шешімге сәйкес келетінін біле алмайды. Бухгалтерлердің ашуына тисе де, тиімді басшы бір инвестициялық шешімді осы үш жолмен де есептеуді талап етеді, сонда ғана соңында: «Міне, осы өлшем осы шешімге сәйкес келеді», — деп айта алады.

Баламаларды қарастырмаған адамның санасы жабық болады.

Бұл, ең алдымен, тиімді шешім қабылдаушылардың неліктен шешім қабылдау туралы оқулықтардың екінші негізгі ережесін әдейі елемей, консенсус орнына келіспеушілік пен пікірталас тудыратынын түсіндіреді.

Басшы қабылдауы тиіс шешімдер жалпы мақұлдаумен жақсы қабылданбайды. Олар тек қарама-қайшы көзқарастардың соқтығысуы, әртүрлі пікірлер арасындағы диалог және әртүрлі пайымдаулар арасындағы таңдау негізінде ғана жақсы қабылданады. Шешім қабылдаудағы бірінші ереже: келіспеушілік болмаса, шешім қабылдама.

■ Альфред П. Слоун өзінің жоғарғы комитеттерінің бірінің отырысында былай деді дейді: «Мырзалар, меніңше, бәріміз бұл шешіммен толық келісіп отырмыз». Үстел басындағылардың бәрі мақұлдап басын изеді. «Олай болса, — деп жалғастырды Слоун мырза, — мен бұл мәселені талқылауды келесі отырысқа қалдыруды ұсынамын, сонда бізде келіспеушілік тудыруға және бұл шешімнің шын мәнінде не туралы екенін түсінуге уақыт болады».

Слоун «түйсікке» сүйеніп шешім қабылдайтын адам емес еді. Ол әрқашан пікірлерді фактілермен тексеру қажеттілігін және алдын ала қорытынды жасап алып, соны растайтын фактілерді іздеуден аулақ болуды баса айтатын. Бірақ ол дұрыс шешім қабылдау үшін тиісті деңгейдегі келіспеушілік қажет екенін білетін.

Америка тарихындағы әрбір тиімді Президенттің тиімді шешім қабылдау үшін қажетті келіспеушілікті тудырудың өз әдісі болған. Линкольн, Теодор Рузвельт, Франклин Д. Рузвельт, Гарри Трумэн — әрқайсысының өз жолы болды. Бірақ әрқайсысы «шешімнің шын мәнінде не туралы екенін түсіну» үшін қажетті келіспеушілікті тудыра білді. Вашингтонның қақтығыстар мен жанжалдарды жек көргенін және біртұтас Кабинетті қалағанын білеміз. Соған қарамастан, ол маңызды мәселелер бойынша Гамильтон мен Джефферсоннан пікірлерін сұрау арқылы қажетті көзқарас айырмашылықтарын қамтамасыз етіп отырған.

■ Ұйымдасқан келіспеушіліктің қажеттілігін ең жақсы түсінген Президент, бәлкім, Франклин Д. Рузвельт болған шығар. Маңызды бір мәселе туындаса, ол көмекшілерінің бірін шақырып алып: «Сенен осы мәселемен айналысуыңды сұраймын, бірақ мұны құпия ұста», — дейтін. (Рузвельт жақсы білгендей, бұл Вашингтондағылардың бәрінің бұл туралы бірден естуін қамтамасыз ететін). Содан кейін Рузвельт бірінші адаммен пікірі келіспейтін бірнеше басқа адамды шақырып алып, оларға да сондай тапсырманы «қатаң құпиялылықпен» беретін. Нәтижесінде, ол әрбір мәселенің барлық маңызды қырлары жан-жақты ойластырылып, оған ұсынылатынына сенімді болатын. Ол біреудің алдын ала жасалған қорытындыларының тұтқынына айналмайтынына нық сенетін.

Бұл тәжірибені Рузвельт кабинетіндегі жалғыз «кәсіби менеджер», Ішкі істер министрі Гарольд Икес «сұмдық басқару» деп қатты сынады. Оның күнделіктері Президенттің «ұқыпсыздығын», «абайсыздығын» және «опасыздығын» айыптаған жазбаларға толы. Бірақ Рузвельт Америка Президентінің басты міндеті әкімшілік басқару емес екенін білді. Оның міндеті — саясатты қалыптастыру, дұрыс шешімдер қабылдау. Ал бұл шешімдер adversary proceedings (жарыспалы процесс — тараптардың бір-біріне қарсы дәлел келтіруі арқылы шындықты анықтау әдісі) негізінде ең жақсы түрде қабылданады. Заңгерлер бұл терминді даулы мәселедегі нақты фактілерді анықтау және істің барлық маңызды қырларының сотқа ұсынылуын қамтамасыз ету әдісі үшін қолданады.

Біріншіден, бұл — шешім қабылдаушының ұйымның тұтқынына айналуынан қорғайтын жалғыз сақтандырғыш. Әркім әрқашан шешім қабылдаушыдан бір нәрсе қалайды. Әркім — special pleader (мүдделі жақ), ол көбінесе шынайы ниетпен болса да, өзіне тиімді шешімді өткізуге тырысады. Бұл шешім қабылдаушы АҚШ Президенті болса да, дизайндағы өзгеріспен айналысатын ең кіші инженер болса да солай. Мүдделі жақтардың қысымы мен алдын ала қалыптасқан түсініктерден құтылудың жалғыз жолы — дәлелденген, құжатталған және жан-жақты ойластырылған келіспеушіліктерді қамтамасыз ету.

Екіншіден, тек келіспеушілік қана шешімге балама нұсқалар бере алады. Ал баламасы жоқ шешім — қаншалықты мұқият ойластырылғанына қарамастан, үмітсіз құмар ойыншының ставкасы сияқты. Шешімнің қате болып шығу ықтималдығы әрқашан жоғары — ол басынан қате болуы мүмкін немесе жағдайдың өзгеруі оны қатеге айналдыруы мүмкін. Егер шешім қабылдау процесінде баламалар ойластырылған болса, адамның шегінетін жері, алдын ала зерттелген және түсінікті жоспары болады. Мұндай баламасыз, шындық шешімнің тиімсіз екенін көрсеткенде, адам мүшкіл күйге түседі.

■ Соңғы тарауда мен 1914 жылғы неміс армиясының Шлиффен жоспарына да, Президент Франклин Д. Рузвельттің бастапқы экономикалық бағдарламасына да тоқталғанмын. Екеуі де іске қосылуы тиіс сәтте оқиғалар ағымымен теріске шығарылды.

Неміс армиясы ес жия алмады. Ол ешқашан басқа стратегиялық тұжырымдама жасай алмады. Олар бір ойланбаған импровизациядан екіншісіне ауысумен болды. Бірақ бұл заңды еді. Жиырма бес жыл бойы Бас штаб Шлиффен жоспарына ешқандай балама қарастырмаған болатын. Олардың барлық шеберлігі осы негізгі жоспардың егжей-тегжейін пысықтауға жұмсалды. Жоспар тас-талқан болғанда, ешкімнің қолында сүйенетін балама нұсқа болмады. Стратегиялық жоспарлау бойынша мұқият дайындықтарына қарамастан, генералдар тек импровизация жасауға мәжбүр болды; яғни, не үшін бара жатқандарын нақты түсінбестен, алдымен бір бағытқа, сосын екінші бағытқа ұмтылды.

■ Тағы бір 1914 жылғы оқиға баламаның болмауының қаупін көрсетеді. Орыстар мобилизация жариялағаннан кейін, патша қайта ойланды. Ол Бас штаб бастығын шақырып, мобилизацияны тоқтатуды бұйырды. «Мәртебелім, — деп жауап берді генерал, — бұл мүмкін емес; мобилизация басталғаннан кейін оны тоқтату туралы ешқандай жоспар жоқ». Егер орыстар өздерінің әскери машинасын соңғы сәтте тоқтата алғанда, Бірінші дүниежүзілік соғыс міндетті түрде болмас еді деп айта алмаймын. Бірақ ақыл-ойдың жеңуіне соңғы мүмкіндік болар еді.

■ Керісінше, қызметіне кіріспес бұрын бүкіл науқанын экономикалық ортодоксия ұранымен жүргізген Президент Рузвельттің қолында балама жоспармен жұмыс істейтін қабілетті адамдар тобы (кейінірек «Талдау орталығы» — Brains Trust) болды. Бұл «прогрессивтердің» ұсыныстарына негізделген және кең ауқымды экономикалық және әлеуметтік реформаларға бағытталған радикалды саясат еді. Банк жүйесінің күйреуі экономикалық ортодоксияның саяси суицидке айналғанын көрсеткенде, Рузвельттің баламасы дайын болды. Сондықтан оның саясаты болды.

Дегенмен, дайын баламасыз Рузвельт те неміс Бас штабы немесе орыс патшасы сияқты дәрменсіз еді. Президенттікке келгенде Рузвельт халықаралық экономика үшін дәстүрлі XIX ғасыр теориясын ұстанды. Алайда, 1932 жылғы қарашадағы сайлау мен келесі жылғы наурызда қызметке кірісу арасында ішкі экономика сияқты халықаралық экономиканың да берекесі кетті. Рузвельт мұны анық көрді, бірақ баламалары болмағандықтан, ол дәрменсіз импровизацияға көшті. Тіпті Рузвельт сияқты қабілетті әрі ширақ адамның өзі кенеттен пайда болған қою тұманда тек соқыр сезіммен әрекет етті, Лондон экономикалық конференциясын тас-талқан еткендей бір шеттен екінші шетке ұрынды. Ол долларды құнсыздандыру немесе күмісті ақша ретінде қайта енгізу сияқты нақты мәселелерге еш қатысы жоқ «сиқырлы дәрілерді» ұсынған экономикалық алаяқтардың тұтқынына айналды.

Бұдан да айқын мысал Рузвельттің 1936 жылғы ірі жеңісінен кейінгі Жоғарғы сотты «өз адамдарымен толтыру» жоспары болды. Өзі толық бақылаймын деп ойлаған Конгресте бұл жоспар қатты қарсылыққа тап болғанда, Рузвельттің баламасы болмады. Нәтижесінде ол сот реформасы туралы жоспарынан ғана емес, сонымен бірге орасан зор танымалдылығы мен көпшілік дауысына қарамастан ішкі саясатты бақылаудан да айырылды.

Ең бастысы, келіспеушілік қиялды ояту үшін қажет. Әрине, мәселенің дұрыс шешімін табу үшін қиялдың қажеті жоқ. Бірақ бұл тек математикада ғана құнды. Басшы айналысатын барлық белгісіздік мәселелерінде — мейлі ол саяси, экономикалық, әлеуметтік немесе әскери сала болсын — жаңа жағдай тудыратын «шығармашылық» шешімдер қажет. Ал бұл қиялды — қабылдау мен түсінудің жаңа әрі басқаша тәсілін қажет етеді.

Бірінші дәрежелі қиял, мойындаймын, көп кездесе бермейді. Бірақ ол әдетте сенетіндей тапшы да емес. Дегенмен, қиялға шақыру тастап, оны ынталандыру керек, әйтпесе ол жасырын және пайдаланылмаған күйде қалады. Келіспеушілік, әсіресе ол дәлелді, ойластырылған және құжатталған болуға мәжбүр болса, біз білетін ең тиімді ынталандыру құралы болып табылады.

■ Шалтай-Болтай сияқты таңғы асқа дейін көптеген мүмкін емес нәрселерді қиялдай алатын адамдар аз. Ал Шалтай-Болтайдың авторы, «Әлисә ғажайыптар елінде» кітабының жазушысы Льюис Кэрроллдың қиялына ие адамдар тіпті сирек. Бірақ тіпті кішкентай балалардың Әлисәні ұнататындай қиялы бар. Джером С. Брунер атап өткендей, тіпті сегіз жасар бала «4 x 6 мен 6 x 4 тең болғанымен, blind Venetian (соқыр венециялық) мен Venetian blind (терезе жалюзиі) бір нәрсе емес екенін» бірден көреді. Бұл — жоғары деңгейдегі қиялпаз көрегендік. Өкінішке орай, ересектердің тым көп шешімдері «соқыр венециялық» міндетті түрде «терезе жалюзиімен» бірдей болуы керек деген болжаммен қабылданады.

Көне бір әңгімеде Виктория дәуіріндегі Оңтүстік теңіз аралдарының тұрғыны Батысқа сапарынан оралғаннан кейін, жерлестеріне батыстықтардың үйлері мен ғимараттарында су жоқ екенін айтады. Оның туған аралында су іші қуыс бөренелер арқылы ағатын және ол анық көрінетін. Батыс қаласында ол құбырлармен жүргізілген, сондықтан біреу шүмекті бұрағанда ғана ағатын. Бірақ келушіге шүмектің не екенін ешкім түсіндірмеген еді.

Осы оқиғаны естіген сайын менің есіме қиял түседі. Егер біз «шүмекті» бұрамасақ, қиял ақпайды. Ал «шүмек» — бұл дәлелді, тәртіпке келтірілген келіспеушілік.

Сондықтан тиімді шешім қабылдаушы келіспеушілікті ұйымдастырады. Бұл оны сенімді болып көрінгенімен, іс жүзінде жалған немесе толық емес ақпаратқа алданып қалудан қорғайды. Бұл оған таңдау жасауға және шешім қабылдауға мүмкіндік беретін баламалар береді, сонымен бірге оның шешімі орындау кезінде жеткіліксіз немесе қате болып шыққанда, тұманда адасып қалмауын қамтамасыз етеді. Сондай-ақ, бұл оның өз қиялын және әріптестерінің қиялын жұмыс істеуге мәжбүрлейді. Келіспеушілік сенімді нәрсені дұрысқа, ал дұрысты жақсы шешімге айналдырады.

Тиімді шешім қабылдаушы бір ұсынылған іс-қимыл жолы дұрыс, ал қалғандарының бәрі қате болуы керек деген болжамнан бастамайды. Сондай-ақ ол «меніңкі дұрыс, оныкі қате» деген ұстанымнан да бастамайды. Ол адамдардың неліктен келіспейтінін анықтауға ұмтылудан бастайды.

Тиімді басшылар айналада ақымақтар мен зиянкестердің болатынын, әрине, біледі. Бірақ олар өздеріне анық және айқын көрінетін нәрсемен келіспейтін адамды бірден ақымақ немесе арам ниетті деп санамайды. Олар керісінше дәлелденбегенше, пікірі өзгеше адамды саналы түрде ақылды және әділ деп санау керек екенін біледі. Демек, оның осыншалықты қате қорытындыға келуіне оның шындықты басқаша көруі және басқа мәселеге алаңдауы себеп болды деп есептеу керек. Сондықтан тиімді басшы әрқашан сұрайды: «Егер бұл адамның ұстанымы бәрібір қисынды, саналы және ақылды болса, ол нені көріп тұр? » Тиімді басшы ең алдымен түсінуге тырысады. Тек содан кейін ғана ол кімдікі дұрыс, кімдікі қате екендігі туралы ойлана бастайды.

■ Жақсы заң кеңсесінде заң мектебін жаңа бітірген бастаушыға ең алдымен қарсы тараптың клиенті үшін ең мықты дәлелдерді дайындау тапсырылады. Бұл өз клиентің үшін істі пысықтауға кіріспес бұрын жасалатын ақылды әрекет қана емес. (Қарсы тараптың заңгері де өз ісін біледі деп есептеу керек қой). Бұл сонымен қатар жас заңгер үшін дұрыс дайындық. Бұл оны «мен өз ісімнің неге дұрыс екенін білемін» дегеннен бастауға емес, екінші тараптың өз ісін дұрыс деп санауы үшін нені білуі, көруі немесе ықтимал деп есептеуі керек екенін ойластыруға үйретеді. Бұл оған екі жағдайды балама ретінде көруге мүмкіндік береді. Тек сонда ғана ол өз ісінің не туралы екенін шынайы түсінуі мүмкін. Тек сонда ғана ол сотта өз баламасының басқасына қарағанда неліктен артық екендігі туралы мықты дәлел келтіре алады.

Әрине, мұны басшы болсын, болмасын, көптеген адамдар жасай бермейді. Көпшілік өздері көріп тұрған нәрсенің жалғыз дұрыс жол екеніне сенімділіктен бастайды.

■ Америкалық болат өнеркәсібінің басшылары ешқашан: «Неліктен мына кәсіподақ адамдары біз featherbedding (артық штат ұстау — жұмыс көлеміне сай келмейтін артық жұмысшыларды қалдыру талабы) сөзін айтқан сайын соншалықты ашуланады? » деген сұрақты қоймаған. Кәсіподақ адамдары да, өз кезегінде, болат өндірісінің басшылығы неліктен артық штат мәселесіне соншалықты мән беретінін сұрамаған, ал олардың келтірген әрбір мысалы маңызсыз және орынсыз болып шыққан. Оның орнына екі жақ та бір-бірінің қателігін дәлелдеу үшін барын салды. Егер екі жақтың бірі екіншісінің нені көріп тұрғанын және неге екенін түсінуге тырысқанда, екеуі де әлдеқайда күшті болар еді, ал болат өнеркәсібіндегі, тіпті АҚШ өнеркәсібіндегі еңбек қатынастары әлдеқайда жақсы әрі сау болар еді.

Эмоциялары қаншалықты тасып тұрса да, екінші тараптың мүлдем қате екеніне және оның ешқандай уәжі жоқ екеніне қаншалықты сенімді болса да, дұрыс шешім қабылдағысы келетін басшы оппозицияны баламаларды ойластыру құралы ретінде көруге өзін мәжбүрлейді. Ол маңызды мәселенің барлық негізгі қырларының мұқият қарастырылуын қамтамасыз ету үшін пікірлер қақтығысын құрал ретінде пайдаланады.

Тиімді шешім қабылдаушы қоятын соңғы сұрақ: «Шешім шынымен қажет пе? » Баламалардың бірі — әрқашан ештеңе істемеу баламасы.

Кез келген шешім хирургиялық ота сияқты. Бұл — жүйеге араласу, сондықтан ол өзімен бірге шок қаупін ала келеді. Жақсы хирург қажетсіз ота жасамайтыны сияқты, қажетсіз шешімдер де қабылданбауы тиіс. Жекелеген шешім қабылдаушылардың, жекелеген хирургтар сияқты, өз стильдері болады. Кейбіреулері басқаларына қарағанда радикалды немесе консервативті болып келеді. Бірақ, тұтастай алғанда, олар ережелер бойынша келіседі.

Егер ештеңе істемесе жағдай нашарлайтын болса, шешім қабылдау керек. Бұл мүмкіндікке де қатысты. Егер мүмкіндік маңызды болса және жедел әрекет етпесе, ол жойылып кетуі мүмкін болса, адам әрекет етеді және радикалды өзгеріс жасайды.

■ Теодор Вайлдың замандастары мемлекеттік меншіктің деградациялық қаупі туралы онымен келісті: бірақ олар бұл мәселемен симптомдармен күресу арқылы — заң шығарушы органдағы анау немесе мынау заң жобасына қарсы тұру, мынау немесе анау кандидатқа қарсы шығып, басқасын қолдау және т. б. арқылы күрескісі келді. Тек Вайл ғана бұл деградациялық жағдаймен күресудің тиімсіз жолы екенін түсінді. Әрбір шайқаста жеңіске жетсең де, соғыста ешқашан жеңе алмайсың. Ол жаңа жағдай тудыру үшін түбегейлі әрекет қажет екенін көрді. Жеке бизнес мемлекеттік реттеуді ұлттандыруға тиімді балама ете алуы керек екенін тек ол ғана түсінді.

Келесі шетте, тіпті ештеңе істемесе де, бәрі өздігінен реттеліп кетеді деп сеніммен күтуге болатын жағдайлар бар. Егер «Ештеңе істемесек не болады? » деген сұраққа жауап «Өздігінен реттеледі» болса, араласудың қажеті жоқ. Сондай-ақ, жағдай мазаны алғанымен, ешқандай маңызы болмаса және бәрібір ештеңені өзгертпейтін болса, араласудың керегі жоқ.

Мұны түсінетін атқарушы сирек кездеседі. Қаржылық дағдарыс кезінде шығындарды азайтуды насихаттайтын бақылаушы (контроллер), әдетте, жойылуы ештеңе бермейтін ұсақ кемшіліктерді жайына қалдыра алмайды. Мысалы, ол бақылаудан шығып кеткен негізгі шығындар сату ұйымы мен тауарларды тарату саласында екенін білуі мүмкін. Ол оларды бақылауға алу үшін қажырлы әрі шебер жұмыс істейді. Бірақ кейін басқа жағынан өте жақсы жұмыс істеп тұрған зауыттағы екі-үш егде жастағы қызметкерді «артық» жұмысқа алғаны үшін үлкен шу шығарып, өзінің және бүкіл талпынысының абыройын төгеді. Бұл бірнеше жартылай зейнеткерді жұмыстан шығару бәрібір ештеңені өзгертпейді деген уәжді «моральға жатпайды» деп қабылдамайды. «Басқа адамдар құрбандыққа барып жатыр», — дейді ол. «Неге зауыт адамдары тиімсіздікке жол беруі керек? »

Бәрі аяқталғанда, ұйым оның бизнесті сақтап қалғанын тез ұмытып кетеді. Бірақ оның зауыттағы екі-үш бейшара адамға қарсы ашқан жорығын мәңгі есте сақтайды — және бұл әділетті. Осыдан екі мың жыл бұрын Рим заңында «De minimis non curat praetor» (Ежелгі Рим құқығындағы «төреші ұсақ-түйек істермен айналыспайды» деген қағида) делінген — бірақ көптеген шешім қабылдаушылар мұны әлі де үйренуі керек.

Шешімдердің басым көпшілігі осы екі шеттің арасында болады. Мәселе өздігінен шешілмейді, бірақ ол дегенеративті қатерлі ісікке де айнала қоймайды. Мұндай жағдайда нақты өзгеріс пен инновациядан гөрі тек жақсартуға мүмкіндік бар, бірақ бұл мүмкіндіктің өзі айтарлықтай үлкен. Басқаша айтқанда, егер біз әрекет етпесек, бәлкім аман қаламыз. Бірақ әрекет етсек, жағдайымыз әлдеқайда жақсаруы мүмкін.

Мұндай жағдайда тиімді шешім қабылдаушы әрекет етудің күш-жігері мен тәуекелін әрекетсіздік тәуекелімен салыстырады. Мұнда дұрыс шешім шығаратын дайын формула жоқ. Бірақ бағдарлар соншалықты айқын, сондықтан нақты жағдайда шешім қабылдау сирек қиындық тудырады. Олар:

Бадамша безінің (гланда) немесе соқыр ішектің тек жартысын ғана алып тастайтын хирург, оны толық алғандағыдай инфекция немесе шок алу тәуекеліне барады. Ол ауруды емдемеді, керісінше жағдайды ушықтырып жіберді. Ол не операция жасайды, не жасамайды. Сол сияқты, тиімді шешім қабылдаушы не әрекет етеді, не етпейді. Ол «жартыкеш әрекетке» бармайды. Бұл әрқашан қате болатын жалғыз нәрсе және ең төменгі техникалық талаптарды, ең төменгі шеқаралық шарттарды (Шешім орындауы тиіс мақсаттар мен талаптардың жиынтығы) қанағаттандырмаудың ең сенімді жолы.

Шешім қабылдауға дайын. Техникалық сипаттамалар ойластырылды, баламалар зерттелді, тәуекелдер мен пайдалар өлшенді. Барлығы белгілі. Шын мәнінде, қазіргі уақытта қандай іс-қимыл бағытын таңдау керектігі әлдеқашан айқын болды. Дәл осы сәтте шешім «өздігінен қабылданады».

Бірақ дәл осы сәтте көптеген шешімдер жоғалып кетеді. Шешімнің жағымды болмайтыны, танымал болмайтыны және оңай болмайтыны кенеттен анық болады. Шешім қабылдау үшін пайымдау сияқты батылдық та қажет екені белгілі болады. Дәрі-дәрмектің дәмі неге жаман болуы керек деген табиғи себеп жоқ, бірақ тиімді дәрілер әдетте сондай болады. Сол сияқты, шешімдердің неге жағымсыз болуы керектігінің ішкі себебі жоқ — бірақ ең тиімді шешімдердің көбі сондай болады.

Тиімді атқарушы бұл сәтте бір нәрсені істемейді: ол «Тағы бір зерттеу жасайық» деген ұранға бой алдырмайды. Бұл — қорқақтың жолы, ал қорқақ тек батыр бір рет өлетін жерде мың рет өледі. «Тағы бір зерттеу» жүргізу талабымен бетпе-бет келгенде, тиімді атқарушы былай деп сұрайды: «Қосымша зерттеу жаңа бірдеңе береді деп сенуге негіз бар ма? Және сол жаңа нәрсенің іске қатысы болады деп сенуге негіз бар ма? » Егер жауап «жоқ» болса — әдетте солай болады — тиімді атқарушы тағы бір зерттеу жүргізуге рұқсат бермейді. Ол өз шешімсіздігін жасыру үшін жақсы мамандардың уақытын босқа шығындамайды.

Бірақ сонымен бірге ол шешімді толық түсінгеніне сенімді болмайынша, оған асығыс кіріспейді. Кез келген тәжірибелі ересек адам сияқты, ол Сократ «даймоны» (Сократтың айтуынша, қателіктерден сақтандыратын ішкі «ишара» немесе түйсік дауысы) деп атаған нәрсеге — ішкі дүниесінде «абайла» деп сыбырлайтын дауысқа құлақ түруді үйренген. Бір нәрсенің қиын, жағымсыз немесе қорқынышты болуы, егер ол дұрыс болса, оны істемеуге себеп емес. Бірақ адам өзін жайсыз сезінсе, себебін нақты білмесе де мазасызданса, сәл кідіре тұрады. «Бәрі бұлыңғыр көрінгенде, мен әрқашан тоқтаймын», — дейді мен білетін ең үздік шешім қабылдаушылардың бірі.

Он жағдайдың тоғызында мазасыздық қандай да бір болмашы детальға байланысты болып шығады. Бірақ оныншы ретте адам кенеттен мәселедегі ең маңызды фактіні елеусіз қалдырғанын, қарапайым қателік жібергенін немесе бәрін мүлдем бұрыс бағалағанын түсінеді. Оныншы ретте адам түнде кенеттен оянып, Шерлок Холмс атақты әңгімеде айтқандай — «ең маңызды нәрсе — Баскервиль төбетінің үрмегені» екенін сезеді.

Бірақ тиімді шешім қабылдаушы ұзақ күтпейді — ең көп дегенде бірнеше күн немесе бірнеше апта. Егер сол уақытқа дейін «даймон» үн қатпаса, ол қаласа да, қаламаса да, жылдамдықпен және күш-жігермен әрекет етеді.

Атқарушыларға өздеріне ұнайтын істі істегені үшін ақы төленбейді. Оларға дұрыс істерді орындағаны үшін, ең алдымен өздерінің ерекше міндеті — тиімді шешімдер қабылдағаны үшін ақы төленеді.

Шешім қабылдау және компьютер

Бүгінгі компьютер заманында осының бәрі әлі де өзекті ме? Бізге компьютер шешім қабылдаушыны, кем дегенде орта буын басшыларын алмастырады деп айтылуда. Ол бірнеше жылдан кейін барлық жедел шешімдерді қабылдайды, ал көп ұзамай стратегиялық шешімдерді де өз қолына алады дейді.

Шындығында, компьютер атқарушыларды бүгінде көбіне «сол жердегі бейімделу» ретінде қабылданатын нәрселерді нағыз шешім ретінде қабылдауға мәжбүрлейді. Ол бұрын әрекет етуден гөрі тек жауап қатумен (реакциямен) айналысқан көптеген адамдарды нағыз атқарушылар мен шешім қабылдаушыларға айналдырады.

Компьютер — атқарушының қуатты құралы. Балға немесе тістеуік сияқты (бірақ дөңгелек немесе ара сияқты емес), ол адам істей алмайтын ештеңені істей алмайды. Бірақ ол бір адамдық жұмысты — қосу мен азайтуды — адамнан шексіз жылдам орындай алады. Құрал болғандықтан, ол жалықпайды, шаршамайды, артық жұмыс уақыты үшін ақы сұрамайды. Адам істей алатын нәрсені жақсырақ істейтін барлық құралдар сияқты, компьютер адамның мүмкіндігін еселейді (ал дөңгелек, ұшақ немесе телевизор сияқты адам мүлдем істей алмайтын нәрсені істейтін құралдар адамға жаңа өлшем қосады, яғни оның табиғатын кеңейтеді). Бірақ барлық құралдар сияқты компьютер де тек бір немесе екі нәрсені ғана істей алады. Оның шектеулері тар. Дәл осы компьютердің шектеулері бізді қазіргі уақытта көбіне кездейсоқ бейімделу ретінде жасалып жатқан істерді нағыз шешім ретінде қабылдауға мәжбүр етеді.

Компьютердің күші оның логикалық машина екендігінде. Ол өзіне бағдарламаланған нәрсені дәл орындайды. Бұл оны жылдам әрі дәл етеді. Бұл сонымен бірге оны нағыз ақымақ етеді; өйткені логика негізінен ақылсыз. Ол қарапайым және айқын нәрсені істейді. Ал адам, керісінше, логикалық емес; ол қабылдаушы (перцептуалды). Бұл оның баяу және тиянақсыз екенін білдіреді. Бірақ ол сонымен бірге зерек және ішкі түйсікке (инсайтқа) ие. Адам бейімделе алады; яғни ол азғантай ақпараттан немесе мүлдем ақпарат болмаған жағдайда да жалпы көріністің қандай болатынын болжай алады. Ол ешкім бағдарламаламаған көптеген нәрселерді есте сақтай алады.

Дәстүрлі менеджердің «сол жердегі бейімделу» арқылы әрекет ететін қарапайым және кең таралған саласы — инвентаризация (қорларды есепке алу) және жөнелту туралы шешім. Әдеттегі аймақтық сату менеджері, дәл болмаса да, А клиенті әдетте өз зауытын қатаң кестемен жұмыс істететінін және уәде етілген тауар уақытында келмесе, нағыз қиындыққа тап болатынын біледі. Ол сондай-ақ Б клиентінде әдетте материалдар мен жабдықтардың жеткілікті қоры бар екенін және жеткізілім кешіксе де, бірнеше күн шыдай алатынын біледі. Ол С клиентінің компанияға өкпелі екенін және сатып алуларын басқа жеткізушіге ауыстыру үшін тек сылтау күтіп жүргенін біледі. Ол белгілі бір тауардың қосымша мөлшерін үйдегі зауыттағы мына немесе ана адамнан ерекше өтініш ретінде сұрап алуға болатынын біледі және тағысын тағы. Осы тәжірибелердің негізінде қарапайым аймақтық сату менеджері жұмыс барысында бейімделеді және реттейді.

Компьютер бұл нәрселердің ешқайсысын білмейді. Кем дегенде, оған А тұтынушысына немесе Б өніміне қатысты компания саясатын анықтайтын фактілер осылар екені арнайы айтылмайынша, ол білмейді. Ол тек өзіне нұсқау берілгендей және бағдарламаланғандай ғана жауап бере алады. Ол логарифмдік сызғыш немесе кассалық аппараттан артық «шешім» қабылдамайды. Оның қолынан келетіні тек есептеу.

Компания инвентарлық бақылауды компьютерге жүктеуге тырысқан сәтте-ақ, ережелер жасау керектігін түсінеді. Ол инвентарлық саясатты әзірлеуі керек. Бұған кіріскен бойда, қорларға қатысты негізгі шешімдердің мүлдем инвентарлық шешімдер емес екенін анықтайды. Олар — тәуекелі жоғары бизнес-шешімдер. Қорлар әртүрлі тәуекелдерді теңестіру құралы ретінде шығады: жеткізу мен қызмет көрсетуге қатысты тұтынушылардың үмітін ақтамау тәуекелі; өндірістік кестелердегі тұрақсыздық пен аласапыранның тәуекелі мен шығыны; және бұзылуы, ескіруі немесе басқалай нашарлауы мүмкін тауарға ақшаны бұғаттап тастау тәуекелі мен шығыны.

Дәстүрлі таптаурындар көп көмектеспейді. «Біздің мақсатымыз — тұтынушыларымыздың 90 пайызына жеткізу уәделерін 90 пайызға орындау» деген сөз дәл естіледі. Шындығында, оны компьютердің қадамдық «ақымақ» логикасына айналдыруға тырысқанда, оның мағынасыз екені белгілі болады. Бұл барлық тұтынушыларымыз уәде етілген он тапсырыстың тоғызын алуы керек дегенді білдіре ме? Бұл біздің шын мәніндегі жақсы тұтынушыларымыз барлық тапсырыстарын әрқашан алуы керек дегенді білдіре ме — және жалпы «шын мәніндегі жақсы тұтынушыны» қалай анықтаймыз? Бұл біз осы уәделерді барлық өнімдеріміз бойынша орындауды мақсат етеміз дегенді білдіре ме? Әлде тек өндірісіміздің негізгі бөлігін құрайтын маңызды өнімдер бойынша ма? Және біз үшін маңызды емес, бірақ оны тапсырыс берген тұтынушы үшін өте маңызды болуы мүмкін жүздеген басқа өнімдерге қатысты қандай саясатымыз бар?

Осы сұрақтардың әрқайсысы тәуекелді шешімді және, ең бастысы, қағидалы шешімді талап етеді. Осы шешімдердің бәрі қабылданбайынша, компьютер қорларды басқара алмайды. Бұл — белгісіздік жағдайындағы шешімдер, ал оларға қатысты маңызды нәрселерді компьютерге жеткізу үшін жеткілікті деңгейде нақты анықтау мүмкін емес.

Сондықтан, компьютер — немесе кез келген ұқсас құрал — операцияларды бірқалыпты ұстап тұру немесе күтілетін оқиғаларға (алыс көкжиекте дұшпанның ядролық зымырандарының көрінуі немесе мұнай өңдеу зауытында күкірті көп шикі мұнайдың пайда болуы) алдын ала белгіленген реакцияларды орындау үшін пайдаланылса, шешім алдын ала болжанып, ойластырылуы керек. Оны енді кенеттен ойдан шығаруға болмайды. Оны бұдан былай әрқайсысы нақты, әрқайсысы жуықталған, физиктердің терминімен айтқанда нағыз шешімнен гөрі «виртуалды» шешім болып табылатын бірқатар шағын бейімделулер арқылы іздеуге болмайды. Ол қағидалы (принципті) шешім болуы тиіс.

Компьютер мұның себебі емес. Компьютер, құрал болғандықтан, бәлкім, ештеңенің де себебі емес. Ол тек бұрыннан болып жатқан нәрсені айқын көрсетеді. Өйткені шағын бейімделуден қағидалы шешімге ауысу процесі ұзақ уақыттан бері жүріп жатыр. Бұл әсіресе Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде және одан кейін әскери салада байқалды. Әскери операциялардың ауқымы өсіп, өзара тәуелді болғандықтан (мысалы, бүкіл операциялық театрлар мен қарулы күштердің барлық түрлерін қамтитын логистикалық жүйелерді талап етті), орта буын командирлері өздері жұмыс істейтін стратегиялық шешімдердің негізін көбірек білуі керек болды. Олар өз бұйрықтарын жергілікті оқиғаларға бейімдеуден гөрі, нағыз шешімдерді көбірек қабылдауға мәжбүр болды. Екінші дүниежүзілік соғыстың ұлы тұлғалары ретінде танылған екінші деңгейдегі генералдар — Роммель, Брэдли, Жуков — бұрынғы соғыстардың «атты әскер генералдары» немесе «қылыш сермегіштері» емес, нағыз шешімдерді ойластырған «орта буын менеджерлері» болды.

Нәтижесінде шешім қабылдау тек жоғарыдағы шағын топпен шектелмейтін болды. Қандай да бір жолмен ұйымдағы кез келген білім қызметкері не өзі шешім қабылдаушы болуы керек, не шешім қабылдау процесінде белсенді, ақылды және автономды рөл атқара алуы тиіс. Бұрын шағын және әдетте нақты анықталған орган тарапынан орындалатын (қалғандары әдет-ғұрып пен қолданыс аясында бейімделетін) өте мамандандырылған функция болған нәрсе, қазір осы жаңа әлеуметтік институтта — ірі білім ұйымында әрбір бөлімшенің қалыпты, тіпті күнделікті міндетіне айналуда. Тиімді шешімдер қабылдау қабілеті кез келген білім қызметкерінің, кем дегенде жауапты лауазымдағылардың жалпы тиімділігін көбірек анықтайтын болады.

Жаңа әдістер бізге жүктейтін шешімге ауысудың жақсы мысалы — көп талқыланатын PERT (Program Evaluation and Review Technique — Бағдарламаны бағалау және шолу әдісі). Ол жаңа ғарыш кемесін жасау және құрастыру сияқты өте күрделі бағдарламадағы маңызды тапсырмалардың «жол картасын» жасауға бағытталған. PERT бүкіл бағдарлама уақытында дайын болуы үшін жұмыстың әрбір бөлігін, оның кезектілігін және әр бөліктің орындалу мерзімін алдын ала жоспарлау арқылы бақылауды қамтамасыз етеді. Бұл кездейсоқ бейімделуді күрт шектейді. Оның орнына тәуекелі жоғары шешімдер келеді. Операторлар PERT кестесін алғашқы бірнеше рет жасағанда, олардың әрбір пайымдауы міндетті түрде қате болып шығады. Олар әлі де тек жүйелі тәуекелді шешімдер арқылы жасалатын нәрсені кездейсоқ бейімделулер арқылы істеуге тырысады.

Компьютер стратегиялық шешімдерге де дәл солай әсер етеді. Әрине, ол оларды қабылдай алмайды. Оның істей алатыны — және бұл әзірге нақтылықтан гөрі әлеуетті нәрсе — белгісіз болашаққа қатысты жасалған белгілі бір болжамдардан қандай қорытындылар шығатынын немесе керісінше, ұсынылған іс-қимыл бағыттарының негізінде қандай болжамдар жатқанын есептеп шығу. Тағы да айтамын, оның істей алатыны тек есептеу. Осы себепті ол нақты талдауды, әсіресе шешім қанағаттандыруы тиіс шеқаралық шарттарды талдауды талап етеді. Ал бұл жоғары деңгейдегі тәуекелді пайымдауды қажет етеді.

Шешім қабылдау үшін компьютердің басқа да салдары бар. Мысалы, дұрыс пайдаланылса, ол жоғары буын атқарушыларын сенімді ақпараттың жоқтығынан немесе кешігуінен ұйым ішіндегі оқиғаларға тым көп көңіл бөлуден босатуы тиіс. Бұл атқарушыға сыртқа шығып, бәрін өз көзімен көруді әлдеқайда жеңілдетуі керек; яғни ұйым тек нәтижеге қол жеткізе алатын салаға көңіл бөлуге мүмкіндік береді.

Компьютер шешім қабылдаудағы тән қателіктердің бірін өзгертуі де мүмкін. Дәстүрлі түрде біз жалпы жағдайларды бірқатар бірегей оқиғалар ретінде қарастыруға бейім болдық. Біз белгілерді (симптомдарды) емдеуге бейім болдық. Алайда, компьютер тек жалпы жағдайлармен жұмыс істей алады — логика тек осымен айналысады. Демек, болашақта біз ерекше, бірегей жағдайды жалпы жағдайдың белгісі сияқты өңдеу арқылы қателесуіміз мүмкін.

Бұл үрдіс «біз компьютерді әскери адамның тексерілген және дәлелденген пайымдауымен алмастырғымыз келеді» деген шағымдардың негізінде жатыр. Мұны тек шенділердің күңкілі ретінде оңай ысырып тастауға болмайды. Әскери шешімдерді стандарттау әрекетіне ең негізді соққыны көрнекті азаматтық «менеджмент ғалымы», британдық танымал биолог Сэр Солли Цукерман жасады. Ол Британ Қорғаныс министрлігінің ғылыми кеңесшісі ретінде компьютерлік талдау мен операциялық зерттеулерді дамытуда жетекші рөл атқарды.

Компьютердің ең үлкен әсері оның шектеулерінде жатыр, бұл бізді көбірек шешім қабылдауға мәжбүрлейді және ең бастысы, орта буын менеджерлерін операторлардан атқарушылар мен шешім қабылдаушыларға айналуға мәжбүрлейді.

Бұл бәрібір болуы керек еді. Бизнес фирмалар арасындағы General Motors немесе әскери топтар арасындағы Германияның Бас штабы сияқты ұйымдардың басты күштерінің бірі — бұл ұйымдардың баяғыда-ақ жедел оқиғаларды нағыз шешімдер ретінде ұйымдастырғанында болды.

Жедел менеджерлер тәуекел мен белгісіздік жағдайында нағыз пайымдау ретінде шешім қабылдауды неғұрлым тез үйренсе, біз ірі ұйымдардың негізгі кемшіліктерінің бірін — шешім қабылдайтын жоғары лауазымдар үшін оқыту мен тексерудің жоқтығын соғұрлым тез жеңеміз. Біз жедел деңгейдегі оқиғаларды ойлаудан гөрі бейімделу арқылы, білім мен талдаудан гөрі «түйсік» арқылы шеше алатын болсақ, жедел қызметтегі адамдар — үкіметте болсын, әскерде болсын, бизнесте болсын — жоғары лауазымды атқарушы ретінде алғаш рет стратегиялық шешімдермен бетпе-бет келгенде дайындықсыз және тексерілмеген болып шығады.

Логарифмдік сызғыш жоғары сынып оқушысынан математик шығармайтыны сияқты, компьютер де кеңсе қызметкерінен шешім қабылдаушы шығармайды. Бірақ компьютер бізді кеңсе қызметкері мен әлеуетті шешім қабылдаушының арасын ерте ажыратуға мәжбүрлейді. Және ол соңғысына мақсатты, тиімді шешім қабылдауды үйренуге мүмкіндік береді, тіпті оны мәжбүрлейді. Өйткені біреу мұны істемесе және оны жақсы істемесе, компьютер есептей алмайды.

Компьютердің пайда болуының шешім қабылдауға деген қызығушылықты тудыруына жеткілікті себеп бар. Бірақ себеп компьютердің шешім қабылдауды «өз қолына алатындығында» емес. Себебі — компьютер есептеуді өз мойнына алған кезде, ұйымдағы барлық деңгейдегі адамдар атқарушы болуды және тиімді шешімдер қабылдауды үйренуі керек.

Қорытынды: Тиімділікті үйрену керек

БҰЛ КІТАП ЕКІ ТҰЖЫРЫМҒА НЕГІЗДЕЛГЕН:

Атқарушыға тиімді болғаны үшін ақы төленеді. Ол өзі жұмыс істейтін ұйым алдында тиімді болуға міндетті. Олай болса, атқарушы болуға лайық болу үшін ол не үйренуі және не істеуі керек? Осы сұраққа жауап беруге тырысқанда, бұл кітап жалпы ұйымдық нәтиже мен атқарушының нәтижесін өз алдына мақсат ретінде қарастырды.

Тиімділікті үйренуге болады — бұл екінші тұжырым. Сондықтан кітап атқарушы қызметінің әртүрлі қырларын оқырмандарды тиімді атқарушы болуды өздігінен үйренуге ынталандыратын реттілікпен ұсынуға тырысты. Әрине, бұл оқулық емес — тек қана тиімділікті үйренуге болғанымен, оны үйрету (оқыту) мүмкін емес. Өйткені тиімділік — бұл «пән» емес, өзін-өзі тәрбиелеу (дисциплина). Бірақ осы кітаптың бойында және оның құрылымында, тақырыпты қарастыру тәсілінде әрқашан мынадай сұрақ жатыр: «Ұйымдағы және атқарушының күндік жұмысының кез келген негізгі саласында тиімділікке не ықпал етеді? » Тек сирек жағдайларда ғана: «Неліктен тиімділік болуы керек? » деген сұрақ қойылады. Тиімділік мақсаты өздігінен түсінікті нәрсе ретінде қабылданды.

Осы тараулардың дәлелдері мен ағымына және олардың тұжырымдарына қайта қарасақ, атқарушы тиімділігінің басқа және мүлдем өзгеше қыры ашылады. Тиімділік адамның өзін-өзі дамытуы, ұйымның дамуы және заманауи қоғамның орындалуы мен өміршеңдігі үшін шешуші фактор екенін көрсетеді.

Басқарушының уақытын талдау және уақытты босқа кетіретін қажетсіз нәрселерді жою белгілі бір іс-қимылды талап етеді. Бұл қарапайым шешімдерді қажет етеді. Бұл адамның мінез-құлқындағы, қарым-қатынастарындағы және қызығушылықтарындағы кейбір өзгерістерді талап етеді. Бұл уақытты пайдаланудың әртүрлі тәсілдерінің, түрлі іс-әрекеттер мен олардың мақсаттарының салыстырмалы маңыздылығына қатысты терең сұрақтар тудырады. Бұл атқарылған жұмыстың деңгейі мен сапасына әсер етуі тиіс. Дегенмен, мұны бірнеше ай сайын тексеру парағын (checklist) қарап шығу, яғни белгілі бір форманы ұстану арқылы жасауға болады. Бұл әлі де тапшы ресурс — уақытты пайдаланудың тиімділігіне ғана қатысты.

Басқарушының өзін-өзі дамытуы оның нәтижелілікке үйренуінен әлдеқайда кеңірек. Ол білім мен дағдыларды меңгеруі керек. Ол мансап жолында көптеген жаңа жұмыс дағдыларын үйренуі тиіс, ал кейде ескі әдеттерден арылуға мәжбүр болады. Бірақ білім, дағды мен әдеттер қаншалықты мінсіз болса да, егер басқарушы алдымен өз нәтижелілігін дамытпаса, олардың пайдасы аз болады.

Нәтижелі басқарушы болуда ешқандай асқақ нәрсе жоқ. Бұл жай ғана мыңдаған адамдар сияқты өз жұмысыңды атқару. Өзін нәтижелі басқарушы болуға үйрету туралы осы эссені, мысалы, Кьеркегордың «Христиандыққа баулу» атты ұлы еңбегімен ешкім салыстыра қоймас. Адам өмірінде нәтижелі басқарушы болудан да биік мақсаттар бар екені сөзсіз. Бірақ бұл мақсат өте қарапайым болғандықтан ғана біз оған жетеміз деп үміттене аламыз; яғни, қазіргі қоғам мен оның ұйымдарына қажетті көптеген нәтижелі басқарушыларға ие боламыз. Егер бізге білімді қажет ететін лауазымдар үшін әулиелер, ақындар немесе тіпті бірінші дәрежелі ғалымдар керек болса, ірі ұйымдардың болуы мүмкін болмас еді. Ірі ұйымдардың қажеттіліктерін қарапайым адамдардың ерекше нәтижелерге қол жеткізуі арқылы қанағаттандыру керек. Нәтижелі басқарушы өзін осыған үйретуі тиіс. Бұл мақсат қарапайым болса да және оған еңбек еткен әрбір адам жете алса да, нәтижелі басқарушының өзін-өзі дамытуы — бұл тұлғаның шынайы дамуы. Ол механикадан ұстанымдарға, құндылықтар мен мінезге, процедурадан адалдыққа дейінгі жолды қамтиды.

Нәтижелі басқарушының өзін-өзі дамытуы ұйымның дамуы үшін де орталық орын алады, ол бизнес, мемлекеттік мекеме, зерттеу зертханасы, аурухана немесе әскери қызмет болсын. Бұл — ұйымның нәтижелілігіне апаратын жол. Басқарушылар нәтижелі болуға ұмтылған сайын, олар бүкіл ұйымның жұмыс деңгейін көтереді. Олар адамдардың — өздерінің де, өзгелердің де — мақсат-мүдделерін жоғарылатады.

Нәтижесінде, ұйым тек жақсырақ жұмыс істеуге ғана қабілетті болмайды. Ол басқа нәрселерді істеуге және басқа мақсаттарға ұмтылуға қабілетті болады. Басқарушылық нәтижелілікті дамыту ұйымның бағыттарына, мақсаттары мен мүдделеріне сын тастайды. Ол адамдардың назарын мәселелерге байланудан — мүмкіндіктерді көруге, әлсіз жақтарға алаңдаудан — мықты жақтарды пайдалануға аударады. Бұл, өз кезегінде, қай жерде болмасын, ұйымды жоғары қабілетті және амбициясы бар адамдар үшін тартымды етеді, сондай-ақ адамдарды жоғары нәтижелер мен адалдыққа ынталандырады. Ұйымдар жақсы адамдар болғандықтан нәтижелі емес. Оларда өз стандарттары, әдеттері мен атмосферасы арқылы өзін-өзі дамытуға ынталандыратындықтан жақсы адамдар бар. Ал бұлар, өз кезегінде, жеке тұлғалардың нәтижелі басқарушы болу жолындағы жүйелі, мақсатты өзін-өзі тәрбиелеуінің нәтижесі.

Қазіргі қоғамның жұмыс істеуі, тіпті оның аман қалуы, ірі ұйымдардың нәтижелілігіне, олардың жұмыс көрсеткіштері мен нәтижелеріне, олардың құндылықтарына, стандарттарына және өздеріне қоятын талаптарына байланысты.

Ұйымның нәтижелілігі экономикалық немесе тіпті әлеуметтік саладан әлдеқайда асып түсіп, маңызды факторға айналды, мысалы, білім беруде, денсаулық сақтауда және білімнің дамуында. Маңызды болып табылатын ірі ұйымдар — бұл білім ұйымдары (интеллектуалды еңбекке негізделген ұйымдар), олар білім қызметкерлерін (өз білімі арқылы құндылық жасайтын мамандар) жұмысқа алады және құрамында басқарушы ретінде әрекет етуі тиіс ерлер мен әйелдер жұмыс істейді. Бұл адамдар өз жұмысында бүкіл нәтиже үшін жауапкершілікті өз мойнына алуы керек және өз білімі мен жұмысының табиғатына байланысты бүкіл жүйенің нәтижелері мен қызметіне әсер ететін шешімдер қабылдайды.

Нәтижелі ұйымдар жиі кездеспейді. Олар нәтижелі басқарушылардан да сирек. Кей жерлерде жарқын мысалдар бар. Бірақ, жалпы алғанда, ұйымдардың нәтижелілігі әлі де қарапайым деңгейде. Қазіргі ірі бизнесте, мемлекеттік мекемеде, ірі ауруханада немесе университетте орасан зор ресурстар шоғырланған; соған қарамастан, нәтиженің тым көп бөлігі — ортанқолдық, күш-жігердің шашыраңқылығы, тым көп бөлігі кешегі күнге немесе шешім қабылдау мен іс-қимылдан қашуға арналған. Ұйымдар да, басқарушылар да нәтижелілік бойынша жүйелі түрде жұмыс істеуі және нәтижелілік әдетін қалыптастыруы керек. Олар өз мүмкіндіктерін «қоректендіріп», мәселелерін «ашықтыруды» (яғни, мәселеге емес, мүмкіндікке көңіл бөлуді) үйренуі керек. Олар мықты жақтарды нәтижелі ету үшін жұмыс істеуі керек. Олар бәрін аздап істеуге тырысқанша, күш-жігерді шоғырландырып, басымдықтарды белгілеуі керек.

Бірақ басқарушылық нәтижелілік — бұл нәтижелі ұйымның негізгі талаптарының бірі және ұйымның дамуына қосылатын ең маңызды үлес.

Басқарушылық нәтижелілік — қазіргі қоғамды экономикалық тұрғыдан өнімді және әлеуметтік тұрғыдан өміршең етудің ең жақсы үміті.

Білім қызметкері, бұл кітапта бірнеше рет айтылғандай, дамыған елдердің негізгі ресурсына айналуда. Ол негізгі инвестицияға айналуда; өйткені білім беру — бұл ең қымбат инвестиция. Ол негізгі шығындар орталығына айналуда. Білім қызметкерін нәтижелі ету — индустриалды дамыған қоғамның ерекше экономикалық қажеттілігі. Мұндай қоғамда физикалық еңбек адамы (manual worker) шығындар бойынша дамушы елдердегі жұмысшылармен бәсекелесе алмайды. Тек білім қызметкерінің өнімділігі ғана дамыған елдерге төмен жалақысы бар дамушы экономикалардың бәсекелестігіне қарамастан өздерінің жоғары өмір сүру деңгейін сақтауға мүмкіндік береді.

Осы уақытқа дейін тек аса оптимист адам ғана индустриалды дамыған елдердегі білім қызметкерінің өнімділігіне сенімді бола алар еді. Екінші дүниежүзілік соғыстан бері жұмыс күшінің орталығының физикалық еңбектен білім еңбегіне ауысуы, меніңше, ерекше нәтижелер көрсеткен жоқ. Жалпы алғанда, өнімділіктің артуы да, рентабельділіктің артуы да (экономикалық нәтижелерді өлшейтін екі көрсеткіш) айтарлықтай жеделдеу көрсеткен жоқ. Индустриалды дамыған елдер соғыстан кейін қаншалықты жақсы жұмыс істесе де — және олардың жетістіктері әсерлі болса да — білім қызметкерін нәтижелі ету міндеті әлі алда. Оның кілті — басқарушының нәтижелілігі. Өйткені басқарушының өзі — негізгі білім қызметкері. Оның деңгейі, оның стандарттары, оның өзіне қоятын талаптары айналасындағы басқа білім қызметкерлерінің ынтасын, бағытын және адалдығын айтарлықтай дәрежеде айқындайды.

Одан да маңыздысы — басқарушылық нәтижелілікке деген әлеуметтік қажеттілік. Біздің қоғамның біртұтастығы мен күші барған сайын білім қызметкерінің психологиялық және әлеуметтік қажеттіліктерін ұйым мен индустриалды қоғамның мақсаттарымен интеграциялауға (біріктіруге) байланысты.

Білім қызметкері әдетте экономикалық мәселе емес. Ол ауқатты болуға бейім. Оның жұмыс орны қауіпсіз және оның білімі оған қозғалыс еркіндігін береді. Бірақ оның психологиялық қажеттіліктері мен жеке құндылықтары оның жұмысы мен ұйымдағы орны арқылы қанағаттандырылуы керек. Ол өзін кәсіби маман деп санайды — және солай болып табылады. Дегенмен ол жалдамалы қызметкер және бұйрықтарға бағынады. Ол белгілі бір білім саласына адал, бірақ ол білімнің беделін ұйымдық мақсаттар мен мүдделерге бағындыруы керек. Білім саласында бастықтар немесе бағыныштылар болмайды, тек жасы үлкен және жасы кіші адамдар ғана болады. Дегенмен ұйым иерархияны талап етеді. Әрине, бұл мүлдем жаңа мәселелер емес. Офицерлер корпусы мен мемлекеттік қызмет мұны бұрыннан біледі және оларды қалай шешу керектігін біледі. Бірақ бұл нақты мәселелер. Білім қызметкері кедейлікке бейім емес. Ол жатсыну (жалығу, түңілу және іштей үмітсіздік) қаупінде тұр.

Дамушы елдерде физикалық еңбек адамының қажеттіліктері мен кеңейіп жатқан экономиканың рөлі арасындағы экономикалық қақтығыс он тоғызыншы ғасырдың әлеуметтік мәселесі болғаны сияқты, білім қызметкерінің орны, функциясы мен кемелденуі — жиырмасыншы ғасырдың әлеуметтік мәселесі.

Бұл мәселе біз оның бар екенін жоққа шығарғанмен жойылып кетпейді. (Ортодоксальды экономистер де, марксистер де өздерінше айтатындай) тек экономикалық және әлеуметтік нәтиженің «объективті шындығы» ғана бар деп мәлімдеу мәселені шешпейді. Сондай-ақ, ұйымдық мақсаттар адамның жеке кемелденуіне автоматты түрде әкелмейтінін дұрыс атап өтіп, оларды ысырып тастау керек деп қорытындылайтын әлеуметтік психологтардың (мысалы, Йель университетінің профессоры Крис Арджирис) жаңа романтизмі де көмектеспейді. Біз қоғамның ұйым тарапынан нәтижеге деген объективті қажеттіліктерін де, адамның жетістік пен кемелденуге деген қажеттіліктерін де қанағаттандыруымыз керек.

Басқарушының нәтижелілікке бағытталған өзін-өзі дамытуы — жалғыз қолжетімді жауап. Бұл ұйым мақсаттары мен жеке қажеттіліктер тоғысатын жалғыз жол. Өзінің де, өзгелердің де мықты жақтарын нәтижелі ету үшін жұмыс істейтін басқарушы ұйымның нәтижелілігін жеке жетістіктермен үйлесімді ету үшін жұмыс істейді. Ол өзінің білім саласын ұйымдық мүмкіндікке айналдыру үшін жұмыс істейді. Және өз назарын үлес қосуға аудара отырып, ол өз құндылықтарын ұйымның нәтижелеріне айналдырады.

Физикалық еңбек адамы, кем дегенде он тоғызыншы ғасырда солай деп сенгендей, тек экономикалық мақсаттарды ғана көздеді және экономикалық марапаттарға риза болды. Бұл, «адами қарым-қатынастар» мектебі көрсеткендей, шындықтан алыс еді. Жалақы өмір сүру деңгейінен жоғарылаған сәтте бұл мүлдем шындыққа жанаспайтын болды. Білім қызметкері де экономикалық марапаттарды талап етеді. Олардың жоқтығы — тежеуші фактор. Бірақ олардың болуы жеткіліксіз. Оған мүмкіндік керек, оған жетістік керек, оған кемелдену керек, оған құндылықтар керек. Білім қызметкері бұл қанағат сезімдеріне тек өзін нәтижелі басқарушы ете отырып қана қол жеткізе алады. Тек басқарушылық нәтижелілік қана осы қоғамға оның екі қажеттілігін үйлестіруге мүмкіндік береді: ұйымның жеке тұлғадан қажетті үлесті алу қажеттілігі және жеке тұлғаның ұйымды өз мақсаттарына жету құралы ретінде пайдалану қажеттілігі. Нәтижелілікті үйрену керек.

Соңғы сөз

«Нәтижелі басқарушы» кітабының 50 жылдық мерейтойлық басылымына

Маған «сізбен керемет кездесу болды» деп айтпаңыз

ПИТЕР ДРУКЕРДЕН ұзақ ғұмырының соңында оның ең үлкен үлесі не болды деп сұрағанда, ол былай деп жауап берді: «Мен бірнеше жақсы адамдарға дұрыс істерді істеуде нәтижелі болуға көмектестім деп айтар едім».

Друкер алты онжылдық бойы жазған миллиондаған сөздердің ішінде «нәтижелі» (effective) сөзінен маңыздысы жоқ. Нәтижелілік, оның айтуынша, бұл — «дұрыс істерді жақсы орындау».

Бұл анықтама нәтижелілік — бұл жай ғана істерді бітіру деген дәстүрлі түсініктен әлдеқайда терең. Шынында да, бұл кітап сізден өз-өзіңіз болуды, өз деңгейіңізден жоғары ұмтылуды және батыл жұмыс істеуді сұрайды.

Өз-өзіңіз болу дегеніміз — өз бірегей күшті жақтарыңызды анықтау және соларға сүйену.

1980 жылдан 2003 жылға дейін Edward Jones инвестициялық фирмасы Питер Друкерді өздерінің жоғары лауазымды басшылары үшін консультант, кеңесші және оқытушы ретінде ұстады. Осы уақыт ішінде компания АҚШ-тың 28 штатындағы 200 кеңседен АҚШ, Канада және Ұлыбритания бойынша 9 000-нан астам кеңсеге дейін өсті.

Бастапқыда Edward Jones компаниясының басқарушы серіктесі Друкерге хат жазып, ол және оның командасы Друкердің 1973 жылғы классикалық «Менеджмент: міндеттер, жауапкершіліктер, тәжірибе» кітабын соншалықты көп оқығанынан «біздің көшірмелеріміз сөзбе-сөз тозып қалды» деп жазды. Друкер былай деп жауап берді:

Менің тек бір ғана теріс пікірім бар, бірақ ол өте маңызды. Өз ұйымыңызды «друкерлеу» (Druckerizing) туралы айтуды тоқтатыңыз. Күмәнді дереккөздерді оқуды да қойыңыз. Алдағы міндетіңіз — өз ұйымыңызды «джоунстау» (Jonesize) — және егер сіз осыны қабылдасаңыз ғана мен сізге көмектесе аламын. Әйтпесе, мен тез арада кедергіге айналамын — ал мен бұған жол бермеймін.

Бұл Edward Jones үшін Друкердің ілімдерін жалпылама «нәтижелі» компания болу үшін емес, керісінше компанияның инвестициялау мен қаржылық жоспарлауды демократияландыру жөніндегі ерекше миссиясын нәтижелірек жүзеге асыру үшін қолдануды білдірді.

Дегенмен, ерекшеліктің өзі ғана жеткілікті бағыттаушы принцип емес. «Басқарушылардың басым көпшілігі»,— деп жазады Друкер,— «нәтижелерге емес, күш-жігерге назар аударады. Олар ұйым мен басшыларының оларға не «қарыз» екеніне және олар үшін не істеуі керектігіне алаңдайды. Және олар, ең алдымен, ие болуы тиіс «билікке» мән береді. Нәтижесінде олар өздерін дәрменсіз етеді».

Нәтижелі басқарушы үлес қосуға назар аудара отырып, өз деңгейінен жоғарыға ұмтылады. Бұл назарды «өз мамандығыңнан, өз тар дағдыларыңнан, өз бөліміңнен» алшақтатып, «тұтас жүйенің нәтижесіне» аударуды талап етеді.

«Менеджмент тәжірибесі» кітабында Друкер не істеп жатқаны туралы сұралған үш тас қалаушы туралы сүйікті оқиғасын айтады:

Біріншісі: «Мен нан тауып жүрмін»,— деп жауап берді. Екіншісі балғамен ұруын тоқтатпастан: «Мен бүкіл округтегі ең жақсы тас қалау жұмысын істеп жатырмын»,— деді. Үшіншісі көздерінде арман ұшқынымен жоғары қарап: «Мен собор тұрғызып жатырмын»,— деді.

Соңғы адам — нәтижелілікке дайын адам. Ол сыртқа, үлес қосуға бағытталған. Әрине, ол осы жолда нәпақасын табады. Ол тіпті округтегі ең жақсы тас қалаушы болуы да мүмкін. Бірақ нәтижелі басқарушы үшін табыс пен атақ — бұл тек дұрыс істерді жақсы орындаудың жанама әсерлері ғана.

Дегенмен, тас қалаушы үшін бәрі тасты пішіндеу жұмысынан басталады. Сіз бен біз үшін де солай. Нәтижелілік, деп жазады Друкер қайта-қайта, іс-әрекетті талап етеді. «Нәтижелі басқарушы» кітабындағы мәңгілік даналық жай ғана оқу немесе таңдану үшін емес, қолдану үшін арналған.

Coca-Cola компаниясының аңызға айналған нәтижелі бұрынғы президенті Дон Кио Друкердің кеңес алушы клиенттерінің бірі болған. Бірге өткізген уақыттарын еске түсіре отырып, Кио былай деді: «Ол маған әр сессиядан кейін: «Маған сізбен керемет кездесу болды деп айтпаңыз. Маған дүйсенбі күні не нәрсені басқаша істейтініңізді айтыңыз»,— дейтін».

Кио сияқты басқарушылар жиі байқайтындай, Друкердің «дүйсенбіні басқаша ету» туралы талабы алдамшы түрде қиын болды. Бұл тек не істеу керектігін емес, сонымен қатар не істемеу керектігін де анықтауды талап етеді.

Түптеп келгенде, нәтижелі басқарушы бірнеше маңызды басымдықтарға (priorities) назар аудару үшін, көптеген кейінге қалдырылатын істерді (posteriorities — қолға алмауға шешім қабылдаған міндеттер) белгілеуі тиіс. Бұл — қиын мәселе, әсіресе деректерге, ақпаратқа және білімге толы бүгінгі әлемде. Кейінге қалдырылатын істер мен басымдықтардың тізімі қаншалықты ақылды болса да, адам әрқашан одан да ақылдырақ бола алатын сияқты көрінеді.

Алайда, «Нәтижелі басқарушы» кітабының ең таңғаларлық үзінділерінің бірінде Друкер былай деп жазады: «Басымдықтар мен кейінге қалдырылатын істер туралы ең маңызды нәрсе — бұл интеллектуалды талдау емес, батылдық».

Алдымен ақылды болуға ұмтылу — басқарушы үшін өлімші күнә, бұл өз мүддесіне, талантына, билігіне немесе лауазымына тым көп мән беру сияқты зиянды. Талдау әрқашан іс-әрекетті бағыттап, ақпараттандыруы тиіс болса да, ол іс-әрекетті бастау үшін қажетті бастапқы ұшқынды бере алмайды.

Батылдық — міне, осы ерекше мақсатқа қызмет ететін нәрсе. Батылдықсыз, тарихтағы ең керемет идеяға ие басқарушы тек не болуы мүмкін екенін ойлаумен ғана шектеледі. Батылдықпен білім нәтижелі болады.

Друкер үшін батылдық — белгісіздік алдындағы жай ғана әрекет емес. Батылдық іс-қимыл жасаудың төрт нақты жолымен көрінеді: «Өткенмен салыстырғанда болашақты таңдаңыз. Проблемаға емес, мүмкіндікке назар аударыңыз. Көпшілікке ілесудің орнына өз бағытыңызды таңдаңыз. Және «қауіпсіз» әрі оңай нәрсені емес, айтарлықтай өзгеріс әкелетін биік мақсатты көздеңіз».

Друкер «Тиімді басқарушы» еңбегін жазбас бұрын, тоталитаризмнен (мемлекет қоғам өмірінің барлық саласын толық бақылайтын саяси жүйе) қашып, оны жеңу жолын іздеген жас адам болған. Ол менеджмент (басқару ғылымы мен өнері) пәнін ақылды идея болғандықтан ғана жасаған жоқ. Ол жиырмасыншы ғасырдың сұмдықтарына қарсы тұру үшін қоғамдық институттарды, демек, қоғамның өзін нығайту үшін не істей алатынын сұрауға батылдығы жеткендіктен осы саланың негізін қалады.

«Тиімді басқарушы» — Друкердің қоғамның өткендегі қасіреттеріне емес, болашақтағы мүмкіндіктеріне; менеджмент шешетін проблемаларға емес, ол тудыратын мүмкіндіктерге; менеджменттің гуманистік (адамгершілік құндылықтарға негізделген) тәжірибесін жақтау арқылы өз бағытын таңдауына; және қоғамды әрі өнімдірек, әрі адамгершілігі мол етуге бағытталған биік мақсатына жасаған батыл таңдауының көрінісі.

Қысқасы, «Тиімді басқарушы» — бұл сіздің өзіңіз болуды үйренуіңіз, өз мүддеңізден жоғары мақсат қоюыңыз және батылдықпен жұмыс істеуіңіз үшін Друкердің сізге берген сыйы.

Енді маған бұл кітапты оқып, керемет уақыт өткізгеніңізді айтпаңыз. Оның орнына мынаны айтыңыз:

Дүйсенбі күні басқаша не істейсіз?

Захари Фёрст Клэрмонт, Калифорния 31 мамыр, 2016 жыл

Бұл барлық зерттеулерде, әсіресе үш эмпирикалық (тәжірибе немесе бақылау арқылы алынған) жұмыста көрсетілген: Фредерик Герцберг (Б. Маузер және Б. Снайдерманмен бірге), «Жұмысқа деген ынта» (Нью-Йорк: Wiley, 1959); Дэвид К. Макклелланд, «Жетістікке жетуші қоғам» (Принстон, Нью-Джерси: Van Nostrand, 1961); және Фредерик Герцберг, «Жұмыс және адам табиғаты» (Кливленд: World, 1966).

Бұл туралы менің «Нәтижелерге бағытталған менеджмент» (Нью-Йорк: Harper & Row, 1964) еңбегімнен — әсіресе 2-тараудан қараңыз.

† Ең жақсы тұжырымды American Telephone & Telegraph компаниясының (Bell Telephone System) басшысы Фредерик Р. Каппель 1963 жылы қыркүйекте Нью-Йоркте өткен XIII Халықаралық менеджмент конгресінде жасады. Каппель мырзаның негізгі ойлары «Нәтижелерге бағытталған менеджмент» кітабының 14-тарауында келтірілген.

Бұл Суне Карлсонның «Басқарушының мінез-құлқы» (Стокгольм: Strombergs, 1951) еңбегінде анық көрінеді. Бұл — ірі корпорациялардың жоғары буын басшыларының уақытты пайдалануын нақты тіркеген жалғыз зерттеу. Тіпті профессор Карлсонның зерттеуіндегі ең тиімді басқарушылардың өзі уақытының көп бөлігін басқалардың талаптарына және олардың тиімділігіне аз болса да үлес қосатын мақсаттарға жұмсайтынын анықтады. Шын мәнінде, басқарушыларды әдетте өздеріне тиесілі уақыты жоқ адамдар деп анықтауға болады, өйткені олардың уақыты әрқашан басқа біреу үшін маңызды мәселелермен бос болады.

Бұл туралы Йель университетінің профессоры Крис Аргиристің Колумбия университетінің бизнес мектебінде сөйлеген жарияланбаған (және мерзімі көрсетілмеген) баяндамасында айтылған. Профессор Аргиристің айтуынша, «табысты» басқарушының он сипаты бар, олардың арасында «күзеліске жоғары төзімділік», «бәсекелестік соғыс заңдарын» түсіну немесе «топтармен өзін сәйкестендіру» бар. Егер бізге шын мәнінде осындай басқарушы тұлғасы қажет болса, біз үлкен қиындыққа тап болар едік. Мұндай тұлғалық қасиеттері бар адамдар көп емес және оларды иеленудің жолын ешкім білмейді. Бақытымызға орай, мен Аргиристің «сипаттамаларының» көбі немесе барлығы жетіспейтін көптеген өте тиімді және табысты басқарушыларды білемін. Сондай-ақ мен Аргиристің сипаттамасына сәйкес келсе де, таңқаларлықтай тиімсіз болып табылатын бірнеше адамды білемін.

«Рузвельт және Хопкинс» (Нью-Йорк: Harper & Row, 1948).

«Нәтижелерге бағытталған менеджмент» еңбегін қараңыз.

Мұнда бизнес мысалдары таңдалды, себебі олар оңай түсінуге болатындай шағын көлемде алынған — ал мемлекеттік саясаттағы шешімдердің көбі алғышарттарын, тарихын және саяси аспектілерін тым көп түсіндіруді қажет етеді. Сонымен қатар, бұл мысалдар құрылымды көрсету үшін жеткілікті деңгейде ауқымды. Бірақ мемлекеттегі, әскери саладағы, ауруханадағы немесе университеттегі шешімдер де дәл осындай тұжырымдамаларды бейнелейді, мұны осы және келесі тараудың кезекті бөлімдері дәлелдейді.

Бұл ежелгі заманда қалыптасқан әскери тәжірибе болғаны анық — Фукидид (ежелгі грек тарихшысы) пен Ксенофонт (ежелгі грек жазушысы және әскери қолбасшысы) бұны әдеттегідей қабылдаған, бізге жеткен соғыс туралы ертедегі ең алғашқы қытай мәтіндері де, сондай-ақ Цезарь да солай жасаған.

Оның пайымды түсінікке толы Toward a Theory of Instruction (1966 ж. ) атты кітабының 64-бетін қараңыз.

Бұл, әрине, жаңалық емес. Бұл шын мәнінде Мэри Паркер Фоллеттің ойларын басқаша тұжырымдау ғана (оның Dynamic Administration еңбегін қараңыз), ол өз кезегінде Платонның риторика туралы ұлы диалогы — «Федрдағы» (Платонның риторика мен махаббат туралы философиялық шығармасы) дәлелдерін кеңейткен болатын.

Пікірлер (0)

Әзірге пікір жоқ.