Жаңа қаламыз — Тофино — «қиырдағы өмір» деп мақтанышпен сипатталатын. Шын мәнінде де иен шет еді. Бұл арал — актерлер толық оқшаулану жағдайында өмір сүру үшін күресетін «Alone» реалити-шоуы түсірілетін жер; ол түсірілім алаңы біздің қаладан бірнеше сағаттық жерде болатын. Тофинода 2000-ға жуық адам тұрады — негізінен серферлер, әскери қызметтен қашқан қарттар және ХХ ғасырдағы өмір салтына әлі де риза болып жүрген хиппилер.

Сол кезде — көшкенге дейін де, көшу кезінде де, одан кейін де — мен Mercedes-Benz-тен бастап Microsoft-қа және Мари Форлеоға дейінгі барлық клиенттер үшін дизайнер және онлайн-бизнес кеңесшісі ретінде толығымен интернет арқылы жұмыс істедім. Менің жұмысым мен өмірім жоғары деңгейдегі байланысқа (интернетке) тәуелді еді. Бірақ енді мен мұның бәрін технологиядан хабары жоқ адамдар тұратын және ең сорақысы, интернет байланысы өте нашар қалашыққа айырбастап жатқан едім.

Қысқасы, мен сияқты технология әлемінен келген адам үшін бұл көшу үлкен бейімделуді қажет ететін.

Өркениеттен кетуге бекінгенімнің негізгі себебі — мен жай ғана қаланың «қалыпты бизнес» өмірінен және басқалардың менің табысты бизнесімді үлкенірек нәрсеге айналдыру (өсіру) туралы тұрақты қысымынан шаршаған едім. Жұбайым Лиза да күнделікті мансаптық талаптардан жалыққан болатын. Екеуміз де қалалық өмірдің тынымсыз қоздырғыштары мен стрессінен — шамдардан, дыбыстардан, назарды аударатын нәрселерден және бітпейтін «у-шудан» шаршадық. Жүйкемізді сақтап қалу үшін мүмкіндігінше тезірек қашып кеттік. Ванкувер аралында тұру бізге таптырмас ем сияқты көрінді.

Алайда аралдағы орманда тұру бір қызық нәрсені байқатты — ол сені өз ойларыңмен терең оңаша қалуға мәжбүрлейді екен. Ол жерде, әсіресе теледидар немесе Netflix болмаса, басқа ештеңемен айналыса алмайсың. Бастапқыда өз ойларыңды зерттеу дүниедегі ең қорқынышты нәрселердің бірі болып көрінеді. (Вирджиния университетінде Тимоти Уилсон жүргізген зерттеу бойынша, адамдар өз ойларымен оңаша қалғаннан гөрі, электр тоғының соққысын алғанды жөн көреді екен). Бірақ ойларыңмен біраз уақыт отырсаң, олар саған дүниетанымыңды өзгертетін идеяларды ашуы мүмкін.

Бұл айқындық менің жиырма жыл бойы, тіпті өз бетімше жұмыс істей бастағанға дейін де санасыз түрде істеп келген нәрсемді көрсетті: бұл дербестік пен ләззат алуға деген ұмтылысқа негізделген, төзімді бизнес құру еді. Басқаша айтқанда, өмірімнің әр аспектісін кішірейту арқылы мен өз бизнесімді осылайша табысты етіп құрғанымды түсіндім. Мен бизнесті кеңейтудің дәстүрлі жолдарына қарсы тұру арқылы үлкен пайда таптым. (Міне, соның арқасында мен аралдағы орманға көше алдым). Енді ғана мен мұның себебін түсіндім.

Мен <span data-term="true">Company of One</span> (өсуді мақсат етпейтін, тиімділікке негізделген бір адамдық компания) құрып жатқан екенмін.

Бастапқыда «көп болу — әрқашан жақсы емес» деген тұжырымда жалғыз сияқты сезіндім. Бірақ кейін осы кітапты жазу барысында дәл осылай сезінетін адамдардың үлкен армиясы бар екенін және олардың бизнес шешімдері өсіп келе жатқан зерттеулермен расталатынын білдім. Ең танымал бренд-компаниялар мен тұлғалардың кейбірі жүрек түбінде «бір адамдық компаниялар» болып шықты.

Оған бұдан артық ақша керек емес еді — сондықтан ол «жеткілікті» сомаға жеткенде жұмысты тоқтатып, жылдың қалған бөлігінде саяхаттайтын. Ол өзінің есепшілік бизнесін әр қалада кеңселері мен қызметкерлері бар үлкен компанияға айналдырғысы келмеді. Егер солай істесе, қызметкерлер мен үлкен бизнесті басқару қажеттілігінен оның «жеткілікті» сомасы да өсер еді. Ол жартасқа өрмелеуге (немесе серфингке) көп уақыт бөле алмас еді. Оның бизнестегі мақсаты — үлкею емес, жақсырақ болу еді. Мен де осындай ойлау жүйесін қабылдағанымды тез түсіндім: мен бизнесім мен өмірімді қамтамасыз ету үшін қанша табу керектігін білетінмін, сондықтан мен де «жеткілікті» деңгейге жеткенде қарқынды бәсеңдете алатын едім.

Аянбай еңбек ету мен ақылды ойлау әрқашан бизнестің өсуіне әкеледі деп есептеледі. Бірақ көбіне керісінше болады: кез келген өсім пайдалы емес, ал кейбір өсім сіздің төзімділігіңіз бен дербестігіңізді азайтуы мүмкін. Мен өзіме беймәлім салаларда өзімді қамтамасыз етудің жаңа дағдыларын үйренгенімдей, «бір адамдық компаниялар» да солай істей алады. Шынында да, олар ерекшелену және даму үшін солай істеуі керек.

Шынтуайтында, өсуді таңдау көбінесе оңай жол сияқты көрінеді, өйткені кез келген мәселеге «көп ресурс» жұмсау оңайырақ. Клиент көп пе? Көп қызметкер жалда. Табыс керек пе? Көп ақша жұмса. Қолдау қызметіне сұраныс көп пе? Үлкен қолдау тобын құр. Бірақ ауқымды кеңейту негізгі мәселенің ең жақсы немесе ең ақылды шешімі болмауы мүмкін. Жоғары пайда алу үшін, жаңа адамдарды жалдамай-ақ, тек тиімділікті арттыру арқылы көбірек клиент тартсаңыз қалай болады? Шығындарды азайту жолын тауып (тағы да, жоғары пайда үшін) көбірек табыс тапсаңыз ше? Клиенттерге сататын затыңызды қалай пайдалану керектігін жақсырақ үйретсеңіз, олардың сұрақтары азайып, қолдау қызметіне жүктеме кемісе ше? Егер жобаны аяқтау үшін көп жұмыс істемей, тек тиімдірек істесеңіз және жұмыстан тыс өміріңізден ләззат алсаңыз ше?

Егер өсімге соқыр сеніммен ерсеңіз, дәстүрлі бизнес мағынасындағы өсу әрқашан ақылды стратегия бола бермейді. Осы кітапта баяндалған көптеген зерттеулер соқыр өсу — бизнес проблемаларының негізгі себебі екенін көрсетеді. Ол сізді басқару мүмкін емес қызметкерлер санымен, тұрақсыз шығындармен және тәулігіне сыймайтын жұмыс көлемімен қалдыруы мүмкін. Бұл сізді қызметкерлерді қысқартуға, компанияңызды тиімсіз бағаға сатуға немесе одан да сорақысы, бизнесті толығымен жабуға мәжбүр етуі мүмкін.

Егер сіз оның орнына кішірек, ақылдырақ, тиімдірек және төзімдірек болуға тырыссаңыз ше?

Кішкентай болып қалу — бұл басқа нәрсеге өтудің баспалдағы немесе бизнестегі сәтсіздіктің нәтижесі болуы міндетті емес, керісінше, бұл түпкі мақсат немесе ақылды ұзақ мерзімді стратегия болуы мүмкін. «Бір адамдық компания» болудың мәні — өсудің дәстүрлі кемшіліктеріне ұрынбай, жақсырақ болу. Сіз қызметкерлер штатын, шығындар мен стресс деңгейін соқыр түрде арттыруға қарсы тұра отырып, табысты, ләззатты, адал жанкүйерлерді, фокусты, дербестікті және тәжірибені арттыра аласыз. Бұл тәсіл компанияңыз үшін нарықтағы қиындықтарға төтеп беретін пайда резервін және тіпті қиын кезеңдерде де гүлденуіңізге көмектесетін жеке қорды қалыптастырады.

«Бір адамдық компания» тәсілі тек бір адам жұмыс істейтін бизнеске ғана қатысты емес — бұл өз мансабыңыз үшін жауапты және сенімді болу үшін өз күшіңізді пайдалану моделі. «Бір адамдық компания» шағын немесе бір адамдық бизнес болуы мүмкін болса да, ол максималды пайдаға жету үшін кеңеюді мақсат ететін көптеген шағын бизнестерге ұқсамайды. «Бір адамдық компания» өсу мәселесіне күмәнмен қарайды және мақсатты түрде кішкентай болып қалады.

Керісінше, «бір адамдық компания» кәсіпкердің дәстүрлі анықтамасына көбірек сәйкес келеді. Егер сіз ұзақ мерзімді бизнес құру үшін жүйелерді, автоматтандыруды және процестерді пайдалансаңыз, сіз уақытты ақшаға сатпайсыз, керісінше жұмыс уақытыңыздан және «бірге-бір» қарым-қатынасыңыздан тыс жұмыс істеп, пайда табасыз. Мысалы, сіз физикалық өнімдер жасасаңыз, бағдарламалық жасақтама сатсаңыз немесе онлайн-курстар оқытсаңыз, клиенттер мен пайдаланушылар бұл өнімдерді сіздің әрбір транзакцияға уақыт жұмсауыңызсыз-ақ сатып ала алады. Өнімдерді әзірлеу көп уақытты қажет ететін және қайталанатын процесс болуы мүмкін болса да, клиенттер саны шексіз болуы мүмкін, ал пайда жұмсалған уақыттан тыс келеді. Алдағы тарауларда көретініміздей, клиенттер санын және тіпті пайданы арттыру үшін қызметкерлер мен ресурстарды экспоненциалды түрде арттыру әрдайым қажет емес.

«Бір адамдық компания» — бұл кез келген адам (шағын бизнес иесінен бастап корпоративтік жетекшіге дейін) кез келген нарықта құнды активке айналу үшін қолдана алатын ұжымдық ойлау жүйесі мен моделі. Бұл кез келген экономикалық климатқа төтеп бере алатын үнемді және икемді бизнес құрудың жоспары және соңында ол анағұрлым мағыналы әрі бай өмірге жетелейді — бұл үшін кабельді кесудің немесе аралдағы орманға көшудің қажеті жоқ.

Майкл Полланның тамақтану идеологиясы үш қарапайым ережемен түйінделгендей («тамақ іш, тым көп емес, негізінен өсімдіктер»), «бір адамдық компания» моделін де осылай сипаттауға болады: «кішкентайдан баста, өсуді анықта және үйренуді тоқтатпа».

Ол жай ғана өз құмарлығының соңынан ерген жоқ немесе капитализмге қарсы хиппиге айналған жоқ. Ол өз шешімін мұқият жоспарлап, жүзеге асырды, осылайша өзінің гүлденуін (кез келген адам жасай алатын деңгейде) қамтамасыз етті.

Бала кезінде Том карикатура салуға әуес болғаны сонша, ол дәрігер әкесінің рецепт жазатын қағаздарын алып, олардың артына суреттер салатын.

Том корпоративтік жұмысында жүргенде, оның суреттерін достары, содан кейін достарының достары, кейінірек олардың ортасынан тыс адамдар бөлісе бастады, сөйтіп олар назарға ілікті. Ол кешкі уақытта және демалыс күндері оған ақша төлеуге дайын компаниялар үшін қосымша тапсырыстар ала бастады. Ол клиенттердің сенімді тізімін жинап, ақша жинағаннан кейін ғана корпоративтік мансабын тастап, өз кәсібін бастауға бел буды.

Жұмыстан кеткеннен бері өткен жеті жыл ішінде Том карикатурашы ретінде менеджер болған кездегіден екі-үш есе көп табыс тапты. Бұл оның агенттік құрғанынан немесе көбірек қызметкер жалдағанынан, не болмаса әлем бойынша бөлімшелер ашқанынан болған жоқ. Оның «Marketoon» компаниясында әлі де тек өзі мен жұбайы ғана, сонымен қатар жекелеген жобаларда ғана жұмыс істейтін бірнеше фрилансер бар. Том мен жұбайы Калифорния штатындағы Марин округіндегі үйінің ауласындағы шуақты студияда жұмыс істейді, ол жерде олардың екі қызы түстен кейін қастарына отырып, сурет салады.

Бизнесте дәстүрлі түрде өсу әрқашан табыстың жанама өнімі ретінде қарастырылды. Бірақ Том нәрселердің «қалай болуы керектігіне» аса мән бермейді. Ол бизнестің ережелерін біледі — ол әлемдегі ең үздік мектептердің бірінде оқыды, содан кейін сол білімін ірі корпорацияда іс жүзінде қолданды. Ол жай ғана сол дәстүрлі ережелерге бағынуға мүдделі болмады.

Әдетте, компания жақсы жұмыс істей бастағанда, ол көбірек адам жалдайды, көбірек инфрақұрылым салады және таза пайданы арттыруға тырысады. Өсу — әрқашан жақсы, шексіз және табыс үшін міндетті деген негізгі болжам бар. Басқа нәрсенің бәрі басымдық емес деп шеттетіледі. Егер Том өзіне кезекте тұрған клиенттердің көптігіне қарамастан компаниясын өсіргенде, оның карикатура салуға уақыты аз болар еді (өйткені ол басқа карикатурашыларды басқарумен айналысар еді) және отбасымен ауладағы студияда өткізетін уақыты әлдеқайда қысқарар еді. Том үшін мұндай өсу ақылды немесе қисынды болмас еді. Бұл оның өмірі мен мансабындағы құндылықтарына қайшы келер еді.

Тұтыну мәдениеті де соны айтады — «көп болу әрқашан жақсы». Жарнама арқылы бізге жаңа немесе үлкенірек нұсқасы шыққанша ғана сатып алған затымызды жақсы көруді міндеттейтін тауарлар сатылады. Үлкенірек үйлер, жылдамырақ көліктер, шкафтарымызға, гараждарымызға, содан кейін міндетті түрде қоймаларымызға сыймайтын заттар. Бірақ бұл «көбірекке» деген ұмтылыстың, оны пір тұтудың астарында ешқашан орындалмайтын бақыт пен қанағаттану туралы бос уәделер жатыр. Кейде «жеткілікті» немесе тіпті «аз» болу — бізге қажеттінің бәрі, өйткені «көп» дегеніміз көбінесе өмірде де, бизнесте де көбірек стресс, көбірек мәселе мен көбірек жауапкершілікті білдіреді.

Біз бизнесті әлдеқайда аз ресурспен жүргізе аламыз, бірақ көптеген адамдар үшін бұл қисынсыз көрінеді. Томға кадрлар бөлімі, кеңсе жалдау, жалақы төлеу немесе қызметкерлерді басқару жауапкершілігі туралы уайымдаудың қажеті жоқ. Ол сырттан адамдарды тек ақылы жоба талап еткенде ғана жалдайды, олардың да басқа клиенттері мен жұмыстары бар; олар Marketoon үшін жұмыс істемеген кезде өздерін асырай алады.

Том кез келген экономикалық жағдайға төтеп бере алатындай шағын, бір ғана жобаға немесе клиентке тәуелді болмайтындай төзімді және жұмыстың айналасында өмір құруға (керісінше емес) мүмкіндік беретіндей дербес, тұрақты, ұзақ мерзімді бизнес құра алды. Ол табысын арттыра отырып, өсумен бірге келетін ауыр жүктерді (шығындарды) арттырмаудың жолын тапты. Ол — күн сайын отбасымен бірге карикатура салып өткізетін, трансұлттық компаниялар үшін сурет салып, көптеген иллюстраторлардан әлдеқайда көп табыс табатын керемет бизнесмен.

Қысқасы, Том — «бір адамдық компанияның» мінсіз үлгісі.

«Бір адамдық компания» дәстүрлі өсудің кейбір формаларына қарсы тұрады және оған күмәнмен қарайды. Бұл принципшілдіктен емес, өсу әрқашан ең тиімді немесе қаржылық тұрғыдан дұрыс қадам болмағандықтан жасалады. Ол шағын бизнес иесі немесе негізін қалаушылардың шағын тобы болуы мүмкін. Көбірек дербестік пен өзін-өзі қамтамасыз етуді қалайтын қызметкерлер, басшылар, директорлар кеңесінің мүшелері мен корпоративтік лидерлер де «бір адамдық компания» принциптерін қабылдай алады. Шын мәнінде, егер ірі кәсіпорындар өздерінің ең дарынды мамандарын сақтап қалғысы келсе, олар «бір адамдық компаниялардың» кейбір принциптерін енгізуді ойластыруы керек.

Мен жеке өзім өмірімдегі ең үлкен жетістіктерге мәселелерді дәстүрлі бизнестің әдістерімен (көбірек адам жалдау, көбірек ақша шашу немесе қосымша қызметкерлер үшін күрделі инфрақұрылым құру) шешпеу арқылы қол жеткіздім. Негізінде, мен мәселелерді шешу үшін оларға «көбірек ресурс» тастауға мүдделі емеспін. «Көбірекпен» шешу — көбірек күрделілікті, көбірек шығынды, көбірек жауапкершілікті және әдетте көбірек шығыстарды білдіреді. «Көбірек» — әдетте ең оңай жауап, бірақ ең ақылдысы емес. Мен бизнесті өсірмей-ақ мәселелердің шешімін табудан ләззат та, қаржылық пайда да көрдім. Бұл біраз тапқырлықты талап еткенімен, мәселелерді осылай шешу бизнесті ұзақ мерзімді тұрақтылыққа дайындайды, өйткені оны аяқта ұстау үшін аз ресурс қажет болады.

Төзімділікке арналған бұл қасиеттер тек туа біткен емес, оларды міндетті түрде үйренуге болады. Негізінде, егер сіз жеке компания құрып жатсаңыз, оларды үйреніп, содан кейін дамытуыңыз керек.

Жеке компаниялар үшін әрқашан қарапайым ережелер, қарапайым процестер мен қарапайым шешімдер тиімді. Күрделілік көбінесе жақсы ниетпен басталады, әсіресе ірі корпорацияларда. Онда бір күрделі процеске екіншісі қосылып, тапсырманы орындау үшін жұмыс істеудің орнына, процестің өзімен күресуге көбірек уақыт кетеді. Бұл қауіпті жол: басында бір ғана қадам қосылған процестің соңы бірнеше жылдан кейін заңгерлік тексерістен, алты бөлім бастығының келісімінен және ондаған жиналыстардан өтуді талап ететін жағдайға жетеді.

Шон бизнес иесі ретіндегі міндеті пайданы шексіз арттыру немесе бәсекелестерді жеңу емес, керісінше тұтынушыларға пайда әкелетін сапалы өнімдер мен қызметтер жасау деп санайды. Ол клиенттерді сақтап қалудың кілті — нәтиже екенін түсінді. Егер тұтынушылар оның өнімдерін қолданып, өз бизнесінде табысқа жетсе, олар Шоннан қайтадан сатып ала береді.

Шон тек өзі белгілеген шекке жетуге мүдделі. Бұл мақсат бізге бизнес пен табыс туралы үйретілген қағидаларға қайшы келеді. Қоғам бизнес мақсаттары пайданы үнемі арттыруға бағытталуы керек және пайда өскен сайын қалған нәрсенің бәрі — қызметкерлер, шығындар, ауқым — өсуі керек дейді. Бірақ Шон табыс дегенді әркім өзінше анықтай алады және пайда мен тұрақтылық маңызды болғанымен, олар бизнестегі жалғыз қозғаушы күш емес деп санайды.

Шонның белгілі бір пайда деңгейіне жетіп, одан аспау мақсаты оның идеалды өмір салтынан туындаған. Ол әйелімен бірге жыл сайын үш ай демалысқа шығуды, серуендеуге, тамақ пісіруге және екі жиеніне сабақ үйретуге уақыт бөлгенді ұнатады.

Әдетте таңғы 4:00-де оянатын (оятқышсыз) Шон жұмысын ауласындағы шағын кеңсесінде ерте бастайды. Ол айналада шу басталмай тұрып өз подкастына аудио жаза алады. Бұл серуендеу мен кофе ішуге толы жайлы өмір. Оның жұмыс кестесі негізінен веб-сайттағы жеке хабарламалар тақтасында тұтынушылардың сұрақтарына жауап беруден тұрады.

Шон жылына 500 000 доллар пайда табу мақсатына маркетинг немесе жарнама арқылы емес, қазіргі тұтынушыларына барынша көңіл бөлу арқылы жетеді. Оның аудиториясы баяу және тұрақты түрде өсті, өйткені тыңдаушылар оның жұмысымен өз таныстарымен бөліседі — қазіргі клиенттері оның ақысыз сату агенттеріне айналды.

Шонның бір досы өте табысты жылдан кейін жиналыста шампан ашып, келесі жылы пайданы екі есе арттыруға уәде берген. Бірақ Шон өз бизнесін шағын ұстау мақсатына нық сенімді. Ол мақсатсыз өсуді құптамайды, өйткені оған мұның қажеті жоқ. Егер ол досы сияқты пайдасын екі есе арттырса, оған қанша жұмыс істеу керек болар еді? Бұл артық жұмыс оның отбасына немесе жалпы өміріне қалай әсер етер еді? Шонға артық күйзеліс пен жауапкершілік керек емес. Ол жұмысы өмірін толық жаулап алмай-ақ жақсы табыс тапқанды жөн көреді. Сондықтан Шон үшін табыс — шағын болып қалу.

Әкесінің «OVERHEAD = DEATH» қағидасы Miranda-ның санасына сіңіп кетті, сондықтан ол қазір өз бизнесін әкесі сияқты жүргізеді. Ол бояушыларды, жүк тасушыларды, орнатушылар мен ағаш шеберлерін тек қажет болған жағдайда ғана жалдайды және оларды бұрын бірге жұмыс істеген немесе тікелей ұсыныс алған сенімді адамдардың арасынан таңдайды. Сондай-ақ, ол оларды шағын жобаларға немесе демалыс күндері жұмыс істеуге ынталандыру үшін орташадан жоғары жалақы төлейді. Ол оларға әділ ақы төлейтіндіктен, олар жұмысты орташа деңгейден жақсы атқарады, бұл Miranda-ға өз клиенттерінен жоғарырақ ақы алуға мүмкіндік береді. Бизнесін шағын ұстау арқылы ол нақты бір тауашада — шағын стартаптармен жұмыс істей алады; ал көптеген қызметкерлері мен үлкен шығындары бар интерьер дизайны фирмалары жоғары табыс соңынан қуып, мұндай шағын жобалардан бас тартуға мәжбүр болады.

Оның бала кездегі бұрыштағы кеңседе костюм киіп отыру туралы арманы сөнді. Бұл костюмдердің сәннен қалуына байланысты емес, ол тұрақты өсудің көбінесе стресс пен мазасыздық әкелетінін түсінгендіктен болды. Қызметкерлерді жалдағанда, сіз олар үшін жауапты боласыз. Сіз олардың ипотекасын төлеуге, отбасын асырауға, тіпті балаларын оқуға жіберуге қажетті табыс көзісіз. Бұл — ауыр жауапкершілік. Бірақ адамдарды фрилансер ретінде келісімшартпен ұстау сізді тек нақты жоба үшін ғана жауапты етеді және сіз алатын ақының ішінде оларға төленетін сома бар екенін нақты білесіз.

Мен жиырма жылға жуық уақыт бойы өзіме жұмыс істеп келемін және жыл сайын тұрақты, өсіп жатқан табысым бар. Бұл ірі компанияларда немесе стартаптарда жұмыс істеп, экономика өзгерген сайын жұмыстан босатылған немесе қысқартуға ұшыраған көптеген достарымның жағдайына мүлдем қарама-қайшы. АҚШ халық санағы бюросының мәліметінше, 2015 жылы Америка Құрама Штаттарында жылдық табысы 1 миллион доллар болатын қызметкері жоқ кәсіпорындардың (өзі үшін жұмыс істейтін және қызметкерлері жоқ адамдар) саны шамамен 6 пайызға өскен. Зерттеу барысында 38 029 жалғыз адамдық компанияның жеті таңбалы табыс тауып жатқаны анықталды: олар жоғары технологиялық және ғылыми жұмыстардан бастап жабдықтарды жөндеу мен кір жуу қызметтеріне дейін барлық саланы қамтиды.

Халық санағы бюросының деректері жыл сайын өзіңізге жұмыс істеу оңайырақ әрі қауіпсіз болып жатқанын көрсетеді. Бұрын қызметкерлер орындайтын тапсырмаларды қазір аутсорсингке немесе фрилансерлерге бере аласыз. Және корпорациядан айырмашылығы, сіз бастық ретінде қысқартуға ұшырамайсыз немесе гендерлік «шыны төбеге» тап болмайсыз. Егер сіз сұранысқа ие сапалы жұмыс істеп жатсаңыз, өзіңізге жұмыс істеудің шегі жоқ немесе келесі бөлімде көретініміздей, тек сіз өзіңіз белгілеген ақылға қонымды жоғарғы шектер ғана болады.

Көптеген бизнес мақсаттар мен межелер қояды, бірақ олардың жоғарғы шегін (upper bound) белгілеуді сирек ойлайды. Көбінесе мақсаттың төменгі шегіне назар аудара отырып, олар пайда мен қамту аймағы сияқты салалардағы толассыз өсуге көңіл бөледі және «осы тоқсанда кем дегенде 1 миллион доллар тапқым келеді» немесе «пошта тізімімізді күніне 2000 адамға арттыруымыз керек» деген сияқты мақсаттар қояды. Олар қол жеткізгісі келетін ең төменгі шекті белгілейді, бұл «одан көп болса, тіпті жақсы» дегенді білдіреді.

Ал егер біз мақсаттарымызға жоғарғы шектер қойсақ ше? Мысалы: «Мен осы тоқсанда кем дегенде 1 миллион доллар тапқым келеді, бірақ 1,4 миллионнан аспауы керек» немесе «Біз тізімімізді күніне 2000 адамға арттыруымыз керек, бірақ 2200-ден асырмауымыз қажет».

Бизнестің көптеген салаларында осы кітаптың басында айтылған «жеткілікті» болу тұжырымдамасына қатысты тұрақтылықтың «сиқырлы аймағы» бар. Егер өсу тым жылдам болса, мәселелер туындауы мүмкін: мысалы, сұранысқа сай қызметкерлерді тез жалдап үлгермеу немесе көбейген көлемді игеру үшін инфрақұрылымның жетіспеуі. Төменгі шек маңызды болуы мүмкін, мысалы, пайда табу үшін жеткілікті табыс алу қажет болса. Бірақ одан артық ше? Пайдалы болу үшін қажетті мөлшерден артық табыс табу қаншалықты пайдалы? Егер сіз компанияның мақсаттарынан асып кетсеңіз, бұл сізге, бизнесіңізге немесе клиенттеріңізге қандай пайда әкеледі?

Әдеттер мен өнімділік тақырыбында жазатын танымал блогер Джеймс Клир 1996 жылғы Southwest Airlines әуе компаниясының қызықты оқиғасын айтады: әуе компаниясы шағын аймақтық тасымалдаушыдан ұлттық деңгейге дейін жүйелі түрде кеңейген болатын. Басқа әуе компанияларының көбі шығынға батып немесе банкрот болып жатқан кезде, 100-ден астам қала Southwest-тен өз бағыттарын ашуды өтінді. Алайда, қызықтысы бұл емес. Қызығы — Southwest бұл ұсыныстардың 95 пайыздан астамынан бас тартып, тек төрт жаңа бағытты ғана қосты. Олар экспоненциалды өсуден бас тартты, өйткені компания басшылығы өсудің жоғарғы шегін белгілеген еді.

Әрине, Southwest басшылары жыл сайын өсуді қалады, бірақ олар тым қатты өскісі келмеді. Starbucks, Krispy Kreme және Pets. com сияқты емес, олар ұзақ мерзімді перспективада сақталуы мүмкін өз қарқынын орнатқысы келді. Осылайша, олар өсудің қауіпсіздік шегін белгіледі, бұл басқа әуе компаниялары қиындыққа тап болған кезде олардың гүлденуіне көмектесті.

Southwest компаниясының қызықтылығы — оның басшылары бизнесті сақтап қалу үшін қолдан келгеннің бәрін жасады, бірақ одан артыққа ұмтылмады. Эволюциялық тұрғыдан алғанда, көбірек жинақтауға деген құштарлықтың негізді себебі бар шығар. Көбірек тамақ, көбірек су, жыртқыштардан қорғаныс және т. б. болса, біздің өлу ықтималдығымыз азаяды (мүмкін бізден үлкенірек біреуге жем болу қаупі). Сондықтан бұрын мақсаттарымызға жоғарғы шек қоймау бізге жақсы қызмет етті, бізді тоқ ұстады, қорғады және эволюциямызды қамтамасыз етті. Бірақ қазіргі заманауи қоғамда шексіз өсетін мақсаттардың болуы көбінесе мәселе тудырады. Көбіміз тамақ немесе қорғаныс үшін уайымдамаймыз, бірақ біз әлі де тоқтаусыз көбірек жинағымыз келетіндей қалыптасқанбыз. Бұл ойлау жүйесі біз құрған және басқаратын бизнеске де ауысады.

Мәдени тұрғыдан алғанда, өсу біздің эгомызды және әлеуметтік мәртебемізді қоректендіреді. Сізге тиесілі компания неғұрлым үлкен болса, пайдасы мен қызметкерлері көршіңізден көп болса, өзіңізді соғұрлым жақсы сезінуіңіз мүмкін. Джеймс Клир өзінің жаңа блогындағы 10 000 жазылушыны жетістіктің нышаны болатын «сиқырлы сан» деп ойлаған. Бірақ ол 10 000-ға тез жетті және оның блог жүргізу бизнесінде ештеңе өзгерген жоқ. Ол мақсатын 100 000 жазылушыға дейін өзгертті, бірақ бұл санға жеткенде де ештеңе өзгермеді. Мақсат қоюда сыртқы факторлар мен айналамыздағылардың қысымына бағынғымыз келмесе де немесе оны мойындағымыз келмесе де, белгілі бір дәрежеде солай болады. Топ тарапынан қабылдану және құрметке ие болу — жақсы сезім. Егер біздің мақсаттарымыз әрдайым тек ішкі қалауларымызға негізделсе, біз өсу соңынан соншалықты қуып кетпес едік. Қазір тіпті Джеймс те өз бизнесі үшін жоғарғы және төменгі шектерге назар аударады және өз мақсаттарын жұмысының мәніне (сондай-ақ аздап сыртқы факторларға) негіздейді.

Сократ күншілдікті жанның жарасы деп атаған, бұл біздің басқалардың жетістігінен оңай теріс әсер алатынымызды білдіреді. Өзімізді іштей басқалармен салыстырған кезде, шын мәнінде кім екеніміз және не қалайтынымыз көмескіленіп қалады. Біз Стив Джобс, Илон Маск және Опра сияқты адамдарды пір тұтамыз және олардың жетістікке жету жолы — алып империялар құру — біздің бақытымыз бен мансаптық қанағаттануымыздың кілті деп ойлаймыз.

Қандай да бір себептермен, бизнесіміз тек өзімізден тұрса немесе ол өспей жатса, «жетістікке жеткен» болып көріну үшін басқа ірі кәсіпорындармен теңесуге әлеуметтік қысым сезінеміз. Біреу «Немен айналысасыз? » деген сұраққа «өзіме жұмыс істеймін» деп жауап бергеннен кейін, екінші сұрақ әдетте «Бизнесіңіз қаншалықты үлкен? » болады. Егер сіз бизнесіңіз тек өзіңізден тұратынын және өсу жоспарыңыз жоқ екенін айтсаңыз, аздап ыңғайсыздануыңыз мүмкін. Бірақ шын мәнінде, кез келген көлемдегі бизнесті жүргізу — ауыр жұмыс. Оның тұрақты әрі табысты болуы, үлкен болсын, кіші болсын, мақтан тұтарлық нәрсе болуы керек.

Күншілдікті басқару қиын, өйткені бұл — көп адам сезінсе де, әлеуметтік тұрғыдан қабылданбайтын эмоция. Сондай-ақ, күншілдік назарыңызды жұмысыңыздан, бизнесіңізден және клиенттеріңізден басқа жаққа бұрады. Күншілдік сезіміне берілгенде, біздің қолымыздан келетін ең жақсы нәрсе — екінші дәрежелі нәтиже, өйткені біз өз жолымызды салудың орнына біреудің жолын көшіруге назар аударамыз.

Сондай-ақ, күншілдік жалған салыстыруға негізделген: бұл піспеген шикі өнімдерді дәмді бәлішпен салыстырғанмен бірдей. Басқаларға қызыға отырып, біз тек соңғы нәтижені немесе дайын өнімді — дәмді десертті көреміз. Бірақ өз бойымыздан біз барлық онша дәмді емес бастапқы ингредиенттерді көреміз және оларды сәтті соңғы өнімге айналдыру үшін қажетті барлық нақты жұмысты сезінеміз. Біз тым жиі өзіміздің кейде бейберекет күйімізді басқалардың ең жақсы және жылтыр тұстарымен салыстырып, көңілімізді қалдырамыз. Есіңізде болсын, әрбір бизнестің тек жетістіктері ғана емес, сәтсіздіктері де болады.

Бірақ күншілдіктің пайдалы болуының бір жолы бар: ол біздің шын мәнінде нені бағалайтынымызды анықтайтын құрал бола алады. Мысалы, егер мен сіздің менен көп ақша табатыныңызға қызғансам, онда мен үшін көбірек ақша табудың маңызды екенін мойындауым керек, бұл шынымен солай ма екенін анықтауым қажет, ал егер солай болса, оған қалай жақсырақ қол жеткізуге болатынын шешуім керек. Күншілдігімізді не қоздыратынын білгеннен кейін, біз қалай қайта ойлануға немесе алға жылжуға болатынына назар аудара аламыз.

Үлкен табыс табу немесе қоғамға айтарлықтай әсер ету үшін бізге «әлемді жаулап алу» немесе жұмыста «бәрін таптап өту» амбициясы қажет емес. Біздің жұмысымыз шағын деңгейде басталып, шағын күйінде аяқталса да пайдалы бола алады — ол «көбірекке» емес, «жақсыраққа» ұмтылуға бағытталған.

Осы уақытқа дейін біз «жалғыз адамдық компания» деген не екенін және неліктен өмір сапасын жақсарту соқыр өсуден жоғары бағалануы керектігін айттық. Енді біз назарымызды жалғыз адамдық компанияны кім басқаруы керек екеніне және қандай нақты қасиеттер қажет екеніне аудара аламыз — мейлі ол басқаларды жалдауды қаламайтын жеке кәсіпкер болсын, мейлі ірі компаниядағы икемді және автономды команданың жетекшісі болсын.

Жалғыз адамдық компанияны басқару үшін не қажет екені сіз ойлағаннан басқаша болуы мүмкін, сондай-ақ біз көшбасшылық пен биліктің алаңдатарлық ауыртпалықтарына және олардан қалай аулақ болуға болатынына тоқталамыз.

Жалғыз адамдық компаниялар көшбасшылықты талап етеді. Егер сіз өзіңізге жұмыс істесеңіз, қызметтеріңізді немесе өнімдеріңізді сәтті ұсыну, сондай-ақ клиенттермен немесе тұтынушылармен қарым-қатынасты сақтау үшін көшбасшы болуыңыз керек. Егер сіз мердігерлер немесе фрилансерлер командасымен жұмыс істесеңіз, оларды да басқара алуыңыз қажет. Корпоративтік ортада сіз көшбасшылық танытпайынша, автономды болу үшін қажетті бақылауға, төзімділікке және жылдамдыққа ие бола алмайсыз, тіпті корпоративтік құрылым сіздің рөліңіз көшбасшылық емес деп айтса да.

Харизма — көшбасшылар сенімді сөз сөйлеу, шұғыл әрекетке итермелеу және ынтымақтастықты ынталандыру үшін ие болуы тиіс «X-фактор» — бұл туа біткен қасиет емес. Шын мәнінде, харизманы үйренуге немесе қажет болған жағдайда қалыптастыруға болады, тіпті салмақты адамдар үшін де. Лозанна университетінің бизнес мектебі жүргізген зерттеу көрсеткендей, менеджерлерді нақты қасиеттер жиынтығына үйрету олардың харизматикалық қасиеттерін (тіпті оларда мұндай туа біткен қасиеттер болмаса да) және олардың көшбасшы ретіндегі жалпы тиімділігін арттырған. Оқиғалар мен метафораларды, жоғары күтулерді және тіпті бет-әлпет қимылдарын қолдану арқылы кез келген адам басқаларды шабыттандыру үшін харизманы қолдана алады және оған ие бола алады.

Facebook бас директоры Марк Цукерберг классикалық интроверт көшбасшы болғандықтан, ол әлеуметтік және саяси мәселелерде операциялық директор Шэрил Сэндбергтің көмегіне сүйенеді. Марк көптеген қызметкерлерді немесе бағыныштыларды өз билігінде ұстауға тырысқаннан көрі, шағын, шынайы, бірлескен байланыстарға көбірек сүйенеді. Ол сондай-ақ басқа стартаптарды және олардың негізін қалаушыларды (әдетте рухы өте кәсіпкерлік) Facebook-ке қосылуға көндіруде өте құзыретті болды, ол олармен көп уақыт өткізіп, оларды мұқият тыңдады.

Гарвард бизнес мектебі профессорларының жүргізген зерттеуі интроверт көшбасшылардың, әсіресе білікті және белсенді командаларды басқарғанда, өте табысты бола алатынын анықтады. Себебі салмақты, сабырлы көшбасшы мұқият тыңдауға, зейінін шоғырландыруға және ұзақ уақыт бойы үзіліссіз жұмыс істеуден қорықпауға бейім. Олар дәл солай істей алатын адамдар тобын басқара алады. Автономия тек дағдылар игерілгеннен кейін ғана пайдалы болатыны сияқты (біз 1-тарауда айтқандай), шағын команда ретінде жұмыс істейтін жалғыз адамдық компания әр мүшеден нақты тәжірибені талап етеді, сонда олар көп басқарусыз-ақ жеке және тұтас ретінде жұмыс істей алады.

Адам Грант, Франческа Джино және Дэвид Хофманның бұл зерттеуі интроверттердің жақсырақ бастық бола алатынын көрсетеді, ал кейде ойланбай сөйлейтін экстроверт көшбасшылар өз командасының құрметінен айырылып, нашар нәтижелерге әкелуі мүмкін. Дегенмен, интроверт болсын, экстроверт болсын, өз командасын мұқият тыңдайтын және олардың ақылды әрі пайдалы ұсыныстарын қабылдайтын кез келген көшбасшы ынтымақтастық үшін қажетті сенімді қалыптастыра алады.

Жалғыз адамдық компаниялар — кейде әлемге айқайламай-ақ өзгеріс енгізуге іштей ынталы, салмақты адамдар. Көптеген адамдар өздерін бизнес бастап, басқара алмайтын немесе басқаларды өздерімен жұмыс істеуге немесе олардан бірдеңе сатып алуға иландыра алмайтын адаммын деп ойлайды. Мен өзім де көпшілік алдында сөйлеуге ортам жоқ және топтарда жақсы сөйлей алмайтынымды бірінші болып мойындаймын — маған конференциялардан бастап кештерге дейін барлық жерде жұмыс істеу қиын. Менің жасағаным — өз бизнесімді жақсырақ істей алатын нәрселерге — онлайн оқыту мен жазбаша қарым-қатынасқа негіздеп құру. Мен интроверттілігімді әрекетсіздікке сылтау емес, пайдалы құралға айналдырдым. Мен өз мінезіме және дағдыларыма сәйкес келетін көшбасшылық жолдарын табамын: үлкен топтар алдында сөйлеуден аулақ боламын, оның орнына жеке қарым-қатынасқа көбірек сүйенемін. Менің интроверттік табиғатым — конференцияларда сөйлеудің орнына онлайн курстар оқытуымның басты себебі. Онлайн курстар маған аудиторияммен байланыс орната алатын және тиімді қарым-қатынас жасай алатын арнаны пайдалануға мүмкіндік береді.

Жұмысшыларына автономия беретін жеке компанияны басқару — бұл барлық ережелерді, процестер мен нұсқауларды алып тастау деген сөз емес. Оның соңы анархияға әкеліп соғады, бұл табыстылық пен тұрақтылық үшін өте нашар болар еді.

Кайл Мерфи, Hudl (спорттық командаларға арналған бағдарламалық жасақтама компаниясы) дизайны жөніндегі вице-президенті, соңғы тоғыз жыл ішінде компанияның ең алғашқы қызметкерінен 600 қызметкердің біріне айналды. Hudl жұмысын бастағанда, онда «автономияның шамадан тыс жүктелуі» болды — әр команда өздері қалаған нәрсемен айналысты, кейде жұмыстар қайталанды, ал кейде жасалған өнімдер басқа командалардың жұмысымен мүлдем үйлеспей қалды. Бұл хаос тудырды. Кайлдың тез арада түсінгені — жаһандық ұйымдастыру жүйелерінің қажеттілігі болды; бұл қызметкерлердің шығармашылығы мен тапқырлығын шектеу үшін емес, оларға жұмыс істейтін ортақ негіз бен нұсқаулық беру үшін қажет еді.

Автономияны теріс пайдалану да мүмкін. Мәселе қызметкерлердің икемді жұмыс уақыты немесе қашықтан жұмыс істеу сияқты артықшылықтарды пайдалануында емес, басшылардың аз бағыт-бағдар беру керек деп ойлауында. Басшының міндеті — нақты бағыт беріп, содан кейін жолдан шеттеу. Тіпті жеке компаниялар да бағыт пен белгіленген процестерді қажет етеді — дәл осы ортақ шектеулер шығармашылықтың дамуына және мақсаттарға жетуге мүмкіндік береді. Бұл сәйкестік «автономиялы/автономиялы емес» деген екіұдай шешім ретінде емес, нұсқаулық пен сенім арасындағы тепе-теңдік ретінде мұқият үйлестірілуі керек. Тым көп нұсқау берсеңіз, команда оған тәуелді бола бастайды және басшылық шешім қабылдауда «тар қылтаға» айналады. Тым аз берсеңіз, бәрі анархияға ұласады. Алтын орта — жоғары нәтижелі командалардың үздік шығатын, компанияға ең көп пайда әкелетін және ең инновациялық әрі таңғажайып нәтижелер беретін жері.

Тіпті қызметкерлері жоқ компания да шектеулерді қажет етеді. Өте нақты талаптары бар клиенттерге және өніміңіздің дәл бір түрде жұмыс істеуін қалайтын тұтынушыларға қызмет көрсетуде көшбасшылығыңызда процестерге, жүйелерге және қайта қолданылатын құрылыс блоктарына (кодтан бастап маркетингтік тілге және визуалды элементтерге дейін) неғұрлым көбірек сүйенсеңіз, жұмысыңыз соғұрлым жақсы әрі жылдам болады. Сондай-ақ, табысыңыз, аяқталған процестеріңіз бен төлем жасайтын тұтынушыларыңыз көбейген сайын, жұмыс сағаттары мен жалданатын адамдарға деген қажеттілік азая түседі.

Мектепте де, жұмыста де бізге маманданудың жақсырақ екені және табыстың кілті екені жиі айтылады. Жастайымыздан бізге белгілі бір мамандыққа апаратын жолды таңдау ұсынылады. Жұмысымызда бізге берілген тапсырмаларды орындау үшін жиі тек бір нақты дағдылар жиынтығын қолданамыз. Бұл белгілі бір салада терең білім алуға көмектеседі, бірақ жеке компаниялар өз жұмысын бақылауда ұстау үшін көптеген тақырыптар мен дағдыларды білуі және түсінуі қажет.

Бизнесте жағдайлар, әрине, ешқашан мінсіз болмайды. Іс жүзінде, нарықтардың өзгеруі, әртүрлі трендтер және тұтынушылық сұраныстың құбылуына байланысты олар әдетте идеалды жағдайдан төмен болады. Корпоративтік әлемдегі мамандар белгілі бір серпілістер кезінде жақсы нәтиже көрсетуі мүмкін. Мысалы, 1999 жылы 2000 жылғы мәселе (Y2K) жақындағанда COBOL бағдарламашыларына сұраныс жоғары болды, бірақ 2000 жылдың 1 қаңтарында бұл қажеттілік тез арада жойылды. Керісінше, кез келген тілде код жаза алатын генералист-бағдарламашыларға 1980-жылдары компьютерлер кең таралғаннан бері сұраныс жоғары болып келеді және олардың әртүрлі дағдыларына деген сұраныс әлі де жалғасуда.

«Evolutionaries» кітабының авторы Картер Фиппстің айтуынша, «көп нәрсе туралы аздап» білудің құндылығы артқан сайын, генералистер бизнесте өркендей береді. Сондықтан генералист пен маман арасындағы шкаланың қай жерінде екеніңіз жеке компания ретінде аман қалуыңыздың ең маңызды аспектісі болуы мүмкін. Йель университетінің оқытушысы Викрам Маншарамани нақты сараптамалық білімнің шамадан тыс бағаланатынын айтты. Әрине, іргелі ғылым сияқты нақты білімді қажет ететін салалар бар, бірақ көп жағдайда арнайы білім, егер ол басқа нәрселерге көз жұма қараса, бүгінгі бизнес әлемінде (немесе жеке компанияларда) жұмыс істей алмайды, өйткені белгісіздік пен түсініксіздік тым көп, ал көрсеткіштер өте нашар анықталған. Генералистік ойлауды және көптеген нәрсені түсінуді қабылдайтын уақыт келді.

Жеке компанияның генералист басшысы табысқа жету үшін жұмыстың бірнеше аспектілерін түсінуі керек. Мұндай басшылар өздерінің негізгі дағдыларының шебері болуымен қатар, жалпы бизнестің қалай жұмыс істейтінін де түсінуі қажет. Жеке компания басшысында болуы тиіс немесе ол дамытуға дайын болуы керек генерализацияның бірнеше көшбасшылық қасиеттері бар.

Біз өзімізді коммуникатор немесе жазушы деп санамасақ та, көбіміз күніміздің көп бөлігін жазумен өткіземіз. Электрондық поштадан бастап твиттерге дейін, телефонмен сөйлесуге дейінгінің бәрі — коммуникация. Біз нақты және тиімді қарым-қатынас жасауды неғұрлым көбірек үйренсек, соғұрлым жақсы басқарамыз, өйткені біздің нұсқауларымыз жақсырақ түсінілетін болады.

Британдық журналист Майлз Кингтон: «Білім — бұл қызанақтың жеміс екенін білу. Даналық — оны жеміс салатына қоспау»,— деген екен. Біз білімнің көп болуын даналықтың көп болуымен тең деп ешқашан есептемеуіміз керек. Тіпті сізде көптеген деректер немесе тәжірибе болса да, сіздің бақылауыңыздан тыс көптеген факторлар бар. Шындық мынада, бизнестің көп бөлігі — болжам. Сондықтан сәтсіздікке ұшырағанда қайта еңсе тіктеп, командаға жігер бере алу маңызды. Өйткені сәтсіздік міндетті түрде болады.

Жеке компанияның басшысы «жоқ» деп шебер айтудың маманы болуы керек. Сіз «жоқ» деп айтуды нақты әрекет ету стратегиясы ретінде қарастыруды үйрене аласыз, өйткені мүмкіндіктер, тапсырмалар, алаңдатушылықтар, жоспарлар мен жиналыстар жиі туындап тұрады. Бизнесіңізге немесе командаңызға қызмет етпейтін кез келген нәрсеге «жоқ» деу арқылы сіз бизнесіңіздегі жақсырақ мүмкіндікке назар аудару үшін орын босата аласыз. Сіз сол нұсқаларды тез бағалап, қайсысын іске асыруға болатынын, ал қайсысына «жоқ» деу керектігін анықтауды үйренуіңіз керек.

Шешім қабылдау ақыл-ойды шаршатып, қажытуы мүмкін, ал бұлай болған жағдайда көптеген адамдар шешім қабылдаудан шаршағандықтан қате шешімдер қабылдай бастайды. Үлкен, күйзеліс тудыратын шешімдерді кішігірім, жеңіл шешімдерге бөлу арқылы сіз бағытты тезірек, ақылдырақ және аз күйзеліспен таңдай аласыз.

Жеке компанияны басқаруда төзімділікті, бақылауды, жылдамдық пен қарапайымдылықты арттыру маңызды болғанымен, егер сіз бұл жұмысқа саналы түрде (mindfulness) қарамасаңыз, үлкен мәселелер туындауы мүмкін.

Apple-дің «Planet of the Apps» телешоуында қатысушылардың бірі: «Мен балаларымды сирек көремін. Бұл — сіз тәуекел етуі тиіс нәрсе»,— деп мойындайды. Шынымен солай ма? Жұмысты бәрінен жоғары қоятын мұндай жанталас жеке компанияны басқарудың — көбірек емес, жақсырақ жұмыс істеу — ұстанымына қайшы келеді. Технологияда және үлкен бизнесте табысқа жету үшін жұмысбастылық (workaholism) қажет деген идеямен келіспейтін жеке компания иесі — Дэвид Хайнемайер Ханссон. Ол танымал Ruby on Rails веб-фреймворкінің негізін қалаушы және Basecamp бағдарламалық жасақтама фирмасының серіктесі. Ханссон табысқа жетудің жалғыз жолы ретінде көбірек жұмыс істеу парадигмасын жек көреді. Ол көбірек жұмыс істеу туралы қысым тек басшылықтан ғана келмейтініне, керісінше ол компания арқылы тараған сайын күшейе түсетініне сенеді. Ол компаниялар жанталасты тоқтатып, өз қызметкерлерін жұмыстан тыс өмір бар екенін, ұйқы мен демалыстың нақты пайдасы бар екенін және олардың жұмыс әдеттері әлдеқайда сабырлы болуы керек екенін қабылдауға ынталандыруы тиіс деп санайды.

Фрилансер дизайнерлер мен әзірлеушілерді келісімшарттық жұмыс қажет компаниялармен байланыстыратын Crew компаниясы өз қызметкерлері үшін белгіленген жұмыс сағаттарына сенбейді. Компания қызметкерлерден күніне сегіз сағат жұмыс істеуді немесе таңғы 9:00-ден кешкі 17:00-ге дейін жұмыс істеуді талап етпейді. Crew өз қызметкерлеріне жұмыс уақытын өздерінің қуатты және зейінді кезіне — нақты тапсырмаларды орындау үшін қанша қажет болса, сонша аз немесе көп жұмыс істеуге — жоспарлауға мүмкіндік береді. Crew үшін жұмысқа жұмсалған уақыттан гөрі орындалған жұмыс маңыздырақ.

Жақсы нәтижелерді көру үшін біз шынымен де қызметкерлеріміз бен өзімізді ұзақ жұмыс істеуге итермелеуіміз керек пе? Әлде бізге дәл сондай немесе одан аз уақыт ішінде жақсырақ жұмыс істеуді үйрену керек пе?

Жеке компанияны басқарудың құндылығы — сіздің икемді және ширақ болу қабілетіңізде. Дегенмен, бұл артықшылық тұрақты қырағылықты талап етеді, өйткені табысқа жеткен сайын мүмкіндіктер пайда болады — көбіне өсу және ауқымды кеңейту мүмкіндіктері. Бірақ жеке компания болып қалу және өзіңіз бен көшбасшылығыңыз үшін белгілеген табыс анықтамасына адал болу үшін, сіз сәйкес келмейтін мүмкіндіктерден бас тартуыңыз керек. Жеке компаниялар «жоқ» деп айтуда табанды болуы керек, өйткені жоспарлар, тапсырмалар, алаңдатушылықтар, жиналыстар мен электрондық хаттар, басында команда үшін нәтижелі болып көрінгенімен, егер дұрыс басқарылмаса, тез арада кері әсерін тигізуі мүмкін. Сәйкес келмейтін кез келген нәрсеге «жоқ» деп айту арқылы сіз шынымен сәйкес келетін — бизнесіңіздің құндылықтары мен идеяларымен үйлесетін сирек мүмкіндіктерге «иә» деуге орын қалдырасыз.

Тарихшы Генри Адамс билікті өз құрбандарының жанашырлығын жоятын ісікке теңеген. Бұл баға тым қатал немесе шамадан тыс болып көрінуі мүмкін, бірақ ол психологиялық және нейроғылыми зерттеулермен расталған.

Кез келген көлемдегі компанияның басшысы ретінде сіз қажымайтын, шаршамайтын болуыңыз керек деген мифке тәуелдісіз. Кәсіпкерлік жұмысбастылықты және жұмыс пен компания үшін кез келген нәрсені құрбан етуді дәріптейді — және бүкіл бизнестің ауырлығы мен жауапкершілігін бір адамның иығына жүктейді.

Бұл көңілсіз көрінеді, солай емес пе? Бірақ Ранд Фишкин, MOZ (SEO және маркетингтік деректерді талдайтын компания) компаниясының бұрынғы бас директоры, ал қазіргі «сиқыршысы» (wizard), үлкен үмітпен қарайды. Ранд MOZ-ды блогтан консалтингке, одан кейін өнім бизнесіне дейін тез арада дамытты; табыс 2006 жылғы 300 000 доллардан 2014 жылы 48 миллион доллардан астамға дейін өсті, бірнеше жыл бойы қатарынан табыстың 100 пайыздық өсімі байқалды. Көптеген қоғамдық және іскерлік өлшемдер бойынша Ранд көшбасшы ретінде табысқа жеткен сияқты көрінді — бірақ табыстың ешқандай сыртқы анықтамасы психикалық аурудың алдын ала алмайды. Ранд депрессияға ұшырағанда, ол MOZ бас директоры қызметінен кетуге мәжбүр болды. Алайда, осы қиын тәжірибе арқылы ол үлкен немесе кіші компанияны басқару үшін не қажет екендігі туралы көптеген құнды түсініктер алды. Оның үйренгендерінің көбі ғылыми зерттеулермен расталған, бірақ соған қарамастан дәстүрлі бизнес кеңестеріне және қателеспейтін көшбасшылық туралы мифологияға қайшы келеді. Дені сау көшбасшылық рөлін дамытуда және, ең бастысы, оны сақтап қалуда эмпатияның, өзін-өзі танудың, ашықтық пен ризашылықтың рөлін қарастырайық.

Рандтың алғашқы түсінігі — өзін-өзі танудың абсолютті қажеттілік екендігі. Өзіңіздегі нәрселерді — мысалы, жеке депрессияңызды — байқай білу қабілетін дамыту арқылы сіз «билік ісігін» алып тастай аласыз немесе оны бәсеңдете аласыз. Өзіңізді неғұрлым жақсы таныған сайын, сізді не мазалайтынын және сыртқы мотивациядан тыс сізді жеке не итермелейтінін білген сайын, өзіңіз үшін көшбасшы ретіндегі сау рөлді соғұрлым оңтайландыра аласыз.

Бәріміздің де адам екенімізді және барлық адамдардың кемелді емес екенін мойындау арқылы біз басшылар қателеспеуі керек деген идеяны бұза аламыз. Көшбасшы ретінде біздің міндетіміз — өзімізді тану және өзімізді үнемі тексеріп тұру. Ранд үшін бұл әр жұма сайын әйелі Джеральдинмен отыз минут уақыт өткізіп, апта бойындағы уайымдары мен күйзелістері туралы ашық сөйлесуді білдіреді. Басқалар үшін бұл сыртқы немесе кәсіби көмекке жүгінуді білдіруі мүмкін. Кез келген адам басқа біреумен сөйлеспей және мәселелерді шешуге көмек алмай, көшбасшылық рөлдің барлық күйзелісі мен талаптарын, тіпті кейде бүкіл компанияның салмағын өз мойнына ала алады деп ойлау ақылға сыймайды. Жеке компанияны құру мен сақтаудағы маңызды фактор — төзімділік, дәл осылай қажет болған жағдайда ауыртпалықты бөлісу арқылы дамытылуы мүмкін.

Тіпті жеке компаниялар да бәрін өз бетінше істеуге немесе барлық мәселемен жалғыз күресуге тырыспауы керек. Және өзіңе жұмыс істеу жалғыз жұмыс істеу дегенді білдірмейді. Ранд айтқандай: «Егер терапия Тони Сопраноға көмектессе, сізге де көмектеседі».

Доктор Брене Браунның айтуынша, Обхидің билік парадоксының үлкен бөлігі болып табылатын эмпатия (бұл туралы 7-тарауда толығырақ айтамыз) — бұл адамдармен бірге сезіну. Дегенмен, көптеген жылдам дамып жатқан компанияларда басшылар адамдармен қарым-қатынастан қол үзіп, адамдарды кез келген жолмен қажетті өсімге қол жеткізу үшін ресурс ретінде пайдалануға назар аудару керек деп санайды. Мәселе мынада, өз командасының ішінде ненің ынталандыратынын немесе жігерін құм қылатынын сезінуді тоқтатқан басшы, басқара алу қабілетінен де айырылады.

Соңында, басшылар ризашылық білдіруді әдетке айналдыруы керек. Уортон мектебінің маманы Адам Грант адамдар өз мердігерлеріне, қызметкерлеріне және әріптестеріне алғыс айтуға уақыт бөлгенде, олардың жұмысқа деген ынтасы мен өнімділігі артатынын анықтады. Тіпті ризашылықтың кішігірім көріністері де — мысалы, алғыс хаттар немесе жұрт алдында мойындау — нәтиже береді. Мысалы, Hudl-дағы Кайл ұйымға ең көп әсер еткен дизайнерлерге марапаттар береді. Келтнердің зерттеулері кәсіби спорттың өзінде де басқа ойыншылармен құшақтасу немесе жұдырық түйістіру сияқты әрекеттер арқылы ризашылығын білдіретін ойыншылар өз командаластарын жақсырақ ойнауға шабыттандыратынын және бір маусымда шамамен екі ойынға артық жеңіске жететінін көрсетеді (бұл кейде плей-оффқа шығу мен шықпаудың арасындағы айырмашылық болып табылады).

Сонымен, өзімізді тани білу, жеке табыстарымыз бен сәтсіздіктеріміз туралы бірдей ашық болу, бірге жұмыс істейтін адамдарға жанашырлық таныту және оларға алғысымызды білдіру арқылы біз көшбасшылықтағы «билік ісіктерін» емдеуге жұмыс істей аламыз. Қажымайтын басшыларды дәріптеу — көптеген мәселелердің қайнар көзі, өйткені олардың сәтсіздіктері мен кемшіліктері түзетіліп, одан сабақ алудың орнына, оларға көз жұма қаралады.

Міне, Рандтың көшбасшылыққа үмітпен қарауының себебі — осы қасиеттердің барлығы біртіндеп корпоративтік және кәсіпкерлік мәдениетке еніп жатыр. Google, Facebook, General Mills, Ford, тіпті Goldman Sachs сияқты компанияларда қазір көшбасшылықтан туындайтын мәселелерді түзетуге және көмектесуге бағытталған оқыту бағдарламалары бар. Әлі де ұзақ жол бар, бірақ көшбасшыларды заманауи мәдениеттің аңызға айналған қаһармандары ретінде емес, бәрі сияқты қателесуі мүмкін адамдар ретінде көретін жаңа көзқарасқа қарай үлкен прогресс жасалуда.

Егер шамадан тыс және соқыр өсім бизнестің сәтсіздікке ұшырауының негізгі себептері болса, онда мұның бәрін болдырмау үшін бизнесті қалай бастап, қалай жүргізуіміз керек?

Мысалы, веб-сайтыңыздың әр бетіне тегін есепке қол жеткізуді ұсынатын қалқымалы терезе (pop-up) хабарламасын қосу арқылы сіз компанияңыздың таратылым тізіміне жазылушылар санын көбейте аласыз, бірақ соңында электрондық хаттар аз ашылатын және жазылудан бас тартушылар көп тізімге ие болуыңыз мүмкін, бұл сіздің таза өсіміңізді өте төмен, тіпті теріс етеді. Жалғыз адамдық компанияның ойлау жүйесі өзіне тартқысы келетін адамдар үшін қызықты, құнды мазмұны бар тамаша ақпараттық бюллетень ұсынуға көбірек бағытталады; оның жалпы жазылу көрсеткіші төмен болуы мүмкін, бірақ хаттардың ашылу деңгейі мен тұтынушыларды сақтау көрсеткіші жоғары болады.

Кейттің басты ерекшелігі — деректерге қарап, оны адам тәжірибесіне қолдана білуінде. Ол гроус-хакингпен айналысатын компаниялардың пайдаланушыларды экспоненциалды түрде тартуға баса назар аударатын заңдылығын байқады. Олар қандай тұтынушы түрін қалайтынын немесе адамдар тұтынушы болғаннан кейін оларға қандай тәжірибе бергісі келетінін анықтауға емес, тек тұтынушыларды тартуға басымдық береді. Ол өсуді бір өлшемді табыс метрикасы ретінде қарастырудың, егер оның нақты себептері немесе тұтынушыларды тартқаннан кейін оларды қолдау жолдары болмаса, пайдасыз екенін анықтады. Көптеген компанияларға табысты болу үшін мұндай шамадан тыс өсудің қажеті де жоқ. Airbnb сияқты компаниялар үлкен қордан бастауы керек болды — Airbnb нарыққа шықпас бұрын тұратын жерлердің үлкен базасын жинауы керек еді — бірақ компаниялардың көбіне істі бастау үшін мұндай үлкен нарық үлесі қажет емес.

Кейт тұтынушылар тәжірибесін тұтынушыларды тарту үшін құрбан ету ұзақ мерзімді перспективада жұмыс істемейтінін және бұл компанияны бастау үшін дұрыс стратегия емес екенін қайта-қайта көріп келеді.

Бұл қисынға қайшы болып көрінуі мүмкін, бірақ кішігірім болып бастау және солай қалу үшін өсуді басынан бастап зерттеу қажет. Егер жаңа жалғыз адамдық компания көптеген компаниялардың неге өсетінін қарастырудан бастаса, ол бұл жолдардың өзі үшін дұрыс немесе бұрыс екенін анықтай алады. Көптеген компаниялар төрт себеппен өседі: инфляция, инвесторлар, тұтынушылардың кетуі (churn) және эго. Әрқайсысын зерттей отырып, біз қабылдауымыз керек шешімдерге дайын боламыз және әлеуметтік немесе іскерлік қысымның бізді өзіміз қаламайтын немесе бизнесімізге сәйкес келмейтін нәрсені істеуге итермелеуіне жол бермейміз.

Кішігірім болып қалу және тек өсуге назар аудармау сіздің адалдығыңыз бен тұлғалық қасиеттеріңізді бизнестің өзегінде сақтайды, бұл бизнесті немесе команданы өзіңізге ыңғайлы және тұтынушыларға пайдалы түрде жүргізуді әлдеқайда жеңілдетеді.

Сондықтан, бизнесіңізді ең ықшам күйінде бастаған кезден-ақ пайдалылыққа назар аудара отырып, өз компанияңызды құру өте маңызды. Сіздің жетістік өлшеміңіз тек өсу болмауы керек; ол сіздің нақты компанияңызға бағытталған жеке нәрсе болуы мүмкін — мысалы, сататын өніміңіздің сапасы, қызметкерлердің қанағаттануы, тұтынушылардың ризашылығы мен оларды сақтап қалу, немесе тіпті қандай да бір үлкен мақсат.

Адамдар бизнесті бастағанда кейде қате нәрселерге — кеңсе жайы, ауқымды кеңейту (scaling), веб-сайттар, визиткалар, компьютерлер сияқты дүниелерге назар аударады. Шығындарды немесе үлкен идеяларды кейінірек, табыс түсе бастағанда қосуға болады. Бірақ егер сіздің идеяңызды бастау үшін көп ақша, уақыт немесе ресурстар қажет болса, сіз тым ерте тым үлкен ойлап жатқан боларсыз. Оны дәл қазір, арзан әрі тез жасауға болатын деңгейге дейін кішірейтіңіз, содан кейін біртіндеп жетілдіріңіз.

Комик Стив Мартин де істі бастау және бірден қате нәрселерге назар аудару туралы ұқсас пікірде. Жаңадан бастаған комиктер Мартиннен қайта-қайта: «Агентті қалай табамын? » немесе «Портфолио үшін суретке қайда түсемін? » немесе «Қандай комедиялық клубтардан бастауым керек? » деп сұрайды. Мартиннің айтуынша, олардың қоюы керек жалғыз сұрағы: «Комедияны қалай өте жақсы меңгеремін? »

Жалғыз адамдық компанияны бастау үшін алдымен идеяңыздың ең кіші нұсқасын және оны тез жүзеге асыру жолын ойлап табуыңыз керек. Автоматтандыру кейінірек болуы мүмкін. Кеңейту, егер қажет болса, кейінірек болуы мүмкін. Инфрақұрылым мен процестер кейінірек болуы мүмкін. Уақыт пен ақшаны көп шығындамай, «судың тереңдігін» байқап көруге болатын жерге назар аударыңыз, содан кейін кездейсоқ таныстардың тұтынушыға айналу барысын бақылаңыз, тіпті олар бастапқыда санаулы ғана болса да. Олар неге сатып алды? Оларды не итермеледі? Мен оларды қалай риза ете аламын? Және ең бастысы: Олардың жетістікке жетуіне қалай көмектесе аламын?

Осы соңғы тармақты баса айтсақ, тұтынушылар сіздің пайда тауып жатқаныңызға мән бермейді. Бірақ егер сіз сатқан нәрсе олардың пайда табуына көмектессе, олар сізден ешқашан кеткісі келмейді. Олар тұтынушы болып қала береді және басқаларға да сіздің қызметіңізді ұсынады. Тұтынушылармен қарым-қатынасыңызға тек транзакциялық (сауда-саттық) ретінде қарасаңыз, сіз оларға қаншалықты көп және қаншалықты жиі сата алатыныңызға алаңдайтын боласыз. Жаңа тұтынушыларға дамытуға және нығайтуға болатын нақты қарым-қатынас ретінде қарап, ісіңіздің оларға қалай көмектесетінін түсінген сайын, олардың сізде қалу ықтималдығы арта түседі. Тұтынушының жетістігі — табысты жалғыз адамдық компанияның негізі.

Алекс сондай-ақ қандай жұмыс іздеп жүргенін де атап өтті. Аптаның соңына қарай ол алпыс адамға хат жазып үлгерді және олардың барлығы дерлік жауап қайтарды — не басқа байланыстар туралы идеялар берді, не оны жұмысқа жалдауды ұсынды. Ол үш шағын жобадан бастады, ал олар өз кезегінде тағы үш жобаға алып келді, өйткені оның алғашқы клиенттері оны жаңа жоба үшін екінші рет жалдады немесе жазу жұмыстарын қажет ететін басқа біреуге ұсынды. Содан бері бәрі қар қарқынындай өсті, қазір оның жұмыс кестесі бір жыл бұрын жазылып қойған. Ол өсу мен пайда туралы көріпкелдікпен немесе келесі қадамдардың қандай болатыны туралы жоспармен бастаған жоқ — ол бірден ақы төлейтін тұтынушылар әкелетін істен бастады. Содан кейін ғана, пайдаға сүйене отырып, шығындарын аздап көбейтіп, бизнес үшін кейбір сатып алулар жасады.

Адамдар көбінесе жаңа бизнесінде белгісіздіктен (obscurity) мүмкіндігінше тезірек арылу керек деп санайды. Белгісіздік бастапқыда әлеуетті тұтынушыларға аз көрінуді білдіргенімен, кішігірім болып және үлкен аудиториясыз бастау өте қолайлы, өйткені бұл сізге тәжірибе жинауға және бизнес идеяларыңызбен тәжірибе жасауға мүмкіндік береді. Сәтсіздікке ұшырасаңыз, оны көретін адамдардың аз болатынын айтпаса да түсінікті. Кішігірім бастау — бизнесіңіздің шын мәнінде не екенін және ол не үшін қызмет ететінін түсінуге ең жақсы уақыт. Өзіңіз игере алатын деңгейден тезірек танымал болуға асығудың қажеті жоқ.

Жалғыз адамдық компанияны бастау қазір қол жеткізуге болатын нәрсемен жұмыс істеуді талап етеді, бұл әдетте сіздің болашақтағы идеалды көрінісіңізден азырақ нәрсеге келісуді білдіреді. Есіңізде болсын, басында сіз бұрын-соңды болмаған ең кішкентай және ең икемді күйдесіз. Тұтынушыларыңыз аз (немесе мүлдем жоқ), процестеріңіз әлі қалыптаспаған және есіміңіз танымал емес. Кішігірім болу және мәнді өсуді болжамдарға емес, пайдаға сүйене отырып өлшеу әлдеқайда тұрақтылықты қамтамасыз етеді.

Біз жиі цифрлық өнімді шығаруға дайын болу үшін барлық жүйелер, барлық автоматтандырулар, барлық процестер реттелуі керек деп ойлаймыз. «Жариялау» батырмасын баспай тұрып, бәрі мінсіз болғанын қалаймыз. Бірақ көбінесе бұлай болмайды. Шын мәнінде, бәрі толық мінсіз болғанша күту сіздің іске қосуыңызға (launch) зиян тигізуі немесе оны кешіктіруі мүмкін.

Қысқасы, кішігірімнен бастаңыз. Идеяңыздың ең кіші нұсқасынан және оны жүзеге асыру жолынан бастаңыз. Үлкен жеңістерді күтудің (кейде жылдап) орнына, кішігірім жеңістерді алға жылжу үшін пайдалана аласыз. Бұл шын мәнінде істі бастаудың әлдеқайда ақылды жолы. «Өсу тең табыс» деген түсініктен арылу сізге пайдалылыққа әлдеқайда ерте қол жеткізуге жол ашады.

Біз үлкен ойлау мен табысқа деген көзқарасымызды қайта қарауымыз керек. Өсуге күмән келтіру — немесе, кем дегенде, кеңеймеу — бір орында тұрып қалу немесе өзгермеу дегенді білдірмейді. Тіпті көп өскісі келмейтін бизнестің өзі үнемі білім алып, бейімделіп, жетіліп отыруы керек. Өмір сүру құны, жұмыс күші, жабдықтар, материалдар, жол жүру шығындары — бәрі жыл сайын артады. Жалғыз адамдық компаниялар кеңеюге қарсы емес; керісінше, олар бизнестің қай саласын кеңейту керектігін және мұны қашан жасау тиімді екенін анықтау қажеттігін түсінеді. Кеңею кейде тиімділікті тудыруы мүмкін, ал көлем пайда маржасын арттыруы мүмкін. Бірақ бизнеске іштей үңілмей, кеңею мен көлемді пайданың нақты өлшемі ретінде емес, жай ғана құр мақтаныш метрикасы (vanity metrics) ретінде қуу мүмкін.

Мақсат ретіндегі өсу мен құнды өнімді сатудан түскен пайданың тікелей нәтижесі ретіндегі өсудің арасында нақты айырмашылық бар. Егер компанияның шешімдеріне «өсуді мақсат ету» бағыт берсе, бұл қысқа ойлылыққа немесе тұтынушылардың көп кетуіне әкелуі мүмкін. Ал егер сіздің шешімдеріңіз пайдадан туындайтын өсуге негізделсе, сіз тұтынушыларыңыз үшін жақсы өнімдермен, жақсы тәжірибемен, жақсы қолдаумен және олардың табысты болуымен жағдайды қалай жақсарта алатыныңызға назар аударасыз. Бұл — істі дұрыс істеуден туындайтын өсім, тек өсуді басты басымдық етіп қойып, бәрі дұрыс болады деп үміттену емес.

Қор биржаларындағы жария компанияларда акционерлер тарапынан инвестицияның қайтарымы оң болуы үшін акциялар бағасының үнемі өсуін талап ететін қысым болады. Инвесторлары бар жеке компаниялар үшін де солай — олар инвесторларға компанияға ақша салу ақылды идея болғанын көрсету үшін табыс әкелгісі келеді. Алайда, компаниялардың көпшілігі сыртқы инвесторларды қанағаттандыру үшін өсуді қуудың қажеті жоқ. Жалғыз адамдық компаниялар өз иелеріне тек табыс төлей отырып та өмір сүре алады.

Тұтынушылардың жетістігі мен қанағаттануына назар аудара отырып, Пелди «үлкен ойлаудың» немесе бір күні маржа үлкен болады деген үмітпен пайданы шетке ысырудың қауіптерінен аулақ болады. Тіпті Ричард Брэнсон сияқты бизнес алпауыттары да кішігірім бастаған: бүкіл Virgin бренді Student атты жалғыз журналдан басталған. Google Стэнфордтағы зерттеу жобасы ретінде басталды. Facebook-ті Марк Цукерберг бастаған кезде ол тек Гарвард студенттеріне ғана бағытталған болатын.

Пелди мен оның Balsamiq-тегі командасы үшін үлкен болуға емес, жақсырақ болуға назар аудару бағдарламалық жасақтаманы әзірлеуде қысқа жолдарды іздеу қысымын жояды. Ол уақытын кеңес отырыстарына немесе инвесторларға таныстырылым жасауға емес, тұтынушылармен сөйлесуге жұмсайды. Сонымен қатар, Пелди: «Мен италиялықпын. Италиялықтар нәрселерді тоқсандармен емес, ұрпақтармен өлшейді», — дейді.

Егер кеңею мақсат болмаса, біз өз бизнесіміз бен бизнес идеяларымыздың ең күшті жағын табу үшін оларды негізгі мәніне дейін қысқарта аламыз. Бұл — киім және ашық аспан астындағы жабдықтар шығаратын Patagonia компаниясының негізін қалаушы Ивон Шуинардың ұстанымы. Бизнес минимализмін өзінің функционалды идеалы ретінде ұстану Patagonia-ны өз өнімдеріне «бұзылмайтын кепілдік» (ironclad guarantee) жасауға әкелді, бұл негізінен өмір бойғы қайтару/алмастыру саясаты. Бұл идеал Шуинарды барлық жағдайда сатылымды барынша арттыруға және өсіруге тырысудың орнына, «Planet үшін 1%» (1% for the Planet) қайырымдылық қорын құруға итермеледі. Patagonia тіпті адамдарға «Бұл күртеше сатып алмаңыз» деп айтатын және оларды қолданыстағы киімдерін жөндеуге немесе қайта өңдеуге шақыратын жарнамалық науқандар жүргізеді.

Табыстың немесе қызметкерлер санының артуы жағдайды жақсарта ма, әлде жай ғана «үлкейту» ме деген сұрақ туындайтыны сияқты, «тым қарбалас өмір мен тығыз кесте — жақсы өмірдің белгісі» деген идеяға да күмәнмен қарауымыз керек.

Бірақ арада жылдар өткен соң — мен 10 000-нан астам клиентке «неге менің өнімдерімді сатып алдыңыз? » деген сауалнама жібергенде — менің тұлғам олардың басқа біреуден емес, дәл менен сатып алуына себеп болған нөмірі бірінші фактор екенін түсіндім. Олар менің өнімдерімді сатып алғысы келгенімен қатар, басқа жерде ұқсас немесе арзанырақ өнімдер болса да, оны дәл менен алғысы келген екен.

Не өзгерді? Менің тұлғам өзгерген жоқ. Мен әлі де сол жоғары сыныптағыдай ыңғайсыз әрі тез әсерленетін «нәрд» (nerd — білімге құмар, бірақ әлеуметтік ортада оғаш көрінетін адам) күйіндемін. Өзгергені — мен бірте-бірте өзімнің кім екенімді көрсетуге және өз өзгешеліктерімді стратегиялық түрде қолдануға үйрендім. Кім екенім менің маркетингім мен сатылымымның бір бөлігіне айналғанда, адамдар бұған көбірек көңіл бөле бастады. Бәрі емес, әрине, бірақ жұмысыма назар аударып, клиентке айналу үшін жеткілікті мөлшерде адам жиналды. Оларға менің оғаш «гик» (geek) болғаным ұнады. Олар маған сенді, өйткені олардың көбі де сондай ыңғайсыз әрі қызыққұмар жандар еді.

Өзінің жұмыртқасыз майонезімен поляризация тудыра отырып, Hampton Creek бүкіл майонез индустриясын дүр сілкіндірді. Кейінгі дау-дамай мен заңды шайқас оның брендін аудиториясы үшін одан сайын тартымды ете түсті. Соңында Unilever сот ісінен бас тартып қана қоймай, бірнеше жылдан кейін өзінің сертификатталған вегандық, жұмыртқасыз «майонезін» шығарды.

Осындай қызметтің арқасында мен бұл жерлерде өте жиі тамақтанамын. Егер достарым қалаға келсе, біз сонда барамыз. Әрине, тамақ өте дәмді, бірақ бұл мейрамханаларда маған жақсы қарауы — олардың ең маңызды тұтынушысы сияқты сезінуім — менің тұрақты және ұзақ мерзімді мейман болуым үшін маңыздырақ.

Қызметкер немесе бизнес иесі көмектесу үшін барын салғанда, бұл керемет сезім. Жеке көзқарас немесе бизнестің мәселені өз мойнына алып, оны түзету үшін барын салуы есте қаларлық дүние.

Бұл тарау тек дұрыс болғандықтан ғана сізге ақша төлейтін адамдарға жақсы бизнес болу туралы емес. Тұтынушыларға олар сіздің жалғыз және қайталанбас тұтынушыңыз сияқты қарау сіздің кірісіңізге құндылық әкелетініне бұлтартпас дәлелдер бар.

Бұл «бола ма, болмай ма» деген мәселе емес, бұл «қашан болады» деген мәселе. Әрбір бизнесте көптеген қозғалыстағы бөлшектер, клиенттермен өзара әрекеттесетін көптеген нүктелер болады және әдетте кем дегенде бірнеше жеткізушілерге немесе серіктестерге тәуелді болғандықтан, қателіктер міндетті түрде орын алады. Қателіктерден кез келген бағамен қашуға тырысу немесе олар ешқашан болмайтындай кейіп таныту — тиімді стратегия емес. Одан да қателік орын алған жағдайға арналған жоспардың болуы әлдеқайда шынайы.

3-тарауда айтылған ашықтық басшылар мен қызметкерлер үшін іштей қандай маңызды болса, клиенттермен сыртқы қарым-қатынаста да сондай маңызды. Бұл бәрін жария ету деген сөз емес, бірақ компанияңыздың клиентпен қарым-қатынасына әсер етуі мүмкін жетістіктері мен сәтсіздіктері туралы ашық болу дегенді білдіреді. Егер сіздің бизнесіңіз клиенттерге эмпатиямен қараса, олар бірдеңе дұрыс болмай қалғанда түсіністік танытуға бейім болады — бірақ бұл сіз мәселені дереу шешуге кіріскенде ғана жүзеге асады.

Бірнеше жыл бұрын менің клиенттерімнен төлем жинайтын вендордың (қызмет көрсетуші жеткізуші) бағдарламалық жасақтамасында қате шығып, ондаған адамнан екі есе ақы алынып кетті. Олар 300 долларлық өнім үшін 600 доллар төлеп қойды, әрине, бұған ешкім қуанған жоқ. Бұл ең нашар сценарий сияқты көрінді: мен клиенттерімнен олар келіскеннен көбірек ақша алып отырдым.

Техникалық тұрғыдан бұл бағдарламалық жасақтаманы ұсынған вендордың кінәсі болса да, мен толық жауапкершілікті өз мойныма алдым, өйткені өнім сатылатын дүкенде менің компаниямның аты тұр еді. Мен зардап шеккен әрбір адамға, тіпті әлі екі есе ақы алынғанын байқамағандарға да дереу электронды хат жаздым. Хатта мұндай қателіктің қайталанбауы үшін қандай шаралар қолданып жатқанымды (уақыт пен қаражат жағынан үлкен шығынға қарамастан вендорды ауыстыру) және олардың ақшасын мүмкіндігінше тез қайтару жоспарымды хабарладым. Хаттың соңында сұрақтары немесе алаңдаушылығы болса, хабарласуы үшін телефон нөмірімді қалдырдым. Зардап шеккен ондаған клиенттің ішінен тек екеуі ғана ақшасын толық қайтаруды (артық алынған 300 доллар мен өнімнің негізгі 300 долларын қоса) сұрады.

Қателікті мойындау — үлкен күш. Бұл эмпатияны, мәселені шешуге дайындықты және оны түзетуге деген ұмтылысты көрсетеді. Жоғарыда аталған зерттеулер көрсеткендей, тиімді кешірім сұрау сот процесінен немесе ақшаны қайтарудан әлдеқайда арзанға түсуі мүмкін. Бірақ кешірім шынайы болмаса, ол нәтиже бермейді — адамдардың көбі корпоративтік жасанды «кешірімді» сезеді. Жауап бермес бұрын, жағдайды түсінуге және шағымды толық тыңдауға уақыт бөліңіз. Бұл әдетте клиенттің ренішін растауды, не болғаны туралы ашық айтуды және мәселені қалай түзететініңізді әрі оның қайталанбауын қалай қамтамасыз ететініңізді егжей-тегжейлі түсіндіруді қамтиды.

Бір адамдық компаниялар шағымдарды жақсырақ жұмыс істеу мүмкіндігіне айналдырып, оларды қалған клиенттермен жақын қарым-қатынас орнату үшін пайдалануы керек. Шағымдарды тыңдамайтын және түсінбейтін компания өзіне қауіп төндіреді. Мысалы, 2011 жылы Netflix өз клиенттерінің өтініштерін елемей, DVD және стриминг бизнестерін бөліп жіберді, бұл іс жүзінде бағаны 40 пайызға өсірді. Осы қатаң үнемдеу қадамының (және клиенттерді тыңдамаудың) нәтижесінде Netflix акцияларының құны екі есеге төмендеп, компания 800 000 клиентін жоғалтты және көп ұзамай 24/7WallSt жүргізген сауалнама бойынша Америкадағы ең жек көретін он компанияның қатарына енді.

Қазіргі уақытта, әрине, тұтынушылардың көбі компаниялардың қателіктері туралы шағымдарын әлеуметтік желілерде қалдырады. Нью-Йорк университетінің коммуникация профессоры Лиэль Лейбовиц жүргізген зерттеуге сәйкес, тұтынушылардың 88 пайызы әлеуметтік желідегі қолдау сұрауларына жауап бермейтін компаниядан өнім сатып алу ықтималдығы азырақ екенін көрсетті. Ал сатып алған өнімі туралы алаңдаушылығын білдіру үшін әлеуметтік желіге жүгінген клиенттердің 45 пайызы жауап алмаса ашуланатынын, ал 27 пайызы сол компаниямен жұмысын мүлдем тоқтататынын айтқан. Біз клиенттеріміздің уақыт өткізетін жерлеріне — Facebook және Twitter-ге (қазіргі X) назар аударуымыз керек.

Чикаго университетінің бизнес мектебінің мінез-құлық ғылымы профессоры Николас Эпли клиенттермен жақсы іскерлік қарым-қатынасты сақтау үшін адам сенгісіз күш-жігердің қажеті жоқ екенін айтады. Керісінше, сіз жай ғана айтқан сөзіңізде тұрсаңыз болғаны, клиенттер соған риза болады.

Николастың айтуынша, адамдар бір-бірін екі негізгі өлшем бойынша бағалайды: біз қаншалықты жылы көрінеміз және қаншалықты құзыретті (білікті) көрінеміз. Оның жұмысы көрсеткендей, басқалардың оң бағасын алудың жолы — уәде беру және оны орындау. Бұл кеңес клиенттерге қызмет көрсететін компаниялар үшін өте маңызды, өйткені жылылықпен, түсіністікпен және біліктілікпен қаралған клиенттер адал клиенттерге айналады.

Чикаго университетінің профессоры Луиджи Зингалес жүргізген зерттеу сияқты бірнеше зерттеулер сөзінде тұру мәдениеті бар кәсіпорындардың, өз сөзінен қайтатын немесе іс-әрекеті сөзіне сай келмейтін кәсіпорындарға қарағанда әлдеқайда табысты екенін көрсетті. Оның анықтауынша, жарияланған құндылықтар компанияның іс-әрекетімен дәлелденбесе, олардың ешқандай маңызы жоқ.

Бірінші стратегия — клиенттерге аз, бірақ сапалы міндеттемелер беру. «Аз уәде беріп, көп нәтиже көрсету» керек деп санайтын бизнес кейде тіпті күтілген деңгейде де қызмет көрсете алмай жатады. Кейін, өз міндеттемелерін қадағаламайтын компания (мысалы, қолдау жүйесінің бағдарламалық жасақтамасы арқылы немесе басшылықтың уәделерін жазып алу арқылы) бастапқы уәденің не екенін оңай ұмытып кетуі мүмкін. Соңында, осы міндеттемелерді орындау үшін нақты процестердің болуы қажет; мұндай процестер тек болашақта қажет болады деп ойлау уәделердің бұзылуына әкеледі. Осы үш стратегияға назар аудара отырып, компаниялар клиенттерге берген уәделерін жақсырақ орындауды үйрене алады.

Ең дұрыс тәсіл — клиентпен (немесе тіпті қызметкермен) жасалған әрбір келісімге заңды күші бар келісімшарт ретінде қарау, өйткені қоғамдық деңгейде бұл дәл солай. Егер сіз біреуге белгілі бір уақытта бірдеңе беруге уәде берсеңіз, оны жасаңыз және уақытында жасаңыз. Бұл баға ұсынысы, орындалған жұмыс немесе клиенттің сұрағына жауап болсын — маңызды емес. Егер орындай алатыныңызға сенімді болмасаңыз, не орындай алмайтыныңызды айтыңыз, не орындай алатыныңызға сенімді болу үшін ұзағырақ мерзімге келісіңіз.

Сөзіңізде тұрмаған сайын сіз тек бір адамның немесе бір бизнестің көңілін қалдырып қана қоймайсыз — сіз сол адамның немесе бизнестің барлық таныстарымен жұмыс істеу мүмкіндігінен айырыласыз, өйткені олар сізге ешқашан жаңа клиенттер жібермейді. Немесе, бұдан да жаманы, олар өздері танитын адамдардың бәріне сіздің сөзіңізде тұрмайтыныңызды айтады. Бұзылған уәде біздің үнемі кеңейіп жатқан ғаламшарымыз сияқты сыртқа қарай ұлғая береді: сіз тек бір әлеуетті клиентпен қарым-қатынасыңызды бұзып қана қоймай, ол танитын басқа адамдардың бәрімен де жұмыс істеу мүмкіндігіңізді құртасыз.

Күнделікті бизнесіңізде мәселе туындаған сайын осыны есте сақтаңыз. Егер сіздің бір адамдық компанияңыз табысты болсын десеңіз, қателіктерді мойындау және оларды түзету мәселесінде дұрыс әрекет ету өте маңызды.

Егер бір адамдық компанияның мақсаты өсуге күмәнмен қарау және масштабқа қарсы тұру болса, кейде жауап — сіздің жалпы мақсатыңызға сәйкес келсе, өсудің шын мәнінде қажет екендігі болуы мүмкін. Пайданы, клиенттерді немесе қамту аясын арттыру қажет болғанда, бір адамдық компаниялар көбірек қызметкерлерді немесе ресурстарды қажет етпестен масштабтауды қамтамасыз ететін қарапайым және қайталанатын жүйелерге жүгіне алады.

«Need/Want» компаниясының негізін қалаушы Маршалл Хаас бұрын компания өзі өндіретін табысқа пропорционалды түрде масштабталуы керек деп ойлайтын. Демек, 100 миллион долларлық бизнесте кем дегенде жүздеген қызметкер және бюрократиялық басқару иерархиясының бірнеше деңгейі болуы керек. Алайда, ол іс жүзінде оннан аз қызметкермен де оның компаниясы өте баяу өсіп, табысын арттыра алатынын байқады — қазіргі уақытта бұл табыс шамамен 10 миллион долларды құрайды.

Адамдардың көбі тек технологиялық стартаптар немесе бағдарламалық жасақтама компаниялары ғана қызметкерлер мен шығындарды қоспай-ақ табысты тезірек масштабтай алады деп ойлайды, өйткені олардың өнімдері интернет кеңістігінде өмір сүреді. Бірақ төсек-орын жабдықтарынан бастап дәптерлер мен iPhone қаптарына дейінгі физикалық өнімдерді сататын «Need/Want» компаниясы шағын командамен үлкен бизнес құра алды.

«Need/Want» пайданы арттыру үшін масштабталатын жүйелер мен арналарды пайдаланады. Олар өздерінің интернет-дүкенін басқару үшін дайын бағдарламалық жасақтама — Shopify-ды қолданады, ол күніне бір тапсырыстан миллионнан астам тапсырысқа дейін өңдей алады. Олар ірі сауда желілеріне шықпайды, сондықтан оларға арнайы сыртқы сату тобы қажет емес. Олар сауда көрмелеріне қатыспайды және олардың барлық маркетингтік күш-жігері әлеуметтік желілер, ақылы жарнамалар мен ақпараттық бюллетень сияқты онлайн-арналарға толық назар аударатын үш адамнан тұратын командадан келеді (осылардың барлығы басқару үшін тым көп қосымша ресурстарды қажет етпестен қамту аясын кеңейте алады).

Компания негізін қалаушылар Маршалл Хаас пен Джон Уитли технологиялық фирмаларда жұмыс істеп жүргенде алған білімдерін физикалық өнімдерге қолдануға қызығушылық танытқан кезде басталды. Серіктестікке дейін Маршалл қолмен ұстауға келмейтін өнімдерді (бағдарламалық жасақтама) сатып ақша тауып жүрген, ал Джон қолмен ұстауға болатын заттарды жасаған, бірақ ешқандай нақты пайда таппаған (ешуақыт іске қосылмаған немесе пайда әкелмеген венчурлық стартаптар).

Олар өз компанияларына технологиялық стартап сияқты қарайды, бірақ бағдарламалық жасақтаманың орнына технологияларға, автоматизацияларға және онлайн-арналардың масштабталуына сүйене отырып, өнімдер сатады. Олардың командасы, тіпті жылдық табысы 10 миллион долларға жуықтаса да, шағын күйінде қалуда: бизнесті басқаратын және маркетингпен айналысатын Маршалл мен Джоннан бөлек, операциялық бөлім басшысы, төрт қолдау көрсету қызметкері (олардың екеуі толық емес жұмыс күнінде), қаржы директоры және әзірлеуші бар. Көмек қажет болғанда, олар фрилансерлер мен мердігерлерді жалдайды және жұмысты іштен орындау арзанырақ болғанға дейін аутсорсингті қолданады. Яғни, олар жалдамау тым қиын немесе көп уақытты алатын болғанда немесе жаңа қызметкердің жалақысы инвестицияның қайтарымымен оңай ақталғанда ғана адам жалдайды. «Need/Want» моделі — әлеуетті пайдаға негізделген өсу емес (көптеген стартаптар немесе венчурлық капитал қолдайтын компаниялар қабылдаған модель), нақты жүзеге асқан пайдаға негізделген өсу. Олар Сент-Луисте жұмыс істейді, онда кеңсе жалдау және тұру Сан-Франциско немесе Нью-Йорк сияқты типтік стартап орталықтарына қарағанда әлдеқайда арзан.

Джеймс Клир — 2-тарауда таныстырылған автор және фотограф — цифрлық өнімдер жасайтын және жылжытатын өз бизнесінде масштабталатын жүйелерді дамытты. 400 000-нан астам жазылушысы бар және аптасына 1 000 жаңа адамға артып отыратын мекенжай тізімі бар ол кез келген тауарды жасап, оларға сата алар еді. Оның ақылы ұсыныстары оған бір адамдық компания (бір ғана көмекшісімен) болып қалуға және өз аудиториясындағы көптеген адамдарға да, өнімдерін сатып алатын адамдарға да қызмет етуге көмектесетін екі қарапайым ережеге негізделген.

Әрине, адамдар мен кәсіпорындардың көбі Джеймс сияқты кері бағытта жұмыс істемейді. Адамдар әдетте бизнес-модельден бастайды, содан кейін күндері өздеріне ұнамайтын тапсырмаларға толғанда бақытсыз болады. «Мен қандай өнім жасай аламын? » немесе «Қандай қызмет ұсына аламын? » деп ойлаудың орнына, Джеймс бірінші кезекте: «Мен қандай өмір сүргім келеді? » және «Күндерімді қалай өткізгім келеді? » деп ойлау керек деп санайды. Содан кейін ғана өніміңізді аудиторияға жеткізу үшін масштабталатын жүйелерді құруға мүмкіндік беретін бизнес-модельге қарай кері бағытта жұмыс істей аласыз.

Жүйелердің бір адамдық компанияларға құру, байланыс, ынтымақтастық және қолдау көрсетуде қалай көмектесетінін қарастыра отырып, мұның бәрін егжей-тегжейлі талдап көрейік.

Компаниялардың өнім идеяларын, маркетингті және сатуды физикалық өндірістен бөлек қарастыратыны жаңалық емес. Егер бұл дұрыс жасалмаса, төмен этикалық стандарттар мен әділетсіз жалақыдан бастап, өндірістің жанама әсері ретіндегі орасан зор қалдықтарға дейінгі мәселелер туындауы мүмкін.

Идеяларыңызды кеңінен бөлісу тек сатылатын өніміңізге аудитория жинап қана қоймай, сонымен қатар өніміңіз қолдайтын негізгі құндылықтар мен ойлау жүйесінің айналасында қозғалыс қалыптастыруға көмектеседі. Өсуге күмәнмен қарау идеясының айналасында көбірек кітаптардың, зерттеулер мен идеялардың болуы сайып келгенде осы кітапқа да, осыған ұқсас басқа еңбектерге де пайдасын тигізеді.

Көптеген ірі, пайдалы жаһандық компаниялардың негізінде өте жақсы орындалған ескі идея жатыр. Facebook — бұл жақсырақ MySpace, ал екеуі де негізінен цифрлық кездесу орындары. Такси адамдарды А нүктесінен Б нүктесіне апарады. Uber/Lyft жай ғана бұл қызметті қалай ыңғайлы ету керектігін түсінді. Бұлардың ешқайсысы миллиард долларлық идея емес; керісінше, олар идеялардың миллиард долларлық орындалуы. Сондықтан жеке компаниялар, егер олар орындалуға мән берсе және олардың идеялары меншікті (құпия) болмаса, идеяларымен бөлісуден қорықпауы керек.

Сондай-ақ, мүлдем жаңа идеялар өте аз. Көптеген идеялар бұрыннан бар компаниялардан, жоспарлардан, идеялардан немесе шешімдерден туындайды. Идеяларды бөлісудің орнына оларды қорғауға көп уақыт пен қуат жұмсай отырып, сіз басқалардың сыни пікірлері арқылы олардың жақсаруына жол бермеу қаупіне тап боласыз. Тіпті бизнес идеяңызды әлеуетті тұтынушылармен бөлісудің де пайдасы бар, өйткені олар сіз көп уақыт пен ресурстарды жұмсамай тұрып-ақ өз пікірлерін білдіре алады және идеяны одан да жақсырақ орындауға, оны дұрыс қалыптастыруға көмектеседі.

Өзі білетін барлық нәрсені үйрету оның тұлғалық болмысына сіңген. Оның 1990-жылдардағы ең алғашқы веб-сайты жеке комикс жасау туралы болды және ол содан бері басқаларды үйретуді жалғастырып келеді. Қазіргі уақытта шығармашылық идеяларды іске қосуға назар аудара отырып, ол өзінің барлық тәжірибесімен бөліседі. Бұл оның жеке бизнесіне аудиторияның сенімін ұялатуға көмектесіп, оның осы саланың нағыз маманы екеніне көз жеткізді.

Сынып мұғалімі ретінде ол курсты бірінші рет өткізгенде бәрі бірдей мінсіз болмайтынын біледі — ол материалды міндетті түрде түсіндіреді, бірақ алғашқы оқыту кезінде туындаған сұрақтар мен түсінбеушіліктер арқылы оқу жоспарында нені қайта жазу немесе қайта қарастыру керектігін нақты түсінеді. Осылайша, сыныпта сабақ бере отырып, ол оқытатын затын одан да сапалы ету үшін маңызды кері байланыс алады. Басқаша айтқанда, ол шәкірттері сияқты пайда көреді. Ол курсты бірінші рет өткізбей және олардың пікірлерінен сабақ алмай, студенттерге керемет сабақ ұсына алмас еді.

Шындығында, көптеген компаниялар тұтынушыларды тез және кейде ойланбастан шешім қабылдауға мәжбүрлеу үшін маркетингтік айлалар мен жалған жарнамаларды қолданады. Бірақ қазіргі уақытта тұтынушылар сатып алу туралы шешімді өздеріне ыңғайлы қарқынмен қабылдау үшін өнімдер туралы шынайы әрі нақты ақпаратты көбірек талап етуде. Оларға осындай маңызды білім бере отырып, сіздің компанияңыз тұтынушылармен тығыз байланыс орнатады, өйткені сіз олардың шешім қабылдар алдындағы ізденістеріне барынша көмектестіңіз.

Жеке компания үшін тұтынушыларды оқытудың осы жаңа үрдісіне ілесу ақылды қадам болар еді. Өнім немесе қызмет туралы өмірлік маңызды ақпаратты бөлісу жаңа тұтынушыға оны қалай пайдалану және одан барынша пайда алу туралы негізгі түсініктер береді; сіз тіпті адамдарға өз өніміңізді олар ойламаған жолдармен пайдалануды көрсете аласыз. Мұндай бөлісудің болмауы тұтынушының наразылығына немесе сенімсіздігіне әкелуі мүмкін. Олар сізден сатып алған затты қалай дұрыс пайдалану керектігін білмегендіктен ғана, басқа біреуден балама өнім сатып алуды таңдауы мүмкін.

Осылайша, өніміңіз туралы ақпаратпен бөлісе отырып, сіз тұтынушыларға немесе клиенттерге өзіңіз берген барлық білімге сүйене отырып, неліктен сіздің компанияңыз олар үшін ең жақсы таңдау болатынын түсінуге көмектесе аласыз — және сіз мұны оларға таңдауды мәжбүрлемей-ақ жасайсыз.

Әрине, мұның бәріне білім беруді демократияландырған интернет үлкен қозғаушы күш болды. Бизнес бұған назар аударуы керек — тұтынушыларды оқыту — маркетингтің жаңа түрі. Оқыту адамдар тек қажеттілік үшін сатып алатын өнім мен олардың өміріне нақты мән қосатындықтан асыға сатып алатын өнімнің арасындағы нағыз айырмашылықты жасайды. Жеке компания ретінде адамдарға өз өніміңіз туралы үйрететін нәрсеңіз сізді ерекшелей алады және ерекшелейді де. Мысалы, егер сіз тарату тізімі бағдарламалық құралын сатсаңыз, клиенттеріңізге электрондық пошта маркетингінің маңыздылығын үйретуді ұмытпаңыз. Егер сіз спорттық бра сатсаңыз, тұтынушыларға фитнес немесе жүгіру ғылымы туралы үйретіңіз. Егер сіз чемодан сатсаңыз, саяхат құпияларымен (travel hacks) бөлісіңіз.

Егер сіз жеке компания болсаңыз, өз салаңыздағы беделіңізді нығайту өте маңызды болады, өйткені жасырынатын ештеңе жоқ. Тек сіз ғана барсыз.

Басқаша айтқанда, біз тұтынушыларды оқыту арқылы тұрақты құзыреттілігіңізді көрсетіп, олардың сіздің пікіріңізді құрметтейтін және бағалайтын ортасын құру туралы айтып отырмыз.

Мұндай беделді қалыптастыру арқылы сіз кез келген салада ерекшелене аласыз, өйткені әріптестеріңіз де, тұтынушыларыңыз да компанияңыздың көлеміне қарамастан, сізге кеңес алу үшін жүгінеді. Сөзден сөзге тарайтын жарнама (word of mouth) жүреді, Google сізге жақсы сілтеме жасайды, сізді спикер ретінде шақырады және тағы басқалар — мұның бәрі сіздің тәжірибеңіз бағаланғандықтан болады. Бірақ беделді қалай қалыптастыруға болады? Және ол қалай жұмыс істейді?

Егер сіз өз салаңыздағы көшбасшылар туралы ойласаңыз, ол адамдардың беделді имиджі бар екенін көре аласыз — мысалы, графикалық дизайн саласындағы Дебби Миллман немесе электромобильдер саласындағы Илон Маск. Біз бұл адамдардан жауап іздейміз, олардан үйренеміз және егер олар оқытатын аудиторияның бір бөлігі болсақ, олардан сатып алуымыз да әбден мүмкін.

Қазіргі бизнесте адамдарға жай ғана беделдімін деп айту жеткіліксіз — сіз білетініңізбен бөлісу және басқаларды үйрету арқылы шынайы тәжірибеңізді көрсетуіңіз керек. Сіз беделді өзіңізді мақтау арқылы емес, аудиторияңыз бен тұтынушыларыңызға білім беріп, олардың шынымен үйренуіне, түсінуіне және жетістікке жетуіне көмектесу арқылы қалыптастырасыз. Бұл тұрақты түрде орындалғанда, сіз дұрыс беделді қалыптастырып, нығайтасыз.

Өз тәжірибеңізді үйрету сізді жай ғана басқа біреуге бірдеңені қалай жасау керектігін көрсеткеніңіз үшін беделді етіп көрсетеді. Адамдар өздеріне бірдеңені өткізгісі келіп жатыр деп ойласа, сақ болуы мүмкін. Бірақ көп жағдайда тұтынушылар пайдалы нәрсе үйреніп жатқандарын сезсе, ашылып, байланысқа түседі. Неғұрлым көп үйретсеңіз, аудиторияңыз сізді соғұрлым маман ретінде көреді. Содан кейін, бірдеңе сатып алу керек болғанда, олар сол тәжірибе үшін төлегісі келетінін түсінеді. Эмори университетінің нейробиологы Грег Бернстің 2009 жылы жүргізген зерттеуі сарапшылардан қажетті кеңес алған кезде миымыздың шешім қабылдау орталықтары баяулайтынын немесе тоқтап қалатынын анықтады. Тұтынушылар әдеттегі бас директорлар мен танымал адамдарға қарағанда, сарапшыларды ең сенімді өкілдер ретінде бағалайды.

Бұл сарапшылардың қай салада болмасын ерекшеленуінің себебі — олар өз білгендерін үйретеді. Олар өз идеяларын еркін бөліседі және береді. Олар біреу олардың өнім, қызмет немесе кітап туралы инновацияларын ұрлап алады деп уайымдамайды — олар жай ғана идеяларды кез келген адамнан жылдамырақ және жақсырақ, өздеріне тән ерекше стильмен және тұлғалық қасиеттерімен жүзеге асыру мен бөлісу бойынша жұмыс істейді. Және бұл тәсіл бизнестегі табысқа әкеледі.

Оқыту жеке компания үшін сенім мен тәжірибені басқа ештеңеге ұқсамайтын деңгейде нығайтады. Біреу сіздің үйретіп жатқан нәрсеңізге қабылдағыш болса, ол сіз бөлісетін ақпаратқа іштей сенеді. Егер сіз аудиторияңызға үнемі пайдалы, өзекті және дер кезінде білім бере алсаңыз (тарату тізімі, сөйлеу іс-шаралары, веб-сайт және т. б. арқылы), олар көбірек ақпарат алу үшін сізге арқа сүйей бастайды (бұл үшін кейін ақы алуға болады). Сондай-ақ, оқыту көп уақытты, ресурстарды немесе тіпті ақшаны қажет етпейді — ол сізді тыңдап отырған адамдармен білгеніңізді бөлісу сияқты қарапайым болуы мүмкін.

Қорыта айтқанда, білгеніңіздің бәрін үйретіңіз және ең жақсы идеяларыңызды беруден қорықпаңыз.

Урбан Amazon және eBay сияқты платформаларда тұтынушыларға қалдыруға рұқсат етілген «сатып алынғаны расталған» пікірлер адамдар сатып алғысы келетін өнімдер туралы көбірек білгісі келгенде сенім ұялатуға көмектесетінін анықтады. Бұл пікірлер жүйесі кейде «алданып» қалуы мүмкін және компаниялар жақсы пікірлер жазу үшін адамдарды жалдауы мүмкін болса да, Amazon мен eBay мұндай жағдайлардың орын алмауын үнемі қадағалап отырады.

Урбан сенім — бұл өнім әзірленбей тұрып басталатын стратегия екенін анықтады. Сенімге негізделген жеке компания мәселені шынайы шешетін нәрсе жасаудан басталады; содан кейін компания өнімнің тиімділігін мұқият тексереді және оның артықшылықтары мен нәтижелерін тұтынушыларға адал жеткізеді. Бұл стратегияда ескі тұтынушыларды жіберіп алып, үнемі жаңаларын іздегеннен гөрі, бар тұтынушыларды сақтап қалу маңыздырақ болады.

Дилерлер адамдардың бұл ақпаратты бөлісіп жатқанын білгенде, олардың алғашқы ойы мұны кез келген жолмен тоқтату болды — бірақ интернеттің табиғаты сондай, олар мұны істей алмады. Қазіргі уақытта автодилерлер мен сатушылардың көбі жаңа ашықтықты қабылдады және енді тұтынушыларға сәйкес келетін көлікті тиісті бағаға табу үшін жұмыс істейді. Егер олар сатуға осылай келмесе, тұтынушылар мұны біледі (өйткені олар басқалардың ұқсас көліктер үшін қанша төлегенін біледі) және бұл туралы айтады (рейтингтік сайттарда нашар пікірлер қалдырады). Сондықтан кейбір автоөндірушілер, мысалы, Mazda, саудаласатын бағаның орнына бекітілген бағаларды енгізді. Өйткені тұтынушылар басқалардың көлік үшін қанша төлегенін білсе, егер олар да ең төменгі бағаны алмаса, өздерін алданғандай сезінеді. Бәрі бірдей сома төлейді және бәрі риза.

Тұтынушылар билігінің артуы мен мәжбүрлі ашықтықтың нәтижесінде кәсіпорындар сауда жасап, тұтынушыны риза ететін екі жаққа да тиімді (win-win) сценарийлер жасауға бейімделуге мәжбүр болды. Бірақ бизнес сенім мен шығынды қалай теңестіреді? Мысалы, әуе компаниялары тексерілген багаждың ақылы екенін ашық айтпайынша, жасырын төлемдерден құтылмайынша және артық брондау (overbooking) салдарынан жолаушыларды рейстен шығаруды тоқтатпайынша, бұл теңгерімді тауып, сенім ұялата алмайды.

Компаниялар мен тұтынушылар арасындағы сенімнің қалай қалыптасатынын зерттей келе, Урбан сенімнің үш аспектісі бар екенін анықтады:

Ол өз тұтынушыларының құқығын қорғайтын компаниялардың көптеген мысалдарын тапты. Бұл — адалдық пен ашықтыққа салынған ұзақ мерзімді инвестиция және әрбір жеке компания мұны басынан бастап қолдануы керек.

Егер жақын досыңыз сізге белгілі бір өнімді сатып алуға тұрарлық деп айтса, сіз оған құлақ асасыз, өйткені досыңызға сенесіз; осы сенімнің бір бөлігі ол ұсынып отырған өнімге де ауысады. Бұл белгілі бір деңгейде желіде де жұмыс істейді: сіз жазылған адамдар сіздің сеніміңізге ие болған, сондықтан олардың ұсыныстарына сенуге бейімсіз.

Шындығында, бұлай болмауы керек. Маркетинг — бұл белгілі бір топтағы адамдармен тұрақты байланыс орнату арқылы олардың сенімі мен эмпатиясына ие болу. Кез келген адам бірдеңе сатып алмас бұрын сенім қалыптасуы керек. Міне, сондықтан жарнамалық пошталар мен "суық қоңыраулардың" (cold-calling) сәттілік деңгейі өте төмен және олар тек жаппай көлемге сүйенеді. Ал керісінше, нақты бағытталған кросс-сатылым хаттарының сәттілік деңгейі әлдеқайда жоғары. Адам сіздің өніміңізді сатып алуы үшін, ол сіздің оның қажеттіліктерін түсінетініңізді және оған арналған шешіміңіз бар екенін сезінуі керек. Бұл барлық адамдарға бірдей сату арқылы емес, шағын және нақты топпен тұрақты диалог орнату арқылы жүзеге асады. Ешбір компания немесе өнім маркетингті қажет етпейтіндей тым жақсы емес. Өніміңіз қаншалықты керемет болса да, егер сіз дұрыс аудиторияға жете алмасаңыз, бизнесіңізді сақтап қала алмайсыз.

Жеке компаниялар маркетингте өсуден гөрі жақсаруға назар аудара отырып, үлкен нарықтың орнына нақты бір тауашаға (нишаға) фокус жасай алады. Сенім шағын клиенттік базада оңайырақ орнайды, өйткені онда сарапшы ретінде көзге түсу немесе сол тауашадағы басқа сала мамандарынан маңызды ұсыныстар жинау оңайырақ.

Сенім маркетингінде адамдар тобы сізге өз назарын, электрондық пошта мекенжайын немесе ақшасын инвестициялайтындай дәрежеде сенеді. Маркетингтің бұл түрі берген уәдеңізді әрдайым орындауды және олармен тұрақты диалог жүргізуді талап етеді.

Бұл үлкен билбордтарды, орасан зор жарнамалық шығындарды немесе ақылы сатып алуларды талап етпейді. Сенімді бизнесті жүргізудің негізгі факторы ретінде қарастыра отырып, сіз адал жанкүйерлер армиясын жинайсыз — бұл жай ғана бір рет сатып алып, кейін сізді ұмытып кеткен үлкен клиенттік база емес.

Шындығында, сізге Super Bowl-дағы жарнаманың қажеті жоқ. Керісінше, жеке компания ретінде сіз веб-сайттар мен блогтар үшін қонақ мақалалар жазу, қолданыстағы клиенттер үшін ынталандыру бағдарламаларын құру немесе өз салаңызды қамтитын подкасттарға шығу арқылы тиімдірек бола аласыз.

Алекс Edmonds. com сайтының мазмұн жөніндегі директоры ретінде, мазмұн мәселесінде сенімнің вирустық танымалдылықтан маңыздырақ екенін біледі. Көліктерге объективті үшінші тарап ретінде шолу жасайтын веб-сайт ретінде Edmonds. com жарнама немесе демеушілік мазмұн қабылдау арқылы ешбір көлік брендіне бүйрегі бұрып тұрғандай көрінбеуі керек. Бұл оның нақты аудиториясының сенімін бірден жояр еді. Сондықтан Алекс пен оның командасы көлік сатып алушылардың нақты аудиториясына арналған, әр көліктің артықшылықтарына негізделген бейтарап шолулар жасайды. Ол ең жақсы платформа — бұл сізде бар платформа екенін айтады: сізді тыңдап жүрген адамдарға қызмет көрсетіп, соларға назар аудару арқылы басқаларды да тарта аласыз.

Клиенттерді тарту үшін қымбат жарнамалық шығындармен бәсекелесудің ешқандай себебі жоқ; сонымен қатар, мұндай науқандар жеке компания үшін өте қиын, өйткені ол үлкен ауқымды және, әрине, көп шығынды талап етеді. Маған өте жақын бір тамаша мысал келтіруге рұқсат етіңіз.

Небәрі төрт дизайнмен және 200 футболкадан тұратын шағын топтамамен бастағандықтан, шағын несиені қайтарғаннан кейін Джефф бірден пайдаға шыға алды. Тек футболкаларының бірінші, содан кейін екінші, сосын үшінші топтамасы тез сатылып кеткеннен кейін ғана ол көбірек тауарға тапсырыс беріп, шығындарын арттырды. Кішкентай қадамдармен мүмкіндігінше тезірек пайда табуға ұмтылып, орасан зор ауқымды күтпегендіктен, Джефф күтпеген сыйға ие болды: ауқымдылық өздігінен келді. Қысқасы, өндіріс көлемінің артуы шығындарды азайтқандықтан, оның пайдасы өсті. Мұндай өсу жолы Джефтің бастапқы жоспары болмаса да, бұл оған алдымен шағын ауқымда ақша табуды үйренуге, содан кейін тұтынушылардың сұранысына негізделе отырып, жүйелі түрде өсуге көмектесті.

Джефф екі жыл бойы негізгі дизайн жұмысын істей жүріп, Ugmonk және оның веб-сайты арқылы киімдерін үнемі сатып отырды. Ол түндері мен демалыс күндері Ugmonk-ты құрумен, дизайндарды жетілдірумен, логистиканы ұйымдастырумен және тапсырыстарды буып-түюмен айналысты. Осы алғашқы екі жыл ішінде ол негізгі жұмысының жалақысына өмір сүрді және өзіне және онымен бірге жұмыс істейтін адамдарға ақы төлеуге жеткілікті қарқын мен ауқым жиналғанша, Ugmonk-тың бүкіл пайдасын өзінің жеке компаниясына қайта инвестициялады. Оның алғашқы шағын пәтері тауарларға толып, сыймай кеткенде ғана ол үлкенірек қойма мен тапсырыстарды орындау орталығына көшті.

Ugmonk басынан бастап пайдалы болғанына қарамастан, Джефф тым тез ауқымды кеңейтуден сақ болды. Ол баяу қозғалып, кішкентай қадамдармен жұмыс істеді, өндірісті, өнімдер санын және компания өз мойнына алатын міндеттемелерді біртіндеп арттырды. 8-тараудағы Need/Want сияқты, Ugmonk әлі күнге дейін тұтынушыларға тікелей сатады, өйткені бұл аз қызметкер мен ресурстарды қажет етеді. Ugmonk әрқашан дизайны мен өнімдерінің сапасына назар аударғандықтан, олар дизайн басылымдары мен блоктардан үнемі тегін жарнама алып отырады.

Жеке компания үшін тез арада пайдаға шығу маңызды, өйткені өсу мен пайдаға бір мезетте назар аудару мүмкін емес дерлік. Ірі компаниялар үшін дәстүрлі өсу болашаққа инвестиция салуды талап етеді, бұл әдетте болашақта көбірек табыс әкеледі деген үмітпен сату цикліне ақша жұмсауды білдіреді. Өсуге басымдық беру сату бөліміне, ақылы жарнамаға, қолдау көрсету топтарына немесе тіпті инфрақұрылымға шығындалуды талап етуі мүмкін. Мұндағы болжам: уақыт өте келе көбірек шығын көбірек пайда әкеледі.

Болашақтағы пайдаға үміт арту жеке компания үшін тиімсіз. Жеке компания өте кішкентайдан басталады (бір адам, кеңсе қажет емес) және тек пайда рұқсат еткенде ғана ақша жұмсайды. Өсу өте баяу жүреді, өйткені ол нөлден бастап біртіндеп артады: аз ғана пайда аз ғана шығынға, ол сәл көбірек пайдаға, содан кейін сәл көбірек шығынға әкеледі. Бұл өте ұзақ процесс.

Жеке компаниялар үшін пайданың экспоненциалды (күрт) өсуі басты мақсат емес, өйткені тек пайдаға шығудың өзі әдетте жеткілікті. Осыдан кейін сізде таңдау болады: өсу, сол күйде қалу, көбірек демалу немесе жүйелерді автоматтандыру. Сіздің мақсатыңыз — шексіз байлық емес, шығындардан асатын тұрақты табыс табу.

Өнім белгілі бір мәселені шешу үшін жасалатыны анық. Бірақ Дэн атап өткендей, адамдар оны сатып алып, қолдана бастағанша, өніміңіздің сол мәселені қаншалықты тиімді шешетінін біле алмайсыз. Сіз көлік, бухгалтерлік бағдарлама немесе фалафель сатсаңыз да, бұл өнімдер нақты бір мәселені шешу үшін бар. Көлік жаяу жүргеннен жылдамырақ жетуге көмектеседі. Бухгалтерлік бағдарлама шығындар мен сатылымдарды есептеуді жеңілдетеді. Ал фалафель? Ол аштықты басады.

Бұл стартаптар іске қосылғаннан кейін тұтынушылардың пікіріне сүйеніп, жақсы өзгерістер жасай алды.

Сол сияқты, жеке компаниялар да өз өнімдерін нарыққа сай, жаңа әрі пайдалы етіп сақтау үшін оларды үнемі жетілдіріп отыруы керек. Сондықтан компанияңызды тез іске қосыңыз, бірақ содан кейін бірден өнімді жақсартуға кірісіңіз. Өнімнің алғашқы нұсқасын шығарғанда, сіз көп нәрсені болжайсыз: оның нарықтағы орны, аудиторияға жету жолы және адамдардың оны қандай бағаға сатып алуға дайын екендігі. Бірақ жақсы жаңалық — іске қосылғаннан кейін деректер бірден келе бастайды. Сатылым қалай? Пікірлер қандай? Тұтынушылар қайтып келе ме? Олар өнім туралы басқаларға айтып жүр ме? Сіз осы мәліметтерді пайдаланып, өніміңізді одан да жақсырақ шешімге айналдыруыңыз керек.

Жеке компания жаңа өнім шығару үшін процесс қарапайым болуы тиіс. Сіздің іске қосуыңыз таңдауда, хабарламада және нақты бір аудиторияға бағытталуда қарапайым болуы керек.

Шын мәнінде, Casper матрас емес, «жақсы ұйқыны» сатады. Олардың мақсатты аудиториясы — ескі матрасын ауыстырғысы келетін, бірақ дүкен аралап, сатушылармен сөйлескенді жек көретін жастар. Бұл тұтынушылар өнімді онлайн сатып алып, ұнамаса қайтару кепілдігін алғанды қалайды.

Іске қосуды қарапайым ұстау сізге кедергілерден өтіп, нарыққа тез шығуға мүмкіндік береді. Егер бәрі күрделі болса, сіз өнімді жасауға және оны түсіндіруге тым көп уақыт жұмсайсыз. Қарапайымдылық MVPr-ге тезірек жетуге көмектеседі.

Джефф инвесторларға тәуелді болмай, өз аудиториясынан тікелей қаржы алды. Жоғарыда айтылған Pebble сағаты да краудфандингсіз іске аспаған болар еді.

Әрине, «инвестор — жаман, краудфандинг — жақсы» деп кесіп айтуға болмайды. Инвесторлар кейде қажетті ақыл-кеңес пен іскерлік байланыстар бере алады. Сондай-ақ, олармен бірге бизнесті басқару тәжірибесі де келеді. Бірақ инвестор табу өте қиын жұмыс.

Жеке компаниялар үшін краудфандинг көбірек сәйкес келеді. Егер өнім мәселені шешсе, аудитория тұтынушыға айналады. Пайда басынан-ақ түсе бастайды, бұл сізге бизнесті өз еркіңізбен басқаруға мүмкіндік береді. Бірақ ескеретін жайт: Kickstarter науқандарының тек 35 пайызы ғана сәтті аяқталады. Дегенмен, бұл сала қарқынды дамып келеді.

Егер сіздің бизнес идеяңыз басында өте көп ақша талап етсе, бұл идеяның тым үлкен немесе күрделі екенінің белгісі болуы мүмкін. Кейде бизнесті тек адамдар сізден бір нәрсені сұрап, ол үшін ақша төлеуге дайын болғанда ғана бастау керек.

CDBaby ешқашан инвесторларды тартқан жоқ. Дерекке тез кеңеюдің қажеті болмады, өйткені ол басынан бастап пайдалы болды және инвесторларға емес, аудиторияға қызмет етуге назар аударды. Ол айына 500 доллармен бастап, бірінші айда 300 доллар, екінші айда 700 доллар пайда тапты. Осылайша ол алғашқы күннен бастап пайдамен жұмыс істеді.

Тұтынушылар әдетте бизнестің өсуін сұрамайды. Егер өсу олар үшін пайдалы болмаса, оны қайта қарастырған жөн. Өйткені сіз тұтынушыға көңіл бөлсеңіз, олар сіз туралы бәріне айтып береді.

Уақыт өте келе Линдиве пайда тауып, несиені қайтарады. Қазіргі уақытта Kiva-да несиені қайтару көрсеткіші 97 пайызды құрайды. Олардың 1,6 миллион несие беруші мен 2,5 миллион қарыз алушыдан тұратын желісі өмірде ешқашан кездеспейтін жүз мыңдаған адамдарды біріктіреді. Оларды Kiva платформасында байланыстыру осы уақытқа дейін 1 миллиард доллардан астам несие жинауға мүмкіндік берді. Kiva-ның сиқыры — ол қарапайым жағдайда несие ала алмайтын жерлерде өзіндік бір нәрсе құру үшін шағын несиеге мұқтаж адамдардың оқиғалары мен өмірін көрсету арқылы қарым-қатынас пен байланыс орнатуға көмектеседі. Kiva — нәтижесі микронесие болатын қарым-қатынас бизнесі. Олар тұтынушыларды жаппай тартуға (churn and burn) назар аударғанша, несие берушілер мен алушылар арасындағы байланысқа көңіл бөледі.

«Бір адамдық компания» үлкен емес, жақсырақ болуға ұмтылу арқылы өз бағытын табады. Бұған аудиториямен және тұтынушылармен ұзақ мерзімді қарым-қатынас орнату арқылы қол жеткізуге болады. Жақсырақ болу дегеніміз — аудиторияға сапалы қызмет көрсету. Егер оларға жақсы қызмет көрсетілсе, олар тұтынушыға айналады, ал тұтынушы ретінде жақсы қызмет алса, олар брендтің жақтаушыларына (advocates) айналады. Қарым-қатынасқа негізделген компаниялар мен тек өсуге назар аударатын компаниялардың айырмашылығы — алғашқылары нағыз қарым-қатынастардың баяу, мағыналы түрде және үлкен тұрақсыздықсыз құрылатынын түсінеді. Сату бірден сұралмайды; ол қарым-қатынаста белгілі бір сенім орнағаннан кейін ғана сөз болады. Идея мынада: сізге назар аударып отырған аудиторияны тыңдау және эмпатия арқылы жауап қайтарсаңыз, сый ретінде сатылымға (көбінесе ұзақ мерзімді бірнеше сатылымға) ие боласыз. Пайданы немесе тұтынушыларды сақтап қалуды өлшеу бизнестің тұрақтылығына әкеледі, өйткені «не өлшенсе, соған қол жеткізіледі» деген мәтел бар. Сондықтан, егер сіз өсуге назар аударсаңыз, өсу орын алады. Бірақ егер сіз ұзақ мерзімді тұтынушылар мен сатылымдарға айналатын қарым-қатынастарға назар аударсаңыз, нәтижесінде соған қол жеткізесіз.

«Бір адамдық компания» өз бағытын айқындау үшін нағыз байланыстарды қалай құрады? Өкінішке орай, жай ғана «шынайы болғым келеді» деген тілек бізді сиқырлы түрде шынайы етпейді. Тұтынушылар біздің шынайы ниетімізді көре алатындай ақылды.

Крис Броган нағыз байланыстар компаниялар өз әрекеттері арқылы қарапайым хабарламаны қайталап жеткізгенде құрылады деп есептейді. Сатуды сұрамас бұрын, бұл компаниялар кімге қызмет ететінін және неге екенін ашып айтады. Біздің сұхбатымызда Крис бизнесте бұл тұжырымдаманың қалай жұмыс істейтінін көрсететін оқиғаны ойлап тапты:

Ақпараттық бюллетень апта сайын сіздің печеньелеріңізді тікелей жарнамаламайды, өйткені ешкім апта сайынғы жарнамаға жазылғысы келмейді. Ол жақсы жұмысты марапаттаудың әлеуетті пайдасын көрсетеді, ал сіздің өніміңіз — соған қол жеткізудің бір нақты жолы ретінде ұсынылады. Бұл хабарлама ең алдымен бизнес ретінде сіздің тұтынушыларыңыздың табысты болғанын қалайтыныңызды, ал екінші кезекте оған көмектесетін өніміңіз бар екенін білдіреді. Тұтынушылармен үнемі сөйлесіп, мәлімет жинау арқылы сіз олармен нағыз жеке байланыстар орнатасыз және олардың бизнесіне не қажет екенін, оның сіз сататын нәрсемен қалай байланысты екенін тереңірек түсінесіз. Мұндағы «бір адамдық компанияның» негізгі бағыты — компаниялардың жақсы қызметкерлерді марапаттаудан қалай пайда көретінін көрсету, бұл өз кезегінде печеньелердің сатылуына әкеледі.

«Әлеуметтік капитал» термині 1900-жылдардың басынан бері қолданылып келеді, бірақ 1990-жылдары кең танымал болды. Лида Джадсон Ханифан бұл терминді 1916 жылы енгізді деп есептеледі; кейінірек ол қарым-қатынастарды (әсіресе онлайн қарым-қатынастарды) валютаның бір түрі ретінде сипаттау үшін қайта жаңғырды. Әлеуметтік капиталды «қолма-қол ақшаға айналдыру» дегеніміз — адамдардан өзіңізге пайда әкелетін нәрсені сұрау (мысалы, өніміңізді сатып алу немесе жазғаныңызбен бөлісу).

Бүгінгі таңда қолданылатын әлеуметтік капиталдың негізі — біздің әлеуметтік желілеріміздің шынымен де құндылығы бар екендігінде. Бұл желілердегі адамдар бір-бірі үшін өнім сатып алу, мақалалармен бөлісу және көмектесу сияқты істер атқарады. Қарым-қатынас — бұл валюта. Сондықтан «бір адамдық компаниялар» әлеуметтік капиталды банк шоты сияқты қарастыруы керек. Сіз тек салған нәрсеңізді ғана ала аласыз. Егер сіз үнемі адамдардан өніміңізді сатып алуды сұрасаңыз немесе әлеуметтік желіде тек бизнесіңізді жарнамалаумен айналыссаңыз, теңгеріміңіз нөлге жетеді немесе теріс мәнге ие болады. Адамдар әлеуметтік желілерде үнемі «менің затымды сатып ал! » деген твиттермен немесе апта сайын өнімінің артықшылықтарын айтып жалықтыратын ақпараттық бюллетеньдермен мазасын алатын адамнан ештеңе сатып алғысы келмейді. Қаншалықты жиі сұрасаңыз да, сатылым болмайды және ешқандай конверсия тактикасы немесе гроус-хакинг көмектеспейді.

Керісінше, аудиториядан бірдеңе сатып алуды сұрамас бұрын, әлеуметтік капитал шотына жиі «депозит» салып, теңгерімді толтыруыңыз керек. Бұны пайдалы болу және аудиторияңыздағы мүмкіндігінше көп адам үшін құндылық жасау арқылы істеңіз. Негізінде, сіздің әлеуметтік капиталыңыз аудиторияңызға бере алатын біліміңізге, орнататын сеніміңізге, құндылығыңыз бен беделіңізге байланысты. Әлеуметтік капитал біржақты сату жарнамаларына емес, өзара тиімді қарым-қатынастарға негізделеді.

Әлеуметтік желілердегі қарым-қатынастар — бұл тек Twitter немесе LinkedIn емес, адамдар байланысатын кез келген жер — орасан зор құндылыққа ие. Сондықтан көптеген «бір адамдық компаниялардың» сатылымды арттыратын пошта тізімдері (өздері бақылайтын әлеуметтік желі) бар. Қарым-қатынас — сауда-саттыққа қажетті сенімді қалыптастырудың негізі.

Әлеуметтік капиталды құрудың бірнеше мектебі бар, бірақ HootSuite-тен Сэм Милбрат ұсынған танымал теория бойынша, аудиториямен өзара әрекеттесуді үш бөлікке бөлуге болады: бір бөлігі — сіздің бизнесіңіз немесе контентіңіз туралы, екінші бөлігі — басқалардың контентімен бөлісу, ал үшінші бөлігі — аудиториямен қарым-қатынас орнататын жеке байланыстар болуы керек.

Тұтынушының сіздің өніміңізден немесе қызметіңізден басқа (білім, тәрбие немесе жай ғана көмек болсын) шынымен не қалайтынын түсінуге эмпатия таныту үлкен нәтиже береді. Эмпатия қарым-қатынасты «Мен сізге не сата аламын? » дегеннен «Мен сізге қалай шынымен көмектесе аламын? » дегенге өзгертеді. Бұл — ұзақ мерзімді және өзара тиімді қарым-қатынасты бастау арқылы әлеуметтік капиталды жинақтаудың жолы.

HighRise, <span data-term="true">CRM</span> (клиенттермен қарым-қатынасты басқару жүйесі) компаниясы, біреу олардың бағдарламалық жасақтамасының тұтынушысы болған кезде ерекше нәрсе жасайды — олардың қолдау көрсету тобы жаңа тұтынушы үшін жеке бейнебаян түсіреді: оған есімімен жүгініп, қандай көмек қажет екенін сұрайды және HighRise-тағы нақты адаммен тікелей байланыс орнатуға мүмкіндік береді.

МакГилл университеті тұтынушылармен терең қарым-қатынас қажет екеніне соншалықты сенімді, сондықтан олар осы тақырып бойынша бірнеше курстар мен семинарлар өткізеді. UCLA әлеуметтік когнитивті нейроғылым профессоры Мэттью Либерман Абрахам Маслоудың қажеттіліктер пирамидасында қателескенін айтады. Маслоу физиологиялық және қауіпсіздік қажеттіліктерін ең негізгі деп көрсетсе, Либерманның пікірінше, пирамиданың ең астында тиістілік пен байланыс (connection) тұруы керек, өйткені адамдар бір-бірімен байланысуға жаратылған.

Алайда, ірі кәсіпорындар бәрін тездетуге назар аударғандықтан, көбінесе нағыз адами қарым-қатынасты ұсына алмайды. Әрине, ауқымды жүйелер маңызды, бірақ тек адами фактор сақталған жағдайда ғана. Көбінесе компаниялар аудиторияны ақылы тұтынушыға айналдыруға бар күшін салады да, олар сатып алғаннан кейін олармен байланыс орнатуға уақыт бөлмейді. Крис Броган және басқа да көптеген «бір адамдық компаниялар» үшін басты назар тұтынушыларда қалады — оларды дұрыс бейімдеу, үнемі байланыста болу және олардың сатып алған нәрсесінен құндылық пен пайда алып жатқанына көз жеткізу маңызды. Ол бір адамнан бір рет 100 доллар тапқысы келмейді; ол әр тұтынушыдан көптеген жылдар бойы мыңдаған доллар тапқысы келеді. Міне, сондықтан ол әр сатылымнан кейін тұтынушылар қайта-қайта оралатындай бақытты болуы үшін қарым-қатынасқа көңіл бөледі.

Қамту аясын, аудиторияны және тұтынушыларды көбейтуге тырысқанда, компаниялар қолданыстағы тұтынушылар базасын ұмытпауы керек.

Daiya трансұлттық компанияға сатылу арқылы үлкенірек тұтынушылар базасына жете аламыз деп ойлады, бірақ құндылықтардың кенеттен үйлеспеуі адал және ұзақ мерзімді тұтынушылардың бүлігіне әкелді. Өсуді қуалай отырып, Daiya өзінің табысқа жетуінің басты себебін — өсімдік негізіндегі диетаны ұстанатын адамдарға арналғанын ескермеді. Онлайн петициялар мен бойкоттар бірден басталды, мыңдаған бұрынғы тұтынушылар Daiya-ның негізгі құндылықтарының өзгергенін сатып кету деп бағалады. Бірнеше бөлшек сауда дүкендері Daiya өнімдерін сатуды бірден тоқтатты. Бірнеше сағаттың ішінде 6000-нан астам адам брендке бойкот жариялау туралы петицияға қол қойды.

Бизнесіңіз қызмет ететін негізгі топты және олармен қарым-қатынасты бірінші орынға қоймасаңыз, оларға өздерінің маңызды емес екенін сезіндіру қаупін тудырасыз. Осы сәтте олар «цифрлық айырларын» алып, интернет көшелеріне наразылыққа шыға алады. Ал тұтынушылардың наразылығы тек ашулы твиттермен шектелмейді — ол бизнеске үлкен зиян тигізеді.

MIT-тің Слоан менеджмент мектебінің оқытушысы Джим Догерти тұтынушылармен эмоционалды және адал байланыс орнатудың бірнеше негізгі тұстарын атап өтті:

Оның орнына сіз, іс жүзінде, сәтсіздікке ұшырау үшін тым кішкентай нәрсе құруға назар аудара аласыз. Сіз рецессиядан аман өту, тұтынушылардың өзгеретін мотивацияларына бейімделу және бәсекелестікке мән бермеу үшін жеке компанияңызды икемді ете аласыз; ол кішігірім, фокусы анық және пайда табу үшін әлдеқайда аз шығынды қажет ететін болады.

Егер сізге неліктен «көбірек» қажет екенін түсінсеңіз, бизнесіңізге де, тұтынушыларыңызға да көмектесетін жақсырақ шешімдерге келе аласыз. Мүмкін, сіз компанияңызға қызмет етпейтін өсімнен бас тартарсыз. Мүмкін, сіз өзіңізді немесе қызметкерлеріңізді шаршатпайтын, тұтынушыларды елеусіз қалдырмайтын және бәрібір үлкен пайда әкелетін шағын бизнесті құрып, оны ұстап тұра аласыз. Мүмкін, өсу үшін инвестиция алудың орнына, сол қалыпта қала аласыз.

Бизнесіңіздегі жеткіліктілік нүктесіне жетуден және әрбір жаңа әлеуетті мүмкіндікті зерттеудің қажеті жоқ екенін білуден келетін қанағаттану сезімі бар. Бұл еркіндік сізге жеке компанияңызды өз қалауыңызбен басқаруға мүмкіндік береді — бұл сізге ұнайтын өмірді сыйлайды, күндеріңізді шынымен жасағыңыз келетін тапсырмалармен толтырады және сізге шынымен қызмет еткіңіз келетін тұтынушыларды әкеледі.

Мен жеке компанияларды зерттеуге кіріскенде, өсу әрқашан бизнес үшін ең жақсы әрекет емес деген сенімімде жалғызбын деп ойладым. Бірақ идеяны тереңірек зерттей келе, үнсіз қозғалыстың жүріп жатқанын түсіндім. Әлемдегі жеке компаниялар қызметкерлерді тез арада жалдамай-ақ немесе венчурлық капиталды алмай-ақ айтарлықтай пайда тауып, табысқа жете бастады. Buffer және Basecamp сияқты компаниялар гүлденіп, пайда тауып отыр, ал Том Фишберн мен Даниэль ЛаПорт сияқты адамдар қалыптасқан жүйеге қарсы шығып, шағын, бірақ таңғажайып бизнес құруда.

Жеке компанияның ойлау жүйесін қабылдау «не ол, не бұл» деген шешім болмауы керек. Сізге оны міндетті түрде толық қабылдау немесе мүлдем бас тарту қажет емес. Оның орнына, мен сізді осы кітапта ұсынылған жалпы рецепттің нақты ингредиенттері жұмыс істеу немесе бизнесіңізді жүргізу тәсіліне қалай пайда әкелетінін қарастыруға шақырамын. Мүмкін сіз кейбір идеяларды қабылдап, қалғанын қалдырарсыз. Егер сіз тұжырымдамаларға күмәнмен қарап, өз бизнесіңіз бен тұтынушыларыңыз үшін ең жақсысын анықтап жатсаңыз, мен бақыттымын.

Бүгінгі таңда алып корпорациялар жеке компания сияқты ептірек және еркін болуды үйренуі керек. Ал өз жолын енді бастаған адамдар алда басқа да жолдар бар екенін білуі тиіс. Іс жүзінде, шексіз жолдар бар және әрбір жол туралы сұрақ қоймасаңыз, барар жеріңіз сізге ұнамауы мүмкін.

Жеке компаниялар қозғалысы үнемі өсіп келеді (бұл нашар әзіл болды, шыдай алмадым). Егер сізде бөлісетін жеке компания туралы өз оқиғаңыз болса, мен оны қуана тыңдар едім (paul@mightysmall. co). Мен әрбір хатты оқимын және мүмкіндігінше көп адамға жауап беремін — уәде беремін.

Әйелім Лизаға, ол қажет кезде мені жігерлендіруге де, қажет болғанда «сілкіп» алуға да әрқашан дайын.

Менің таңғажайып агентім Люсинда Блуменфельдке, дәл сондай керемет редакторым Рик Вольфқа, оның тамаша көмекшісі Розмари МакГиннеске және Lucinda Literary және Houghton Mifflin Harcourt баспасындағы барлық адамдарға. Сіздердің барлықтарыңыз бұл кітапты мен өз бетімше армандай алмайтын немесе жете алмайтын деңгейге көтердіңіздер.

Осы кітап үшін сұхбат беруге келіскен жандарға. Сұхбат алу туралы өтініштеріммен мен өз деңгейімнен жоғары нәрсеге ұмтылған едім, бірақ бұл адамдар сөйлесуге және тәжірибе бөлісуге келіскенде жолым болды: Крис Броган, Кейт О’Нил, Кэти Уомсерли, Маршалл Хаас, Миранда Хиксон, Том Фишберн, Алекс Бошамп, Анджела Девлен, Брайан Кларк, Даниэль ЛаПорт, Глен Урбан, Джеймс Клир, Джейсон Фрид, Джефф Шелдон, Джессика Абель, Шон Д’Суза, Джоселин Глей, Кайл Мерфи, Кейтлин Мод, Рэнд Фишкин, Сол Оруэлл, Зак Маккалоу және осы кітапты жазу барысында мен сөйлескен барлық басқа адамдар.

Менің «егеуқұйрықтарыма» (rat people) — менің көпжылдық оқырмандарыма, олар маған әр жексенбі күні таңертең ақпараттық бюллетенімде бөліскім келетін кез келген оғаш және қайшылықты идеяларымды жіберуге мүмкіндік береді. Оқығандарыңыз үшін, бөліскендеріңіз үшін және жігерлендіргендеріңіз үшін рақмет. Сіздерсіз мұның ешқайсысы мүмкін болмас еді.

Сізге, осы кітапты оқығаныңыз үшін. Менің бөліскендерім сізді шабыттандырады немесе жұмысыңызға басқа қырынан қарауға көмектеседі деп үміттенемін.