Көптеген менеджерлер жақсы жобаланған, жақсы орындалған және жақсы қаржыландырылған маркетингтік бағдарлама міндетті түрде нәтиже береді деп есептейді. Бірақ бұл әрдайым олай емес. Бұған дәлел іздесеңіз, IBM, General Motors және Sears, Roebuck сияқты компанияларға қарау жеткілікті.

Sears, Roebuck-та қолданылған құралдар мен әдістер дұрыс, кейде тіпті керемет болған шығар. Ал GM бағдарламаларын басқарған менеджерлер ең білікті мамандар болуы мүмкін. Әдетте, ең үздік мамандар GM және IBM сияқты ірі компанияларға тартылатыны анық. Бірақ бағдарламалардың өздері қате жорамалдарға негізделген еді.

Барлық компаниялар қиындыққа тап болды. Әсіресе үлкен компаниялар. General Motors — жақсы мысал. Соңғы онжылдықта компания өз брендтерінің бірегейлігін жойғаны үшін үлкен шығынға батты. (Ол брендтердің бағасын бірдей етіп қойды және оларды бір-біріне ұқсас етіп жасады. ) Нарықтағы он пайыздық үлес бу болып ұшты, бұл жылына шамамен 10 миллиард доллар сатылымнан айырылу деген сөз.

GM-нің мәселесі бәсекелестікке байланысты емес еді, дегенмен бәсекелестік күшейді. Бұл сапа мәселесі де емес еді, бірақ GM жоғары сапа ұсынбағаны анық. Бұл нақты маркетингтік мәселе болатын.

Бүгінгі таңда компания қателік жіберсе, бәсекелестер оның бизнесін тартып алып, арқасында тез арада «іздерін» қалдырады. Бизнесті қайтарып алу үшін компания басқалардың қателескенін күтуі және сол жағдайды қалай пайдалану керектігін ойластыруы керек.

Сонымен, қателіктерден қалай аулақ болуға болады? Ең оңай жауап — бағдарламаларыңыздың маркетинг заңдарына сәйкес келуін қадағалау. (Біз өз идеяларымыз бен тұжырымдамаларымызды «маркетинг» туы астында жинақтасақ та, олар компаниядағы орныңызға немесе компанияңыз қандай өнім немесе қызмет сататынына қарамастан пайдалы. )

Бұл маркетинг заңдары қандай? Және оларды Синай тауынан тас тақталарға жазып кім әкелді? Маркетингтің негізгі заңдары осы кітапта сипатталған.

Бірақ мұны кім айтты? Коннектикуттан келген екі адам мыңдаған адамдар байқамаған нәрсені қалай ашты? Өйткені, көптеген тәжірибелі маркетологтар мен академиктер бар емес пе. Неліктен олар біз үшін анық көрінген нәрсені жіберіп алды?

Жауабы қарапайым. Біздің байқауымызша, ешкім де маркетинг заңдары бар екенін мойындағысы келмейді — әсіресе олардың өзгермейтінін.

Табиғат заңдары бар болса, маркетинг заңдары неге болмасын? Сіз керемет көрінетін ұшақ жасай аласыз, бірақ ол физика заңдарына, әсіресе тартылыс заңына бағынбаса, жерден көтерілмейді. Сіз құм төбешігінің үстіне архитектуралық шедевр тұрғыза аласыз, бірақ алғашқы дауыл сіздің туындыңызды қиратады. Демек, сіз керемет маркетингтік бағдарлама жасай аласыз, бірақ бұл заңдарды білмесеңіз, өзгермейтін заңдардың бірі сізді сәтсіздікке ұшыратады.

Мүмкін, қолыңнан келмейтін нәрселер бар екенін мойындамау адам табиғатына тән шығар. Әрине, маркетологтардың көбі егер сіз жеткілікті түрде белсенді, креативті немесе табанды болсаңыз, кез келген нәрсеге қол жеткізуге болады деп сенеді. Әсіресе, егер сіз жеткілікті ақша жұмсауға дайын болсаңыз.

Маркетинг заңдары болуы мүмкін деген ойға бой алдырсаңыз, олардың қандай екенін көру оңай. Шын мәнінде, олар өте анық.

Біз 25 жылдан астам уақыт бойы маркетингте не жұмыс істейтінін және не істемейтінін зерттеп келеміз. Біз жұмыс істейтін бағдарламалардың әрқашан нарықтағы қандай да бір іргелі күшпен үйлесімде болатынын анықтадық.

Маркетинг принциптері мен мәселелері бойынша көп жылдар бойы жұмыс істей келе, біз өз тұжырымдарымызды нарықтағы сәттілік пен сәтсіздікті басқаратын негізгі заңдарға дейін жинақтадық.

Біз бұл принциптерді «Маркетингтің өзгермейтін заңдары» деп атаймыз және олардың саны — 22. Оларды өз тәуекеліңізбен бұзыңыз.

Көптеген адамдар маркетингтің негізгі мәселесі — әлеуетті тұтынушыларды өніміңіздің немесе қызметіңіздің жақсырақ екеніне сендіру деп есептейді.

Олай емес. Егер сіздің нарықтағы үлесіңіз аз болса және сіз ірі, жақсы қаржыландырылған бәсекелестермен күресуге мәжбүр болсаңыз, онда сіздің маркетингтік стратегияңыз басынан-ақ қате болған болуы мүмкін. Сіз маркетингтің бірінші заңын бұздыңыз.

Сіз көшбасшылық заңын өзіңізге екі сұрақ қою арқылы тексере аласыз:

Атлант мұхитын жалғыз ұшып өткен екінші адам Берт Хинклер болатын. Берт Чарлиден жақсырақ ұшқыш еді — ол жылдамырақ ұшты және жанармайды аз жұмсады. Десе де, Берт Хинклер туралы кім естіген? (Ол үйінен кетіп қалды, содан бері Хинклер ханым одан еш хабар алмады. )

Кез келген санаттағы жетекші бренд — әрдайым тұтынушының санасына бірінші болып енген бренд. Көлікті жалға алуда — Hertz. Компьютерлерде — IBM. Колада — Coca-Cola.

Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін Heineken Америкада аты шыққан алғашқы импорттық сыра болды. Сонымен, төрт онжылдықтан кейін №1 импорттық сыра қайсысы? Дәмі ең жақсысы ма? Әлде Heineken бе? Америкада импорттық сыраның 425 бренді сатылады. Әрине, бұл брендтердің бірі Heineken-нен дәмдірек болуы тиіс, бірақ бұл шынымен маңызды ма? Бүгінде Heineken әлі де 30 пайыздық нарық үлесімен №1 импорттық сыра болып қала береді.

Алғашқы отандық жеңіл сыра Miller Lite болды. Импорттаушыға «Егер отандық жеңіл сыра нарығы болса, мүмкін импорттық жеңіл сыра нарығы да бар шығар» деу үшін бес жыл қажет болды. Нәтижесінде Amstel Light пайда болды, ол ең көп сатылатын импорттық жеңіл сыраға айналды.

Егер сіз тұтынушының санасына бірінші болып кіре алмасаңыз, үмітіңізді үзбеңіз. Өзіңіз бірінші бола алатын жаңа санат табыңыз. Бұл сіз ойлағандай қиын емес.

IBM компьютер саласында үлкен жетістікке жеткеннен кейін, бұл салаға бәрі ағылды. Burroughs, Control Data, General Electric, Honeywell, NCR, RCA, Sperry. Оларды «Ақшақар мен жеті ернеби» деп атады.

Қай ернеби 126 000 қызметкері және 14 миллиард доллар сатылымы бар, жиі «әлемдегі екінші ірі компьютерлік компания» деп аталатын дүниежүзілік алпауытқа айналды? Олардың ешқайсысы емес. Жетпісінші және сексенінші жылдардағы IBM-нен кейінгі ең табысты компьютерлік компания Digital Equipment Corporation (DEC) болды. IBM компьютерлерде бірінші болды. DEC мини-компьютерлерде бірінші болды.

Көптеген басқа компьютерлік компаниялар (және олардың кәсіпкер иелері) қарапайым принципті ұстану арқылы байып, танымал болды: Егер сіз санатта бірінші бола алмасаңыз, өзіңіз бірінші бола алатын жаңа санат құрыңыз.

Tandem іркіліске төзімді компьютерлерде бірінші болып, 1,9 миллиард долларлық бизнес құрды. Содан кейін Stratus алғашқы іркіліске төзімді мини-компьютермен шықты. Бүгінде Stratus — 500 миллион долларлық компания.

Маркетинг заңдары қиын ба? Жоқ, олар өте қарапайым. Алайда оларды іс жүзінде асыру — басқа мәселе.

Cray Research алғашқы суперкомпьютермен биікке көтерілді. Бүгінде Cray — 800 миллион долларлық компания. Содан кейін Convex екіні екіге қосып, алғашқы мини-суперкомпьютерді шығарды. Бүгінде Convex — 200 миллион долларлық компания.

Кейде сіз жаңа санат ойлап табу арқылы артта қалған компанияны жеңімпазға айналдыра аласыз. Commodore Amiga-ны алғашқы мультимедиялық компьютер ретінде позициялағанға дейін Commodore үй компьютерлерін шығаратын жай ғана компания еді. Бүгінде Commodore Amiga жылына 500 миллион доллардан астам сатылымымен үлкен жетістікке ие.

Бірінші болудың көптеген жолдары бар. Dell компьютерлерді телефон арқылы сатқан алғашқы компания болып, толып жатқан дербес компьютерлер саласына кірді. Бүгінде Dell — 900 миллион долларлық компания.

Жаңа өнімді шығарғанда, өзіңізге қоятын бірінші сұрақ «Бұл жаңа өнім бәсекелестерден несімен жақсы? » емес, «Неден бірінші? » болуы керек. Басқаша айтқанда, бұл жаңа өнім қай санатта бірінші?

Lear's әйелдерге арналған алғашқы журнал емес еді. Бұл ересек әйелдерге арналған алғашқы журнал болды. (Кеше тумаған әйелдерге арналған журнал. )

Бұл брендке бағытталған классикалық маркетингтік ойлауға қайшы келеді: Адамдар менің брендімді қалай таңдайды? Брендті ұмытыңыз. Санаттар туралы ойланыңыз. Брендтер туралы сөз болғанда, әлеуетті тұтынушылар қорғаныс позициясын ұстанады.

Әркім өз брендінің неге жақсы екенін айтады. Бірақ санаттарға келгенде, адамдардың ойы ашық. Әркім жаңа нәрсеге қызығады. Жақсырақ нәрсеге қызығатындар аз.

Жаңа санатта бірінші болған кезде, санатты жарнамалаңыз. Негізінде, сізде бәсекелестік болмайды. DEC өз тұтынушыларына DEC мини-компьютерін емес, неге мини-компьютер сатып алу керектігін түсіндірді.

Бастапқы кезде Hertz автокөлікті жалға алу қызметін сатты. Coca-Cola сергітуді сатты. Екі компанияның да маркетингтік бағдарламалары сол кезде тиімдірек болды.

Қанша адам Scotch таспасының орнына целлофан таспасын сұрайды? Көп емес. Көптеген адамдар бренд атауларын олар жалпы есімге айналғанда қолданады: Band-Aid, Fiberglas, Formica, Gore-Tex, Jello, Krazy Glue, Q-tips, Saran Wrap, Velcro — бірнешеуін атасақ. Кейбір адамдар бренд атауын жалпы атауға айналдыру үшін барын салады: «Бұл пакетті жағалауға FedEx-пен жібер». Егер сіз жаңа санаттағы алғашқы брендті енгізіп жатсаңыз, әрдайым жалпы атау ретінде жұмыс істей алатын есімді таңдауға тырысуыңыз керек. (Заңгерлер керісінше кеңес береді, бірақ олар маркетинг заңдары туралы не біледі? )

Алғашқы бренд әдетте көшбасшы болып қана қоймайды, сонымен қатар келесі брендтердің сатылым реті көбінесе олардың нарыққа шығу ретіне сәйкес келеді. Ең жақсы мысал — ибупрофен. Advil бірінші, Nuprin екінші, Medipren үшінші болды. Қазіргі сатылым реті дәл солай: Advil ибупрофен нарығының 51 пайызына ие, Nuprin — 10 пайызға, ал Medipren — 1 пайызға ие.

Нарыққа енген төртінші бренд Motrin IB болды. Оның ибупрофен үшін күшті рецептілік атауы болса да, Motrin-нің нарықтағы үлесі небәрі 15 пайыз. (Advil-дің «Motrin рецептілік препаратымен бірдей» деген ұранмен енгізілгенін ұмытпаңыз. ) Жалпы есімге айналуды байқаңыз. Тұтынушылар Advil-ді жалпы атау ретінде қолданады. Олар ибупрофен сөзін сирек пайдаланады. Тіпті дәрігер емделушіге: «Екі Advil іш те, таңертең маған хабарлас», — деп айтады.

Сондай-ақ, ацетаминофеннің алғашқы бренді Tylenol-ды қарастырыңыз. Tylenol №2 брендтен сондай алда, тіпті №2 кім екенін анықтау қиын.

Өкінішке орай, салыстырмалы талдау жұмыс істемейді. Шындыққа қарамастан, адамдар санаға бірінші болып кірген өнімді жоғары деп қабылдайды. Маркетинг — бұл өнімдердің емес, қабылдаулардың шайқасы.

Сонымен, алғашқы аспирин брендінің аты қандай? Алғашқы ацетаминофен бренді ше? Алғашқы ибупрофен бренді ше? (Кеңес: «Бірінші» сөзін «жетекші» сөзімен алмастырсаңыз, осы үш сұрақтың жауабын табасыз. )

Charles Schwab өзін «Американың ең ірі дискаунт-брокері» ретінде көрсетеді. Дискаунт-брокерлік бизнестің Чарльз Линдбергі Чарльз Шваб екеніне таңқаласыз ба?

Нил Армстронг айға алғаш қадам басқан адам болды. Екінші кім болды? Роджер Баннистер бір мильді төрт минутта жүгіріп өткен алғашқы адам болды. Екінші кім болды? Джордж Вашингтон Америка Құрама Штаттарының бірінші президенті болды. Екінші кім болды? Thomas’ — ағылшын маффинінің алғашқы бренді. Екіншісі қандай болды? Gatorade — алғашқы спорттық сусын. Екіншісі қандай болды?

Егер сіз тұтынушы санасына екінші болып кірсеңіз, сіз Базз Олдрин, Джон Лэнди, Джон Адамс, белгісіз ағылшын маффині және белгісіз спорттық сусынмен бірге мәңгіге ұмытылуға мәжбүрсіз бе? Міндетті емес. Бақытқа орай, басқа да заңдар бар.

Атлант мұхитын жалғыз ұшып өткен үшінші адамның есімі кім? Егер сіз Берт Хинклердің Атлант мұхитын ұшып өткен екінші адам екенін білмесеңіз, үшінші адамның атын білуге ешқандай мүмкіндік жоқ деп ойлауыңыз мүмкін. Бірақ сіз оны білесіз. Бұл — Амелия Эрхарт.

Енді, Амелия Атлант мұхитын жалғыз ұшып өткен үшінші адам ретінде танымал ма, әлде мұны жасаған алғашқы әйел ретінде ме?

Heineken үлкен жетістікке жеткеннен кейін, Anheuser-Busch адамдары: «Біз де импорттық сыра әкелуіміз керек», — деп айтуы мүмкін еді. Бірақ олай істемеді. Оның орнына: «Егер қымбат импорттық сыра нарығы болса, мүмкін қымбат отандық сыра нарығы да бар шығар», — деді. Осылайша олар бүгінде Heineken-нен екі есе көп сатылатын алғашқы қымбат отандық сыра Michelob-ты ілгерілете бастады. (Шын мәнінде, Anheuser-Busch Carlsberg атты импорттық сыраны да әкелді, ол Еуропада өте жақсы беделге ие. Алайда, Америка Құрама Штаттарында көшірме Carlsberg ешқандай нәтиже бермеді. )

Miller Lite алғашқы отандық жеңіл сыра болды. Импорттаушыға: «Егер отандық жеңіл сыра нарығы болса, мүмкін импорттық жеңіл сыра нарығы да бар шығар», — деп айту үшін бес жыл қажет болды. Нәтижесінде Amstel Light пайда болды, ол ең көп сатылатын импорттық жеңіл сыраға айналды.

Егер сіз тұтынушы санасына бірінші болып кіре алмасаңыз, үмітіңізді үзбеңіз. Өзіңіз бірінші бола алатын жаңа санат табыңыз. Бұл сіз ойлағандай қиын емес.

IBM компьютер саласында үлкен жетістікке жеткеннен кейін, бұл салаға бәрі тап берді. Burroughs, Control Data, General Electric, Honeywell, NCR, RCA, Sperry. Оларды Ақшақар мен жеті ернеби деп атады.

Қай ернеби өсіп, 126 000 қызметкері және 14 миллиард долларлық сатылымы бар, жиі «әлемдегі екінші ірі компьютерлік компания» деп аталатын дүниежүзілік алпауытқа айналды? Ешқайсысы емес. Жетпісінші және сексенінші жылдардағы IBM-нен кейінгі ең табысты компьютерлік компания Digital Equipment Corporation (DEC) болды. IBM компьютерлерде бірінші болды. DEC мини-компьютерлерде бірінші болды.

Көптеген басқа компьютерлік компаниялар (және олардың кәсіпкер иелері) қарапайым принципті ұстану арқылы байып, танымал болды: Егер сіз санатта бірінші бола алмасаңыз, өзіңіз бірінші бола алатын жаңа санат құрыңыз.

Tandem іркіліске төзімді компьютерлерде бірінші болып, 1,9 миллиард долларлық бизнес құрды. Содан кейін Stratus алғашқы іркіліске төзімді мини-компьютермен қадам жасады. Бүгінде Stratus — 500 миллион долларлық компания.

Маркетинг заңдары қиын ба? Жоқ, олар өте қарапайым. Алайда оларды іс жүзінде жүзеге асыру — басқа мәселе.

Cray Research алғашқы суперкомпьютермен шыңға шықты. Бүгінде Cray — 800 миллион долларлық компания. Содан кейін Convex екіні екіге қосып, алғашқы мини-суперкомпьютерді шығарды. Бүгінде Convex — 200 миллион долларлық компания.

Кейде сіз жаңа санат ойлап табу арқылы екінші қатардағы өнімді жеңімпазға айналдыра аласыз. Commodore Amiga-ны алғашқы мультимедиялық компьютер ретінде көрсеткенге дейін Commodore ешқандай жетістікке жете алмаған кезекті үй компьютерлерін өндіруші болатын. Бүгінде Commodore Amiga жылына 500 миллион доллардан астам сатылымымен үлкен жетістікке ие.

Бірінші болудың көптеген жолдары бар. Dell толып жатқан дербес компьютерлер саласына компьютерлерді телефон арқылы сатқан алғашқы компания ретінде кірді. Бүгінде Dell — 900 миллион долларлық компания.

Жаңа өнімді шығарғанда, өзіңізге қоятын бірінші сұрақ «Бұл жаңа өнім бәсекелестерден несімен жақсы? » емес, «Неден бірінші? » болуы керек. Басқаша айтқанда, бұл жаңа өнім қай санатта бірінші?

Чарльз Шваб жақсырақ брокерлік кеңсе ашқан жоқ. Ол алғашқы дискаунт-брокерді ашты.

Lear's әйелдерге арналған алғашқы журнал емес еді. Бұл ересек әйелдерге арналған алғашқы журнал болды. (Кеше тумаған әйелдерге арналған журнал. )

Бұл брендке бағытталған дәстүрлі маркетингтік ойлауға қайшы келеді: Адамдардың менің брендімді таңдауына қалай қол жеткіземін? Брендті ұмытыңыз. Санаттар туралы ойланыңыз. Брендтерге келгенде, әлеуетті тұтынушылар қорғаныс позициясын ұстанады.

Әркім өз брендінің неге жақсы екенін айтады. Бірақ санаттарға келгенде, адамдардың ойы ашық. Әркім жаңа нәрсеге қызығады. Жақсырақ нәрсеге қызығатындар аз.

Жаңа санатта бірінші болған кезде, санатты ілгерілетіңіз. Негізінде, сізде бәсекелестік жоқ. DEC өз тұтынушыларына DEC мини-компьютерін емес, неге мини-компьютер сатып алу керектігін айтты.

Алғашқы күндері Hertz көлікті жалға алу қызметін сатты. Coca-Cola сергітуді сатты. Екі компанияның да маркетингтік бағдарламалары сол кезде тиімдірек болды.

Көшбасшылық заңына сәйкес, MITS Altair 8800 (айтпақшы, атауы сәтсіз таңдалған) дербес компьютерлердің №1 бренді болуы тиіс еді. Өкінішке орай, бұл өнім қазір арамызда жоқ.

Du Mont алғашқы коммерциялық теледидарды ойлап тапты. Duryea алғашқы автомобильді таныстырды. Hurley алғашқы кір жуғыш машинаны шығарды. Олардың бәрі келмеске кетті.

Сана заңы қабылдау заңынан туындайды. Егер маркетинг өнімдер емес, қабылдаулар шайқасы болса, онда сана нарықтан жоғары тұрады.

Жыл сайын мыңдаған кәсіпкер осы заңға соғылып, сүрінеді. Біреудің ойына индустрияны төңкеретін керемет идея немесе концепция келуі мүмкін. Негізгі мәселе — сол идеяны немесе концепцияны әлеуетті тұтынушының санасына жеткізу.

Өкінішке орай, бұл барлық маркетингтік сұрақтардың жауабы бір ғана нәрсе — ақша деген түсінікті тудырады. Бұл олай емес. Маркетингте басқа кез келген адамзат қызметіне қарағанда (әрине, мемлекеттік қызметтерді есептемегенде) көбірек ақша босқа жұмсалады.

Xerox көшірме аппараттары бойынша бірінші болды, содан кейін компьютер бизнесіне кіруге тырысты. Жиырма бес жылдан кейін және 2 миллиард доллар шығындаған соң, Xerox компьютер саласында ештеңеге қол жеткізе алмады.

Компьютерде бір нәрсені өзгерткіңіз келе ме? Жай ғана бар мәтіннің үстінен жазыңыз немесе өшіріп тастаңыз. Ал адамның санасында бір нәрсені өзгерткіңіз келе ме? Оны ұмытыңыз. Санада бір пікір бекісе, ол сирек өзгереді, тіпті мүлдем өзгермейді. Маркетингтегі ең бос әурешілік — сананы өзгертуге тырысу.

Бұл адам санасында бірден пайда болатын қалыптасқан пікірдің құпиясын түсіндіреді. Бір күні сіз ол адам туралы естіген де жоқсыз, ал келесі күні ол танымал болып шыға келеді. «Түн ішіндегі сенсация» — бұл сирек кездесетін құбылыс емес.

Бұлай істеудің себебі — адамдар өз пікірін өзгерткенді ұнатпайды. Олар сізді бір рет қалай қабылдаса, солай қалады. Олар сізді өз санасында белгілі бір санатқа жатқызып қояды. Олар үшін сіз басқа адамға айнала алмайсыз.

Маркетингтің құпияларының бірі — ақшаның рөлі. Бір күні бірнеше доллар үлкен керемет жасауы мүмкін. Ал келесі күні миллиондаған доллар компанияны құрдымнан құтқара алмайды. Егер сізде жұмыс істейтін «ашық сана» болса, тіпті аз ғана ақша үлкен нәтиже береді. Apple компаниясы Майк Марккула бөлген 91 000 доллармен компьютер нарығына жол тартты.

Apple-дің әлеуетті тұтынушылар санасына енуіне оның қарапайым, есте сақтауға оңай атауы көмектесті. Екінші жағынан, Apple-дің бәсекелестерінде есте сақтау қиын, күрделі атаулар болды. Алғашқы күндері старт алаңында бес дербес компьютер болды: Apple II, Commodore Pet, IMSAI 8080, MITS Altair 8800 және Radio Shack TRS-80. Өзіңізден сұраңызшы, қай атау ең қарапайым және есте сақтауға оңай?

Көптеген адамдар маркетингті өнімдер шайқасы деп санайды. Олар ұзақ мерзімді перспективада ең жақсы өнім жеңіске жетеді деп ойлайды.

Маркетинг мамандары зерттеу жүргізуге және «фактілерді жинауға» тым құмар. Олар шындық өз жағында екеніне көз жеткізу үшін жағдайды талдайды. Содан кейін олар өздерінде ең жақсы өнім бар екеніне және соңында ең жақсы өнім жеңетініне сенімді түрде маркетинг майданына аттанады.

Барлық шындық салыстырмалы. Ол сіздің немесе басқа адамның санасына байланысты. Сіз «менікі дұрыс, ал ана адамдікі бұрыс» дегенде, іс жүзінде өзіңізді басқадан гөрі жақсырақ қабылдаушымын деп қана айтып тұрсыз.

Көптеген адамдар өздерін басқаларға қарағанда жақсырақ қабылдаймыз деп ойлайды. Олардың жеке қателеспейтіндігі туралы сезімі бар. Олардың қабылдауы көршілерінің немесе достарының қабылдауынан әрдайым дәлірек. Шындық пен қабылдау санада бірігіп кетеді де, екеуінің арасында айырмашылық қалмайды.

Мұны көру оңай емес. Әлемде жалғыз қалудың қорқынышты шындығымен күресу үшін адамдар өздерін сыртқы әлемге проекциялайды. Олар кітаптар, фильмдер, теледидар, газеттер мен журналдар әлемінде «өмір сүреді». Олар клубтарға, ұйымдарға, институттарға «тиесілі». Әлемнің бұл сыртқы көріністері олардың өз санасындағы шындықтан гөрі шынайырақ көрінеді.

Адамдар шындық дегеніміз — санадан тыс әлем, ал жеке тұлға — жаһандық ғарыш кемесіндегі бір кішкентай түйіршік деген сенімге қатты жабысады. Шындығында, бәрі керісінше. Сіз нақты сенімді бола алатын жалғыз шындық — бұл сіздің жеке қабылдауыңызда. Егер ғалам бар болса, ол сіздің және басқалардың санасында өмір сүреді. Маркетинг бағдарламалары дәл осы шындықпен жұмыс істеуі керек.

Сыртта мұхиттар, өзендер, қалалар, ағаштар мен үйлер болуы мүмкін, бірақ біз үшін оларды өз қабылдауымыздан басқа білудің жолы жоқ. Маркетинг — бұл сол қабылдаулармен манипуляция жасау.

Көптеген маркетингтік қателіктер сіз шындыққа негізделген өнімдер шайқасын жүргізіп жатырмын деген болжамнан туындайды. Осы кітаптағы барлық заңдар дәл осыған қарама-қайшы көзқарасқа негізделген.

Кейбір маркетинг мамандары маркетингтің табиғи заңдылықтары деп санайтын нәрселер, «өнім — маркетингтік бағдарламаның басты кейіпкері, сіз өнімнің сапасына қарай жеңесіз немесе жеңілесіз» деген қате тұжырымға негізделген. Сондықтан өнімді маркетингтеудің табиғи, логикалық жолы әрдайым дерлік қате болып шығады.

Әрқайсымыз (өндіруші, дистрибьютор, дилер, тұтынушы) әлемге өз көзімізбен қараймыз. Егер сыртта объективті шындық болса, біз оны қайдан білеміз? Оны кім өлшейді? Оны бізге кім айтады? Бұл тек сол көрініске басқа «көз-терезе» арқылы қарап тұрған басқа адам ғана болуы мүмкін.

Шындық — бұл бір сарапшының қабылдауынан басқа ештеңе емес. Ал сарапшы деген кім? Бұл — басқа біреудің санасында сарапшы ретінде қабылданған адам.

Егер шындық осындай түсініксіз болса, онда неге маркетингте фактілер туралы осыншама көп талқылау болады? Неліктен көптеген маркетингтік шешімдер фактілерді салыстыруға негізделген? Неліктен көптеген маркетинг мамандары шындық өз жағында деп есептейді және олардың міндеті шындықты қару ретінде қолданып, тұтынушы санасындағы қате қабылдауларды түзету деп ойлайды?

Маркетинг мамандары фактілерге назар аударады, себебі олар объективті шындыққа сенеді. Сондай-ақ, оларға шындық өз жағында деп ойлау оңай. Егер сіз маркетингтік шайқаста жеңіске жету үшін ең жақсы өнім керек деп ойласаңыз, онда сізде ең жақсы өнім бар екеніне сену оңай. Ол үшін тек өз қабылдауыңызды сәл ғана өзгерту жеткілікті.

Жапондық автоөндірушілер Америка Құрама Штаттарында да, Жапонияда да дәл сол көліктерді сатады. Егер маркетинг өнімдер шайқасы болса, онда екі елде де сату деңгейі бірдей болады деп ойлар едіңіз. Өйткені сапасы, стилі, ат күші және бағасы Жапонияда да, АҚШ-та да бірдей. Бірақ Жапонияда Honda көшбасшы емес. Онда Honda Toyota мен Nissan-нан кейін үшінші орында тұр. Toyota Жапонияда Honda-ға қарағанда төрт есе көп көлік сатады.

Сонда Жапониядағы Honda мен АҚШ-тағы Honda-ның айырмашылығы неде? Өнімдер бірдей, бірақ тұтынушылардың санасындағы қабылдаулар әртүрлі.

Егер сіз Нью-Йорктегі достарыңызға Honda сатып алғаныңызды айтсаңыз, олар: «Қандай көлік? Civic пе? Accord па? әлде Prelude пе? » деп сұрауы мүмкін. Егер сіз Токиодағы достарыңызға Honda сатып алғаныңызды айтсаңыз, олар: «Қандай мотоцикл сатып алдың? » деп сұрауы мүмкін. Жапонияда Honda тұтынушылар санасына мотоцикл өндірушісі ретінде енді, және, көрініп тұрғандай, адамдардың көбі мотоцикл шығаратын компаниядан көлік сатып алғысы келмейді.

Кері жағдайды қарастырайық. Егер Harley-Davidson автокөлік шығарса, ол сәтті болар ма еді? Сіз бұл көліктің сапасына, стиліне, ат күшіне және бағасына байланысты деп ойлауыңыз мүмкін. Тіпті Harley-Davidson-ның сапасы туралы беделі көмектеседі деп сенуіңіз мүмкін. Бірақ біз олай деп ойламаймыз. Оның мотоцикл компаниясы ретіндегі қабылдауы Harley-Davidson көлігіне зиянын тигізеді — өнім қаншалықты жақсы болса да (12-тарау: Желіні кеңейту заңы).

Неліктен Campbell’s сорпасы АҚШ-та №1, ал Ұлыбританияда ешкімге белгісіз? Неліктен Heinz сорпасы Ұлыбританияда №1, ал АҚШ-та сәтсіздікке ұшырады? Маркетинг — бұл өнімдер емес, қабылдаулар шайқасы. Маркетинг — бұл сол қабылдаулармен жұмыс істеу процесі.

Сіз неге сенгіңіз келсе, соған сенесіз. Сіз ненің дәмін сезгіңіз келсе, соны сезесіз. Сусындар маркетингі — бұл дәм шайқасы емес, қабылдаулар шайқасы.

Бәрі біледі: жапондықтар американдықтарға қарағанда сапалы көлік жасайды. Сондықтан адамдар шешімді «жапондықтардың көлігі сапалы екенін бәрі білетін фактіге» сүйеніп қабылдайды. Сатып алушылардан өнім туралы жеке тәжірибесі бар-жоғын сұрасаңыз, көбінесе «жоқ» деп жауап береді. Және олардың жеке тәжірибесі көбінесе қабылдауларына сәйкес келуі үшін бұрмаланады.

Егер сіздің жапондық көлікпен жаман тәжірибеңіз болса, онда сіздің жолыңыз болмады, өйткені жапондықтардың сапалы көлік жасайтынын бәрі біледі. Керісінше, егер сіздің американдық көлікпен жақсы тәжірибеңіз болса, онда сіздің жолыңыз болды, өйткені американдық көліктердің нашар жасалатынын бәрі біледі.

Бәрі Audi көліктерінде мәселе бар екенін біледі. 1986 жылы 23 қарашада CBS телеарнасы «Бақылаудан тыс» (Out of Control) атты «60 минут» бағдарламасының сюжетін көрсетті. Онда Audi-дің «өздігінен жылдамдық алуы» туралы көптеген шағымдарға назар аударылды. Audi-дің Америкадағы саудасы күрт төмендеп кетті — 1986 жылғы 60 000-нан 1991 жылы 12 000-ға дейін. Бірақ сіз Audi-ді айдап көргенде «өздігінен жылдамдық алу» мәселесіне жеке тап болдыңыз ба? Бұл екіталай. Көлікті тексерген әрбір автосарапшы бұл шағымды қайталай алмады. Дегенмен, қабылдау әлі де сақталып келеді.

Жақында Audi өз көліктерін Mercedes-Benz және BMW көліктерімен салыстыратын жарнамалар шығара бастады. Жарнамаға сәйкес, неміс автосарапшылары Audi-ді Mercedes пен BMW-ден жоғары бағалады.

Сіз бұған сенесіз бе? Мүмкін, жоқ. Бұл шындық па? Оның маңызы бар ма?

Маркетинг — бұл өнімдер шайқасы емес. Бұл — қабылдаулар шайқасы.

Егер компания әлеуетті тұтынушының санасында бір сөзге иелік етудің жолын тапса, ол керемет табысқа жете алады. Күрделі сөз емес. Ойдан шығарылған сөз де емес. Қарапайым сөздер жақсырақ, сөздіктен алынған сөздер.

Белгілі бір мағынада, көшбасшылық заңы (жақсырақ болғаннан көрі, бірінші болған тиімдірек) алғашқы брендке немесе компанияға тұтынушы санасында бір сөзді иемденуге мүмкіндік береді. Бірақ көшбасшы иемденген сөз соншалықты қарапайым болғандықтан, ол байқалмайды да.

Көшбасшы бүкіл санатты білдіретін сөзге иелік етеді. Мысалы, IBM «компьютер» сөзіне иелік етеді. Бұл брендтің сол санаттың жалпы атауына айналғанын білдіретін тағы бір тәсіл. «Бізге IBM машинасы керек». Мұнда компьютер сұралып жатқанына күмән бар ма?

Сіз көшбасшылық туралы мәлімдеменің дұрыстығын сөздерді ассоциациялау тесті арқылы тексере аласыз. Егер берілген сөздер компьютер, көшірме аппараты, шоколад және кола болса, олармен ең көп байланыстырылатын төрт сөз — IBM, Xerox, Hershey’s және Coke.

Ақылды көшбасшы өз позициясын нығайту үшін тағы бір қадам алға басады. Heinz «кетчуп» сөзіне иелік етеді. Бірақ Heinz кетчуптың ең маңызды қасиетін бөліп көрсетуді жалғастырды. «Батыстағы ең баяу кетчуп» — компания осылайша өнімнің қоюлығына назар аудартады. «Баяу» (slow) сөзіне иелік ету Heinz-ке нарықтың 50 пайыздық үлесін сақтауға көмектеседі.

Жеңімпаз сөз табу үшін лингвистикалық данышпан болудың қажеті жоқ. Prego компаниясы спагетти соусы нарығында көшбасшы Ragu-ға қарсы шығып, Heinz-тен алынған идеяның арқасында нарықтың 27 пайызын жаулап алды. Prego-ның сөзі — «қоюырақ» (thicker).

Ең тиімді сөздер — қарапайым және пайдаға бағытталған. Өнім қаншалықты күрделі болса да, нарықтың қажеттіліктері қаншалықты қиын болса да, екі, үш немесе төрт пайдадан көрі, бір сөзге немесе пайдаға назар аударған әрдайым тиімдірек.

Сондай-ақ, «ореол әсері» (halo effect) бар. Егер сіз бір артықшылықты қатты бекітсеңіз, тұтынушы сізге басқа да көптеген артықшылықтарды таңуы мүмкін. «Қоюырақ» спагетти соусы сапаны, пайдалы ингредиенттерді, құндылықты және т. б. білдіреді. «Қауіпсіз» көлік жақсы дизайн мен инженерияны білдіреді.

Жоспарлы бағдарламаның нәтижесі болсын немесе болмасын, табысты компаниялардың (немесе брендтердің) көбі — тұтынушы санасында «бір сөзге иелік ететін» компаниялар. (Volkswagen-нің fahrvergnugen сияқты кейбір сөздері иемденуге тұрмайды). Міне, бірнеше мысал:

Crest. . . тіс жегі (cavities) Mercedes. . . инженерия BMW. . . жүргізу (driving) Volvo. . . қауіпсіздік Domino’s. . . үйге жеткізу Pepsi-Cola. . . жастық (youth) Nordstrom. . . сервис

Сөздердің әртүрлі түрлері болады. Олар пайдаға қатысты (тіс жегінің алдын алу), қызметке қатысты (үйге жеткізу), аудиторияға қатысты (жастар) немесе сатуға қатысты (таңдаулы бренд) болуы мүмкін.

Сөздер санада сақталады десек те, ештеңе мәңгілік емес. Компания өз сөзін өзгертуі керек болатын уақыт келеді. Бұл оңай шаруа емес. Lotus Development Corporation компаниясының соңғы тарихы осы мәселенің сипатын көрсетеді.

Көптеген жылдар бойы Lotus «электрондық кесте» (spreadsheet) сөзіне иелік етті. Lotus 1-2-3 және электрондық кесте деген ұғымдар синоним болды. Бірақ электрондық кестелер әлемінде бәсекелестік күшейіп, өсу әлеуеті шектелді. Басқа компаниялар сияқты Lotus та өскісі келеді. Компания бір өнімдік бизнестен қалай арыла алады?

Lotus табысты группвэр өнімін жасаған алғашқы бағдарламалық компания болды. Егер бәрі сәтті болса, компания соңында тұтынушылар санасында екінші сөзге иелік ететін болады.

Microsoft-тан айырмашылығы, Lotus-тың қазір корпоративтік фокусы бар. Бұл бір күнде бола салмайды, бірақ Lotus бағдарламалық жасақтама саласында қуатты ұзақ мерзімді позицияны дамыта алады. Federal Express үшін «бір күнде» сөзі және Volvo үшін «қауіпсіздік» сөзі не істесе, Lotus Development Corporation үшін «группвэр» соны істей алады.

Маркетингте басқаларға тиесілі сөзді іздеп, өз сөзіңізді тастап кету ешқашан нәтиже бермейді. Бұл «бейнеойын» сөзіне иелік еткен Atari-дің басынан өтті. Бірақ бұл бизнес уақытша сән болып шықты, сондықтан 1982 жылы компания жаңа бағытқа бет алды. Ол Atari-дің «компьютер» деген мағынаны бергенін қалады. Бас директор Джеймс Морган былай деді: «Atari-дің атау ретіндегі күші оның әлсіздігі де болып табылады. Ол бейнеойындармен синоним. Atari өз имиджін қайта анықтап, бизнес анықтамасын электронды тұтынушылық өнімдерге дейін кеңейтуі керек».

Өкінішке орай, Морган мырзаның стратегиясы үшін...

Кейбір компаниялар назарды тарылту қажеттігін түсінеді, бірақ бұл стратегияны жүзеге асырудың өзін-өзі жеңетін жолдарын таңдайды. «Біз нарықтың сапалы сегментіне назар аударамыз. Бағаға басымдық берілетін төменгі деңгейге бармаймыз». Мәселе мынада: егер сіз бизнесіңізді Mercedes-Benz немесе BMW сияқты тек жоғары бағалы өнімдермен шектемесеңіз, тұтынушылар сізге сенбейді.

General Motors барлық баға деңгейінде сапаны сатуға тырысады. «Сапаны жолға шығару» — олардың соңғы корпоративтік ұраны. Әрбір GM өнімінде «Кемелдік белгісі» бар. Ford-та не істеп жатыр деп ойлайсыз? Дәл солай. «Сапа — №1 жұмыс», — дейді Ford жарнамалары. Ал Chrysler-де Ли Якокка: «Біз ең үлкен болғымыз келмейді, біз тек ең үздік болғымыз келеді», — деп мәлімдеді. (Якокканың ең үлкен болғысы келмейтініне шынымен біреу сене ме? )

Соның салдарынан BMW-ның ісі құлдырай бастады. Бақытқа орай, жақында олар жаңа шағын BMW-ны таныстырып, қайтадан «жүргізуге» басымдық беріп жатыр. Компания өз назарын қайта тапты.

Назар аудару заңы сіз сататын немесе тіпті «теріс жарнамалайтын» кез келген нәрсеге қатысты. Мысалы, есірткі. Теледидар мен журналдардағы есірткіге қарсы науқан назардың жоқтығынан зардап шегеді. Есірткі тұтынушылардың санасына осы ұғымнан бас тартқызатындай бірде-бір сөз сіңірілмеген. Есірткіге қарсы жарнама жан-жаққа шашырап кеткен.

Есірткіге қарсы күштер (олар кәсіпқойлар ғой) аборт мәселесімен күресіп жатқан әуесқойлардан үлгі алса болар еді. Аборт мәселесінің екі жағы да жалғыз, қуатты сөздерге — «өмірді қолдау» (pro-life) және «таңдау еркіндігі» (pro-choice) дегенге назар аударды.

Есірткіге қарсы күштер де солай істеуі керек — бір қуатты сөзге назар аудару қажет. Бұл науқан есірткіні бүгінгі темекі сияқты әлеуметтік тұрғыдан қабылданбайтын нәрсеге айналдыруы тиіс. Бұған мүмкіндік беретін ең төмендеткіш сөз — «сәтсіз» (loser). Есірткі қолдану барлық шығындарға (жұмыстан, отбасынан, өзін-өзі құрметтеуден, бостандықтан, өмірден айырылу) әкеп соғатындықтан, «Есірткі — сәтсіздерге арналған» деген бағдарлама өте күшті әсер етуі мүмкін. Әсіресе, есірткіден ләззат алғаннан көрі әлеуметтік мәртебесіне көбірек алаңдайтын адамдар үшін.

Бәсекелес тұтынушы санасында бір сөзге немесе позицияға ие болса, дәл сол сөзге иелік етуге тырысу нәтижесіз.

Бұған дейін айтқанымыздай, Volvo «қауіпсіздікке» иелік етеді. Mercedes-Benz және General Motors сияқты көптеген басқа автомобиль компаниялары қауіпсіздікке негізделген маркетингтік науқандар жүргізуге тырысты. Бірақ Volvo-дан басқа ешкім қауіпсіздік хабарламасымен тұтынушы санасына ене алмады.

Atari тарихы мықты бәсекелестерге қарсы «үй компьютері» позициясын иемденуге тырысудың бос әурешілік екенін көрсетеді. «Ойын компьютері» деген нұсқа мүмкін болар еді, өйткені бұл Atari-дің компьютерлік ойындар жасаушы ретіндегі қабылдануын пайдаланар еді. Бірақ сонымен бітті. Үй компьютері позициясы Apple, Commodore және басқаларға тиесілі болды.

Federal Express «бір күнде жеткізу» (overnight) сөзінен бас тартып, DHL-ден «дүниежүзілік» (worldwide) сөзін тартып алуға тырысуда. Бұрын Federal Express конверттерінде «Overnight Letter» деп жазылып тұратын. Бүгін оның орнына «FedEx Letter» дегенді көресіз. Және оның жарнамасында енді «Егер ол міндетті түрде, сөзсіз ертеңге дейін жетуі керек болса» деп айтылмайды. Соңғы кездері Federal Express жарнамасында пайда болып жүрген сөз — «дүниежүзілік».

Бұл өте маңызды сұрақты тудырады: Federal Express «дүниежүзілік» сөзіне ешқашан иелік ете ала ма? Сірә, жоқ. Бұл сөз басқа біреуге тиесілі: DHL Worldwide Express. Олардың тұжырымдамасы: «Әлемнің көптеген нүктесіне жылдамырақ». Сәттілікке жету үшін Federal Express DHL-ге қарсы назарын тарылтудың жолын табуы керек. Компания тұтынушы санасындағы дәл сол сөзге иелік етуге тырысу арқылы бұған қол жеткізе алмайды.

Зерттеушілер сізге ешқашан айтпайтын нәрсе — бұл идеяға басқа компания иелік етіп қойғандығы. Олар клиенттерді ауқымды маркетингтік бағдарламалар бастауға ынталандырғанды жөн көреді. Теория бойынша: егер сіз жеткілікті ақша жұмсасаңыз, идеяға иелік ете аласыз. Дұрыс па? Қате.

Бірнеше жыл бұрын Burger King осы тайғақ жолға түсіп, содан бері әлі толық оңала алған жоқ. Нарықтық зерттеу фастфуд үшін ең танымал қасиет — «жылдамдық» екенін көрсетті (бұл таңсық емес). Burger King де көптеген маркетологтар сияқты әрекет етті. Ол жарнама агенттігіне: «Егер әлем жылдамдықты қаласа, біздің жарнама оларға біздің жылдам екенімізді айтуы керек», — деді.

Көптеген адамдар ерекшелік заңын бұзғаны үшін өз бағасын төледі.

Тұтынушы санасына бірінші болып ену сіздің негізгі маркетингтік мақсатыңыз болуы керек болса да, бұл әрекетте сәтсіздікке ұшырасаңыз, бәрі жоғалды деген сөз емес. №2 және №3 брендтер үшін де қолдануға болатын стратегиялар бар.

Барлық өнімдер бірдей жасалмаған. Тұтынушылар шешім қабылдау кезінде пайдаланатын санадағы иерархия бар.

Әрбір санат үшін санада өнім сатысы болады. Әр сатыда бренд атауы тұрады. Автокөлік жалдау санатын алайық. Hertz санаға бірінші болып еніп, ең жоғарғы сатыға шықты. Avis екінші, ал National үшінші болып орналасты.

Avis-ті мысалға алайық. Көптеген жылдар бойы компания автокөлік жалдау қызметінің жоғары сапасын жарнамалады. «Көлік жалдау саласындағы ең үздік» — олардың науқандарының бірі еді. Оқырман жарнамаға қарап: «Олар менің сатымның ең жоғарғы сатысында тұрмаса, қалайша ең үздік қызмет көрсете алады? » — деп таңғалды.

Кейін Avis тұтынушы санасында ілгерілеу үшін жасалуы керек жалғыз нәрсені істеді. Олар сатыдағы өз позициясын мойындады. «Avis автокөлік жалдау саласында тек №2. Онда неге бізді таңдау керек? Өйткені біз көбірек тырысамыз (We try harder)».

13 жыл бойы Avis шығынға батып келген еді. Кейін №2 екенін мойындағанда, ол ақша таба бастады, өте көп ақша. Көп ұзамай компания ITT-ге сатылды, ол бірден: «Avis №1 болады», — деген жарнамалық тақырыпты бұйырды.

«Жоқ, болмайды», — деді тұтынушы. Олар менің сатымның жоғарғы сатысында емес. Және бұл ойын дәлелдеу үшін көбі телефонды алып, Hertz-ке қоңырау шалды. Науқан сәтсіз аяқталды.

Көптеген маркетологтар Avis тарихын қате түсінді. Олар компания көбірек тырысқандықтан (яғни, жақсырақ қызмет көрсеткендіктен) табысты болды деп ойлайды. Бірақ бәрі олай емес. Avis табысты болды, өйткені ол өзін санадағы Hertz-тің позициясымен байланыстырды.

Көптеген маркетологтар Avis жасаған қатені қайталайды. Қазіргі уақытта Гарден-Ситидегі Adelphi университеті өзін Гарвардпен (жағымды жағынан) салыстырып жатыр. «Тоқтай тұрыңыз, — дейді жоғары сынып оқушысы, — Adelphi менің колледждер сатымда жоқ». Күткеніміздей, Adelphi үздік студенттерді тартуда аса табысты емес.

Chrysler өз көліктерін Honda-мен салыстырғанда, өте аз адам Prelude немесе Accord-тарын Plymouth немесе Dodge-ға айырбастады. Chrysler жарнамаларының бірінде: «Ескі Dodge Spirit-ті жаңа Honda Accord-пен салыстыру аздап күлкілі көрінді. Нәтижелерді көргенге дейін», — делінген. Жарнамаға сәйкес, 100 адамнан 70 000 миль жүрілген Dodge Spirit-ті жаңа Honda Accord-пен салыстыру сұралған. Көпшілігі (100-ден 58-і) ескі Dodge-ды таңдаған.

Күлкілі. (Бірақ міндетті түрде өтірік емес. )

Тұтынушы санасындағы өніміңіздің сатысы туралы не айтуға болады? Сіздің сатыңызда қанша баспалдақ бар? Бұл сіздің өніміңіз жоғары қызығушылық тудыратын немесе төмен қызығушылық тудыратын өнім екеніне байланысты. Күнделікті қолданатын өнімдердің (темекі, кола, сыра, тіс пастасы, ботқа) сатыларында баспалдақтар көп болады. Сирек сатып алынатын өнімдердің (жиһаз, шөп шапқыш, жол сөмкелері) сатысында әдетте баспалдақ аз болады.

Жеке мақтанышқа тікелей қатысты өнімдер (автокөліктер, сағаттар, камералар), тіпті сирек сатып алынса да, сатысында көп баспалдағы бар жоғары қызығушылық тудыратын өнімдер болып табылады.

Сирек сатып алынатын және жағымсыз тәжірибемен байланысты өнімдердің сатысында әдетте өте аз баспалдақ болады. Автомобиль батареялары, шиналар және өмірді сақтандыру — осыған үш мысал.

Ең аз ләззат беретін және өмірде бір-ақ рет сатып алынатын соңғы өнімнің сатысында мүлдем баспалдақ жоқ. Batesville табыттары туралы естідіңіз бе? Бұл бренд нарықтың 50 пайызына иелік етсе де, сірә, естімеген боларсыз.

Мысалы, Acura бірінші жапондық люкс көлігі болды, Lexus екінші болды. Infiniti үшінші болды. Соңғы жылдардың бірінде Acura АҚШ-та 143 708 көлік сатты, Lexus 71 206 көлік, ал Infiniti 34 890 көлік сатты. Үш брендтің арасындағы байланыс дерлік математикалық тұрғыдан дәл 4-2-1 қатынасында.

Маркетологтар жиі бір санаттағы «үш жетекші бренд» туралы тең дәрежелі шайқас сияқты айтады. Бұл ешқашан дерлік олай емес. Көшбасшы сөзсіз №2 брендтен басым түседі, ал №2 бренд сөзсіз №3 брендті тұншықтырады. Балалар тағамында бұл — Gerber, Beech-Nut және Heinz. Сырада — Budweiser, Miller және Coors. Қалааралық телефон байланысында — AT&T, MCI және Sprint.

Гарвард психологы доктор Джордж А. Миллердің айтуынша, орташа адам санасы бір уақытта жетіден артық бірлікті қабылдай алмайды. Сондықтан жеті саны есте сақталуы тиіс тізімдер үшін танымал сан болып табылады: жеті таңбалы телефон нөмірлері, әлемнің жеті кереметі, жеті карталы стад, Ақшақар және жеті ерікше, қатерлі ісіктің жеті қауіпті белгісі.

Кейде сіздің жеке сатыңыз немесе санатыңыз тым кішкентай болады. Кішкентай тоғандағы үлкен балық болғаннан көрі, үлкен тоғандағы кішкентай балық болған жақсы. Басқаша айтқанда, кішкентай сатыда №1 болғаннан көрі, үлкен сатыда №3 болған жақсы.

Лимон-лайм газдалған сусыны сатысының ең жоғарғы сатысын 7-Up иеленді. (Sprite екінші сатыда еді). Алайда, сусындар саласында кола сатысы лимон-лайм сатысынан әлдеқайда үлкен. Сондықтан 7-Up «Uncola» (Кола емес) деп аталатын маркетингтік науқанмен кола сатысына көтерілді.

Шай кофенің баламасы болғаны сияқты, 7-Up кола сусынының баламасына айналды. Және 7-Up сатылымы өсіп, бренд Америкадағы ең көп сатылатын үшінші сусынға айналды. Өкінішке орай, соңғы жылдары 7-Up әлі талқыланбаған заңдардың бірін (12-тарау: Желіні кеңейту заңы) бұзу арқылы үшінші орыннан айырылып қалды.

Саты — маркетингтегі маңызды мәселелерді шешуге көмектесетін қарапайым, бірақ қуатты теңеу. Кез келген маркетингтік бағдарламаны бастамас бұрын өзіңізге мына сұрақтарды қойыңыз: Біз тұтынушы санасындағы сатының қай жеріндеміз? Ең жоғарғы сатыда ма? Екінші сатыда ма? Әлде біз бұл сатыда мүлдем жоқпыз ба?

Кейін бағдарламаңыздың сатыдағы позицияңызға шынайы сәйкес келетініне көз жеткізіңіз.

Бастапқыда жаңа санат көптеген баспалдақтары бар сатыға ұқсайды. Бірте-бірте саты екі баспалдақты құрылымға айналады.

Батареяларда бұл — Eveready және Duracell. Фотопленкада — Kodak және Fuji. Автокөлік жалдауда — Hertz және Avis. Ауыз шайғышта — Listerine және Scope. Гамбургерлерде — McDonald’s және Burger King. Кроссовкаларда — Nike және Reebok. Тіс пастасында — Crest and Colgate.

1969 жылы белгілі бір өнімнің үш негізгі бренді болды. Көшбасшы нарықтың шамамен 60 пайызына ие болса, №2 бренд 25 пайызға, ал №3 бренд 6 пайызға ие еді. Нарықтың қалған бөлігін жеке таңбалар немесе ұсақ брендтер иеленді. Дуалдылық заңы бұл нарықтық үлестердің тұрақсыз екенін көрсетеді. Сонымен қатар, заң көшбасшының нарықтағы үлесін жоғалтатынын, ал №2 брендтің үлесі артатынын болжайды.

Жиырма екі жылдан кейін көшбасшы нарықтың 45 пайызына дейін төмендеді. №2 бренд 40 пайызға ие болса, №3 брендтің үлесі 3 пайызды құрады. Бұл өнімдер сәйкесінше Coca-Cola, Pepsi-Cola және Royal Crown кола болды, бірақ бұл принциптер барлық жердегі брендтерге қатысты.

Үш қалааралық телефон компаниясына қараңыз. AT&T нарықтың 65 пайызына, MCI 17 пайызына, ал Sprint 10 пайызына ие. Телефон соғысында кім жеңіп, кім ұтылады? Болашақты болжау мүмкін болмаса да, бәс тігетін адам өз ақшасын MCI-ға салар еді. MCI екінші орын үшін Sprint-пен шайқаста жеңіске жетті, сондықтан енді MCI ескі, сенімді AT&T-ге балама болатын өршіл компанияға айналуы тиіс.

Sprint, бәлкім, сатының үшінші сатысында өзін өте жайлы сезінетін шығар. Тоғыз пайыз көп емес болып көрінуі мүмкін, бірақ бұл жылдық сатылымда 6 миллиард долларды құрайды. Және нарық қарқынды дамып келеді.

Бірақ құрыған жалғыз бренд Royal Crown болды. Дамыған салада үшінші орында болу өте қиын позиция.

Отандық автомобиль өнеркәсібін алайық. Ли Якокка қабылдаған батыл шараларға қарамастан, Chrysler қиын жағдайда. Ұзақ мерзімді перспективада маркетинг — екі көліктің жарысы.

Видео ойындарды алайық. Сегізінші жылдардың аяғында нарықта 75 пайыздық үлеспен Nintendo басым болды. Екі қосымша ойыншы Sega және NEC еді. Бүгінде Nintendo мен Sega тең келе жатыр, ал NEC артта қалды.

артта қалады. Ұзақ мерзімді перспективада маркетинг — бұл екі ойынның жарысы. Дегенмен, уақыт шеңбері әртүрлі болуы мүмкін. Жылдам дамитын видео ойындар нарығы екі-үш маусымда өз шегіне жетті. Ал қалааралық телефон байланысы нарығына екі немесе үш онжылдық қажет болуы мүмкін.

Экономика тұрғысынан алғанда, ноутбуктер сияқты жоғары танымалдылыққа ие санаттарда ресурстардың босқа шығындалуы өте өкінішті. Қазіргі уақытта нарықта ноутбуктің 130 бренді бар. Екіұдайлық заңы жиырма бірінші ғасырда осы брендтердің өте азы ғана қалатынын көрсетеді.

Дамып келе жатқан нарықтың алғашқы кезеңдерінде №3 немесе №4 позициялар тартымды көрінеді. Сатылым артып жатыр. Нарыққа жаңа, салыстырмалы түрде тәжірибесіз тұтынушылар келуде. Бұл тұтынушылар қай брендтер көшбасшы екенін әрдайым біле бермейді, сондықтан олар қызықты немесе тартымды көрінгенін таңдайды. Көбінесе бұл №3 немесе №4 брендтер болып шығады.

Алайда уақыт өте келе бұл тұтынушылар тәжірибе жинақтайды. Олар «көшбасшы бренд жақсырақ болуы керек» деген қарапайым жорамалға сүйеніп, жетекші брендті қалайды.

Қайталап айтамыз: тұтынушы маркетингті өнімдердің шайқасы деп санайды. Екі брендтің шыңда тұруына дәл осы ойлау жүйесі көмектеседі: «Олар ең жақсысы болса керек, өйткені олар — көшбасшы».

Күштің ішінде әлсіздік бар. Көшбасшы қай жерде мықты болса, №2 болуға үміткер үшін жағдайды өз пайдасына айналдыруға мүмкіндік бар.

Балуанның қарсыласының күшін оған қарсы қолданатыны сияқты, компания да көшбасшының күшін оның әлсіздігіне айналдыруы тиіс.

Егер сіз сатының екінші сатысында нық орныққыңыз келсе, үстіңгі жағыңыздағы компанияны зерттеңіз. Ол қай жағынан мықты? Және сол күшті қалай әлсіздікке айналдыруға болады?

Сіз көшбасшының мәнін тауып, тұтынушыға соған қарама-қайшы нәрсені ұсынуыңыз керек. (Басқаша айтқанда, жақсырақ болуға тырыспаңыз, басқаша болуға тырысыңыз). Бұл көбінесе «жас өреннің» «ескі сенімдіге» қарсы шығуы іспетті.

Белгілі бір өнім санатындағы тұтынушыларға қарасаңыз, адамдардың екі түрі бар сияқты көрінеді. Бірі — көшбасшыдан сатып алғысы келетіндер, екіншісі — көшбасшыдан сатып алғысы келмейтіндер. Әлеуетті №2 ойыншы дәл осы соңғы топқа ұнауы керек.

Дегенмен, тым көп әлеуетті №2 брендтер көшбасшыға еліктеуге тырысады. Бұл әдетте қателік болып табылады. Сіз өзіңізді балама ретінде көрсетуіңіз керек.

Маркетинг көбінесе легитимділік (заңдылық) үшін күрес болып табылады. Тұжырымдаманы бірінші болып иеленген бренд өз бәсекелестерін «заңсыз үміткерлер» ретінде көрсете алады.

Жақсы №2 ойыншы жасқаншақ бола алмайды. №1-ге назар аударуды тоқтатқан кезде, сіз тек көшбасшының алдында ғана емес, қалған топтың алдында да әлсіз болып қаласыз.

Петри табақшасында бөлініп жатқан амеба сияқты, маркетинг аренасын санаттардың үздіксіз кеңейіп жатқан теңізі ретінде қарастыруға болады.

Сыра да солай басталды. Бүгінде бізде импорттық және отандық сыра бар. Премиум және қолжетімді бағадағы сыралар. Жеңіл, құйылмалы және құрғақ сыралар. Тіпті алкогольсіз сыра да бар.

Бөліну заңы тіпті елдерге де әсер етеді. (Югославиядағы жағдай бұған дәлел). 1776 жылы әлемде шамамен 35 империя, патшалық, ел және мемлекет болды. Екінші дүниежүзілік соғысқа қарай бұл сан екі есеге артты. 1970 жылға қарай 130-дан астам ел болды. Бүгінде 190-ға жуық ел егемен мемлекет ретінде танылған.

Музыка саласына қараңыз. Бұрын ол классикалық және танымал музыка болып бөлінетін. Танымал музыка саласында шыңда қалу үшін аптаның үздік 10 хитін көрсететін «Your Hit Parade» бағдарламасын көруге болатын еді. Радио да дәл осы идеяны «Top 40» форматымен қабылдады. Бүгінде «Top 40» ыдырап барады, өйткені енді бір ғана тізім жоқ.

Бұлай болмайды. Санаттар бірігіп емес, бөлініп жатыр.

Сондай-ақ, «қаржылық қызметтер» деп аталатын кеңінен жарнамаланған санатқа қараңыз. Баспасөздің айтуынша, болашақта бізде банктер, сақтандыру компаниялары, қор брокерлері немесе ипотекалық несие берушілер болмайды. Бізде қаржылық қызмет көрсету компаниялары болады. Бұл әлі болған жоқ.

Кешіккеннен көрі ерте болған жақсы. Жағдайдың дамуын күтуге дайын болмасаңыз, тұтынушының санасына бірінші болып кіре алмайсыз.

Алкоголь — бұл стимулятор ма әлде депрессант па? Егер сіз жұмыстан кейін жұма күні кешкісін кез келген барға барсаңыз, алкоголь стимулятор екеніне ант берер едіңіз. Шу мен күлкі — алкогольдің ынталандырушы әсерінің айқын дәлелі. Алайда таңғы сағат 4:00-де, көшеде ұйықтап жатқан бірнеше тұтынушыны көргенде, алкогольдің депрессант екеніне сенімді боласыз.

Химиялық тұрғыдан алғанда, алкоголь — күшті депрессант. Бірақ қысқа мерзімді перспективада, адамның тежелуін басу арқылы алкоголь стимулятор ретінде әрекет етеді.

Көптеген маркетингтік қадамдар дәл осындай құбылысты көрсетеді. Ұзақ мерзімді әсерлер көбінесе қысқа мерзімді әсерлерге мүлдем қарама-қайшы келеді.

Жеңілдіктермен сату (sale) компанияның бизнесін арттыра ма, әлде азайта ма? Әрине, қысқа мерзімді перспективада сауда бизнесті арттырады. Бірақ тұтынушыларды «тұрақты» бағамен сатып алмауға үйрету арқылы сатылымдар ұзақ мерзімді перспективада бизнесті төмендететініне көбірек дәлелдер бар.

Бір нәрсені арзанға сатып алуға болатынынан бөлек, жеңілдікпен сату тұтынушыға не айтады? Ол сіздің тұрақты бағаларыңыздың тым жоғары екенін білдіреді. Сатылым аяқталғаннан кейін, тұтынушылар «арзан сатылым» деген аты бар дүкеннен аулақ болуға тырысады.

Сауда көлемін сақтау үшін бөлшек сауда нүктелері дерлік үздіксіз сатылымдар жүргізуге мәжбүр болады. Бөлшек сауда орамымен жүріп өтіп, терезелерінде «Sale» белгілері бар қатар тұрған ондаған дүкенді көру таңсық емес.

Автомобильдерге жеңілдік беру бағдарламалары артты ма...

сілтілі батареясының атауын «Energizer» деп өзгертті. Бірақ тым кеш еді. Duracell батареялар нарығында көшбасшы болып үлгерді.

GM тағдыршешті шешім қабылдап, орта деңгейлі көліктерінің көбін бірдей шанақ стилінде шығара бастады. Кенеттен Chevrolet-ті Pontiac-тан, Oldsmobile-ден немесе Buick-тен ажырату мүмкін болмай қалды. Олардың бәрі бір-біріне ұқсайтын еді. Бір-бірінен айнымайтын көліктер General Motors-тың орта позициясын әлсіретіп, еуропалық стильдегі Taurus және Sable модельдерімен нарыққа серпін берген Ford компаниясына жол ашты. Содан кейін Acura, Lexus және Infiniti брендтерімен жапондықтар қосылды. Қазір General Motors барлық бағытта әлсіреп тұр. Coke-қа қараңыз. Қазіргі уақытта Coca-Cola компаниясы Classic және New Coke өнімдерімен екі майданда күрес жүргізуде. Coca-Cola Classic өзінің бастапқы күшін қалпына келтірсе де, New Coke (Атлантаның сәтсіз жобасы) әрең тұрақтап тұр. Біз Coca-Cola-ның сансыз ұрандарын көрдік: “Бізде сізге арналған дәм бар. ” “Нағыз таңдау. ” “Толқынды ұста. ” “Қызыл, ақ және сіз. ” “Бұл сезімді ештеңе жеңе алмайды. ” Енді болса, “Нағыз өнімді ештеңе жеңе алмайды. ” Бұлардың ешқайсысы жағдайды айтарлықтай өзгерткен жоқ. Coca-Cola мамандары әлі де тырысуда. Олар тіпті креативті идеялар алу үшін Голливудтың таланттар агенттігін жалдады. Кез келген күні жаңа мамандар Атлантадағы мәжіліс залына сап түзеп кіріп, қабырғаны жаңа ұрандармен толтыруы мүмкін. Содан кейін Coke-тың жоғарғы басшылығы отырып, креативті қадамдардың кезекті топтамасын талқылайды. Егер сіз ойыңызға келген барлық идеяларды ретсіз тудыра берсеңіз, кездейсоқ дұрыс идеяға тап болуыңыз теориялық тұрғыдан мүмкін болғанымен, бұл жұмыс істеудің тиімді әдісі емес.

Coke-қа жай ғана бизнесті сатып алудан жоғары ілгерілеу керек. Біздің көзқарасымызша, Coke-тың жасайтын бір ғана екі бөліктен тұратын қадамы бар: бір бөлігі — артқа қадам, екіншісі — алға қадам. Ең алдымен, Coke тәуекелге бел буып, New Coke-тан бас тартуы керек. Ол сәтсіз болғаны немесе ұятқа қалдырғаны үшін емес, New Coke-тың болуы компанияның қолындағы жалғыз қаруын тиімді қолдануына кедергі келтіретіні үшін. New Coke мұрағатқа сенімді түрде жіберілгеннен кейін, Coke назар аудару заңын іске қосып, “Нағыз өнім” (Real Thing) тұжырымдамасын қайтара алады және оны Pepsi-ге қарсы қолдана алады. Бұл стратегияны іске асыру үшін Coke теледидар арқылы Pepsi ұрпағына былай дей алады: “Жақсы, балалар, біз сіздерді мәжбүрлемейміз. Нағыз өнімге дайын болған кезде, ол бізде бар. ” Бұл Pepsi ұрпағының (егер Pepsi-Cola оны өздігінен жойып жібермеген болса) аяқталуының басы болар еді. Бұл идея қарапайым әрі қуатты ғана емес, сонымен қатар Coke үшін қолжетімді жалғыз қадам. Ол Coke-тың әлеуетті тұтынушылардың санасында иелік ететін жалғыз сөзін қолданады: Нағыз өнім. Сол бір бірегей идеяны немесе тұжырымдаманы табу үшін маркетинг менеджерлері нарықта не болып жатқанын білуі тиіс. Олар майданның ең алдыңғы шебінде, ұрыстың ортасында болуы керек. Олар ненің жұмыс істейтінін, ненің істемейтінін білуі тиіс. Олар істің ішінде болуы керек. Қателіктердің құны жоғары болғандықтан, басшылық маңызды маркетингтік шешімдерді басқаларға тапсыра алмайды. General Motors-та дәл осы жағдай орын алды. Қаржы мамандары тізгінді қолға алғанда, маркетингтік бағдарламалар күйреді. Олардың қызығушылығы брендтерге емес, сандарға бағытталды. Өкініштісі, брендтермен бірге сандар да төмендеп кетті. Егер сіз кеңседе отырып, процеске араласпасаңыз, сол бір жалғыз дұрыс қадамды табу қиын.

Көптеген компаниялар бірдеңені тоқтатудан гөрі, оны түзетуге тырысады. “Жағдайды құтқару үшін қайта құрылымдайық” — бұл олардың өмір салты. Қателікті мойындап, ештеңе істемеу мансабыңызға зиян. Ең жақсы стратегия — сәтсіздікті ерте танып, шығындарды азайту. American Motors жеңіл көліктерді тастап, Jeep-ке назар аударуы керек еді. IBM көшіру аппараттарын, ал Xerox компьютерлерді өз қателіктерін мойындағаннан бірнеше жыл бұрын тастауы керек еді. Жапондықтар қателікті ерте мойындап, қажетті өзгерістерді жасай алатын сияқты. Олардың консенсусқа негізделген басқару стилі эгоны жоюға бейім. Көптеген адамдар үлкен шешімнің шағын бөлігіне қатысатындықтан, мансапқа зиян тигізетін ешқандай стигма (жағымсыз таңба) болмайды. Басқаша айтқанда, “Мен қателестім” деген ауыр сөзден гөрі, “Біз бәріміз қателестік” дегенді қабылдау әлдеқайда оңай. Бұл эгосыз тәсіл жапондықтарды аяусыз маркетологтарға айналдыратын басты фактор болып табылады. Олар қателеспейді емес, бірақ қателескенде оны мойындайды, түзейді және алға жүре береді. Өте сәтті Wal-Mart компаниясында сәтсіздікпен күресуге мүмкіндік беретін тағы бір тәсіл бар. Ол Сэм Уолтонның “дайындал, ат, көзде” тәсілі деп аталады. Бұл оның үнемі жаңартып отыруға деген құштарлығының нәтижесі. Уолтон ешкімнің нысанаға әрдайым дәл тигізе алмайтынын жақсы түсінді. Бірақ Wal-Mart-та адамдардың эксперименттері сәтсіз болса, олар жазаланбайды. Wal-Mart бас директоры Business Week мақаласында айтқандай: “Егер сіз бірдеңені үйренсеңіз... ”

бірдеңе үйреніп, жаңа нәрсені байқап көрсеңіз, бұл сіздің пайдаңызға шешіледі. Бірақ бір қатені екі рет қайталаған адамның күні қараң».