Майкл Э. Портер Бруклайн, Массачусетс Қаңтар, 1998 жыл

Менің бұл кітапты жарыққа шығаруыма көптеген адамдар көмектесті. Гарвард бизнес мектебі осы зерттеуді жүргізуге бірегей жағдай жасады, ал декандар Лоуренс Фоурейкер мен Джон МакАртур құнды пікірлерін білдіріп, институционалдық қолдау көрсетті және ең бастысы, басынан бастап жігерлендіріп отырды. Мектептегі Зерттеу бөлімі General Electric қорының көмегімен бірге зерттеуге қаржылық қолдау көрсетті. Ричард Розенблюм Зерттеу бөлімінің директоры ретінде тек сабырлы инвестор ғана емес, сонымен бірге құнды пікірлер мен кеңестердің қайнар көзі болды.

Бұл зерттеу соңғы бес жыл ішінде менімен бірге салалық зерттеулер жүргізіп, кейс материалдарын дайындаған дарынды әрі берілген ғылыми қызметкерлер тобының еңбегінсіз мүмкін болмас еді. Джесси Бурнеф, Стивен Дж. Рот, Маргарет Лоуренс және Нил Бхадкамкар — бәрі де Гарвардтың MBA түлектері — осы зерттеуге кем дегенде бір жыл уақыттарын толықтай арнады.

Сондай-ақ, бәсекелестік стратегия саласындағы бірқатар докторанттарымның зерттеулері маған үлкен септігін тигізді. Кэтрин Хэрриганның құлдыраушы салалар туралы жұмысы 12-тарауға үлкен үлес қосты. Джозеф Д’Круз, Нитин Мехта, Питер Пэтч және Джордж Йиптің жұмыстары да кітапта қарастырылған маңызды тақырыптарды тереңірек түсінуіме көмектесті.

Гарвардтағы әріптестерім мен басқа фирмалардағы серіктестерім кітапты әзірлеуде орталық рөл атқарды. Қымбатты досым әрі әріптесім Ричард Кейвспен бірлесіп жазған зерттеулерім кітаптың интеллектуалдық мазмұнына маңызды үлес қосты; ол сонымен қатар барлық қолжазбаға терең талдау жасады. Гарвардтағы Бизнес саясаты факультетінің мүшелері, атап айтқанда Малкольм Солтер мен Джозеф Бауэр ойымды ұштауға көмектесіп, қолдау көрсетті. Strategic Planning Associates, Inc. компаниясының вице-президенті Кэтрин Хайден идеялардың тұрақты көзі болды. Майкл Спенспен бірлескен зерттеулер мен сансыз талқылаулар стратегияны түсінуімді арттырды. Ричард Мейер менімен бірге «Салалық және бәсекелестік талдау» курсын жүргізіп, көптеген салаларда ойымды қозғады. Марк Фуллер кейстерді әзірлеу мен салалық зерттеулерде көмектесті. Boston Consulting Group мамандары Томас Хаут, Эйлин Радден және Эрик Фогт 13-тарауға үлес қосты. Қолжазбаның түрлі кезеңдерінде қолдау көрсетіп, пайдалы пікір білдіргендер арасында профессорлар Джон Линтнер, К. Роланд Кристенсен, Кеннет Эндрюс, Роберт Баззелл және Норман Берг; сондай-ақ Джон Нилс Хансон, Джон Форбус және менің редакторым Роберт Уоллес бар.

Мен сондай-ақ Эмили Феудо мен әсіресе Шейла Барриге үлкен алғыс айтамын, олар қолжазбаның дайындалуын қадағалап, менің өнімді жұмыс істеуіме жағдай жасады. Соңында, «Салалық және бәсекелестік талдау», «Бизнес саясаты» және «Салалық талдаудағы далалық зерттеулер» курстарындағы студенттеріме осы кітаптағы тұжырымдамаларды сынақтан өткізу кезінде көрсеткен шыдамдылықтары үшін, ең бастысы, идеялармен жұмыс істеуге деген құлшыныстары мен ойымды анықтауға көмектескендері үшін алғыс айтқым келеді.

Саланы және оның бәсекелестерін кешенді талдау көптеген деректерді қажет ететіні кітапты оқу барысында белгілі болады. Кітап оқырманға қандай деректердің маңызды екенін және оларды қалай талдау керектігін түсінуге көмектеседі. Мұндай талдауды жүргізудің практикалық мәселелерін ескере отырып, В қосымшасында салалық зерттеу жүргізудің жүйелі тәсілі, соның ішінде дереккөздер мен сұхбат жүргізу бойынша нұсқаулықтар берілген.

Сала мен бәсекелестерге жасалған талдауды ескерсек, компанияның қазіргі және болашақ бәсекелестерге қатысты күшті әрі әлсіз жақтары қандай?

1-4 суретте көрсетілген процесс интуитивті түрде түсінікті болғанымен, бұл сұрақтарға жауап беру терең талдауды қажет етеді. Дәл осы сұрақтарға жауап беру — осы кітаптың мақсаты.

І бөлім сала құрылымы мен бәсекелестерді талдауға негізделген бәсекелестік стратегияны әзірлеу үшін талдамалық негіз қалайды. 1-тарауда саладағы бәсекелестіктің бес негізгі күшін түсінуге арналған құрылымдық талдау тұжырымдамасы ұсынылады. Бұл құрылым — кітаптағы кейінгі талқылаулардың көпшілігі бастау алатын негізгі нүкте. Құрылымдық талдау негізі 2-тарауда ұзақ мерзімді перспективада тиімді бола алатын үш негізгі бәсекелестік стратегияны анықтау үшін қолданылады.

3, 4 және 5-тараулар бәсекелестік стратегияны қалыптастырудың тағы бір негізгі бөлігі — бәсекелестерді талдау мәселелерін қарастырады. 3-тарауда бәсекелестерді талдау құрылымы ұсынылған, ол бәсекелестердің ықтимал қадамдарын және олардың жауап беру қабілетін диагноз қоюға көмектеседі. 3-тарауда талдаушыға нақты бәсекелесті бағалауға көмектесетін егжей-тегжейлі сұрақтар берілген. 4-тарауда компанияның мінез-құлқы бәсекелестерді талдауды тереңдету үшін және стратегиялық іс-қимылдар жасау үшін негіз ретінде қолданылатын нарықтық сигналдардың түрлерін қалай беретіні көрсетіледі. 5-тарауда бәсекелестік қадамдарды жасау, оларға әсер ету және жауап беру бойынша нұсқаулық берілген. 6-тарауда сатып алушылар мен жеткізушілерге қатысты стратегияларды әзірлеуге арналған құрылымдық талдау тұжырымдамасы егжей-тегжейлі сипатталады.

І бөлімнің соңғы екі тарауы сала мен бәсекелестерді талдауды біріктіреді. 7-тарауда стратегиялық топтар тұжырымдамасы мен стратегиялық позицияның өзгеруіне кедергі болатын ұтқырлық кедергілері принципін қолдана отырып, саладағы бәсекелестіктің сипатын қалай талдау керектігі көрсетіледі. 8-тарауда салалық эволюция процесін болжау жолдары және сол эволюцияның бәсекелестік стратегияға тигізетін кейбір салдарларын қарастыру арқылы жалпы талдау әдістерін талқылау аяқталады.

Бәсекелестік стратегияны қалыптастырудың мәні — компанияны оның қоршаған ортасымен байланыстыру. Тиісті орта өте кең болғанымен, әлеуметтік және экономикалық күштерді қамтығанымен, фирма ортасының негізгі аспектісі — ол бәсекелесетін сала немесе салалар. Саланың құрылымы ойынның бәсекелестік ережелерін, сондай-ақ фирма үшін қолжетімді болуы мүмкін стратегияларды анықтауда күшті әсер етеді. Саладан тыс күштер негізінен салыстырмалы мағынада маңызды; өйткені сыртқы күштер әдетте саладағы барлық фирмаларға әсер етеді, басты мәселе — фирмалардың олармен күресудегі әртүрлі қабілеттерінде.

Саладағы бәсекелестік қарқындылығы кездейсоқтық немесе сәтсіздік емес. Керісінше, саладағы бәсекелестік оның іргелі экономикалық құрылымына негізделген және қазіргі бәсекелестердің мінез-құлқынан әлдеқайда асып түседі. Саладағы бәсекелестік жағдайы 1-1 суретте көрсетілген бес негізгі бәсекелестік күшке байланысты. Бұл күштердің жиынтық қуаты саладағы түпкілікті пайда әлеуетін анықтайды, мұнда пайда әлеуеті инвестицияланған капиталдың ұзақ мерзімді қайтарымымен өлшенеді. Барлық салалардың әлеуеті бірдей емес. Олар күштердің жиынтық қуатына қарай түпкілікті пайда әлеуеті бойынша түбегейлі ерекшеленеді; күштер шина, қағаз және болат сияқты салаларда қарқынды болса (мұнда ешбір фирма керемет табыс таппайды), мұнай кен орындарына арналған жабдықтар мен қызметтер, косметика және гигиеналық құралдар сияқты салаларда салыстырмалы түрде әлсіз (мұнда жоғары табыс жиі кездеседі).

Бұл тарау бәсекелестік күштердің қуатын, демек саланың табыстылығын анықтайтын салалардың негізгі құрылымдық ерекшеліктерін анықтауға арналады. Саладағы бизнес-бірліктің бәсекелестік стратегиясының мақсаты — компания осы бәсекелестік күштерден өзін барынша жақсы қорғай алатын немесе оларға өз пайдасына әсер ете алатын позицияны табу. Күштердің жиынтық қуаты барлық бәсекелестерге айқын көрінуі мүмкін болғандықтан, стратегияны әзірлеудің кілті — тереңге бойлап, әрқайсысының көздерін талдау болып табылады. Бәсекелестік қысымның осы негізгі көздерін білу компанияның маңызды күшті және әлсіз жақтарын көрсетеді, оның өз саласындағы позициясын жандандырады, стратегиялық өзгерістер ең үлкен нәтиже беретін салаларды айқындайды және салалық тенденциялар мүмкіндік немесе қауіп ретінде үлкен маңызға ие болатын салаларды көрсетеді. Бұл көздерді түсіну диверсификация салаларын қарастыруда да пайдалы болады, бірақ бұл жерде негізгі назар жекелеген салалардағы стратегияға аударылады. Құрылымдық талдау — бәсекелестік стратегияны қалыптастырудың негізгі тірегі және осы кітаптағы көптеген тұжырымдамалар үшін негізгі құрылыс блогы.

Артық қайталамау үшін, осы жерде жасалған құрылымдық талдау принциптері тауарлық және қызмет көрсету бизнесіне бірдей қолданылса да, саланың өніміне қатысты «өнім немесе қызмет» емес, «өнім» термині қолданылады. Құрылымдық талдау кез келген елдегі немесе халықаралық нарықтағы салалық бәсекелестікке диагноз қою үшін де қолданылады, дегенмен кейбір институттық жағдайлар өзгеше болуы мүмкін.

Саланың жұмыс істеу анықтамасы ретінде бір-бірін жақсы алмастыратын өнімдерді шығаратын фирмалар тобын қабылдайық. Іс жүзінде өнім, процесс немесе географиялық нарық шекаралары бойынша алмастырушылық қаншалықты жақын болуы керектігіне қатысты көптеген даулар туындайды. Құрылымдық талдаудың негізгі тұжырымдамасы енгізілгеннен кейін біз бұл мәселелерді жақсырақ қарастыра алатындықтан, бастапқыда сала шекаралары анықталған деп есептейміз.

Саладағы бәсекелестік инвестицияланған капиталдың кірістілік ставкасын бәсекелестіктің төменгі деңгейіне немесе экономисттің «мінсіз бәсекелестік» саласы табатын табысқа қарай төмендетуге тырысады. Бұл бәсекелестік шегі немесе «еркін нарық» қайтарымы капиталды жоғалту қаупіне қарай жоғарылатылған ұзақ мерзімді мемлекеттік бағалы қағаздардың кірістілігімен шамамен анықталады. Инвесторлар ұзақ мерзімді перспективада бұл мөлшерлемеден төмен кірістілікке төзбейді, өйткені олардың басқа салаларға инвестициялау мүмкіндігі бар, ал әдетте осы қайтарымнан аз табыс табатын фирмалар ақырында жабылады. Түзетілген еркін нарық қайтарымынан жоғары кірістілік ставкаларының болуы жаңадан кіру немесе жұмыс істеп тұрған бәсекелестердің қосымша инвестициялары арқылы салаға капитал ағынын ынталандыруға қызмет етеді. Саладағы бәсекелестік күштердің қуаты осы инвестиция ағынының қаншалықты деңгейде болатынын және қайтарымды еркін нарық деңгейіне дейін төмендететінін, осылайша фирмалардың орташадан жоғары кірістілікті сақтау қабілетін анықтайды.

Барлық бес бәсекелестік күш бірлесіп салалық бәсекелестіктің қарқындылығы мен табыстылығын анықтайды, ал ең күшті күш немесе күштер стратегияны қалыптастыру тұрғысынан басым және маңызды болады. Мысалы, әлеуетті жаңа ойыншылар қауіп төндірмейтін салада нарықтық позициясы өте күшті компанияның өзі, егер ол анағұрлым сапалы, арзан бағалы алмастырушымен бетпе-бет келсе, аз табыс табады. Тіпті алмастырушылар болмаса да және кіру блокталған болса да, жұмыс істеп тұрған бәсекелестер арасындағы қарқынды бәсекелестік ықтимал кірісті шектейді. Бәсекелестік қарқындылығының шектен шыққан жағдайы — бұл экономисттің мінсіз бәсекелес саласы, мұнда кіру еркін, жұмыс істеп тұрған фирмалардың жеткізушілер мен клиенттерге қарсы саудаласу қабілеті жоқ, ал бәсекелестік шексіз, өйткені көптеген фирмалар мен өнімдердің бәрі бірдей.

Әрине, әр салада бәсекелестікті қалыптастыруда әртүрлі күштер маңызды рөл атқарады. Мұхит танкерлері саласында негізгі күш сатып алушылар (ірі мұнай компаниялары) болуы мүмкін, ал шиналарда бұл — қуатты өндіруші-сатып алушылар (OEM) және қатал бәсекелестер. Болат өнеркәсібінде негізгі күштер — шетелдік бәсекелестер мен алмастырушы материалдар.

Күштердің қуатында көрінетін саланың негізгі құрылымын бәсекелестік пен табыстылыққа уақытша әсер ететін көптеген қысқа мерзімді факторлардан ажырату керек. Мысалы, бизнес-цикл кезіндегі экономикалық конъюнктураның ауытқуы, материалдардың тапшылығы, ереуілдер, сұраныстың күрт өсуі және т. б. сияқты көптеген салалардағы барлық дерлік фирмалардың қысқа мерзімді табыстылығына әсер етеді. Мұндай факторлардың тактикалық маңызы болуы мүмкін болғанымен, сала құрылымын талдаудың немесе «құрылымдық талдаудың» мақсаты — бәсекелестік стратегия белгіленуі тиіс аренаны қалыптастыратын, оның экономикасы мен технологиясына негізделген саланың іргелі, негізгі сипаттамаларын анықтау болып табылады. Фирмалардың әрқайсысының сала құрылымымен жұмыс істеуде өзіндік күшті және әлсіз жақтары болады, ал сала құрылымы уақыт өте келе біртіндеп өзгеруі мүмкін және өзгереді де. Дегенмен, саланың құрылымын түсіну стратегиялық талдаудың бастапқы нүктесі болуы тиіс.

Салаға жаңадан келгендер жаңа қуаттарды, нарық үлесіне ие болу ниетін және жиі қомақты ресурстарды әкеледі. Нәтижесінде бағалар төмендеуі немесе жұмыс істеп тұрған компаниялардың шығындары артуы мүмкін, бұл табыстылықты азайтады. Басқа нарықтардан сатып алу арқылы диверсификация жасайтын компаниялар жиі Филип Моррис сырасымен жасағандай, өз ресурстарын нарықты сілкіндіру үшін пайдаланады. Сондықтан нарықтық позицияны құру ниетімен салаға сатып алу арқылы келуді, тіпті мүлдем жаңа субъект құрылмаса да, кіру ретінде қарастыру керек.

Салаға кіру қаупі бар кедергілерге, сондай-ақ жаңадан келген адам жұмыс істеп тұрған бәсекелестерден күтетін жауап реакциясына байланысты. Егер кедергілер жоғары болса және/немесе жаңадан келген адам орнығып алған бәсекелестердің қатаң қарсылығын күтсе, кіру қаупі төмен болады.

Кіру кедергілерінің алты негізгі көзі бар:

Ауқым үнемділігі сату персоналы сияқты бүкіл функционалдық салаға қатысты болуы мүмкін немесе олар функционалдық саланың бөлігі болып табылатын белгілі бір операциялар немесе қызмет түрлерінен туындауы мүмкін. Мысалы, теледидар өндірісінде ауқым үнемділігі түрлі-түсті кинескоптар өндірісінде жоғары, ал корпус жасау мен теледидарды құрастыруда маңызы төменірек. Бірлік шығыны мен ауқым арасындағы ерекше байланысты анықтау үшін шығындардың әрбір құрамдас бөлігін бөлек қарастыру маңызды.

Көп салалы фирмалардың бөлімшелері, егер олар ауқым үнемділігіне жататын операцияларды немесе функцияларды компаниядағы басқа бизнес түрлерімен бөлісе алса, ауқымға ұқсас үнемділікті ала алады. Мысалы, көп салалы компания шағын электр қозғалтқыштарын шығаруы мүмкін, олар кейін өнеркәсіптік желдеткіштерді, фендерді және электронды жабдықтарға арналған салқындату жүйелерін өндіруде қолданылады. Егер қозғалтқыш өндірісіндегі ауқым үнемділігі кез келген бір нарықта қажетті қозғалтқыштар санынан асып кетсе, осылайша диверсификацияланған көп салалы фирма қозғалтқыш өндірісінде тек фендер үшін ғана қозғалтқыш шығарған кезде қолжетімді болатын үнемділіктен жоғары үнемділікке ие болады. Осылайша, ортақ операциялар немесе функциялар айналасындағы байланысты диверсификация белгілі бір саланың көлемімен шектелген көлемдік шектеулерді алып тастай алады. Әлеуетті жаңа ойыншы диверсификациялануға мәжбүр болады немесе шығындар жағынан тиімсіздікке тап болады. Ауқым үнемділігіне жататын әлеуетті ортақ қызметтер немесе функциялар сату персоналын, тарату жүйелерін, сатып алуды және т. б. қамтуы мүмкін.

Бірлескен шығындардың жиі кездесетін жағдайы — бизнес-бірліктер бренд атаулары мен ноу-хау сияқты материалдық емес активтерді бөлісе алғанда туындайды. Материалдық емес активті құру шығындары тек бір рет жұмсалуы керек; содан кейін актив оны бейімдеу немесе өзгерту шығындарын ескере отырып, басқа бизнес түрлеріне еркін қолданылуы мүмкін. Осылайша, материалдық емес активтер ортақ пайдаланылатын жағдайлар айтарлықтай үнемдеуге әкелуі мүмкін.

Ауқым үнемділігі түріндегі кіру кедергісінің бірі — вертикалды интеграциядан үнемділік болғанда туындайды, яғни өндірістің немесе бөлудің келесі кезеңдерінде жұмыс істеу. Бұл жағдайда жаңадан келген адам интеграцияланған түрде кіруі керек немесе шығындар жағынан тиімсіздікке, сондай-ақ, егер қалыптасқан бәсекелестердің көпшілігі интеграцияланған болса, өз өнімі үшін ресурстардың немесе нарықтардың жабылуына тап болуы мүмкін. Мұндай жағдайларда нарықтың жабылуы көптеген клиенттердің ішкі бөлімшелерден сатып алуынан немесе жеткізушілердің өз өнімдерін ішкі бөлімшелерге «сатуынан» туындайды. Тәуелсіз фирма салыстырмалы бағаларды алуда қиындықтарға тап болады және егер интеграцияланған бәсекелестер оған өздерінің бағынышты бөлімшелеріне қарағанда басқаша шарттар ұсынса, «қысымға» ұшырауы мүмкін. Интеграцияланған түрде кіру талабы жауап реакциясының тәуекелдерін арттырып, төменде талқыланатын басқа да кіру кедергілерін күшейтуі мүмкін.

Өнімнің дифференциациясы балалар күтіміне арналған өнімдерде, рецептсіз сатылатын дәрі-дәрмектерде, косметикада, инвестициялық банкингте және мемлекеттік аудиторлық қызметте ең маңызды кіру кедергісі болуы мүмкін. Сыра қайнату өнеркәсібінде өнімнің дифференциациясы өндірістегі, маркетингтегі және бөлудегі ауқым үнемділігімен біріктіріліп, жоғары кедергілер жасайды.

- Ешқандай сөзді блоктама - Html tag керек емес

Егер бірнеше фирма осы салада табысқа жетуге үлкен үміт артса, бәсекелестік тіпті құбылмалы бола түседі. Мысалы, әртараптандырылған фирма өзінің жалпы корпоративтік стратегиясын ілгерілету үшін белгілі бір салада жеңіске жетуге зор маңыз беруі мүмкін. Немесе Bosch, Sony немесе Philips сияқты шетелдік фирмалар жаһандық беделді немесе технологиялық сенімділікті қалыптастыру үшін АҚШ нарығында нық позиция орнатуды маңызды деп санауы мүмкін. Мұндай жағдайларда бұл фирмалардың мақсаттары әртүрлі ғана емес, сонымен қатар кеңеюге бағытталғандықтан және табыстылықты құрбан етуге дайын болғандықтан, тұрақсыздандырушы сипатқа ие болады. (Стратегиялық мүдделерді бағалау әдістері 3-тарауда дамытылады. )

Шығу кедергілері жоғары болған кезде, артық өндірістік қуаттар саладан кетпейді, ал бәсекелестік күресте жеңілген компаниялар берілмейді. Керісінше, олар тістерін ақситып соңғы демге дейін күреседі және өздерінің әлсіздігіне байланысты шектен шыққан тактикаларға жүгінеді. Нәтижесінде бүкіл саланың табыстылығы тұрақты түрде төмен болуы мүмкін.

Бәсекелестік қарқындылығын анықтайтын факторлар өзгеруі мүмкін. Өте көп кездесетін мысал — саланың толысуынан туындаған өсу қарқынының өзгеруі. Сала кемелденген сайын оның өсу қарқыны баяулайды, бұл бәсекелестіктің күшеюіне, пайданың төмендеуіне және (жиі) әлсіздердің нарықтан шығуына әкеледі. 1970-жылдардың басындағы рекреациялық көліктер (RV) саласының қарқынды даму кезеңінде барлық өндірушілер жақсы нәтиже көрсетті, бірақ содан бергі баяу өсу ең мықты бәсекелестерден басқаларының жоғары табысын жойып, көптеген әлсіз компанияларды нарықтан шығуға мәжбүр етті. Мұндай жағдай көптеген салаларда қайталанды: қарда жүретін көліктер (snowmobiles), аэрозольді қаптамалар және спорттық жабдықтар — бұған бірнеше мысал ғана.

Бәсекелестіктің тағы бір ортақ өзгеруі — сатып алу (acquisition) арқылы салаға мүлдем басқа сипаттағы ойыншы келгенде болады, мысалы, Philip Morris компаниясының Miller Beer сыра өндірушісін сатып алуы немесе Procter and Gamble компаниясының Charmin Paper Company-ді сатып алуы. Сондай-ақ, технологиялық инновациялар өндіріс процесіндегі тұрақты шығындар деңгейін арттырып, бәсекелестіктің құбылмалылығын жоғарылатуы мүмкін, бұл 1960-жылдары фотоөңдеу саласындағы топтық өңдеуден үздіксіз желілік өңдеуге көшу кезінде орын алды.

Шығу және кіру кедергілері жоғары немесе төмен болуы мүмкін қарапайым жағдайды қарастырсақ:

Салалық пайда тұрғысынан ең жақсы жағдай — кіру кедергілері жоғары, бірақ шығу кедергілері төмен болған кезде. Бұл жағдайда жаңа бәсекелестердің келуі тежеледі, ал сәтсіз бәсекелестер саладан оңай кетеді. Кіру және шығу кедергілерінің екеуі де жоғары болғанда, пайда әлеуеті жоғары болады, бірақ бұл әдетте үлкен тәуекелмен қатар жүреді. Кіру тежелгенімен, сәтсіз фирмалар салада қалып, күресті жалғастыра береді.

Кіру және шығу кедергілері төмен болған жағдай ерекше қызықты емес, бірақ ең нашар жағдай — кіру кедергілері төмен, ал шығу кедергілері жоғары болған кез. Мұнда салаға кіру оңай және экономикалық жағдай жақсарғанда немесе басқа да уақытша мүмкіндіктер туғанда жаңа ойыншылар келе береді. Алайда, нәтижелер нашарлағанда, өндірістік қуаттар саладан кетпейді. Соның салдарынан салада артық қуаттар жинақталып, табыстылық тұрақты түрде төмен болады. Сала мұндай қолайсыз жағдайда болуы мүмкін, мысалы, егер жабдықтаушылар немесе несие берушілер кіруді оңай қаржыландырса, бірақ фирма салаға кіргеннен кейін айтарлықтай тұрақты қаржыландыру шығындарына тап болса.

Қант өндірушілері бүгінде қантты алмастырғыш — жоғары фруктозалы жүгері шәрбатының кең көлемде коммерциялануынан осы сабақты алуда, бұл жағдай кезінде көптеген қолдану аясында баламалы, арзанырақ материалдардан қатаң бәсекелестікке тап болған ацетилен мен жасанды жібек (rayon) өндірушілерінің басынан өткен. Алмастырушылар тек қалыпты уақытта пайданы шектеп қоймайды, сонымен қатар нарық қарқынды дамыған кездерде (boom times) саланың ала алатын орасан зор пайдасын да азайтады. 1978 жылы шыны талшықты оқшаулағыш материалдар өндірушілері энергия шығындарының жоғары болуы мен қатты қыстың әсерінен бұрын-соңды болмаған сұранысқа ие болды. Бірақ саланың бағаны көтеру мүмкіндігі целлюлоза, минералды мақта (rock wool) және пенопласт (styrofoam) сияқты оқшаулағыш алмастырғыштардың көптігімен шектелді. Бұл алмастырушылар зауыттарды жаңадан қосу айналымы сұранысты қанағаттандыру үшін қуаттылықты арттырғаннан кейін табыстылықты одан сайын шектейтіні сөзсіз.

Алмастырушы өнімдерді анықтау — сала өнімімен бірдей функцияны орындай алатын басқа өнімдерді іздеу болып табылады. Кейде бұл нәзік міндет болуы мүмкін және талдаушыны саладан мүлдем алшақ болып көрінетін бизнестерге жетелеуі мүмкін. Мысалы, акциялар нарығының нашар көрсеткіштері жағдайында бағалы қағаздар брокерлері жылжымайтын мүлік, сақтандыру, ақша нарығының қорлары және жеке тұлғалар үшін капиталды инвестициялаудың басқа да тәсілдері сияқты алмастырушылардың қысымына көбірек ұшырауда.

Алмастырушы өнімдерге қатысты ұстаным саланың ұжымдық іс-әрекетіне байланысты болуы мүмкін. Мысалы, бір фирманың жарнамасы саланың алмастырушыға қарсы позициясын нығайтуға жеткіліксіз болса да, барлық сала қатысушыларының қарқынды және тұрақты жарнамасы саланың ұжымдық позициясын жақсартуы мүмкін. Осындай дәлелдер өнім сапасын жақсарту, маркетингтік күш-жігер, өнімнің қолжетімділігін арттыру және т. б. салалардағы ұжымдық әрекеттерге де қатысты.

Ең көп көңіл бөлуді қажет ететін алмастырушы өнімдер: (1) сала өнімімен салыстырғанда баға-сапа арақатынасының жақсару тенденциясына ие немесе (2) жоғары пайда табатын салалармен өндірілетін өнімдер. Соңғы жағдайда, егер олардың саласында бәсекелестік артып, бағаның төмендеуіне немесе сапаның жақсаруына әкелсе, алмастырушылар тез арада іске қосылады. Мұндай тенденцияларды талдау алмастырушыдан стратегиялық түрде қашуға тырысу немесе стратегияны оны бәсекелестіктің негізгі күші ретінде ескере отырып жоспарлауды шешуде маңызды болуы мүмкін. Мысалы, күзет қызметі саласында электронды дабыл жүйелері қуатты алмастырушы болып табылады. Оның үстіне, олардың маңыздылығы арта береді, өйткені еңбекті қажет ететін күзет қызметтерінің құны міндетті түрде өседі, ал электронды жүйелердің өнімділігі жақсарып, құны төмендеуі әбден мүмкін. Бұл жерде күзет фирмаларының тиісті жауабы — электронды жүйелермен бәсекелесу емес, күзетшіні білікті оператор ретінде қайта анықтап, күзетшілер мен электронды жүйелердің кешенді пакеттерін ұсыну болуы мүмкін.

Сатып алушылар бағаны төмендетуге мәжбүрлеу, жоғары сапа немесе көбірек қызмет көрсетуді талап ету және бәсекелестерді бір-біріне айдап салу арқылы саламен бәсекелеседі — мұның бәрі саланың табыстылығы есебінен жасалады. Саланың әрбір маңызды сатып алушы тобының күші оның нарықтық жағдайының бірқатар сипаттамаларына және оның саладан сатып алуларының жалпы бизнесімен салыстырғандағы салыстырмалы маңыздылығына байланысты. Сатып алушылар тобы келесі жағдайларда күшті болады:

Сатып алушылардың бұл күш көздерінің көбін өндірістік және коммерциялық сатып алушылармен қатар тұтынушыларға да жатқызуға болады; тек бағалау негізін сәл өзгерту қажет. Мысалы, тұтынушылар дифференциацияланбаған, олардың табысына қатысты қымбат немесе сапасы олар үшін аса маңызды емес өнімдерді сатып алғанда бағаға сезімтал болады.

Көтерме және бөлшек саудагерлердің сатып алушылық күші бір маңызды толықтырумен бірге осы ережелермен анықталады. Бөлшек саудагерлер аудио компоненттер, зергерлік бұйымдар, тұрмыстық техника, спорт тауарлары және басқа да өнімдердегідей тұтынушылардың сатып алу шешімдеріне әсер ете алса, өндірушілерге қарағанда айтарлықтай саудаласу күшіне ие болады. Сол сияқты, көтерме саудагерлер бөлшек саудагерлердің немесе өздері сататын басқа фирмалардың сатып алу шешімдеріне әсер ете алса, саудаласу күшін иелене алады.

Жоғарыда сипатталған факторлар уақыт өте келе немесе компанияның стратегиялық шешімдері нәтижесінде өзгергендіктен, сатып алушылардың күші де табиғи түрде артады немесе кемиді. Мысалы, дайын киім өндірісінде сатып алушылар (универмагтар мен киім дүкендері) көбірек шоғырланып, бақылау ірі желілердің қолына өткендіктен, сала қатты қысымға ұшырап, пайда маржасының төмендеуінен зардап шегуде. Сала бұл тенденцияларды бейтараптандыру үшін өз өнімін дифференциациялай алмады немесе сатып алушыларды байлап қоятын ауысу шығындарын жасай алмады, ал импорттың ағыны жағдайды жақсартқан жоқ.

Жабдықтаушылар бағаны көтеру немесе сатып алынатын тауарлар мен қызметтердің сапасын төмендету қаупін төндіру арқылы сала қатысушыларына саудаласу күшін көрсете алады. Осылайша, қуатты жабдықтаушылар өзінің бағалары арқылы шығындардың өсуін өтей алмайтын саланың табыстылығын «сығып» тастауы мүмкін. Мысалы, химиялық компаниялар бағаны көтеру арқылы аэрозольді қаптама жасаушылардың табыстылығының кемуіне ықпал етті, өйткені бұл қаптаушылар өз сатып алушыларының өнімді өздері өндіру (self-manufacture) бәсекелестігіне тап болғандықтан, бағаны көтеруге мүмкіндіктері шектеулі.

Жабдықтаушыларды қуатты ететін жағдайлар сатып алушыларды қуатты ететін жағдайларға ұқсас келеді. Жабдықтаушылар тобы келесі жағдайларда күшті болады:

Дифференциацияға қол жеткізу кейде нарықтың үлкен үлесін иеленуге кедергі келтіруі мүмкін. Ол көбінесе эксклюзивтілік сезімін талап етеді, ал бұл нарықтың жоғары үлесімен үйлеспейді. Дегенмен, жиірек жағдайда, дифференциацияға қол жеткізу шығындар позициясымен ымыраға келуді (trade-off) білдіреді, егер оны жасау үшін қажетті әрекеттер (ауқымды зерттеулер, өнім дизайны, жоғары сапалы материалдар немесе қарқынды тұтынушылық қолдау) табиғи түрде қымбат болса. Сала бойынша барлық тұтынушылар фирманың артықшылығын мойындағанымен, кез келген тұтынушы жоғары бағаны төлеуге дайын немесе қабілетті болмауы мүмкін (бірақ жер қазу техникасы сияқты салаларда бағаның жоғарылығына қарамастан, Caterpillar басым нарық үлесіне ие). Басқа бизнес түрлерінде дифференциация салыстырмалы түрде төмен шығындармен және бәсекелестердің бағаларымен сәйкес келетін бағалармен үйлесімді болуы мүмкін.

Фокустауға қол жеткізген фирма өз саласы үшін орташадан жоғары табыс табуы мүмкін. Фокустау фирманың өз нысанасы шеңберінде не төмен шығындар позициясына, не жоғары дифференциацияға, не екеуіне де ие екенін білдіреді. Төмен шығындар мен дифференциация контекстінде талқылағанымыздай, бұл позициялар әрбір бәсекелестік күшке қарсы қорғанысты қамтамасыз етеді. Фокустауды сонымен қатар алмастырушы өнімдерге ең аз осал немесе бәсекелестер ең әлсіз тұстарды таңдау үшін де қолдануға болады.

Фокустау стратегиясы әрқашан қол жеткізуге болатын жалпы нарық үлесіне белгілі бір шектеулер қояды. Фокустау міндетті түрде табыстылық пен сату көлемі арасындағы таңдауды (trade-off) талап етеді. Дифференциация стратегиясы сияқты, ол жалпы шығындар позициясымен ымыраға келуді қамтуы да, қамтымауы да мүмкін.

Үш негізгі стратегия жоғарыда айтылған функционалдық айырмашылықтардан бөлек басқа да өлшемдер бойынша ерекшеленеді. Оларды сәтті іске асыру әртүрлі ресурстар мен дағдыларды талап етеді. Сондай-ақ, негізгі стратегиялар әртүрлі ұйымдастырушылық құрылымдарды, бақылау процедураларын және ынталандыру жүйелерін білдіреді. Нәтижесінде, табысқа жету үшін әдетте негізгі мақсат ретінде стратегиялардың біріне тұрақты бейілділік қажет. Осы салалардағы негізгі стратегиялардың кейбір жалпы салдары төмендегідей:

Негізгі стратегиялар сонымен қатар көшбасшылықтың әртүрлі стильдерін талап етуі мүмкін және мүлдем басқа корпоративтік мәдениеттер мен атмосфераға ұласуы мүмкін. Бұл стратегияларға әртүрлі типтегі адамдар тартылады.

Ортада қалып қойған фирманың табыстылығының төмен болуына кепілдік беріледі десе де болады. Ол не төмен бағаны талап ететін жоғары көлемді тұтынушылардан айырылады, не бұл бизнесті төмен шығынды фирмалардан тартып алу үшін өз пайдасынан бас тартуға мәжбүр болады. Сонымен қатар, ол жоғары маржалы бизнесті де — «қаймақты» — жоғары маржалы нысаналарға фокусталған немесе жалпы дифференциацияға қол жеткізген фирмаларға алдырып қояды. Ортада қалып қойған фирма, сірә, бұлыңғыр корпоративтік мәдениеттен және бір-біріне қайшы келетін ұйымдастырушылық құрылымдар мен мотивация жүйесінен зардап шегеді.

Clark Equipment компаниясы жүк тиегіштер саласында «ортада қалып қойған» болуы әбден мүмкін, дегенмен ол АҚШ-та және бүкіл әлемде жалпы жетекші нарық үлесіне ие. Екі жапондық өндіруші — Toyota мен Komatsu — тек жоғары көлемді сегменттерге қызмет көрсету, өндіріс шығындарын барынша азайту және ең төменгі бағаларды белгілеу стратегиясын қабылдады, сондай-ақ жапондық болаттың төмен бағасын пайдаланды, бұл көлік шығындарын артығымен өтейді. Clark-тың үлкенірек әлемдік үлесі (18 пайыз; АҚШ-та 33 пайыз) оның өнім желісінің тым кеңдігін және төмен шығындарға бағдарланбағанын ескерсек, оған нақты шығындар бойынша көшбасшылық бермейді. Сонымен қатар, кең желісі мен технологияға толық басымдық бермеуіне байланысты Clark үлкенірек жүк тиегіштерге фокусталған және зерттеу мен әзірлеуге (R&D) агрессивті түрде қаражат жұмсайтын Hyster компаниясының технологиялық беделі мен өнім дифференциациясына қол жеткізе алмады. Нәтижесінде Clark-тың табысы Hyster-дікінен айтарлықтай төмен болып көрінеді және Clark позицияларын жоғалтуда.

Ортада қалып қойған фирма іргелі стратегиялық шешім қабылдауы керек. Не ол шығындар бойынша көшбасшылыққа немесе кем дегенде шығындар теңдігіне (parity) жету үшін қажетті қадамдарды жасауы керек (бұл әдетте жаңғыртуға агрессивті инвестицияларды және нарық үлесін сатып алу қажеттілігін білдіреді), не ол нақты бір нысанаға (фокустау) бағытталуы немесе қандай да бір бірегейлікке (дифференциация) қол жеткізуі тиіс. Соңғы екі нұсқа нарық үлесінің және тіпті абсолютті сатылымның азаюын қамтуы мүмкін. Бұл нұсқалардың арасындағы таңдау міндетті түрде фирманың мүмкіндіктері мен шектеулеріне негізделеді. Талқыланғандай, әрбір негізгі стратегияны сәтті орындау әртүрлі ресурстарды, күшті жақтарды, ұйымдастырушылық құрылымдарды және басқару стилін талап етеді. Фирманың үшеуіне де бірдей жарамды болуы сирек кездеседі.

Ортада қалып қойғаннан кейін, фирманы бұл қолайсыз жағдайдан шығару үшін әдетте уақыт пен тұрақты күш қажет. Соған қарамастан, қиындыққа тап болған фирмалардың уақыт өте келе негізгі стратегиялардың арасында ары-бері ауытқу тенденциясы байқалады. Осы үш стратегияны қатар жүргізудегі ықтимал қайшылықтарды ескерсек, мұндай тәсіл әрқашан дерлік сәтсіздікке ұшырайды.

Бұл ұғымдар нарық үлесі мен табыстылық арасындағы бірқатар ықтимал байланыстарды көрсетеді. Кейбір салаларда ортада қалып қою мәселесі кішігірім (фокусталған немесе дифференциацияланған) фирмалар мен ең ірі (шығындар бойынша көшбасшы) фирмалардың ең табысты болуын, ал орташа көлемдегі фирмалардың ең аз табыс табуын білдіруі мүмкін. Бұл 2-2 суретінде көрсетілгендей, табыстылық пен нарық үлесі арасындағы U-тәрізді байланысты меңзейді. 2-2 суретіндегі байланыс АҚШ-тағы шағын қуатты электр қозғалтқыштары бизнесінде байқалады. Онда GE және Emerson компаниялары үлкен нарық үлесіне және мықты шығындар позициясына ие, сонымен қатар GE-дің технологиялық беделі де жоғары. Екеуі де қозғалтқыштардан жоғары табыс табады деп есептеледі. Baldor және Gould (Century) фокустау стратегияларын қабылдады: Baldor дистрибьюторлық арнаға, ал Gould нақты тұтынушы сегменттеріне бағытталған. Екеуінің де табыстылығы жақсы деп саналады. Franklin аралық позицияда, оның не төмен шығындары, не фокустауы жоқ. Оның қозғалтқыш нарығындағы көрсеткіштері осыған сәйкес келеді. Мұндай U-тәрізді байланыс, сірә, жаһандық деңгейде қарастырғанда автомобиль өнеркәсібінде де сақталады: GM (төмен шығындар) және Mercedes (дифференциация) сияқты фирмалар табыс бойынша көшбасшылар. Chrysler, British Leyland және Fiat-тың не шығындар позициясы, не дифференциациясы, не фокустауы жоқ — олар ортада қалып қойған.

Дегенмен, 2-2 суретіндегі U-тәрізді байланыс әрбір салада бола бермейді. Кейбір салаларда фокустау немесе дифференциация жасау мүмкіндігі жоқ — бұл тек шығындар ойыны — және бұл бірқатар жаппай тауарлар (bulk commodities) үшін өзекті. Басқа салаларда сатып алушы мен өнім сипаттамаларына байланысты шығындар салыстырмалы түрде маңызды емес. Мұндай салаларда көбінесе нарық үлесі мен табыстылық арасында кері байланыс болады. Тағы басқа салаларда бәсекелестік соншалықты қарқынды болғандықтан, орташадан жоғары табысқа жетудің жалғыз жолы — фокустау немесе дифференциация — бұл АҚШ-тың болат өнеркәсібіне тән сияқты. Соңында, жалпы төмен шығындар позициясы дифференциациямен немесе фокустаумен үйлесімді болуы мүмкін немесе төмен шығындарға жоғары үлессіз-ақ қол жеткізуге болады. Нәтижесінде туындауы мүмкін күрделі комбинациялардың мысалы ретінде Hyster-ді келтіруге болады: ол жүк тиегіштер нарығында екінші орында, бірақ саладағы төмен шығындарға немесе шығындар позициясын өтеу үшін жеткілікті өнім дифференциациясына ие емес бірнеше кішігірім өндірушілерге (Allis-Chalmers, Eaton) қарағанда табыстырақ.

Нарықтың анықтамасы ыңғайлы түрде өзгертілмейінше, табыстылық пен нарық үлесі арасында бірыңғай байланыс жоқ. Яғни, фокусталған немесе дифференциацияланған фирмаларға тар деңгейде анықталған салаларда жоғары нарық үлестері беріліп, ал шығындар бойынша көшбасшы фирмалардың салалық анықтамалары кең күйінде қалдырылса ғана солай болуы мүмкін (олар кең болуы керек, өйткені шығындар көшбасшылары әрбір қосалқы нарықта ең үлкен үлеске ие бола бермейді). Тіпті сала анықтамасын өзгертудің өзі сала бойынша дифференциацияға қол жеткізген және нарық үлесі сала көшбасшысынан төмен фирмалардың жоғары табысын түсіндіре алмайды.

Ең бастысы, саланың қалай анықталатынын фирмадан фирмаға ауыстыру — үш негізгі стратегияның қайсысы фирмаға сәйкес келетінін шешу мәселесінен қашу болып табылады. Бұл таңдау фирманың күшті жақтарына ең қолайлы және бәсекелестер оңай қайталай алмайтын стратегияны таңдауға негізделеді. Құрылымдық талдау принциптері бұл таңдауды нақтылауы тиіс, сондай-ақ талдаушыға кез келген нақты саладағы үлес пен табыстылық арасындағы байланысты түсіндіруге немесе болжауға мүмкіндік беруі керек. Мен бұл мәселені 7-тарауда толығырақ талқылаймын, онда құрылымдық талдау нақты бір сала ішіндегі фирмалардың әртүрлі позицияларын қарастыру үшін кеңейтіледі.

Негізінде, негізгі стратегияларды жүзеге асыруда екі түрлі тәуекел бар: біріншіден, стратегияға қол жеткізе алмау немесе оны сақтап қала алмау; екіншіден, саланың эволюциясымен бірге стратегия беретін стратегиялық артықшылықтың құндылығының жойылуы. Нақтырақ айтсақ, үш стратегия бәсекелестік күштерге қарсы әртүрлі қорғаныс түрлерін құруға негізделген және таңқаларлық емес, олар тәуекелдердің әртүрлі түрлерін қамтиды. Фирманың үш баламаның арасындағы таңдауын жақсарту үшін бұл тәуекелдерді нақты айқындап алу маңызды.

Шығындар бойынша көшбасшылық фирмаға өз позициясын сақтау үшін ауыр жүк жүктейді, бұл заманауи жабдықтарға қайта инвестициялауды, ескірген активтерді аяусыз есептен шығаруды, өнім желісінің шамадан тыс көбеюіне жол бермеуді және технологиялық жақсартулардан қалыс қалмауды білдіреді. Көлемнің артуымен шығындардың азаюы автоматты түрде жүрмейді, сондай-ақ қолжетімді масштаб үнемдеуіне (economies of scale) ерекше назар аудармай қол жеткізу мүмкін емес.

Шығындар бойынша көшбасшылық 1-тарауда айтылған, масштабқа немесе тәжірибеге кіру кедергісі ретінде сенім артудан туындайтын тәуекелдерге бейім. Бұл тәуекелдердің кейбірі:

Дифференциация да бірқатар тәуекелдерді қамтиды:

Бірінші тәуекелдің маңыздылығы соншалық, оған толығырақ тоқталу қажет. Фирма дифференциацияға қол жеткізуі мүмкін, бірақ бұл дифференциация әдетте бағаның белгілі бір деңгейдегі айырмашылығын ғана көтере алады. Сондықтан, егер дифференциацияланған фирма технологиялық өзгерістерге немесе жай ғана назар аудармауға байланысты шығындар бойынша тым артта қалса, төмен шығынды фирма үлкен басымдыққа ие болуы мүмкін. Мәселен, Kawasaki және басқа да жапондық мотоцикл өндірушілері сатып алушыларға үлкен үнемдеу ұсына отырып, Harley-Davidson және Triumph сияқты үлкен мотоциклдердің дифференциацияланған өндірушілеріне сәтті шабуыл жасай алды.

Фокустау тағы бір тәуекелдер жиынтығын қамтиды:

Бәсекелестік стратегия бизнесті оның бәсекелестерінен ерекшелендіретін мүмкіндіктерінің құндылығын барынша арттыру үшін позициялауды қамтиды. Демек, стратегияны құрудың орталық аспектісі — бәсекелестерді терең талдау. Бәсекелестерді талдаудың мақсаты — әрбір бәсекелестің жасай алатын стратегиялық өзгерістерінің сипаты мен сәттілігі туралы, әрбір бәсекелестің басқа фирмалар бастауы мүмкін стратегиялық қадамдарға ықтимал жауабы туралы және әрбір бәсекелестің саладағы өзгерістер мен қоршаған ортадағы ауқымды ауысуларға ықтимал реакциясы туралы профиль жасау болып табылады. Келесідей сұрақтарға жауап беру үшін бәсекелестерді терең талдау қажет: «Салада кіммен шайқасқа шығуымыз керек және қандай қадамдар тізбегімен? », «Бәсекелестің сол стратегиялық қадамының мәні неде және біз оны қаншалықты маңызды қабылдауымыз керек? » және «Бәсекелестің реакциясы эмоционалды немесе үмітсіз болатындықтан, қай аймақтардан аулақ болуымыз керек? ».

Стратегияны құруда бәсекелестерді терең талдаудың айқын қажеттілігіне қарамастан, іс жүзінде мұндай талдау кейде нақты немесе жан-жақты жүргізілмейді. Менеджерлердің бәсекелестер туралы ойлауына қауіпті болжамдар кіріп кетуі мүмкін: «Бәсекелестерді жүйелі түрде талдау мүмкін емес», «Біз бәсекелестеріміз туралы бәрін білеміз, өйткені олармен күн сайын бәсекелесеміз». Екі болжам да әдетте дұрыс емес. Тағы бір қиындық — терең талдау көптеген деректерді қажет етеді, олардың көбін үлкен жұмыссыз табу оңай емес. Көптеген компаниялар бәсекелестер туралы ақпаратты жүйелі түрде жинамайды, керісінше әрбір менеджер үнемі алып отыратын бәсекелестер туралы үзік-үзік ақпараттар арқылы қалыптасқан ресми емес әсерлерге, жорамалдар мен интуицияға сүйеніп әрекет етеді. Дегенмен, сапалы ақпараттың жоқтығы бәсекелестерді терең талдауды өте қиындатады.

Бұл тарауда бәсекелестік талдаудың негізгі негізі ұсынылады, ол кейінгі тарауларда кеңейтіледі немесе толықтырылады. 3-1 суреттегі бәсекелестік талдаудың әрбір компоненті келесі бөлімдерде бәсекелестер туралы қойылуы мүмкін сұрақтар жиынтығын әзірлеу арқылы қарастырылады, бұл ретте бәсекелестің мақсаттары мен болжамдарын диагностикалауға көбірек көңіл бөлінеді. Осы нәзік салаларда белгілі бір бәсекелестің мақсаттары мен болжамдарының шын мәнінде қандай екенін анықтау үшін жай ғана санаттарға бөлуден асып, кейбір әдістер мен ишараларды ұсыну маңызды болады. Бәсекелестік талдаудың әрбір компонентін талқылағаннан кейін, біз 3-1 суретте қойылған сұрақтарға жауап беру үшін бұл компоненттерді қалай біріктіруге болатынын қарастырамыз. Соңында, бәсекелестік талдауда деректерді жинау міндетінің маңыздылығын ескере отырып, бәсекелес туралы деректерді жинау мен талдаудың кейбір тұжырымдамалары қысқаша талқыланады.

Бұл жерде ұсынылған негіз бен сұрақтар бәсекелестер тұрғысынан баяндалғанымен, дәл осы идеяларды өзін-өзі талдау негізі ретінде де қолдануға болады. Сол тұжырымдамалар компанияға өз ортасындағы позициясын зерттеу үшін негіз береді. Одан бөлек, мұндай жаттығуды орындау компанияға бәсекелестерінің ол туралы қандай қорытынды жасауы мүмкін екенін түсінуге көмектеседі. Бұл тереңдетілген бәсекелестік талдаудың бір бөлігі болып табылады, өйткені бұл қорытындылар бәсекелестің болжамдарын, демек, мінез-құлқын қалыптастырады және бәсекелестік қадамдар жасау үшін өте маңызды (5-тарауды қараңыз).

Бәсекелестік талдаудың әрбір компонентін талқыламас бұрын, қандай бәсекелестерді зерттеу керектігін анықтау маңызды. Барлық маңызды қолданыстағы бәсекелестер талдануы тиіс екені анық. Сонымен қатар, сахнаға шығуы мүмкін әлеуетті бәсекелестерді де талдау маңызды болуы мүмкін. Әлеуетті бәсекелестерді болжау оңай міндет емес, бірақ оларды көбінесе келесі топтардан анықтауға болады:

Тағы бір құнды жаттығу — қалыптасқан бәсекелестер арасында немесе сыртқы қатысушылардың қатысуымен орын алуы мүмкін ықтимал бірігулер немесе жұтылуларды болжауға тырысу. Бірігу әлсіз бәсекелесті бірден алдыңғы қатарға шығаруы немесе бұрыннан мықты бәсекелесті нығайтуы мүмкін. Сатып алушы фирмаларды болжау әлеуетті жаңа ойыншыларды болжау логикасына сүйенеді. Сала ішіндегі сатып алу нысандарын болжау олардың меншік жағдайына, саладағы болашақ өзгерістерге төтеп беру қабілетіне және басқа факторлармен қатар саладағы операциялық база ретіндегі әлеуетті тартымдылығына негізделуі мүмкін.

Бәсекелестердің мақсаттарын (және олардың осы мақсаттарға қатысты өздерін қалай бағалайтынын) диагностикалау — бәсекелестік талдаудың бірінші компоненті — түрлі себептермен маңызды. Мақсаттарды білу әрбір бәсекелестің өзінің қазіргі жағдайына және қаржылық нәтижелеріне қанағаттанғаны немесе қанағаттанбағаны туралы болжам жасауға мүмкіндік береді, осылайша, сол бәсекелестің стратегиясын өзгерту ықтималдығын және оның сыртқы оқиғаларға (мысалы, бизнес цикліне) немесе басқа фирмалардың қадамдарына қаншалықты белсенді жауап беретінін анықтауға көмектеседі. Мысалы, сатудың тұрақты өсіміне жоғары мән беретін фирма бизнестің құлдырауына немесе басқа компанияның нарықтағы үлесінің артуына, инвестиция қайтарымының деңгейін сақтауға мүдделі фирмаға қарағанда мүлдем басқаша жауап беруі мүмкін.

Бәсекелестің мақсаттарын білу оның стратегиялық өзгерістерге реакциясын болжауға да көмектеседі. Кейбір стратегиялық өзгерістер бәсекелестің мақсаттары мен оның бас компаниясы тарапынан болуы мүмкін кез келген қысымдарды ескере отырып, оған басқаларға қарағанда көбірек қауіп төндіреді. Қауіптің бұл деңгейі жауап қайтару (реакция) ықтималдығына әсер етеді. Соңында, бәсекелестің мақсаттарын диагностикалау оның бастамаларының маңыздылығын түсінуге көмектеседі. Бәсекелестің өзінің басты мақсаттарының біріне бағытталған немесе негізгі көрсеткіш бойынша өнімділікті қалпына келтіруге бағытталған стратегиялық қадамы кездейсоқ нәрсе емес. Сол сияқты, оның мақсаттарын диагностикалау корпоративтік бас компанияның өз бизнес-бірліктерінің бірі жасаған бастаманы байыпты түрде қолдайтынын немесе сол бизнес-бірліктің бәсекелестердің қадамдарына қарсы жауап әрекеттерін қолдайтынын анықтауға көмектеседі.

Келесі диагностикалық сұрақтар бәсекелестің қазіргі және болашақ мақсаттарын анықтауға көмектеседі. Біз алдымен бизнес-бірлікті немесе бөлімшені қарастырудан бастаймыз, ол кейбір жағдайларда бәсекелестің бүкіл корпоративтік құрылымын құрауы мүмкін. Содан кейін біз әртараптандырылған компаниядағы корпоративтік бас компанияның бизнес-бірліктің болашақ мақсаттарына әсерін зерттейміз.

Егер бәсекелес ірі компанияның бөлімшесі болса, оның корпоративтік бас компаниясы бизнес-бірлікке шектеулер немесе талаптар қоюы мүмкін, бұл оның мінез-құлқын болжау үшін өте маңызды. Жоғарыда айтылғандардан басқа келесі сұрақтарды қою қажет:

Бәсекелес әртараптандырылған компанияның бөлігі болған кезде, оның бас компаниясының бизнестер жиынтығын талдау жоғарыда қойылған кейбір сұрақтарға жауап беруде өте пайдалы болуы мүмкін. Бизнес портфелін талдаудың барлық әдістерін бәсекелес бірліктің бас компания үшін қандай қажеттіліктерді өтеп жатқанын анықтау үшін қолдануға болады. Бәсекелесті портфельдік талдаудың ең тиімді әдісі — бәсекелестің өзі қолданатын әдіс.

Төмендегі сұрақтар бәсекелестердің болжамдарын, сондай-ақ олардың толықтай объективті немесе шыншыл болуы екіталай аймақтарды анықтауға бағытталған:

Бәсекелес өзінің бас компаниясының басқа бөлімшелерімен өндірістік қуаттарды, сату тобын немесе басқа да нысандар мен персоналды бөлісе ме? Бұл бейімделуге шектеу қоюы және/немесе шығындарды бақылауға кедергі келтіруі мүмкін.

Бәсекелестің болашақ мақсаттарын, болжамдарын, ағымдағы стратегиялары мен мүмкіндіктерін талдау негізінде, біз оның қалай жауап беруі мүмкін екендігі туралы профиль жасауға көмектесетін маңызды сұрақтарды қоя аламыз.

Бірінші қадам — бәсекелес бастауы мүмкін стратегиялық өзгерістерді болжау.

Жауап беру профилін құрудың келесі қадамы — саладағы фирма жасауы мүмкін стратегиялық қадамдардың тізімін және болуы мүмкін салалық немесе экологиялық өзгерістердің тізімін жасау. Бұлардың бәсекелестің қорғаныс қабілетіне әсері алдыңғы бөлімдердегі талдауларға сүйене отырып, келесі критерийлер бойынша бағалануы мүмкін.

3-3 суретте бәсекелестің қорғаныс қабілетін талдауға арналған қарапайым схемалық диаграмма берілген. Сол жақтағы бағанда алдымен кейбір фирмалар жасауы мүмкін стратегиялық қадамдар, содан кейін орын алуы ықтимал экологиялық және салалық өзгерістер (соның ішінде бәсекелестердің ықтимал қадамдары) көрсетілген. Бұл оқиғалар содан кейін жоғарғы жағында берілген сұрақтарға сәйкес талдануы мүмкін. Нәтижесінде алынған матрица бәсекелестердің жауап қайтаратынын ескере отырып, ең тиімді стратегияны таңдауға көмектесуі тиіс және бәсекелестің әлсіз жақтарын ашатын салалық немесе экологиялық оқиғаларға жедел жауап беруді жеңілдетеді. (Бәсекелестік қадамдарды жасау тұжырымдамалары 5-тарауда егжей-тегжейлі талқыланады. )

Бәсекелестер фирма бастаған қадамдарға жауап қайтарады деп есептесек, оның стратегиялық күн тәртібі бәсекелестермен күресу үшін ең жақсы шайқас алаңын таңдау болып табылады. Бұл шайқас алаңы — бәсекелестер нашар дайындалған, ынтасы төмен немесе бәсекелесуге аса қолайсыз болатын нарық сегменті немесе стратегия өлшемдері. Ең жақсы шайқас алаңы шығындарға негізделген бәсекелестік, өнім желісінің жоғарғы немесе төменгі сегментіне шоғырлану немесе басқа да салалар болуы мүмкін.

Бәсекелестерді талдаудан туындайтын тағы бір негізгі стратегиялық тұжырымдама — бәсекелестер үшін аралас мотивтер немесе қарама-қайшы мақсаттар жағдайын жасау. Бұл стратегия бәсекелес тарапынан қайтарылатын жауап тиімді болғанымен, оның жалпы позициясына нұқсан келтіретін қадамдарды табуды көздейді. Мысалы, IBM мини-компьютерлер қаупіне өзінің жеке мини-компьютерімен жауап берген сайын, ол өзінің ірі компьютерлерінің өсу қарқынының төмендеуін тездетуі және мини-компьютерлерге көшу процесін жеделдетуі мүмкін. Бәсекелестерді қарама-қайшы мақсаттар жағдайына қою — өз нарықтарында табысты болған қалыптасқан фирмаларға шабуыл жасаудың өте тиімді стратегиялық тәсілі болуы мүмкін. Шағын фирмалар мен нарыққа жаңадан келгендердің саладағы қолданыстағы стратегияларда «мұрасы» жоқ десе де болады, сондықтан олар бәсекелестерді осы стратегиялары үшін жазалайтын тәсілдерді табу арқылы үлкен пайда көре алады.

Шын мәнінде, бәсекелестердің «қолы байланған» немесе қарама-қайшы мотивтерге тап болатын кездері сирек. Мұндай жағдайда жоғарыда қойылған сұрақтар бастамашы фирманы бәсекелестік шайқасқа ең жақсы позицияға қоятын стратегиялық қадамдарды анықтауға көмектесуі тиіс. Бұл бәсекелестің мақсаттары мен болжамдарын түсіну арқылы мүмкіндігінше тиімді қарсы соққылардан аулақ болуды және фирманың ерекше қабілеті ең қуатты «артиллерия» болатын шайқас алаңын таңдауды білдіреді.

Әрбір маңызды бар және әлеуетті бәсекелесті талдау болашақ салалық жағдайларды болжаудың маңызды құралы ретінде пайдаланылуы мүмкін. Әрбір бәсекелестің ықтимал қадамдары мен өзгерістерге жауап беру қабілеті туралы білімді жинақтай отырып, бәсекелестердің өзара әрекеттесуін модельдеу арқылы келесідей сұрақтарға жауап алуға болады:

Бәсекелестер туралы осы сұрақтарға жауап беру деректерге деген үлкен қажеттілікті тудырады. Бәсекелестер туралы барлау мәліметтері көптеген көздерден алынуы мүмкін: жарияланған есептер, бәсекелес басшылығының бағалы қағаздар аналитиктері алдында сөйлеген сөздері, іскерлік баспасөз, сату бөлімі, фирманың бәсекелестермен ортақ клиенттері немесе жеткізушілері, бәсекелес өнімдерін тексеру, фирманың инженерлік қызметкерлерінің бағалаулары, бәсекелес компаниядан кеткен менеджерлерден немесе басқа қызметкерлерден алынған білім және т. б. Дереккөздер В қосымшасында толығырақ сипатталған. Бәсекелестерді толық талдауға қажетті мәліметтерді бір ғана ірі талпыныспен жинау мүмкін емес. Бұл сұрақтар бойынша терең пайымдаулар жасауға қажетті деректер өзен болып емес, тамшылап жиналады және бәсекелестің жағдайы туралы толық көрініс алу үшін уақыт өте келе біріктірілуі тиіс.

Күрделі бәсекелестік талдау үшін деректерді жинау тек қажырлы еңбекті ғана емес, сонымен қатар ұйымдасқан механизмді — процестің тиімділігін қамтамасыз ететін қандай да бір бәсекелестік барлау жүйесін қажет етеді. Бәсекелестік барлау жүйесінің элементтері фирманың саласына, қызметкерлерінің мүмкіндіктеріне және басшылықтың мүдделері мен қабілеттеріне байланысты өзгеруі мүмкін. 3-4 суретте күрделі бәсекелестік талдау үшін деректерді әзірлеу кезінде орындалуы тиіс функциялар көрсетілген және әрбір функцияны орындаудың кейбір нұсқалары берілген. Кейбір компанияларда бұл функциялардың барлығын бір адам тиімді орындай алады, бірақ бұл ережеден гөрі ерекшелік болып табылады. Далалық деректер мен жарияланған деректердің көптеген көздері бар және компаниядағы көптеген адамдар бұған үлес қоса алады. Сонымен қатар, бұл деректерді тиімді түрде жинақтау, каталогтау, өңдеу және жеткізу әдетте бір адамның мүмкіндігінен асып түседі.

Тәжірибеде фирмалардың бұл функцияларды орындауды ұйымдастыруының әртүрлі балама жолдарын көруге болады. Олар жоспарлау бөлімінің құрамындағы бәсекелестік талдау тобынан (мүмкін деректерді жинау үшін ұйымдағы басқаларды тарта отырып) бастап, жинақтау, каталогтау және байланыс функцияларын орындайтын бәсекелестік барлау үйлестірушісіне дейін, немесе стратег бәрін бейресми түрде өзі істейтін жүйеге дейін ауытқиды. Алайда, көбінесе бәсекелестік талдау үшін ешкім жауапты болмайды. Бәсекелес туралы деректерді жинаудың бір ғана дұрыс жолы жоқ, бірақ біреу белсенді қызығушылық танытуы керек, әйтпесе көптеген пайдалы ақпарат жоғалады. Жоғары басшылық жоспарлау процесінің бөлігі ретінде бәсекелестердің күрделі профильдерін талап ету арқылы бұл жұмысты ынталандыра алады. Кем дегенде, бәсекелестік барлауды жинаудың негізгі нүктесі ретінде қызмет ететін қандай да бір менеджердің болуы қажет.

Функциялардың әрқайсысы 3-4 суретте көрсетілгендей бірнеше түрлі жолмен орындалуы мүмкін. Көрсетілген нұсқалар күрделілік пен толықтықтың әртүрлі дәрежелерін қамтиды. Шағын фирманың кейбір күрделі тәсілдерді қолдануға ресурстары немесе штаты болмауы мүмкін, ал негізгі бәсекелестерін дұрыс тануға үлкен мүддесі бар компания олардың барлығын орындауы тиіс. Күрделілік деңгейіне қарамастан, байланыс функциясының маңыздылығын атап өтпеу мүмкін емес. Егер деректер стратегияны құруда қолданылмаса, оларды жинау — уақытты босқа кетіру. Сондықтан бұл деректерді жоғары басшылыққа қысқа және қолдануға ыңғайлы түрде ұсынудың креативті жолдарын ойлап табу керек.

Бәсекелестік барлауды жинау үшін қандай механизм таңдалса да, ресми және құжатталған жүйенің артықшылықтары бар. Деректердің үзінділерін жоғалтып алу өте оңай, ал осы үзінділерді біріктіру арқылы ғана келетін артықшылықтардан айырылып қалу қаупі бар. Бәсекелестерді талдау — бұл бей-берекет жүргізілетін іс үшін тым маңызды дүние.

1 Болашақ мақсаттарды әдетте стратегияның бөлігі ретінде қарастырғанымызбен, бәсекелестік талдауда мақсаттар мен ағымдағы стратегияны бөлек қарастыру талдау тұрғысынан пайдалы болады. 2 Менеджерлердің білімі мен тәжірибесі туралы кейбір маңызды сұрақтар төменде талқыланады. 3 Мысалы, жұмыстан босатуға қарсы саясат экономикалық құлдырау кезінде үлкен қорлар жинауды, ал өсу кезінде нарықтағы үлесті беруге дайын болуды білдіреді. Мұндай саясаттар АҚШ-тың бірқатар ірі корпорацияларында қолданылады. 4 Шығу кедергілері 1 және 12-тарауларда талқыланады. 5 А қосымшасында бүгінгі таңда компаниялар өз портфельдерін жіктеу үшін жиі қолданатын кейбір тәсілдер қысқаша сипатталған. 6 Бұлар әсіресе салада ұзақ дәстүрі бар бәсекелестерден тұратын салаларда болуы мүмкін. 7 Қысқаша мәлімет алу үшін Business Week, 8 қараша, 1976 ж. қараңыз. 8 Қысқаша сипаттама алу үшін Business Week, 27 қараша, 1978 ж. қараңыз. 9 Мүмкіндіктерді бағалауда қарастырылатын басқа да салалар үшін мыналарды қараңыз: Robert Buchele, “How to Evaluate a Firm,” California Management Review, Fall 1962, pp. 5-16; “Checklist for Competitive and Competence Profiles,” in H. I. Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw-Hill, 1965), pp. 98-99; Chapter 2 in W. H. Newman and J. P. Logan, Strategy, Policy and Central Management, 6th ed. (Cincinnati: South-Western Publishing, 1971); Chapter 5 in W. E. Rothschild, Putting It All Together (New York: AMACOM, 1979).

Нарық сигналдарының екі түбегейлі әртүрлі функциясы болуы мүмкін: олар бәсекелестің себептерінің, ниеттерінің немесе мақсаттарының шынайы көрсеткіштері немесе блеф болуы мүмкін. Блеф — бұл басқа фирмаларды сигнал берушіге пайда әкелетін әрекет жасауға немесе жасамауға итермелеу үшін жасалған сигналдар. Блеф пен шынайы сигналдың айырмашылығын ажырату көбінесе нәзік пайымдауларды қажет етеді.

Нарық сигналдары бәсекелестің мінез-құлқына және қолданылатын құралға байланысты әртүрлі формада болады. Сигналдардың әртүрлі формаларын талқылағанда, олардың блеф ретінде қалай қолданылуы мүмкін екенін және блеф пен шынайы сигналды қалай ажыратуға болатынын көрсету маңызды болады.

Нарық сигналдарының маңызды формалары келесідей:

Алдын ала хабарландырулардың формасы, сипаты және уақыты қуатты сигналдар болуы мүмкін. Алдын ала хабарландыру — бұл бәсекелестің зауыт салу, бағаны өзгерту және т. б. сияқты қандай да бір іс-әрекетті жасайтыны немесе жасамайтыны туралы ресми хабарламасы. Хабарландыру міндетті түрде іс-әрекеттің орындалатынына кепілдік бермейді; іс жүзінде орындалмайтын немесе кейінірек жоққа шығарылатын хабарландырулар жасалуы мүмкін. Хабарландырулардың бұл қасиеті олардың сигналдық құндылығын арттырады.

Жалпы алғанда, алдын ала хабарландырулар бір-бірін жоққа шығармайтын бірнеше сигналдық функцияларды атқара алады. Біріншіден, олар басқа бәсекелестердің алдын алу мақсатында қандай да бір іс-әрекетке бейілділікті көрсету әрекеті болуы мүмкін. Егер бәсекелес саланың барлық күтілетін өсімін қамтамасыз етуге жеткілікті жаңа өндіріс қуатын қосатынын жарияласа, ол басқа фирмаларды қуатты арттырудан бас тартуға көндіруге тырысуы мүмкін, өйткені бұл салада артық өндіріске әкеледі. Немесе IBM-ге тән жағдай сияқты, бәсекелес жаңа өнім нарыққа шығуға дайын болғанға дейін оны жариялап, сатып алушыларды бәсекелестің өнімін сатып алғанша, оның жаңа өнімін күтуге мәжбүрлеуі мүмкін. Мысалы, Berkey компаниясы Kodak-қа қарсы сот ісінде Eastman Kodak жаңа камера өнімдерін бәсекелес өнімдердің сатылымын тежеу үшін өндіріс басталғанға дейін өте ерте жариялады деп айыптады.

Екіншіден, хабарландырулар — егер бәсекелес жоспарланған қадамды жүзеге асырса, жасалатын іс-әрекеттер туралы қоқан-лоқы болуы мүмкін. Егер А фирмасы Б бәсекелесінің өнім желісіндегі таңдаулы тауарлардың бағасын төмендету ниеті туралы білсе (немесе Б мұндай ниетін жарияласа), онда А фирмасы бағасын Б-дан едәуір төмендету ниетін жариялауы мүмкін. Бұл Б-ны бағаны өзгертуден тежеуі мүмкін, өйткені Б енді А-ның төмен бағаға наразы екенін және баға соғысын бастауға дайын екенін біледі.

Үшіншіден, хабарландырулар бәсекелестердің көңіл-күйін тексеру болуы мүмкін, бұл олардың міндетті түрде орындалуы қажет еместігін пайдаланады. А фирмасы саладағы басқалардың қалай әрекет ететінін көру үшін жаңа кепілдік бағдарламасын жариялауы мүмкін. Егер олар болжамды түрде әрекет етсе, онда А жоспарланған өзгерісті жүзеге асырады. Егер бәсекелестер наразылық сигналдарын жіберсе немесе А ұсынғаннан өзгеше кепілдік бағдарламаларын жарияласа, онда А жоспарланған қадамнан бас тартуы немесе бәсекелестеріне сәйкес келетін қайта қаралған кепілдік бағдарламасын жариялауы мүмкін.

Бұл әрекеттер тізбегі хабарландырулардың қоқан-лоқы ретіндегі рөліне байланысты төртінші рөлін көрсетеді. Хабарландырулар саладағы бәсекелестік жағдайларға ризашылықты немесе наразылықты білдіру құралы болуы мүмкін. Бәсекелестің қадамымен үйлесетін қадамды жариялау ризашылықты білдірсе, жазалаушы қадамды немесе сол мақсатқа жетудің мүлдем басқа тәсілін жариялау наразылықты білдіруі мүмкін.

Бесінші және кең таралған функция — алдағы стратегиялық түзетудің қоздырушы әсерін барынша азайтуға бағытталған татуластыру қадамдары ретінде қызмет ету. Хабарландыру стратегиялық түзетудің қажетсіз кек алу мен соғысқа ұласып кетпеуін көздейді. Мысалы, А фирмасы салада баға деңгейін төмендету керек деп шешуі мүмкін. Бұл қадамды алдын ала жариялау және оны шығындардың нақты өзгеруімен негіздеу Б фирмасының бұл баға өзгерісін нарықтағы үлес үшін агрессивті күрес ретінде қабылдамауына және қатал жауап қайтармауына көмектеседі. Хабарландырулардың бұл рөлі, әсіресе, қажетті стратегиялық түзету агрессивті мақсатты көздемегенде жиі кездеседі. Дегенмен, мұндай хабарландырулар бәсекелестерді агрессивті қадамды жүзеге асыруды жеңілдету үшін қауіпсіздік сезіміне бөлеу үшін де жасалуы мүмкін. Бұл — сигналдың «екі жүзді қылыш» бола алатын көптеген мысалдарының бірі.

Хабарландырулардың алтыншы функциясы — жаңа зауыттардың бір мезгілде салынуы артық өндіріске әкелетін қуаттарды арттыру сияқты салалардағы шығынды бір мезгілде жасалатын қадамдардан аулақ болу. Фирмалар кеңейту жоспарларын алдын ала жариялау арқылы бәсекелестердің қуаттарды қосу кестесін артық өндірісті барынша азайтатын реттілікпен жасауға мүмкіндік береді.

Әрине, түсініктеме берген фирма өз позициясын жақсарту үшін салалық жағдайларды өзінше түсіндіруге тырысуы мүмкін. Мысалы, ол бағаның төмендегенін қалауы мүмкін, сондықтан бәсекелестерінің бағалары тым жоғары болып көрінетіндей етіп салалық жағдайды сипаттайды, тіпті бәсекелестер үшін баға деңгейін сақтап қалу жақсырақ болса да. Бұл мүмкіндік бәсекелестің түсініктемесіндегі сигналдарды оқитын фирмалардың салалық жағдайды өздері тексеруі және бәсекелестің фактілерді түсіндіруі арқылы өз позициясын жақсартуы мүмкін тұстарын іздеуі керек екенін білдіреді.

Сала туралы жалпы түсініктемелерден бөлек, бәсекелестер кейде қарсыластарының қадамдарына тікелей түсініктеме береді: «Жақында дилерлерге несие беру X және Y себептеріне байланысты орынсыз болды». Мұндай түсініктеме қадамға қатысты қанағаттануды немесе наразылықты білдіруі мүмкін, бірақ кез келген басқа қоғамдық хабарлама сияқты, оның мақсаттарын басқаша түсіндіруге де болады.

Кейде фирмалар бәсекелестерін атын атап немесе жалпы саланы мақтайды. Мысалы, бұл ауруханаларды басқару саласында орын алған. Мұндай мақтау әдетте шиеленісті азайтуға немесе жағымсыз тәжірибелерді тоқтатуға бағытталған ымырашыл қимыл болып табылады. Бұл көбінесе барлық фирмалардың тұтынушылар тобы немесе қаржы қоғамдастығы алдындағы саланың ұжымдық имиджіне тәуелді болатын салаларда кездеседі.

Фирманың өз қадамын түсіндіруі немесе талқылауы саналы немесе санасыз түрде кем дегенде үш мақсатқа қызмет ете алады. Біріншіден, бұл басқа фирмалардың қадамның логикасын түсініп, оны қайталауына қол жеткізу әрекеті немесе қадамды арандатушылық ретінде қабылдамау туралы хабарлама болуы мүмкін. Екіншіден, қадамдарды түсіндіру немесе талқылау премпциялық ишара болуы мүмкін. Жаңа өнім шығаратын немесе жаңа нарыққа шығатын фирмалар кейде баспасөзді бұл қадамның қаншалықты қымбат әрі қиын болғаны туралы оқиғалармен толтырады. Бұл басқа фирмаларды оны қайталаудан тежеуі мүмкін. Соңында, мұндай талқылаулар міндеттемені білдіру әрекеті болуы мүмкін. Бәсекелес жұмсалған ресурстардың көптігін және жаңа саладағы ұзақ мерзімді жоспарын атап өтіп, қарсыластарын өзінің осында біржола қалатынына және оны ығыстыруға тырыспау керектігіне сендіруге тырысады.

Жанама соққы — қорғанушы фирманың бастапқы қадамға тікелей емес, жанама түрде жауап беру таңдауын білдіреді. Жанама жауап беру арқылы қорғанушы фирма басып кірген нарықта жойқын қадамдар мен қарсы қадамдар тізбегін тудырмауға тырысады, сонымен бірге наразылығын анық білдіріп, кейінірек маңызды кек алу қаупін тудырады.

Егер жанама соққы бастаушының негізгі нарықтарына бағытталса, бұл маңызды ескерту ретінде қабылдануы мүмкін. Егер ол қосалқы нарыққа бағытталса, бұл алда болатын оқиғалар туралы ескерту, бірақ сонымен бірге бастаушының асығыс қарсы жауабын тудырмаудан үміттенуді білдіреді. Қосалқы нарықтағы жауап, егер бастаушы шегінбесе, қорғанушы кейінірек қауіптірек жанама соққымен бәсекені күшейтетінін де білдіруі мүмкін.

Нарық үлестерінде үлкен алшақтық болса, жанама соққы бәсекелесті тәртіпке салудың тиімді тәсілі бола алады. Мысалы, егер жанама соққы бағаны төмендетуді қамтыса, үлкен үлесі бар фирма үшін бұл бағаға бейімделу құны сигнал жіберуші фирмаға қарағанда әлдеқайда жоғары болуы мүмкін. Бұл факт бастапқы бастаушыға шегіну үшін қысымды арттырады.

Осы талдаудың бір салдары — мұндай кросс-нарықтарда шағын позицияны сақтап қалу пайдалы тежеуші фактор болуы мүмкін.

Кіші фирмаларды сотқа берген ірі фирмалар үшін жеке антитрестік талап-арыздар жазалаудың бүркемеленген құралы болуы мүмкін. Сот істері әлсіз фирманы ұзақ уақыт бойы өте жоғары заң шығындарын көтеруге мәжбүрлейді, сондай-ақ оның назарын нарықтағы бәсекелестіктен басқа жаққа аударады. Немесе, жоғарыдағы аргумент бойынша, талап-арыз әлсіз фирмаға оның нарықтан тым үлкен бөлікті иемденуге тырысып жатқанын айтудың тәуекелі аз тәсілі болуы мүмкін. Егер әлсіз фирма сигналды дұрыс түсінбегенін байқатса, сот ісін заңдық маневрлер арқылы тоқтатып қоюға және таңдамалы түрде белсендіруге (әлсіз фирмаға шығын келтіруге) болады.

Әрине, мұндай сигналдарды түсіндіруде әрдайым өткен мінез-құлықтан ауытқу мүмкіндігі бар; идеалды жағдайда бәсекелесті толық талдау мұндай ауытқудың неліктен орын алуы мүмкін екендігінің экономикалық және ұйымдастырушылық себептерін алдын ала ашуы тиіс.

Біздің талқылауымыз белгілі бір қадамды ұстану немесе қарсы соққы беру міндеттемесін жеткізуге бағытталды, бірақ кейбір жағдайларда фирмалар зиянды қадам жасамау немесе агрессияны тоқтату туралы міндеттемелер алуды жөн көреді. Бұл жол оңай болып көрінгенімен, бәсекелестер, әсіресе бұрын сол фирмадан зардап шеккен болса, фирманың татуласу ишарасына сақтықпен қарайды. Сондай-ақ, олар қырағылықты бәсеңдетсе, бастамашы фирмаға озуға мүмкіндік береміз бе деп қауіптенуі мүмкін. Олай болса, фирмалар іс жүзінде татуласуды қалай жеткізеді немесе сенімді қалай қалыптастырады?

Тағы да айта кетерлігі, іс жүзінде байқалатын мүмкіндіктер ауқымы кең және міндеттемені жеткізуде сипатталған принциптер мұнда да қолданылады. Сенімділікті жеткізудің дәлелді жолы — фирманың өз көрсеткіштерін бәсекелестердің пайдасына әдейі төмендетуі. Мысалы, General Electric компаниясы турбиналық генератор бизнесінде бағаның қатты құлдырауын болдырмау үшін циклдік құлдырау кезінде нарықтағы үлесін бәсекелестерге беріп, ал циклдік өрлеу кезінде үлесін қайтарып алғаны туралы нақты дәлелдер бар.

Фокустық нүктелер тұжырымдамасы бәсекелестік күрес үшін үш салдарды тудырады. Біріншіден, фирмалар тиімді фокустық нүктені мүмкіндігінше ертерек анықтауға тырысуы керек. Фокустық нүктеге неғұрлым тез қол жеткізілсе, оны іздеу барысындағы айла-шарғылардың шығыны соғұрлым аз болады. Екіншіден, фокустық нүктені анықтау үшін салалық бағалар немесе басқа шешім айнымалылары оңайлатылуы мүмкін. Бұл, мысалы, өнім желісіндегі күрделі тауарлар жиынтығын алмастыру үшін стандартты сорттарды немесе өнімдерді енгізуді қамтуы мүмкін. Үшіншіден, фирма үшін ең тиімді фокустық нүктенің табиғи түрде пайда болуына жағдай жасау оның мүддесіне сай келеді. Бұл салада қолайлы фокустық нүктеге әкелетін терминологияны енгізуді білдіруі мүмкін, мысалы, абсолюттік бағалар емес, бір шаршы футқа шаққандағы бағалар туралы сөйлесу. Сондай-ақ, бұл стратегиялық қадамдар тізбегін фирманың көзқарасы бойынша қанағаттанарлық фокустық нүкте табиғи түрде пайда болатындай етіп құрылымдау түрінде болуы мүмкін.

Іскерлік басылымдардың көбеюіне және жария есептілікке қойылатын талаптардың артуына байланысты компаниялар өздері туралы көбірек мәліметтерді ашып жатыр. Кейбіреулері заң бойынша талап етілсе, жылдық есептерде жазылған, сұхбаттар мен сөздерде айтылған немесе басқа жолдармен шығатын ақпараттың көбі міндетті емес. Ақпаратты ашу қор нарығына деген алаңдаушылықтан, менеджерлердің мақтанышынан, қызметкерлердің мәлімдемелерін бақылай алмаудан немесе жай ғана назар аудармаудан туындауы мүмкін.

Осы тараудағы талқылаудан түсінікті болуы керек, ақпарат шабуылдаушы және қорғаныстық бәсекелестік қадамдар үшін өте маңызды. Кейде ақпаратты таңдап жариялау нарыққа сигнал беру, міндеттемені жеткізу және т. б. сияқты пайдалы мақсаттарға қызмет ете алады; бірақ жиі жоспарлар немесе ниеттер туралы ақпарат бәсекелестерге стратегия құруды айтарлықтай жеңілдетеді. Мысалы, егер алдағы жаңа өнім егжей-тегжейлі ашылса, бәсекелестер өз ресурстарын жауап дайындауға шоғырландыра алады. Бұл жағдайды жаңа өнімнің сипаты өте бұлыңғыр ашылған жағдаймен салыстырыңыз; бұл жағдайда бәсекелестер жаңа өнімнің нақты қандай болатынына байланысты бірқатар қорғаныс стратегияларын дайындауға мәжбүр болады.

Өзі туралы ақпаратты таңдап жариялау — бәсекелестік қадамдар жасауда фирма иелік ететін маңызды ресурс. Кез келген ақпаратты ашу тек бәсекелестік стратегияның ажырамас бөлігі ретінде жүзеге асырылуы тиіс.

1 Олигополия бір ғана фирма бар монополия мен фирмалардың көптігі және нарыққа кірудің оңайлығы соншалық, фирмалар бір-біріне әсер етпей, жалпы нарық жағдайларына жауап беретін толық бәсекелес саланың ортасында орналасқан.

2 Немесе ойын теориясының терминологиясындағы «жанама төлемдер» (side payments).

3 Мәлімет үшін: Швейцария, Жапония және АҚШ-тағы сағат өнеркәсібі туралы жазбаны (Intercollegiate Case Clearinghouse 9-373-090) және Timex (A) (Intercollegiate Case Clearinghouse 6-373-080) қараңыз.

4 Bic қадамының сипаттамасын «Gillette: After the Diversification That Failed», Business Week, 28 ақпан, 1977 ж. қараңыз.

5 Бәсекелес брендтердің (fighting brands) мысалдарын 4-тараудан қараңыз.

6 «Коммуникация» термині туралы сөз болғанда оның тікелей мағынада қолданылмайтынын баса айту керек. Соған қарамастан, сигнал берудің және міндеттемелерді белгілеудің кейбір режимдерін АҚШ-тың антимонополиялық органдары қарастырып жатыр, өйткені олар салалардағы жасырын сөз байласуға әкелуі мүмкін деген қауіп бар. Бұл интерпретация жаңа және дәлелденбеген болса да, менеджерлер оның бар екенін білуі тиіс.

7 Бұл тұжырымды қолдайтын тәжірибелік дәлелдерді Deutsch (1960) жұмысынан қараңыз.

8 Артық қуаттар нарыққа кіруге кедергі болуы мүмкін деген ұқсас пікірді талқылау үшін Spence (1977) қараңыз.

9 Сипаттамасын «A Miracle of Sorts», Forbes, 15 қараша, 1977 ж. қараңыз.

10 Sultan (1974), 1-том.

11 Schelling (1960).

Бұл тарауда сатып алушыларды іріктеу немесе нысаналы тұтынушыларды немесе тұтынушылар топтарын таңдау үшін құрылымдық талдаудың кейбір салдары қарастырылады. Сондай-ақ сатып алу стратегиясы үшін құрылымдық талдаудың кейбір салдары зерттеледі. Сатып алушыларға да, жеткізушілерге де қатысты саясат көбінесе тек операциялық мәселелерге назар аудара отырып, тым тар шеңберде қарастырылады. Дегенмен, сатып алушылар мен жеткізушілерге қатысты стратегияның кең мәселелеріне назар аудара отырып, фирма өзінің бәсекелестік позициясын жақсарта алады және олардың билікті пайдалануына осалдығын азайта алады.

Салалардың көбі өз өнімдерін немесе қызметтерін бір ғана сатып алушыға емес, бірқатар әртүрлі сатып алушыларға сатады. Сатып алушылар тобының саудаласу күші жиынтық түрде қарастырғанда, саланың әлеуетті табыстылығын анықтайтын негізгі бәсекелестік күштердің бірі болып табылады. 1-тарауда саланың сатып алушылар тобын тұтастай алғанда неғұрлым немесе азырақ қуатты ететін кейбір құрылымдық жағдайлар қарастырылды.

Дегенмен, саланың алдында тұрған сатып алушылар тобы құрылымдық тұрғыдан біртекті (гомогенді) болуы сирек кездеседі. Мысалы, өндірістік тауарлар шығаратын көптеген салалар өнімді әртүрлі тәсілдермен пайдаланатын әртүрлі бизнес иелеріне сатады. Бұл фирмалар сатып алу көлемі, өнімнің олардың өндірістік процесіндегі маңыздылығы және т. б. жағынан айтарлықтай ерекшеленуі мүмкін. Тұтыну тауарларын сатып алушылар да сатып алынатын өнімнің саны, табысы, білімі және басқа да көптеген өлшемдер бойынша айтарлықтай ерекшеленуі мүмкін.

Саланың сатып алушылары сатып алу қажеттіліктері бойынша да ерекшеленуі мүмкін. Әртүрлі сатып алушылар тұтынушыларға қызмет көрсетудің әртүрлі деңгейлерін, өнімнің қажетті сапасын немесе ұзақ мерзімділігін, сату кезіндегі қажетті ақпаратты және т. б. талап етуі мүмкін. Бұл әртүрлі сатып алу қажеттіліктері сатып алушылардың әртүрлі құрылымдық саудаласу күшіне ие болуының бір себебі болып табылады.

Сатып алушылар тек құрылымдық позициясы бойынша ғана емес, сонымен қатар олардың өсу әлеуетімен де, демек, сатып алу көлемінің ықтимал өсуімен де ерекшеленуі мүмкін. Қарқынды дамып келе жатқан шағын компьютерлер саласындағы Digital Equipment сияқты фирмаға электронды компонентті сату, сол компонентті ақ-қара теледидар өндірушісіне сатқаннан қарағанда өсу үшін үлкен перспективалар береді.

Соңында, әртүрлі себептерге байланысты жекелеген сатып алушыларға қызмет көрсету шығындары әртүрлі болады. Мысалы, электронды компоненттерді таратуда компоненттерді аз мөлшерде тапсырыс беретін сатып алушыларға қызмет көрсету (сату пайызы ретінде) жоғары көлемдегі сатып алушыларға қарағанда әлдеқайда қымбатқа түседі, өйткені тапсырысқа қызмет көрсету шығындары негізінен жөнелтілетін мөлшерге байланысты тіркелген. Негізгі шығындар — құжаттама, өңдеу және тасымалдау, оларға компоненттер саны айтарлықтай әсер етпейді.

Осы әртүрліліктің нәтижесінде, сатып алушыларды іріктеу — нысаналы сатып алушыларды таңдау — маңызды стратегиялық айнымалыға айналады. Жалпы айтқанда, фирма таңдау мүмкіндігі бар жерде барынша қолайлы сатып алушыларға сатуы керек. Сатып алушыларды іріктеу фирманың өсу қарқынына қатты әсер етіп, сатып алушылардың жойқын күшін азайта алады. Құрылымдық мәселелерге назар аудара отырып сатып алушыларды таңдау — кемелденген салаларда және өнімді саралау немесе технологиялық инновациялардан туындаған кедергілерді сақтау қиын болатын салаларда ерекше маңызды стратегиялық айнымалы.

Төменде сатып алушыларды іріктеудің кейбір тұжырымдамалары әзірленеді. Қолайлы немесе «жақсы» сатып алушылардың сипаттамаларын анықтағаннан кейін, сатып алушыларды іріктеудің кейбір стратегиялық салдары талқыланады. Осындай маңызды салдардың бірі — фирма тек жақсы сатып алушыларды тауып қана қоймай, оларды өзі де қалыптастыра алады.

Алдыңғы талқылаудан алынған, стратегиялық тұрғыдан сатып алушылардың сапасын анықтайтын төрт кең критерий бар:

Егер фирманың бәсекелестермен салыстырғанда осы қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін әртүрлі мүмкіндіктері болса, сатып алушылардың әртүрлі сатып алу қажеттіліктері стратегиялық мәнге ие болады. Басқа жағдайлар тең болса, фирма өз күш-жігерін ең жақсы позицияда қызмет көрсете алатын ерекше қажеттіліктері бар сатып алушыларға бағыттаса, өзінің бәсекелестік артықшылығын жақсартады. Стратегияны қалыптастыру үшін сатып алушылардың өсу әлеуетінің маңыздылығы айтпаса да түсінікті. Сатып алушының өсу әлеуеті неғұрлым жоғары болса, оның фирма өніміне деген сұранысы уақыт өте келе соғұрлым арта түсуі мүмкін.

Стратегиялық тұрғыдан сатып алушының соңғы негізгі сипаттамасы — фирманың нақты сатып алушыларға қызмет көрсету шығындары. Егер бұл шығындар жоғары болса, онда басқа критерийлер бойынша «жақсы сатып алушылар» болып табылатын тұтынушылар өз тартымдылығын жоғалтуы мүмкін, өйткені шығындар оларға қызмет көрсетуден түсетін кез келген жоғары маржадан немесе төмен тәуекелдерден асып түседі.

Бұл төрт критерий міндетті түрде бір бағытта қозғалмайды. Өсу әлеуеті ең жоғары сатып алушылар сонымен бірге ең қуатты және/немесе өз билігін пайдалануда ең қатал болуы мүмкін, бірақ бұл міндетті емес. Немесе саудаласу күші аз және бағаға сезімталдығы төмен сатып алушыларға қызмет көрсету соншалықты қымбат болуы мүмкін, нәтижесінде жоғары бағаның пайдасы шығындардан аз болуы мүмкін. Соңында, фирма қызмет көрсетуге ең қолайлы сатып алушылар басқа барлық сынақтардан өтпей қалуы мүмкін. Осылайша, ең жақсы нысаналы сатып алушыларды таңдау көбінесе фирманың мақсаттарына қатысты осы факторларды өлшеу және теңестіру процесі болып табылады.

Белгілі бір сатып алушының осы төрт критерий бойынша қай жерде орналасқанын бағалау — олардың жағдайына құрылымдық және бәсекелестік талдау тұжырымдамаларын қолдану мәселесі. Енді осы факторлардың кейбірі талқыланады.

Сатып алушылардың ерекше қажеттіліктерін фирманың салыстырмалы мүмкіндіктерімен сәйкестендіру қажеттілігі айтпаса да түсінікті. Мұндай сәйкестік фирмаға бәсекелестермен салыстырғанда өз сатып алушыларының алдында өнімді саралаудың ең жоғары деңгейіне жетуге мүмкіндік береді. Бұл сондай-ақ бәсекелестермен салыстырғанда осы сатып алушыларға қызмет көрсету құнын төмендетуі керек. Мысалы, егер фирмада мықты инженерлік және өнімді әзірлеу дағдылары болса, ол тапсырыс бойынша жасалған түрлерге үлкен мән беретін сатып алушыларға қызмет көрсетуде ең үлкен салыстырмалы артықшылыққа ие болады. Немесе фирма бәсекелестеріне қарағанда тиімді логистикалық жүйеге ие болса, бұл артықшылық құны өте маңызды немесе логистикасы өте күрделі сатып алушыларға қызмет көрсету арқылы барынша артады.

Белгілі бір сатып алушылардың сатып алу қажеттіліктерін анықтау — әрбір сатып алушының шешіміне әсер ететін барлық факторларды және сатып алу транзакциясын орындауға қатысты факторларды (жөнелту, жеткізу, тапсырысты өңдеу) анықтау мәселесі. Содан кейін оларды жекелеген сатып алушылар немесе сатып алушылар топтары үшін жалпы сатып алушылар популяциясы ішінде саралауға болады. Фирманың жеке мүмкіндіктерін анықтау үшін 3-тарауда ұсынылған бәсекелестерді талдау құралдарын пайдалануға болады.

Өнеркәсіптік бизнестегі сатып алушының өсу әлеуеті үш қарапайым жағдаймен анықталады:

Сатып алушы саласының өсу қарқыны әртүрлі факторларға байланысты болады, мысалы, саланың алмастырушы өнімдерге қатысты позициясы, ол сататын сатып алушылар тобының өсуі және т. б. Саланың ұзақ мерзімді өсуін анықтайтын жалпы факторлар 8-тарауда, «Сала эволюциясы» бөлімінде сипатталған.

Сала ішіндегі кейбір нарықтық сегменттер әдетте басқаларына қарағанда жылдамырақ өседі. Осылайша, сатып алушының өсу әлеуеті ішінара оның қандай сегменттерге қызмет көрсететініне немесе болашақта қызмет көрсете алатынына байланысты болады. Жекелеген сегменттердің өсу әлеуетін бағалау, агрегацияның төменгі деңгейінде болса да, саланың өсу әлеуетін бағалаумен бірдей талдауды талап етеді.

Сатып алушының өз саласындағы және белгілі бір нарықтық сегменттердегі нарықтық үлесі — өсу талдауының үшінші элементі. Сатып алушының ағымдағы үлесі де, бұл үлестің жоғары немесе төмен жылжу ықтималдығы да сатып алушының бәсекелестік жағдайының функциясы болып табылады. Бұл күйді бағалау бәсекелестерді талдауды, сондай-ақ басқа тарауларда көрсетілгендей, қазіргі және болашақ салалық құрылымды диагностикалауды талап етеді.

Осы үш элементтің барлығы бірлесіп сатып алушының өсу әлеуетін анықтайды. Егер белгілі бір сатып алушы үлесті иелену үшін мықты позицияда болса, мысалы, ол тіпті кемелденген немесе құлдырап бара жатқан салада да айтарлықтай өсу мүмкіндіктерін ұсына алады.

Үй шаруашылығы сатып алушысының өсу әлеуеті факторлардың ұқсас жиынтығымен анықталады:

Бірінші фактор, демография, белгілі бір тұтынушылық сегменттің болашақ мөлшерін анықтайды. Мысалы, жиырма бестен асқан, жақсы білімді тұтынушылардың саны қарқынды артады. Табыс, білім, отбасы жағдайы, жас және т. б. кез келген стратаны демографиялық әдістерді қолдана отырып ұқсас түрде талдауға болады.

Нақты тұтынушылық сегмент сатып алатын өнімнің немесе қызметтің саны — оның өсу перспективаларының тағы бір негізгі анықтаушы факторы. Бұл алмастырушылардың болуы, негізгі қажеттіліктерді өзгертетін әлеуметтік үрдістер және т. б. сияқты факторлармен анықталады. Өнеркәсіптік тауарларға сұраныс сияқты, тұтыну тауарларына ұзақ мерзімді сұранысты анықтайтын негізгі факторлар 8-тарауда талқыланады.

Жекелеген сатып алушылардың немесе сатып алушылар сегменттерінің ішкі саудаласу күшін анықтайтын факторлар 1-тарауда сипатталған саланың сатып алушылар тобының қуатын анықтайтын факторларға ұқсас, бірақ оларды сәл кеңейту қажет. Мұнда мен басқалармен салыстырғанда ішкі саудаласу күші көп емес сатып алушыларды анықтайтын критерийлерді ұсынамын, өйткені олар сатып алушыларды іріктеу мақсатында «жақсы сатып алушылар» болып табылады:

Осылардың кез келгені кейбір сатып алушылар үшін басқаларға қарағанда жоғары болуы мүмкін.

Ауысу шығындары сатушыға да әсер етуі мүмкін, өйткені ол сатып алушыларды ауыстырудың тұрақты шығындарын көтеруге мәжбүр болуы ықтимал. Сатушылар тап болатын ауысу шығындары сатып алушыларға келіссөз жүргізу күшін береді.

Жекелеген сатып алушылар сатушының маржасын төмендету үшін өздерінде бар кез келген келіссөз күшін қолдануға бейімділігі бойынша да қатты ерекшеленуі мүмкін. Бағаға мүлдем сезімтал емес немесе бағаны өнімнің өнімділік сипаттамаларына айырбастауға дайын сатып алушылар әдетте «жақсы» сатып алушылар болып табылады. Жекелеген сатып алушылардың бағаға сезімталдығын анықтайтын шарттар 1-тарауда ұсынылған жалпы сатып алушылар тобының бағаға сезімталдығын анықтайтын шарттарға ұқсас, бірақ бірқатар толықтырулары бар.

Бағаға сезімтал емес сатып алушылар әдетте келесі санаттардың біріне немесе бірнешеуіне жатады:

Дегенмен, ішкі келіссөз күші жоғары сатып алушы бірегей немесе арнайы өнімдерді талап етуі мүмкін, бірақ олар үшін артық төлеуге дайын болмауы мүмкін. Мұндай сатып алушыларға қызмет көрсету сатушыны ең нашар жағдайға қалдырады, өйткені бұл маржаны өсірмей, шығындарды арттырады.

Жоғарыда талқыланған факторлар ірі сатып алушылардың міндетті түрде бағаға ең сезімтал болуы шарт емес екенін білдіреді. Мысалы, құрылыс техникасын ірі сатып алушылар өз жабдықтарын қарқынды пайдаланады және әдетте бір жеткізушімен жұмыс істеуді жөн көріп, машиналардың кең желісін сатып алады. Бір жеткізуші оларға қосалқы бөлшектердің өзара алмасымдылығын пайдалануға және бірыңғай сервистік ұйыммен байланыста болуға мүмкіндік береді. Олар машиналарды қарқынды пайдалану үшін сенімді техника желісіне және қызмет көрсету шығындары төмен өнімдерге үстеме ақы төлеуге дайын. Екінші жағынан, кішігірім мердігерлер құрылыс техникасының бірнеше түрін ғана сатып алады және оларды аз қарқындылықпен пайдаланады. Олар сатып алу бағасына көбірек сезімтал, өйткені жабдық құны олар үшін негізгі шығын бабы болып табылады.

Өнімнің әртүрлі сатып алушыларына қызмет көрсету шығындары әдетте келесі себептердің біріне байланысты қатты ерекшеленуі мүмкін:

Сатып алушыларға қызмет көрсетудің көптеген шығындары жасырын болуы мүмкін, ал кейбіреулері өте нәзік. Олар үстеме шығындарды бөлу кезінде көрінбей қалуы мүмкін. Әдетте, сатып алушылардың әртүрлі түрлеріне қызмет көрсету құнын анықтау үшін фирма арнайы зерттеу жүргізуі керек, өйткені жеткілікті егжей-тегжейлі деректер қалыпты операциялық есептердің бөлігі бола бермейді.

Сатып алушылардың жоғарыда талқыланған төрт бағыт бойынша ерекшеленетіндігі сатып алушыларды таңдау маңызды стратегиялық айнымалы болуы мүмкін екенін білдіреді. Барлық фирмалардың сатып алушыларды таңдау мүмкіндігі бола бермейді және барлық салаларда бұл бағыттар бойынша айтарлықтай ерекшеленетін сатып алушылар бола бермейді. Дегенмен, көптеген жағдайларда сатып алушыларды таңдау мүмкіндігі бар.

Сатып алушыларды таңдаудағы негізгі стратегиялық принцип — жоғарыда сипатталған критерийлерге сүйене отырып, ең қолайлы сатып алушыларды іздеу және соларға сатуға тырысу. Бұрын айтылғандай, төрт критерий нақты бір сатып алушының тартымдылығына қатысты қарама-қайшы тұжырымдар беруі мүмкін. Мысалы, ең жоғары өсу әлеуеті бар сатып алушы сонымен қатар ең қуатты және бағаға ең сезімтал болуы мүмкін. Сондықтан ең жақсы сатып алушыны таңдау төрт критерийді фирманың бәсекелестеріне қатысты мүмкіндіктерімен теңгерімдеуді талап етеді.

Әртүрлі фирмалар сатып алушыларды таңдау үшін әртүрлі позицияда болады. Мысалы, өнімі жоғары дәрежеде ерекшеленген фирма бәсекелестерінің көбіне қолжетімді емес «жақсы» сатып алушыларға сата алуы мүмкін. Сатып алушылардың ішкі күші де әртүрлі фирмалар үшін әртүрлі болуы мүмкін. Өте ірі фирма немесе бірегей өнім түрі бар фирма, кішігірім фирмаға қарағанда, сатып алушының мөлшеріне азырақ тәуелді болуы мүмкін. Соңында, фирмалардың нақты сатып алушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру бойынша әртүрлі мүмкіндіктері бар. Осылайша, ең қолайлы сатып алушылар кейбір жағынан жекелеген фирманың позициясына байланысты болады.

Сатып алушыларды таңдаудың бірқатар басқа стратегиялық салдарлары бар:

Бұл талдау стратегияны құрудың бір жолы ретінде қолайлы сатып алушыларды қалыптастыруды қарастыруға болатынын көрсетеді. Кез келген бәсекелес үшін жақсы сатып алушы болатын адамдарды емес, нақты бір фирмаға байланып қалған жақсы сатып алушыларды құру стратегиялық тұрғыдан әлдеқайда тиімді.

Жақсы сатып алушыларды құрудың бөлек талқылауды қажет ететін маңызды тәсілі — сатып алушылар таңдауының негізін кеңейту. Ең дұрысы, негізді сатып алу бағасынан фирманың ерекше қабілеттері бар немесе ауысу шығындарын жасауға болатын бағыттарға ауыстыру керек.

Сатып алушылар таңдауының негізін кеңейтудің екі іргелі жолы бар. Біріншісі — фирманың сатып алушыға беретін қосылған құнын (value added) арттыру, бұл келесідей тактикаларды қамтиды:

Мұндағы ұғым қарапайым. Қосылған құнның артуы таңдау негізделуі мүмкін сипаттамаларды кеңейтеді. Бұл жай ғана тауар (commodity) болып табылатын өнімді ерекшеленген өнімге айналдыруға мүмкіндік береді.

Сатып алушылар таңдауының негізін кеңейтудің екінші, бірақ өзара байланысты жолы — өнім мен қызметтің өзі өзгермесе де, сатып алушының өнім функциясы туралы ойлау тәсілін қайта анықтау. Мұнда сатып алушыға өнімнің құны немесе бағасы тек бастапқы сатып алу бағасы ғана емес, сонымен қатар келесі қосымша факторларды да қамтитыны көрсетіледі:

Егер сатып алушыны осындай факторлар өнімнің нақты жалпы құнына немесе бағасына кіретініне көндіруге болса, онда фирманың өз өнімінің осы бағыттар бойынша жоғары өнімділікке ие екенін дәлелдеуге, сол арқылы үстеме баға мен сатып алушының адалдығын ақтауға әлеуетті мүмкіндігі туады. Әрине, фирма өзінің артықшылық туралы уәделерін орындай алуы керек және оның мәлімдемелері бәсекелестерімен салыстырғанда қандай да бір дәрежеде ерекше болуы тиіс, әйтпесе әлеуетті жоғары маржа тез арада жойылады. Сатып алушылар таңдауының негізін кеңейту осы негіздегі тиімді маркетингті және бұл оқиғаны сенімді түрде қолдайтын өнімді әзірлеуді біріктіруді талап етеді. General Electric ірі турбиналық генераторлар өнеркәсібінде ондаған жылдар бойы осы стратегияны өте сәтті қолданып келеді.

Инвестиция қайтарымдылығын арттыру үшін жиі қолданылатын стратегия — тұтынушылар базасынан шығыны жоғары сатып алушыларды жою. Бұл тактика өте тиімді болуы мүмкін, өйткені әсіресе саланың өсу кезеңінде тиімсіз тұтынушылардың көбею үрдісі байқалады. Шығыны жоғары сатып алушыларды жою да жиі нәтиже береді, өйткені жекелеген сатып алушыларға қызмет көрсету шығындары сирек зерттеледі. Дегенмен, сатып алушылардың тартымдылығы тек оларға қызмет көрсету шығындарымен ғана шектелмейтінін түсіну өте маңызды. Мысалы, шығыны жоғары сатып алушылар бағаға өте сезімтал болмауы мүмкін және оларға қызмет көрсетудің нақты құны анықталғаннан кейін, сол шығындарды толық жабатын баға өсіміне келісуі мүмкін. Немесе шығыны жоғары сатып алушылар фирманың өсуіне елеулі үлес қоса алады, бұл ауқымды үнемдеуге қол жеткізу немесе басқа стратегиялық мақсаттар үшін өте маңызды болуы мүмкін. Осылайша, шығыны жоғары тұтынушыларды жою туралы шешім сатып алушының тартымдылығының барлық төрт элементін зерттеуді қамтуы тиіс.

1-тараудағы жеткізушілердің билігін талдау және сатып алушыларды таңдау принциптерін керісінше қолдану фирмаға сатып алу стратегиясын қалыптастыруға көмектеседі. Сатып алу стратегиясының, процедураларының және ұйымдастырудың осы кітаптың ауқымынан тыс көптеген аспектілері болса да, кейбір мәселелерді салалық құрылым шеңберінде тиімді зерттеуге болады. Құрылымдық тұрғыдан алғанда, сатып алу стратегиясындағы негізгі мәселелер мыналар болып табылады:

Бірінші мәселе — жеткізушілердің тұрақтылығы мен бәсекеге қабілеттілігі. Стратегиялық тұрғыдан алғанда, өз өнімдері мен қызметтері бойынша бәсекелестік позициясын сақтайтын немесе жақсартатын жеткізушілерден сатып алу тиімді. Бұл фактор фирманың өз бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету үшін сапасы/құны сәйкес келетін немесе жоғары шикізатты сатып алуына кепілдік береді. Сол сияқты, фирманың қажеттіліктерін қанағаттандыруды жалғастыра алатын жеткізушілерді таңдау жеткізушіні ауыстыру шығындарын азайтады. Осы кітапта талқыланатын құрылымдық және бәсекелестік талдау фирма жеткізушілерінің осы өлшемдер бойынша жағдайы қалай болатынын анықтау үшін қолданылуы мүмкін.

Екінші мәселе, вертикалды интеграция, вертикалды интеграция туралы шешімдердегі стратегиялық ойларды зерттейтін 14-тарауға қалдырылады. Мұнда мен фирма қандай заттарды сырттан сатып алу керектігін шешті деп есептеймін, ал мәселе — ең жақсы құрылымдық сауда позициясын жасау үшін оларды қалай сатып алу керектігінде.

Сатып алуларды жеткізушілер арасында бөлу және саудаласу күшін жасау мәселелерінде (үшінші және төртінші мәселелер) біз құрылымдық талдауға жүгіне аламыз. 1-тарауда нақты бір шикізатты жеткізушілердің қуатты болуына әкелетін келесі шарттар анықталды:

Осы тараудың басындағы сатып алушыны таңдау талдауы жеткізуші сатып алушыға қарағанда басымдыққа ие болатын тағы бірқатар шарттарды қосты:

Сатып алудағы мақсат — жеткізушілердің осы билік көздерін өтеу немесе еңсеру механизмдерін табу. Кейбір жағдайларда бұл билік салалық экономикаға тән және фирманың бақылауынан тыс болады. Алайда көптеген жағдайларда оны стратегия арқылы азайтуға болады.

Барлық осы тәсілдердің мақсаты — сатып алудың жалпы ұзақ мерзімді шығындарын азайту. Олардың кейбіреулерін қолдану іс жүзінде сатып алудың тар мағынадағы шығындарын арттыруы мүмкін екенін мойындау керек. Мысалы, баламалы дереккөздерді қолдау немесе ауысу шығындарымен күресу қысқа мерзімді перспективада болдырмауға болатын шығындарды талап етуі мүмкін. Дегенмен, мұндай шығындардың түпкі мақсаты — фирманың саудаласу позициясын жақсарту, демек, оның ұзақ мерзімді шикізат шығындарын азайту.

Бірнеше мәселе туындайды. Біріншіден, қысқа мерзімді шығындарды азайтуға тым қатты көңіл бөлу жоғарыда сипатталған әлеуетті құнды сатып алу стратегияларына нұқсан келтіретін жағдайдан аулақ болу маңызды. Екіншіден, мұндай сатып алу стратегиясынан туындайтын кез келген қосымша шығындар оның жеткізушілердің саудаласу күшін азайтудағы ұзақ мерзімді пайдасымен салыстырылуы керек. Соңында, әртүрлі жеткізушілерден сатып алу құны әртүрлі болуы мүмкін болғандықтан, егер ұзақ мерзімді саудаласу күші тұрғысынан өтемақылық пайда болмаса, фирма төмен шығынды жеткізушілерден сатып алуы керек.

1-тараудағы саланы құрылымдық талдау саланың бәсекелестік сипатын және оның негізгі пайда әлеуетін анықтайтын бес негізгі бәсекелестік күштің көздері мен күшін анықтауға негізделген. Осы уақытқа дейінгі талдаудың басты назары жалпы салаға бағытталды және бұл деңгейде талдау бәсекелестік стратегия үшін көптеген салдарларды тудырады. Олардың кейбіреулері алдыңғы тарауларда сипатталған. Алайда, салалық құрылымдық талдауды жалпы сала деңгейінен гөрі тереңірек қолдануға болатыны анық. Көптеген салаларда өнім желісінің кеңдігі, вертикалды интеграция дәрежесі және т. б. сияқты өлшемдер бойынша әртүрлі бәсекелестік стратегияларды қабылдаған және нарықтағы үлестің әртүрлі деңгейлеріне қол жеткізген фирмалар бар. Сондай-ақ, кейбір фирмалар инвестицияланған капиталдың қайтарымдылығы бойынша басқалардан үнемі озып отырады. Мысалы, IBM компаниясының кірісі басқа мейнфрейм компьютерлерін өндірушілерден үнемі асып түседі. General Motors компаниясы Ford, Chrysler және AMC компанияларынан үнемі озып келеді. Басқа салаларда металл құты өнеркәсібіндегі Crown Cork and Seal және National Can, ал косметика саласындағы Estee Lauder сияқты кішігірім фирмалар ірі компаниялардан асып түседі.

Бес негізгі бәсекелестік күш саладағы барлық фирмалар бәсекелесетін контекстті қамтамасыз етеді. Бірақ біз неліктен кейбір фирмалар басқаларға қарағанда тұрақты түрде көбірек пайда табатынын және мұның олардың стратегиялық ұстанымдарымен қалай байланысты екенін түсіндіруіміз керек. Сондай-ақ фирмалардың маркетинг, шығындарды азайту, басқару, ұйымдастыру және т. б. салалардағы әртүрлі құзыреттіліктері олардың стратегиялық ұстанымдарымен және түпкілікті нәтижелерімен қалай байланысты екенін түсінуіміз қажет.

Бұл тарауда құрылымдық талдау тұжырымдамалары бір саладағы фирмалардың қызмет нәтижелеріндегі айырмашылықтарды түсіндіру үшін кеңейтіледі, сонымен бірге бәсекелестік стратегияны таңдауға бағыт беретін негіз ұсынылады. Ол сондай-ақ 2-тарауда сипатталған жалпы стратегиялар ұғымын дамытады және толықтырады. Сала ішіндегі құрылымдық талдау, сондай-ақ жалпы салаға қолданылатын талдау стратегияны қалыптастыруда пайдалы аналитикалық құрал болады.

Компаниялардың салада бәсекелесу стратегиялары әртүрлі жолдармен ерекшеленуі мүмкін. Дегенмен, келесі стратегиялық өлшемдер әдетте берілген саладағы компанияның стратегиялық нұсқалары арасындағы ықтимал айырмашылықтарды қамтиды:

Осы стратегиялық өлшемдердің әрқайсысын фирма үшін әртүрлі егжей-тегжейлі деңгейде сипаттауға болады және талдауды нақтылау үшін басқа өлшемдер қосылуы мүмкін; ең бастысы, бұл өлшемдер фирма позициясының жалпы көрінісін береді.

Белгілі бір өлшем бойынша стратегиялық айырмашылықтар ауқымы салаға байланысты. Мысалы, аммоний тыңайтқышы сияқты тауарлық бизнесте ешбір фирмада брендті тану деңгейі жоғары емес және өнім сапасы негізінен біркелкі. Дегенмен, фирмалар кері интеграция, қызмет көрсету дәрежесі, дилерлік желілерге тікелей интеграция, салыстырмалы шығындар позициясы және бас компаниялармен қарым-қатынастар бойынша айтарлықтай ерекшеленеді.

Стратегиялық өлшемдер бір-бірімен байланысты. Салыстырмалы бағасы төмен фирма (мысалы, жартылай өткізгіштер саласындағы Texas Instruments) әдетте төмен шығындар позициясына және жоғары болмаса да, жақсы өнім сапасына ие. Төмен шығындарға қол жеткізу үшін мұндай фирмада вертикалды интеграция дәрежесі жоғары болуы мүмкін. Нақты бір фирма үшін стратегиялық өлшемдер, осы мысалдағыдай, әдетте ішкі үйлесімді жиынтықты құрайды. Салада әдетте өлшемдердің бірнеше әртүрлі, бірақ ішкі үйлесімді комбинациялары бар фирмалар болады.

Стратегиялық топтарды анықтау мақсатында стратегиялық өлшемдер фирманың бас компаниямен қарым-қатынасын қамтуы керек екенін ескеріңіз. Мысалы, аммоний тыңайтқышы өнеркәсібінде кейбір фирмалар мұнай компанияларының бөлімшелері, кейбіреулері химиялық компаниялардың бөлімшелері, кейбіреулері фермерлік кооперативтердің бөліктері, ал қалғандары тәуелсіз компаниялар. Осы әртүрлі типтегі фирмалардың әрқайсысы біршама өзгеше мақсаттармен басқарылады. Жиі бас компаниямен қарым-қатынас стратегияның басқа өлшемдеріндегі айырмашылықтарға да әкеледі — мысалы, азотты тыңайтқыштар саласындағы мұнай компанияларының барлық бөлімшелерінің стратегиялары өте ұқсас — өйткені бұл қарым-қатынас фирмаға қолжетімді ресурстар мен басқа да күшті жақтарға және оның жұмыс істеу философиясына тікелей байланысты. Осындай аргументтер фирмалардың өз елінің және/немесе қабылдаушы елдердің үкіметтерімен болуы мүмкін әртүрлі қарым-қатынастарына да қатысты, бұл да стратегиялық топтарды анықтаудың бір бөлігі болуы тиіс.

Стратегиялық топтар көбінесе өздерінің өнімі немесе маркетингтік тәсілі бойынша ерекшеленеді, бірақ әрдайым емес. Кейде жүгері тарту және химиялық заттар немесе қант өндірісіндегідей, топтардың өнімдері бірдей, бірақ өндіріс, логистика және вертикалды интеграция тәсілдері ерекшеленеді. Немесе фирмалар ұқсас стратегияларды ұстануы мүмкін, бірақ олардың мақсаттарына әсер ететін бас компаниялармен немесе қабылдаушы үкіметтермен әртүрлі қарым-қатынастары болуы мүмкін. Стратегиялық топтар нарық сегменттеріне немесе сегментация стратегияларына тең емес, олар стратегиялық ұстанымның кеңірек түсінігі негізінде анықталады.

Стратегиялық топтар фирмалардың әртүрлі бастапқы күшті және әлсіз жақтары, бизнеске кіру уақытының әртүрлілігі және тарихи кездейсоқтықтар сияқты көптеген себептерге байланысты болады. Алайда, топтар қалыптасқаннан кейін, бір стратегиялық топтағы фирмалар әдетте өздерінің кең стратегияларынан басқа көптеген жағынан бір-біріне ұқсас болады. Олар ұқсас нарықтық үлестерге ие болады, сондай-ақ стратегиялары ұқсас болғандықтан, сыртқы оқиғаларға немесе саладағы бәсекелестік қадамдарға ұқсас әсер етеді және ұқсас жауап береді. Бұл соңғы сипаттама стратегиялық топтар картасын аналитикалық құрал ретінде пайдалануда маңызды.

Саланың стратегиялық топтарын 7-1 суретте көрсетілген гипотетикалық карта сияқты картада көрсетуге болады. Осьтердің саны басып шығарылған парақтың екі өлшемді сипатымен шектеледі, бұл талдаушы картаны құру үшін бірнеше ерекше маңызды стратегиялық өлшемдерді таңдауы керек дегенді білдіреді. Кейінгі талдау үшін әрбір стратегиялық топтағы фирмалардың ұжымдық нарықтық үлесін символдардың өлшемімен көрсету пайдалы.

Стратегиялық топ — бұл құрылымдық талдауға көмектесу үшін жасалған аналитикалық құрал. Бұл саланы тұтастай қарастыру мен әрбір фирманы жеке зерттеудің арасындағы аралық бағдарлау жүйесі. Сайып келгенде, әрбір фирма бірегей, сондықтан фирмаларды стратегиялық топтарға жіктеу кезінде стратегиялық айырмашылықтың қай деңгейі маңызды деген сұрақ туындайтыны сөзсіз. Бұл пайымдаулар міндетті түрде құрылымдық талдаумен байланысты болуы керек: егер фирмалар арасындағы стратегия айырмашылығы олардың құрылымдық жағдайына айтарлықтай әсер етсе, онда бұл айырмашылық стратегиялық топтарды анықтау кезінде ескеру үшін жеткілікті дәрежеде маңызды болып табылады. Мен стратегиялық топтарды картаға түсірудің және картаны аналитикалық құрал ретінде пайдаланудың осы практикалық мәселелеріне кейінірек ораламын.

Салада тек бір ғана стратегиялық топ болатын сирек жағдайларда, саланы 1-тарауда ұсынылған құрылымдық талдау әдістерін қолдана отырып толық талдауға болады. Бұл жағдайда саланың құрылымы барлық фирмалар үшін бірдей деңгейдегі тұрақты табыстылық әлеуетін береді. Саладағы нақты фирмалардың іс жүзіндегі табыстылығы ұзақ мерзімді перспективада тек олардың ортақ стратегияны жүзеге асыру қабілетіне қарай ғана ерекшеленуі тиіс. Алайда, егер салада бірнеше стратегиялық топ болса, талдау күрделене түседі. Әртүрлі стратегиялық топтардағы фирмалардың пайда әлеуеті олардың стратегияны іске асыру қабілетіне қарамастан жиі ерекшеленеді, себебі бес негізгі бәсекелестік күш әртүрлі стратегиялық топтарға бірдей әсер етпейді.

Кіру кедергілері осы уақытқа дейін жаңа фирмалардың салаға келуін тежейтін салалық сипаттамалар ретінде қарастырылды. Кіру кедергілерінің негізгі көздері ретінде ауқым үнемділігі, өнімнің дифференциациясы, ауысу шығындары, шығындар бойынша артықшылықтар, тарату арналарына қолжетімділік, капиталға қойылатын талаптар және мемлекеттік саясат анықталды. Кіру кедергілерінің кейбір көздері саладағы барлық фирмаларды қорғағанымен, жалпы кіру кедергілері жаңадан келген фирма қосылғысы келетін нақты стратегиялық топқа байланысты болатыны анық. Тұрмыстық техника саласына ұлттық бренді бар, өнім желісі кең, вертикалды интеграцияланған фирма ретінде кіру, шағын жеке сауда маркалары үшін брендсіз тауарлардың тар желісін жинаушы ретінде кіруге қарағанда әлдеқайда қиын болады. Стратегиядағы айырмашылықтар өнім дифференциациясындағы, ауқым үнемділігіне қол жеткізудегі, капиталға қойылатын талаптардағы және кіру кедергілерінің барлық басқа көздеріндегі ықтимал айырмашылықтарды білдіруі мүмкін. Мысалы, егер өндірістік ауқым үнемділігінен туындаған кедергілер болса, олар ірі зауыттары мен ауқымды вертикалды интеграциясы бар фирмалардан тұратын стратегиялық топты қорғауда ең маңызды рөл атқарады. Егер салада таратудағы ауқым үнемділігі болса, ол меншікті тарату ұйымдары бар стратегиялық топтарға кіруге кедергі жасайды. Жинақталған тәжірибеден туындайтын шығындардағы артықшылықтар, егер олар салада маңызды болса, тәжірибелі фирмалардан тұратын топтарды қорғайтын кедергілер тудырады (ал тәжірибесіздерді емес). Және кіру кедергілерінің әрбір басқа көзі үшін де солай.

Фирмалардың өздерінің бас компанияларымен қарым-қатынасындағы айырмашылықтар да кіру кедергілеріне әсер етуі мүмкін. Мысалы, бас компанияларымен вертикалды байланысы бар фирмаларды қамтитын стратегиялық топ, шикізатқа жақсырақ қол жеткізу мүмкіндігіне немесе әлеуетті бәсекелестерге соққы беру үшін тәуелсіз бәсекелестерге қарағанда үлкенірек қаржылық ресурстарға ие болуы мүмкін. Немесе бас компаниясының басқа бөлімшесімен тарату арналарын бөлісетін фирмалар өз бәсекелестері жете алмайтын ауқым үнемділігіне қол жеткізіп, сол арқылы жаңа фирмалардың кіруін тежей алады.

Мобильділік кедергілері саладағы кейбір фирмалардың неге басқаларға қарағанда тұрақты түрде табысты болатынының бірінші негізгі себебін береді. Әртүрлі стратегиялық топтардың мобильділік кедергілерінің деңгейі әртүрлі болады, бұл кейбір фирмаларға басқаларға қарағанда тұрақты артықшылықтар береді. Мобильділік кедергілері жоғары стратегиялық топтардағы фирмалардың пайда әлеуеті кедергілері төмен топтарға қарағанда жоғары болады. Бұл кедергілер сонымен қатар барлық стратегиялар бірдей сәтті болмаса да, фирмалардың неге әртүрлі стратегиялармен бәсекелесуді жалғастыра беретінін түсіндіреді. Сәтті стратегиялар неге тез көшірілмейді деген сұрақ туындайды. Мобильділік кедергілері болмаса, сәтті стратегиялары бар фирмаларды басқалар тез көшіріп алар еді және фирмалардың табыстылығы ең жақсы стратегияны операциялық тұрғыдан орындау қабілетіндегі айырмашылықтарды қоспағанда, теңесуге бейім болар еді. Тежеуші факторлар болмаса, мысалы, Control Data және Honeywell сияқты компьютер өндірушілері IBM-нің шығындары төмен, сервисі мен тарату желісі жоғары стратегиясын қабылдау мүмкіндігін бірден пайдаланар еді. Мобильділік кедергілерінің болуы IBM сияқты кейбір фирмалардың ауқым үнемділігі, абсолютті шығын артықшылықтары және т. б. арқылы басқалардан жүйелі артықшылықтарға ие бола алатынын білдіреді, бұған тек жақсырақ орындау арқылы емес, саладағы құрылымдық өзгерістерге әкелетін стратегиялық серпілістер арқылы ғана қол жеткізуге болады. Соңында, мобильділік кедергілерінің болуы саладағы кейбір стратегиялық топтардағы фирмалардың нарықтық үлестері өте тұрақты болуы мүмкін екенін, бірақ сонымен бірге сол саладағы басқа стратегиялық топтарда қарқынды кіру мен шығу (немесе айналым) болуы мүмкін екенін білдіреді.

Кіру кедергілері сияқты мобильділік кедергілері де өзгеруі мүмкін; және олар өзгерген сайын (мысалы, өндіріс процесі капиталды көп қажет ететін болса), фирмалар жиі кейбір стратегиялық топтардан бас тартып, жаңаларына ауысады, бұл стратегиялық топтардың құрылымын өзгертеді. Мобильділік кедергілеріне фирмалардың стратегия таңдауы да әсер етуі мүмкін. Мысалы, дифференциацияланбаған өнім саласындағы компания брендті тануды дамыту үшін жарнамаға көп инвестиция салу арқылы жаңа стратегиялық топ (мобильділік кедергілері жоғарырақ) құруға тырысуы мүмкін (Perdue компаниясының жаңа піскен тауық еті нарығында жасап жатқаны сияқты). Немесе ол ауқым үнемділігі жоғарырақ жаңа өндіріс процесін енгізуге тырысуы мүмкін (саңырауқұлақ шаруашылығындағы Castle & Cooke және Ralston Purina). Дегенмен, мобильділік кедергілерін құруға салынған инвестициялар, әдетте, тәуекелді болып табылады және белгілі бір дәрежеде ұзақ мерзімді табыстылық үшін қысқа мерзімді табыстылықты құрбан етеді.

Кейбір фирмалар өздерінің қалыптасқан стратегиялық позицияларына және қолда бар дағдылары мен ресурстарына байланысты нақты мобильділік кедергілерін еңсеруде басқаларға қарағанда төменірек шығындарға тап болады. Диверсификацияланған фирмалар операцияларды немесе функцияларды бөлісу мүмкіндіктерінің арқасында мобильділік кедергілерінің төмендеуін пайдалана алады. Бұл факторлардың жаңа бизнеске кіру туралы шешімдерге әсері 16-тарауда талқыланады.

Саладағы стратегиялық топтарды картаға түсіргеннен кейін, саладағы құрылымдық талдаудың екінші қадамы — әрбір топты қорғайтын мобильділік кедергілерінің биіктігі мен құрамын бағалау.

Салада стратегиялық топтар әртүрлі себептермен қалыптасады және өзгереді. Біріншіден, фирмалар жиі дағдылар немесе ресурстар бойынша айырмашылықтармен бастайды немесе кейіннен оларды дамытады, осылайша әртүрлі стратегияларды таңдайды. Сала дамыған сайын жағдайы жақсы фирмалар жоғары мобильділік кедергілерімен қорғалған стратегиялық топтарға қарай жарыста басқалардан озып кетеді. Екіншіден, фирмалар өздерінің мақсаттары немесе тәуекелге бейімділігі бойынша ерекшеленеді. Кейбір фирмалар мобильділік кедергілерін құруға тәуекелді инвестициялар жасауға басқаларға қарағанда бейім болуы мүмкін. Бас компаниямен қарым-қатынасы әртүрлі бизнес бөлімшелері (мысалы, вертикалды байланысқан, байланысы жоқ немесе дербес фирма) мақсаттары бойынша ерекшеленуі мүмкін, бұл стратегиядағы айырмашылықтарға әкеледі; сол сияқты басқа нарықтардағы жағдайы отандық фирмалардан ерекшеленетін халықаралық бәсекелестер де солай ерекшеленуі мүмкін.

Саланың тарихи дамуы фирмалардың стратегияларының неге ерекшеленетінін тағы бір түсіндіруді береді. Кейбір салаларда ерте кіру кейінірек келгендер үшін қымбатырақ болатын стратегияларға қол жеткізуге мүмкіндік береді. Ауқым үнемділігінен, өнім дифференциациясынан және басқа себептерден туындайтын мобильділік кедергілері де фирмалардың инвестициялары немесе экзогендік (сыртқы) себептер нәтижесінде өзгеруі мүмкін. Мобильділік кедергілерінің өзгеруі салаға ерте келгендердің кейінірек келгендерге қарағанда мүлдем басқа стратегияларды ұстануы мүмкін екенін білдіреді, олардың кейбіреулері кейін келгендер үшін қолжетімді болмауы мүмкін. Көптеген инвестициялық шешімдердің қайтымсыздығы кейде ерте келгендерге өткен тәжірибені ескере отырып артықшылыққа ие болған кейінгі келгендердің стратегияларын қабылдауға кедергі келтіреді.

Осыған ұқсас тағы бір жайт, саланың тарихи эволюция процесі әртүрлі уақытта келетін фирмалардың өздігінен іріктелуіне әкеледі. Мысалы, салаға кейінірек келгендер саладағы кейбір белгісіздіктер шешілгенше күте алатын, қаржылық ресурстары мол фирмалар болуы мүмкін. Екінші жағынан, ресурстары аз фирмалар кіруге қажетті капитал шығындары төмен болған кезде ерте кіруге мәжбүр болуы мүмкін.

Сала құрылымындағы өзгерістер жаңа стратегиялық топтардың қалыптасуына ықпал етуі немесе топтардың біртекті болуына (гомогенизация) әкелуі мүмкін. Мысалы, саланың жалпы көлемі ұлғайған сайын, вертикалды интеграцияны, меншікті тарату арналарын және ішкі сервистік қызметті қамтитын стратегиялар агрессивті фирма үшін барған сайын тиімді болып, жаңа стратегиялық топтардың қалыптасуына ықпал етеді. Сол сияқты, технологиялық өзгерістер немесе сатып алушылар мінез-құлқының өзгеруі сала шекараларын өзгертіп, мүлдем жаңа стратегиялық топтарды іске қосуы мүмкін. Керісінше, сатып алушының сервистік қызметке немесе өндірушінің толық өнім желісіне ие болуына деген сенімін азайтатын саланың толысу (кемелдену) кезеңі кейбір стратегиялық өлшемдерге тән мобильділік кедергілерін азайтып, стратегиялық топтар санының кемуіне әкелуі мүмкін. Осы факторлардың барлығының салдары ретінде біз уақыт өте келе стратегиялық топтардың жиынтығы мен саладағы фирмалардың пайда мөлшерлемесінің бөлінуі өзгереді деп күтеміз.

Әртүрлі стратегиялық топтар әртүрлі мобильділік кедергілерімен қорғалатыны сияқты, олар жеткізушілермен немесе тұтынушылармен саудаласу қабілетінің (ықпал ету күшінің) әртүрлі деңгейіне ие. Егер біз 1-тарауда талқыланған саудаласу қабілетінің болуына немесе болмауына әкелетін факторларды қарастырсақ, олардың белгілі бір дәрежеде нақты фирма қабылдаған стратегияға қатысты екені анық болады. Мысалы, сатып алушылармен саудаласу қабілетіне қатысты Hewlett-Packard (HP) электронды калькуляторлар нарығында жоғары сапа мен технологиялық көшбасшылыққа баса назар аударатын және күрделі талаптары бар пайдаланушыларға бағытталған стратегиялық топқа жатады. Мұндай стратегия HP-нің әлеуетті нарықтық үлесін шектеуі мүмкін болғанымен, ол фирманы бағаға аса сезімтал емес және сатып алушылардың өнімнің күрделі функцияларына қажеттілігі аз болатын жаппай нарықтағы стандартталған өнімдермен бәсекелесетін фирмаларға қарағанда әлсіздеу сатып алушылармен жұмыс істеуге мүмкіндік береді. Бұл мысалды 1-тараудың терминологиясымен байланыстырсақ, HP өнімдері жаппай нарықтағы бәсекелестердікіне қарағанда көбірек дифференциацияланған, оның сатып алушылары сапаға көбірек мән береді және калькулятордың құны сатып алушылардың бюджеті мен олар алғысы келетін қызметтің құндылығымен салыстырғанда аз. Әртүрлі стратегиялық топтардың жеткізушілермен әртүрлі саудаласу қабілетіне ие болуының мысалы ретінде Sears сияқты ірі, өнім желісі кең ұлттық универмагтар желісін айтуға болады. Олардың сатып алу көлемі мен кері интеграция (өздігінен өндіру) қаупі жергілікті, бір ғана бөлімшесі бар универмагтармен салыстырғанда жеткізушілерге ықпал ету иінтірегі ретінде әлдеқайда жоғары.

Стратегиялық топтардың жеткізушілер мен сатып алушылар алдындағы билік деңгейінің әртүрлі болуының екі себебі бар, екеуі де жоғарыдағы мысалдарда көрсетілген: Олардың стратегиялары ортақ жеткізушілерге немесе сатып алушыларға тәуелділік деңгейін әртүрлі етуі мүмкін; немесе олардың стратегиялары тиісінше саудаласу қабілетінің әртүрлі деңгейлері бар әртүрлі жеткізушілермен немесе сатып алушылармен жұмыс істеуді қамтуы мүмкін. Салыстырмалы биліктің өзгеру дәрежесі салаға байланысты; кейбір салаларда барлық стратегиялық топтар жеткізушілер мен сатып алушыларға қатысты бірдей жағдайда болуы мүмкін.

Саладағы құрылымдық талдаудың үшінші қадамы — саладағы әрбір стратегиялық топтың өз жеткізушілерімен және сатып алушыларымен салыстырмалы саудаласу қабілетін бағалау.

Стратегиялық топтар өнім желісінің әртүрлі бөліктеріне назар аударса, әртүрлі тұтынушыларға қызмет көрсетсе, сапаның немесе технологиялық күрделіліктің әртүрлі деңгейлерінде жұмыс істесе, шығындар бойынша әртүрлі позицияларға ие болса және т. б. жағдайларда алмастырушы өнімдер тарапынан болатын бәсекелестікке әртүрлі деңгейде тап болуы мүмкін. Мұндай айырмашылықтар барлық стратегиялық топтар бір салада болса да, оларды алмастырушылар алдында аз немесе көп дәрежеде осал етуі мүмкін.

Мысалы, бизнес-клиенттерге бағытталған, көптеген функцияларды орындауға арналған бағдарламалық жасақтамасы бар кешенді машиналарды сататын шағын компьютерлік (мини-компьютерлік) фирма, негізінен өндірістік сатып алушыларға технологиялық процестерді басқару үшін сататын фирмаға қарағанда, микрокомпьютерлер тарапынан болатын алмастыру қаупіне азырақ ұшырайды. Немесе шығыны аз кен көзі бар тау-кен компаниясы, стратегиясын тұтынушыларға қызмет көрсетудің жоғары деңгейіне негіздеген, шығыны жоқ кен көзі бар компанияға қарағанда, артықшылығы тек бағаға негізделген алмастырушы материалға азырақ осал болуы мүмкін.

Сондықтан саладағы құрылымдық талдаудың төртінші қадамы — әрбір стратегиялық топтың алмастырушы өнімдерге қатысты салыстырмалы жағдайын бағалау.

Салада бірнеше стратегиялық топтың болуы салалық бәсекелестікке, яғни баға, жарнама, сервис және басқа да айнымалылар бойынша бәсекеге әсер етеді. Бәсекелестік күшін анықтайтын кейбір құрылымдық ерекшеліктер (1-тарау) саладағы барлық фирмаларға қатысты болуы мүмкін және осылайша стратегиялық топтар өзара әрекеттесетін контекстіні қалыптастырады. Жалпы алғанда, бірнеше стратегиялық топтың болуы, әдетте, бәсекелестік күштердің саладағы барлық фирмаларға бірдей әсер етпейтінін білдіреді.

Ең алдымен айта кететін жайт, бірнеше стратегиялық топтың болуы жиі саладағы бәсекелестіктің жалпы деңгейіне әсер етеді. Олардың болуы әдетте бәсекелестікті арттырады, өйткені бұл 1-тарауда анықталған мағынада саладағы фирмалар арасындағы үлкен әртүрлілікті немесе асимметрияны білдіреді. Стратегиядағы және сыртқы жағдайлардағы айырмашылықтар фирмалардың тәуекелге бару, уақыт көкжиегі, баға деңгейі, сапа деңгейі және т. б. бойынша әртүрлі талғамдары болатынын білдіреді. Бұл айырмашылықтар фирмалардың бір-бірінің ниетін түсіну және оларға жауап қайтару процесін қиындатады, осылайша қайталанатын «соғыстардың» басталу ықтималдығын арттырады. Стратегиялық топтардың күрделі картасы бар сала, топтары аз салаға қарағанда, тұтастай алғанда бәсекеге қабілетті болады. Соңғы зерттеулер бұл жайтты бірқатар контексттерде растады.

Алайда, стратегиядағы барлық айырмашылықтар салалық бәсекелестікке бірдей әсер етпейді және бәсекелестік процесі симметриялы емес. Кейбір фирмалар басқа стратегиялық топтар тарапынан болатын жойқын бағаны төмендетуге және бәсекелестіктің басқа түрлеріне көбірек ұшырайды. Саладағы стратегиялық топтардың тұтынушылар үшін бәсекеде қаншалықты күшті өзара әрекеттесетінін төрт фактор анықтайды:

Стратегиялық топтар арасындағы бәсекелестікке ең маңызды әсер ететін фактор — олардың нарықтық өзара тәуелділігі немесе әртүрлі стратегиялық топтардың бірдей тұтынушылар үшін немесе мүлдем басқа нарық сегменттеріндегі тұтынушылар үшін қаншалықты бәсекелесетіні. Стратегиялық топтардың нарықтық өзара тәуелділігі жоғары болған кезде стратегиядағы айырмашылықтар ең күшті бәсекелестікке әкеледі, мысалы, тыңайтқыш нарығында тұтынушы (фермер) барлық топтар үшін бірдей. Стратегиялық топтар мүлдем басқа сегменттерге бағытталған кезде, олардың бір-біріне деген қызығушылығы мен әсері әлдеқайда төмен болады. Олар сататын тұтынушылар ерекшеленген сайын, бәсекелестік топтар әртүрлі салаларда болғандағыдай жағдайға жақындай түседі (бірақ дәл сондай емес).

Бәсекелестікке әсер ететін екінші негізгі фактор — топтардың стратегиялары арқылы жасалған өнім дифференциациясының дәрежесі. Егер әртүрлі стратегиялар тұтынушылардың айқын және әртүрлі бренд таңдауына әкелсе, онда топтар арасындағы бәсекелестік, өнімдер бір-бірін алмастыра алатын болып көрінген жағдайға қарағанда әлдеқайда төмен болады.

Стратегиялық топтар неғұрлым көп және мөлшері (нарықтық үлесі) бойынша тең болса, басқа жағдайлар бірдей болғанда, олардың стратегиялық асимметриясы бәсекелестікті соғұрлым арттырады. Топтардың көптігі үлкен әртүрлілікті және бір топтың бағаны төмендету немесе басқа тактикалар арқылы басқа топтардың позициясына шабуыл жасап, «соғыстың» басталуына түрткі болу ықтималдығының жоғары екенін білдіреді. Керісінше, егер топтардың мөлшері айтарлықтай тең болмаса — мысалы, бір стратегиялық топ саланың азғантай үлесін, ал екіншісі өте үлкен үлесін иеленсе — олардың стратегиялық айырмашылықтарының бір-бірімен бәсекелесу тәсіліне әсері аз болуы мүмкін, өйткені шағын топтың бәсекелестік тактикасы арқылы ірі топтарға әсер ету күші төмен болады.

Соңғы фактор, стратегиялық қашықтық, брендті тану, шығындар жағдайы және технологиялық көшбасшылық сияқты негізгі айнымалылар, сондай-ақ бас компаниялармен немесе үкіметтермен қарым-қатынас сияқты сыртқы жағдайлар тұрғысынан әртүрлі топтардағы стратегиялардың қаншалықты алшақтайтынын білдіреді. Топтар арасындағы стратегиялық қашықтық неғұрлым үлкен болса, басқа жағдайлар бірдей болғанда, фирмалар арасындағы бәсекелестік қақтығыстар соғұрлым қызу болуы мүмкін. Мүлдем басқа стратегиялық тәсілдерді ұстанатын фирмалардың бәсекелесу туралы түсініктері әртүрлі болады және олардың бір-бірінің мінез-құлқын түсінуі, қате реакциялар мен «соғыс» өртін болдырмауы қиынға соғады. Мысалы, аммоний тыңайтқыштары нарығында мұнай компаниялары, химиялық компаниялар, кооперативтер және тәуелсіз қатысушылардың барлығының мақсаттары мен шектеулері әртүрлі. Мысалы, салықтық жеңілдіктер мен ерекше мотивтер саланың жалпы жағдайы нашар болса да, кооперативтердің кеңеюіне әкелді. Мұнай компаниялары 1960-жылдары басқа себептермен дәл осылай жасады.

Осылайша, стратегиялық топтар саладағы бәсекелестік сипатына әсер етеді. Бұл процесс 7-2 суретіндегі стратегиялық топтар картасында схемалық түрде көрсетілген. Ол 7-1 суретіне ұқсас, бірақ мұнда нарықтық өзара тәуелділікті өлшеу үшін көлденең ось ретінде стратегиялық топтың нысаналы тұтынушы сегменті алынған. Тік ось — саладағы стратегияның тағы бір негізгі өлшемі. Әріптік таңбалар — стратегиялық топтар, олардың көлемі топтағы фирмалардың ұжымдық нарықтық үлесіне пропорционал. Топтардың формасы олардың жалпы стратегиялық конфигурациясын білдіреді, ал формадағы айырмашылықтар стратегиялық қашықтықты көрсетеді. Жоғарыда келтірілген талдауды қолдана отырып, D тобына салалық бәсекелестік А тобына қарағанда әлдеқайда аз әсер ететіні анық. А тобы бірдей ірі В және С топтарымен бәсекелеседі, олар бірдей негізгі тұтынушы сегментіне жету үшін мүлдем басқа стратегияларды қолданады. Бұл үш топтағы фирмалар тұрақты «соғыс» жағдайында болады. Екінші жағынан, D тобы басқа сегмент үшін күреседі және осы сегментке жетуде көлемі кішірек және ұқсас стратегияларды ұстанатын Е және F топтарымен өзара әрекеттеседі (оларды «дөңгелек» стратегияны немесе оған ұқсас нұсқаларды ұстанатын «мамандандырылған» өндірушілер ретінде қарастыруға болады).

Сонымен, саладағы құрылымдық талдаудың бесінші қадамы — стратегиялық топтар арасындағы нарықтық өзара тәуелділік деңгейін және олардың басқа топтар бастаған «соғыстарға» осалдығын бағалау.

Біз әртүрлі стратегиялық топтардың саладағы әрбір бәсекелестік күшке қатысты жағдайлары әртүрлі болуы мүмкін екенін көрдік. Енді біз бұған дейін қойылған сұраққа жауап беруге дайынбыз: саладағы жекелеген фирмалардың нарықтық қуатын, демек, пайда әлеуетін қандай факторлар анықтайды және бұл факторлар олардың стратегиялық таңдауымен қалай байланысады?

Бұған дейін ұсынылған тұжырымдамаларға сүйене отырып, фирманың табыстылығының негізгі детерминанттары (анықтаушы факторлары) мынадай:

Нарық құрылымының салалық сипаттамалары саладағы барлық фирмалар үшін пайда әлеуетін арттырады немесе төмендетеді, бірақ саладағы барлық стратегиялар бірдей пайда әлеуетіне ие емес. Стратегиялық топты қорғайтын мобильділік кедергілері неғұрлым жоғары болса, топтың өнім берушілермен және тұтынушылармен келіссөз жүргізу позициясы соғұрлым күшті, топтың алмастырушы өнімдерге осалдығы соғұрлым төмен және топтың басқа топтармен бәсекелестікке ұшырауы соғұрлым аз болады, осылайша сол топтағы фирмалардың орташа пайда әлеуеті жоғары болады. Осылайша, фирманың табыстылығының екінші маңызды детерминанттарының жиынтығы — оның саладағы стратегиялық тобының позициясы болып табылады.

Фирма позициясын анықтайтын детерминанттардың үшінші санаты — фирманың өз стратегиялық тобының ішіндегі орны. Бұл орын үшін бірнеше фактор өте маңызды. Біріншіден, топ ішіндегі бәсекелестік деңгейі маңызды, өйткені топтағы фирмалар өз арасында бәсекелесе отырып, әлеуетті пайданы жоққа шығаруы мүмкін. Егер стратегиялық топта фирмалар көп болса, бұл әсердің туындау ықтималдығы жоғары болады.

Фирманың өз стратегиялық тобындағы позициясы оның сол топқа кіру шығындарына да байланысты. Фирманың топқа кіру кезіндегі дағдылары мен ресурстары оған топтағы басқалармен салыстырғанда артықшылық немесе кемшілік беруі мүмкін. Топқа кіруге арналған осы дағдылардың немесе ресурстардың кейбірі фирманың басқа салалардағы позициясына немесе сол саланың басқа стратегиялық топтарындағы бұрынғы табысына негізделеді. Мысалы, John Deere құрылыс жабдықтары саласындағы кез келген дерлік стратегиялық топқа ауыл шаруашылығы жабдықтарындағы күшті позициясының арқасында көптеген фирмаларға қарағанда арзанырақ кіре алар еді. Немесе Procter & Gamble-дың Charmin бренді Charmin-нің өткендегі технологиялық жетістіктері мен Procter & Gamble-дың дистрибьюторлық күшінің үйлесуі арқасында ұлттық брендті дәретхана қағазы тобына арзанырақ ене алды.

Топқа кіру шығындарына фирманың оған кіру уақыты да әсер етуі мүмкін. Кейбір салаларда стратегиялық топқа кеш келгендер үшін өз позициясын бекіту қымбатырақ болуы мүмкін (мысалы, баламалы бренд атауын қалыптастырудың жоғары шығыны; басқа фирмалардың арналарды иеленіп алуына байланысты жақсы тарату арналарын табудың жоғары шығыны). Немесе жаңадан келгендер ең соңғы жабдықтарды сатып ала алса немесе жаңа технологияны қолдана алса, жағдай керісінше болуы мүмкін. Кіру уақытындағы айырмашылықтар жинақталған тәжірибедегі, демек, шығындардағы айырмашылықтарға да ұласуы мүмкін. Осылайша, кіру уақытындағы айырмашылықтар бір стратегиялық топ мүшелері арасындағы тұрақты табыстылық айырмашылығына айналуы мүмкін.

Фирманың өз стратегиялық тобындағы позициясын талдауға қатысатын соңғы фактор — оның іске асыру қабілеті. Бірдей стратегияны ұстанатын (демек, бір стратегиялық топтағы) барлық фирмалар, тіпті сипатталған басқа шарттар бірдей болса да, міндетті түрде бірдей табысты болмайды. Кейбір фирмалар операцияларды ұйымдастыру мен басқаруда, бірдей бюджетпен креативті жарнама тақырыптарын әзірлеуде, ҒЗТКЖ-ға жұмсалған бірдей шығындармен технологиялық серпіліс жасауда және т. б. жоғары қабілетке ие. Мұндай дағдылар мобильділік кедергілері мен жоғарыда талқыланған басқа факторлар жасаған құрылымдық артықшылықтар емес, бірақ олар салыстырмалы түрде тұрақты артықшылықтар болуы әбден мүмкін. Іске асыру қабілеті жоғары фирмалар стратегиялық топтағы басқа фирмаларға қарағанда табыстырақ болады.

Осы факторлардың жиынтығы жеке фирманың пайда перспективаларын және сонымен бірге оның нарықтық үлесіне қатысты мүмкіндіктерін анықтайды. Фирма қолайлы салада, сол саланың ішіндегі қолайлы стратегиялық топта болса және өз тобында күшті позицияға ие болса, барынша табысты болады. Жаңадан келушілер кіру кедергілеріне байланысты саланың тартымдылығын жоймайды; стратегиялық топтың тартымдылығы мобильділік кедергілерімен сақталады. Фирманың өз тобындағы позициясының күші — оның тарихының, дағдылары мен қолжетімді ресурстарының нәтижесі.

Бұл талдау әлеуетті табысты стратегиялардың көптеген түрлері бар екенін айқын көрсетеді. Табысты стратегиялар мобильділік кедергілерінің немесе бәсекелестік күштермен күресу тәсілдерінің алуан түріне негізделуі мүмкін. 2-тарауда сипатталған үш жалпы стратегия тәсілдердегі ең үлкен айырмашылықты көрсетеді; олардың көптеген нұсқалары болуы мүмкін. Соңғы кездері стратегиялық позицияны анықтаушы фактор ретінде шығындар позициясына көп көңіл бөлінуде. Шығындар — кедергілерді жасаудың бір тәсілі болғанымен, басқа да көптеген жолдар бар екені түсінікті болуы тиіс.

Фирма табыстылығын анықтайтын факторлардың өзара әрекеттесу сипатын ескере отырып, фирманың пайда әлеуетіне нарықтық өзара тәуелді және мобильділік кедергілері жоғары стратегиялық топтардағы бәсекелестік нәтижесі қатты әсер етеді. Мобильділік кедергілері жоғары стратегиялық топтар, егер олардың ішіндегі бәсекелестік тым үлкен болмаса, қорғанысы аздау топтарға қарағанда көбірек пайда әлеуетіне ие. Дегенмен, егер қандай да бір себептермен олардың ішінде бәсекелестік қатты болса және олардың бағалары мен пайдасы төмендесе, бұл мобильділік кедергілерімен аз қорғалған өзара тәуелді топтардағы фирмалардың табыстылығын да жоюы мүмкін. Төмен бағалар (немесе жарнама және бағалық емес бәсекелестіктің басқа түрлері арқылы жоғары шығындар) нарықтық өзара тәуелділік арқылы таралады, сондықтан аз қорғалған топтар бұған жауап беруге мәжбүр болып, өз пайдаларын төмендетеді. Бұл — стратегиялық топты таңдауда ескерілуі тиіс тәуекел.

Бұл процестің жақсы мысалын алкогольсіз сусындар саласынан көруге болады. Егер Coke пен Pepsi баға соғысына немесе жарнама шайқасына кіріссе, олардың пайдасы азаяды, бірақ өндірушілері дәл сол тұтынушылар үшін бәсекелесетін аймақтық және жергілікті брендтердікі сияқты қатты азаймайды. Айтарлықтай мобильділік кедергілерімен қорғалған Coke, Pepsi және басқа да ірі брендтер арасындағы бәсекелестік аймақтық және жергікті брендтердің «пайда шатырын» төмендетеді. Олар тек пайданы ғана емес, сонымен бірге салыстырмалы үлесін де жоғалтуға бейім.

Соңғы кездері стратегия туралы көптеген талқылауларда нарықтық үлесі ең үлкен фирма ең табысты болады деген уәж айтылып жүр. Алдыңғы талдау бұның шындыққа жанасуы мән-жайларға байланысты екенін көрсетеді. Егер саладағы ірі фирмалар кіші фирмаларға қарағанда мобильділік кедергілерімен көбірек қорғалған, тұтынушылар мен өнім берушілерге қатысты күштірек позицияда, басқа топтармен бәсекелестіктен көбірек оқшауланған және т. б. стратегиялық топтарда бәсекелессе, онда ірі фирмалар шынымен де кіші фирмаларға қарағанда табыстырақ болады. Мысалы, сыра қайнату және парфюмерия-косметика өнімдері мен теледидар өндірісі сияқты салаларда, мұнда өндірісте, таратуда және толық өнім желісіне қызмет көрсетуде айтарлықтай ауқым үнемділігі, сондай-ақ ұлттық жарнамада ауқым үнемділігі бар болса, онда саладағы ірі фирмалар кіші фирмаларға қарағанда табыстырақ болуы мүмкін. Екінші жағынан, егер өндірістегі, таратудағы немесе басқа функциялардағы ауқым үнемділігі тым үлкен болмаса, мамандандырылған стратегияларды ұстанатын кішігірім фирмалар өздерінің нақты өнім тауашаларында ірі фирмаларға қарағанда жоғары өнімдік саралауға немесе үлкен технологиялық прогреске немесе жоғары деңгейлі қызмет көрсетуге қол жеткізе алады. Мұндай салаларда кіші фирмалар ірі, кең желілі фирмаларға қарағанда табыстырақ болуы әбден мүмкін (мысалы, әйелдер киімі мен кілемдер саласындағы сияқты).

Кейде үлесі аз фирмалар үлесі үлкен фирмаларға қарағанда табыстырақ болса, бұл сала анықтамасындағы қателікті көрсетеді деп айтылады. Нарық үлесінің басым рөлін жақтаушылар нарықты тар шеңберде анықтауымыз керек деп есептейді, бұл жағдайда «кіші» фирмалар мамандандырылған сегментте кең желілі фирмаға қарағанда көбірек үлеске ие болады. Бірақ егер біз нарықты тар анықтамада қолдансақ, онда кең желілі фирмалар ең табысты болатын салаларда да нарықты тар анықтауымыз керек. Мұндай жағдайларда біз ірі фирмалардың әрбір сегментте міндетті түрде ең жоғары үлеске ие емес екенін, бірақ соған қарамастан жалпы ауқымның артықшылықтарын пайдаланатынын көрер едік. Мамандандырылған, аз үлесті фирмалардың жоғары пайдасын мамандандырылған нарық анықтамасына жатқызу біз жауап іздеп отырған сұрақтан қашу болып табылады; атап айтқанда, саланың қандай жағдайларында фирма мамандандырылған стратегияны (тек бір стратегиялық нұсқаны алсақ) кең желілі фирмалар қол жеткізген ауқым үнемділігіне немесе өнімді саралауға осал болмай таңдай алады? Немесе қандай жағдайларда саладағы жалпы үлес маңызды емес? Жауап мобильділік кедергілері мен мен атап өткен басқа құрылымдық және фирмаға тән ерекшеліктердің жиынтығына байланысты әр салада әртүрлі болады.

Эмпирикалық деректер үлкен үлес пен кіші үлестің табыстылығы арасындағы байланыс салаға байланысты екенін көрсетеді. 7-1 экспозициясында салалық сатылымның кем дегенде 30 пайызын иеленетін ең ірі фирмалардың (көшбасшылар) меншікті капиталдың табыстылық көрсеткіші сол саладағы орташа фирмалардың (ізбасарлар) меншікті капиталдың табыстылық көрсеткішімен салыстырылады. Бұл есептеуде активтері 500 000 доллардан аз кіші фирмалар есепке алынбады. Іріктелген салалардың кейбірі тым кең болса да, 38 саланың 15-інде ізбасарлардың көшбасшыларға қарағанда айтарлықтай табысты болғаны таң қалдырады. Ізбасарлардың табыстылық деңгейі жоғары болған салалар, әдетте, ауқым үнемділігі үлкен емес немесе жоқ салалар (киім, аяқ киім, қыш бұйымдары, ет өнімдері, кілемдер) және/немесе жоғары сегменттелген салалар (оптикалық, медициналық және офтальмологиялық тауарлар, алкоголь, мерзімді басылымдар, кілемдер, ойыншықтар мен спорттық тауарлар) болып көрінеді. Көшбасшылардың табыстылық деңгейі жоғары салалар, әдетте, жарнамасы көп (сабын; парфюмерия; алкогольсіз сусындар; астық өнімдері, яғни жармалар; пышақ бұйымдары) және/немесе ҒЗТКЖ шығындары мен өндірістік ауқым үнемділігі бар салалар (радио және теледидар, дәрі-дәрмектер, фотографиялық жабдықтар) болып табылады. Бұл нәтиже біз күткендей.

Стратегияны қалыптастыру бойынша ойлаудағы тағы бір салыстырмалы түрде жаңа құбылыс — шығын позициясы бәсекеге қабілетті стратегияны құруға болатын жалғыз тұрақты фактор болып табылады деген пікір. Бұл көзқарас бойынша, ең төменгі шығындары бар фирма әрқашан басқа стратегиялық топтар негізделген саралау, технология немесе қызмет көрсету сияқты стратегияның басқа салаларының аумағына басып кіруге мүмкіндігі болады.

Бұл көзқарас айтарлықтай жаңылыстырады, тіпті төмен шығындар позициясын сақтап қалу оңай емес екенін ескермеген күннің өзінде. 2-тарауда кеңінен сипатталғандай, көптеген салаларда мобильділік кедергілерін жасаудың немесе басқа жолмен берік құрылымдық позицияны қалыптастырудың алуан түрлі жолдары бар. Бұл әртүрлі стратегиялар әдетте әртүрлі және жиі қарама-қайшы келетін функционалдық саясаттар жиынтығын қамтиды. Бір стратегияда ең жоғары тиімділікке қол жеткізуге тырысатын фирма басқалардың қажеттіліктерін қанағаттандыруда да бірдей тиімді болуы сирек кездеседі. Стратегиялық топ ішіндегі төмен шығындар позициясы өте маңызды болуы мүмкін, бірақ жалпы төмен шығындар позициясы міндетті түрде маңызды немесе бәсекелесудің жалғыз жолы емес. Жалпы төмен шығындар позициясына қол жеткізу көбінесе басқа стратегиялық топтар негізделген саралау, технология немесе қызмет көрсету сияқты стратегияның басқа салаларында құрбандыққа баруды талап етеді.

Дегенмен, төмен шығындардан басқа негіздер бойынша бәсекелесетін стратегиялық топтар өз шығындары мен жалпы төмен шығындарды ұстанатын стратегиялық топтардың шығындары арасындағы айырмашылықты үнемі қадағалап отыруы тиіс екені рас. Егер бұл айырмашылық жеткілікті түрде үлкен болса, онда тұтынушылар сапаны, қызмет көрсетуді, технологиялық прогресті немесе басқа салаларды құрбан ете отырып, төмен шығынды топтарға ауысуға итермеленуі мүмкін. Топтар арасындағы салыстырмалы шығын позициясы осы мағынада негізгі стратегиялық айнымалы болып табылады.

Саладағы бәсекеге қабілетті стратегияны қалыптастыруды қай стратегиялық топта бәсекелесуді таңдау ретінде қарастыруға болады. Бұл таңдау пайда әлеуеті мен фирманың оған кіру шығындары арасындағы ең жақсы тепе-теңдікті қамтитын қолданыстағы топты таңдауды немесе мүлдем жаңа стратегиялық топты құруды қамтуы мүмкін. Сала ішіндегі құрылымдық талдау фирма үшін нақты стратегиялық позициялаудың сәттілігін анықтайтын факторларды көрсетеді.

Егер фирманың стратегиялық тобына кірудің негізгі мобильділік кедергілері, мысалы, оның кең өнім желісіне, меншікті технологиясына немесе тәжірибеге байланысты абсолютті шығын артықшылықтарына негізделсе, мобильділік кедергілерінің осы көздері фирманың кейбір негізгі күшті жақтарын анықтайды. Немесе егер фирманың саласындағы ең тартымды стратегиялық топ меншікті тарату және қызмет көрсету ұйымы арқылы ауқым үнемділігіне қол жеткізуге негізделген мобильділік кедергілерімен қорғалса, мұндай фактордың болмауы фирманың негізгі әлсіз жақтарының біріне айналады. Құрылымдық талдау бізге бәсекелестермен салыстырғанда фирманың негізгі күшті және әлсіз жақтарын жүйелі түрде анықтауға арналған негіз береді. Бұл күшті және әлсіз жақтар өзгермейтін дүние емес, олар салалық эволюция стратегиялық топтардың салыстырмалы позициясын қайта өзгерткенде немесе фирмалар өздерінің құрылымдық позициясын өзгерту үшін инновациялар енгізгенде немесе инвестиция салғанда өзгеруі мүмкін.

Фирманың өз саласында кездесетін стратегиялық мүмкіндіктерін де осы ұғымдарды қолдану арқылы нақтылауға болады. Мүмкіндіктерді бірнеше санатқа бөлуге болады:

Потенциалды стратегиялық мүмкіндіктердің тағы бір класы — фирма кіруді таңдай алатын, саладағы неғұрлым қолайлы орналасқан стратегиялық топтар.

Стратегиялық мүмкіндіктің үшінші түрі — фирманың қолданыстағы стратегиялық тобының құрылымдық позициясын немесе оның топ ішіндегі орнын жақсартатын инвестициялар немесе түзетулер жасау мүмкіндігі (мысалы, мобильділік кедергілерін арттыру, алмастырушы өнімдерге қатысты позицияны жақсарту, маркетингтік қабілетті нығайту және т. б. ). Мұндай инвестициялар мен түзетулерді жаңа және жақсырақ стратегиялық топ құру ретінде де қарастыруға болады.

Стратегиялық мүмкіндіктің соңғы түрі — басқа стратегиялық топтарға кіру және олардың мобильділік кедергілерін арттыру немесе олардың позициясын басқа жолмен жақсарту. Саладағы құрылымдық эволюция — бұл өзгерісті жасауға, сондай-ақ фирманың қазіргі тобындағы позициясын жақсартуға мүмкіндік беретін қуатты құрал.

Фирма бетпе-бет келетін тәуекелдерді де осы негізгі ұғымдарды пайдалана отырып анықтауға болады:

Алғашқы екеуін фирманың қазіргі позициясына төнетін қауіптер немесе әрекетсіздік тәуекелдері ретінде қарастыруға болады, ал соңғылары — мүмкіндіктерді іздеу кезіндегі тәуекелдер.

Фирманың стратегияларды таңдауы немесе қай стратегиялық топта бәсекелесетіні — осы факторлардың барлығын өзара байланыстыру процесі. Көптеген, тіпті басым бөлігі стратегиялық серпілістер құрылымның өзгеруіне байланысты болады. Құрылымдық талдау фирманың қолданыстағы стратегиялық позициясы мен саланың қазіргі құрылымы нарықтағы нәтижеге қалай айналатынын көрсетеді. Егер сала құрылымы өзгеріссіз болса, онда басқа фирмалар иеленіп отырған стратегиялық топқа өту үшін мобильділік кедергілерін еңсеру шығындары алынатын пайданы жоққа шығаруы мүмкін. Дегенмен, егер фирма құрылымдық тұрғыдан қолайлы мүлдем жаңа стратегиялық позицияны байқай алса немесе сала эволюциясы ауысу шығындарын төмендеткен кезде өз позициясын өзгерте алса, онда нәтижеліліктің айтарлықтай жақсаруына қол жеткізуге болады. Мұнда анықталған жүйе мұндай репозициялау (позицияны өзгерту) кезінде не нәрсеге назар аудару керектігін түсіндіруі тиіс.

2-тарауда анықталған үш генерикалық стратегия табысты стратегиялық позициялаудың үш кең және дәйекті тәсілін білдіреді. Осы тараудың контекстінде олар нақты саланың экономикасына байланысты табысты бола алатын стратегиялық топтардың әртүрлі кең түрлері болып табылады. Бұл тарау генерикалық стратегияларды талдауға көбірек мазмұн қосты. Осы тарауға сүйене отырып, генерикалық стратегиялардың (әртүрлі жолдармен) мобильділік кедергілерін жасауға; сатып алушылармен, жабдықтаушылармен және алмастырушы өнімдермен қолайлы позицияға; сондай-ақ бәсекелестіктен оқшаулануға негізделетіні анық. Демек, біздің құрылымдық талдаудың кеңейтілген тұжырымдамасы — бұл генерикалық стратегиялар ұғымын неғұрлым түсінікті және қолданбалы етудің жолы.

Біз енді стратегиялық топ картасын аналитикалық құрал ретінде талқылауға орала аламыз. Карта — саладағы бәсекелестікті графикалық түрде көрсетудің және салалық өзгерістердің немесе трендтердің оған қалай әсер ететінін көрудің өте пайдалы тәсілі. Бұл баға мен көлемнің емес, «стратегиялық кеңістіктің» картасы.

Стратегиялық топтарды картаға түсіру кезінде картаның осьтері ретінде пайдаланылатын бірнеше стратегиялық айнымалыларды аналитик таңдауы керек. Бұл ретте бірнеше принциптер пайдалы болады. Біріншіден, осьтер ретінде пайдалануға болатын ең жақсы стратегиялық айнымалылар — бұл саладағы негізгі мобильділік кедергілерін анықтайтындар. Мысалы, алкогольсіз сусындар саласындағы негізгі кедергілер — брендті сәйкестендіру және тарату арналары, сондықтан олар стратегиялық топ картасында пайдалы осьтер болып табылады. Екіншіден, топтарды картаға түсіру кезінде бірге қозғалмайтын айнымалыларды ось ретінде таңдау маңызды. Мысалы, егер өнімі жоғары сараланған барлық фирмалардың өнім желісі де кең болса, онда бұл екі айнымалы да картада ось ретінде қызмет етпеуі керек. Керісінше, саладағы стратегиялық комбинациялардың әртүрлілігін көрсететін айнымалылар таңдалуы тиіс. Үшіншіден, карта осьтері міндетті түрде үздіксіз немесе монотонды айнымалылар болуы шарт емес. Мысалы, шынжырлы ара өнеркәсібіндегі мақсатты арналар — бұл сервистік дилерлер, бұқаралық мерчандайзерлер және жеке таңбалы (private label) өнім сатушылар. Кейбір фирмалар осылардың біреуіне ғана назар аударса, кейбіреулері барлық ауқымды қамтуға тырысады. Сервистік дилерлер талап етілетін стратегия тұрғысынан жеке таңбадан ең көп ерекшеленеді, ал бұқаралық мерчандайзерлер ортада орналасқан. Саланы картаға түсіру кезінде фирмаларды 7-3 суретте көрсетілгендей орналастыру ең айқын болуы мүмкін. Фирмалар олардың арналар миксін көрсететіндей орналасады. Соңғы принцип — аналитикке негізгі бәсекелестік мәселелерін көруге көмектесу үшін саланы стратегиялық өлшемдердің түрлі комбинацияларын пайдалана отырып, бірнеше рет картаға түсіруге болады. Картаға түсіру — бәсекелестік қатынастарды диагностикалауға көмектесетін құрал және мұнда міндетті түрде бір ғана дұрыс тәсіл жоқ.

Арналар миксі

Саланың стратегиялық топ картасын жасағаннан кейін бірнеше аналитикалық қадамдар нәтижелі болуы мүмкін:

Құрылымдық талдау бізге бәсекелестік стратегияны әзірлеу үшін маңызды болып табылатын салада жұмыс істейтін бәсекелестік күштерді түсінуге арналған жүйені береді. Дегенмен, салалардың құрылымы жиі түбегейлі түрде өзгеретіні анық. Мысалы, АҚШ-тың сыра қайнату өнеркәсібінде кіру кедергілері мен шоғырлану деңгейі айтарлықтай өсті, ал алмастырушы өнімдердің қаупі ацетилен өндірушілеріне қатты қысым көрсетті.

Саланың эволюциясы стратегияны қалыптастыру үшін өте маңызды. Ол саланың инвестициялық мүмкіндік ретіндегі негізгі тартымдылығын арттыруы немесе төмендетуі мүмкін және жиі фирмадан стратегиялық түзетулер жасауды талап етеді. Сала эволюциясы процесін түсіну және өзгерістерді болжай білу маңызды, себебі стратегиялық реакция шығындары әдетте өзгеріс қажеттілігі айқын болған сайын артады, ал ең жақсы стратегиядан келетін пайда оны бірінші болып таңдаған фирма үшін ең жоғары болады. Мысалы, соғыстан кейінгі алғашқы ауылшаруашылық техникасы бизнесінде құрылымдық өзгерістер компанияның қолдауы мен несиесіне негізделген күшті эксклюзивті дилерлік желінің маңыздылығын арттырды. Бұл өзгерісті бірінші болып таныған фирмалар дилерлердің ең жақсыларын таңдап алды.

Бұл тарауда саладағы эволюциялық процесті болжауға және оның бәсекелестік стратегияны қалыптастыру үшін маңыздылығын түсінуге арналған аналитикалық құралдар ұсынылады. Тарау сала эволюциясын талдаудағы кейбір негізгі ұғымдарды сипаттаудан басталады. Содан кейін мен салалық өзгерістердің негізі болып табылатын қозғаушы күштерді анықтаймын. Соңында, эволюциялық процестегі кейбір маңызды экономикалық байланыстар сипатталып, стратегиялық салдарлары зерттеледі.

Сала эволюциясын талдаудың бастапқы нүктесі — 1-тараудағы құрылымдық талдау жүйесі. Салалық өзгерістер, егер олар бес бәсекелестік күштің негізгі көздеріне әсер ететін болса, стратегиялық маңызға ие болады; әйтпесе өзгерістер тек тактикалық тұрғыдан ғана маңызды. Эволюцияны талдаудың ең қарапайым тәсілі — келесі сұрақты қою: Салада құрылымның әрбір элементіне әсер ететін қандай да бір өзгерістер болып жатыр ма? Мысалы, салалық трендтердің кез келгені мобильділік кедергілерінің артуын немесе азаюын білдіре ме? Сатып алушылардың немесе жабдықтаушылардың салыстырмалы күшінің артуы немесе азаюы ше? Егер бұл сұрақ әрбір бәсекелестік күш пен оның негізінде жатқан экономикалық себептер үшін жүйелі түрде қойылса, сала эволюциясындағы маңызды мәселелердің профилі шығады.

Бұл салаға тән тәсіл бастау үшін қажет болғанымен, ол жеткіліксіз болуы мүмкін, өйткені қазіргі уақытта қандай салалық өзгерістер болып жатқаны, тіпті болашақта қандай өзгерістер болуы мүмкін екені әрдайым белгілі бола бермейді. Эволюцияны болжай білудің маңыздылығын ескере отырып, біз күтуге болатын салалық өзгерістер үлгісін алдын ала болжауға көмектесетін кейбір аналитикалық әдістердің болғаны жөн.

Сала өзінің өмірлік циклінен өткен сайын бәсекелестіктің сипаты өзгереді. Мен 8-2 суретте саланың өмірлік цикл ішінде қалай өзгеретіні және бұл стратегияға қалай әсер етуі керектігі туралы ең көп таралған болжамдарды жинақтадым.

Өнімнің өмірлік циклі кейбір орынды сынға ұшырады:

Өнімнің өмірлік циклінің сала эволюциясын болжаушы ретіндегі нақты мәселесі — ол әрдайым орын алатын эволюцияның бір үлгісін сипаттауға тырысады. Салалық өсу қарқынын қоспағанда, өмірлік циклмен байланысты бәсекелестік өзгерістердің неліктен болатыны туралы негізгі дәлелдер аз немесе мүлдем жоқ. Нақты сала эволюциясы көптеген әртүрлі жолдармен жүретіндіктен, өмірлік цикл үлгісі, тіпті ол жалпы немесе ең көп таралған үлгі болса да, әрдайым сақтала бермейді. Бұл тұжырымдамада оның қашан сақталатынын және қашан сақталмайтынын болжауға мүмкіндік беретін ештеңе жоқ.

Сала эволюциясын сипаттауға тырысудың орнына, оны шын мәнінде не қозғайтынын көру үшін процестің ішіне үңілу неғұрлым нәтижелі болады кез келген эволюция сияқты, салалар да өзгеріске ынталандыру немесе қысым жасаушы күштердің қозғалыста болуына байланысты дамиды. Оларды эволюциялық процестер деп атауға болады.

Әрбір сала бастапқы құрылымнан — сала пайда болған кездегі кіру кедергілерінен, сатып алушылар мен жабдықтаушылардың күшінен және т. б. басталады. Бұл құрылым әдетте (әрдайым емес) саланың кейінгі даму кезеңіндегі конфигурациясынан мүлдем өзгеше болады. Бастапқы құрылым саланың негізгі экономикалық және техникалық сипаттамаларының, шағын сала көлемінің бастапқы шектеулерінің және ерте кірген компаниялардың дағдылары мен ресурстарының үйлесімінен туындайды. Мысалы, ауқымды үнемдеу үшін орасан зор мүмкіндіктері бар автомобиль өнеркәсібінің өзі алғашқы жылдары шығарылған көліктердің аз көлеміне байланысты көп еңбекті қажет ететін, шеберханалық өндірістік операциялардан басталды.

Эволюциялық процестер саланы оның әлеуетті құрылымына қарай итермелейді, ол сала дамып жатқанда сирек толық белгілі болады. Дегенмен, негізгі технологияда, өнім сипаттамаларында және қазіргі және әлеуетті сатып алушылардың сипатында ғылыми-зерттеу жұмыстарының бағыты мен табыстылығына, маркетингтік инновацияларға және т. б. байланысты сала қол жеткізуі мүмкін құрылымдардың ауқымы жатыр.

Сала эволюциясының көп бөлігінде саладағы қолданыстағы фирмалардың да, жаңадан кірушілердің де инвестициялық шешімдері маңызды рөл атқаратынын түсіну керек. Эволюциялық процесс тудырған қысымдарға немесе ынталандыруларға жауап ретінде фирмалар жаңа маркетингтік тәсілдердің, жаңа өндірістік қуаттардың және т. б. мүмкіндіктерін пайдалану үшін инвестиция салады, бұл кіру кедергілерін өзгертеді, жабдықтаушылар мен сатып алушыларға қарсы салыстырмалы күшті өзгертеді және т. б. Саладағы фирмалардың сәттілігі, дағдылары, ресурстары мен бағдары саланың нақты жүретін эволюциялық жолын қалыптастыра алады. Құрылымдық өзгерістердің әлеуетіне қарамастан, сала іс жүзінде өзгермеуі мүмкін, себебі ешбір фирма тиімді жаңа маркетингтік тәсілді таба алмайды; немесе әлеуетті ауқымды үнемдеу жүзеге асырылмай қалуы мүмкін, себебі ешбір фирманың толық интеграцияланған нысан салуға қаржылық ресурсы жоқ немесе жай ғана ешбір фирма шығындар туралы ойлауға бейім емес. Инновациялар, технологиялық әзірлемелер және саладағы немесе оған кіруді қарастырып жатқан нақты фирмалардың бірегейлігі (және ресурстары) эволюция үшін өте маңызды болғандықтан, сала эволюциясын дәлдікпен болжау қиын болып қана қоймайды, сонымен қатар сала сәттілікке байланысты әртүрлі жылдамдықпен әртүрлі жолдармен дамуы мүмкін.

Эволюциялық процестер

Бұған дейін талқыланған аэрозоль мысалына оралсақ, уақыт өте келе жаңа аэрозоль технологиясы барған сайын кеңінен таныла бастады. Аэрозольді орауда тиімді ауқымға қол жеткізу үшін қажетті өндіріс көлемі салыстырмалы түрде аз болғандықтан, көптеген ірі тұтынушылық маркетингтік компаниялар өздерінің жеке құю операцияларын жүргізе алды. Технология мен мамандандырылған кадрлар туралы білім жалпыға ортақ болған сайын, бұл компаниялардың көбі аэрозоль құю саласына вертикалды интеграцияланды немесе солай істейміз деп сес көрсетті. Бұл жағдай келісімшарттық толтырушыларды тек шұғыл сұранысты қанағаттандыру рөлінде қалдырып, өте қолайсыз саудаласу жағдайына түсірді. Көптеген келісімшарттық толтырушылардың жауабы — құю технологиясын жетілдіруге инвестиция салу және технологиялық артықшылықты қалпына келтіру үшін аэрозольдің жаңа қолдану аяларын ойлап табу болды. Бұл стратегияны жүзеге асыру барған сайын қиындай түсті және келісімшарттық толтырушылардың позициясы уақыт өте келе айтарлықтай әлсіреді.

Меншікті технологияның таралуына қарсы тұратын негізгі күштің бірі — диффузияны заңды түрде тежейтін патенттік қорғаныс. Дегенмен, бұл қорғаныс технологияның таралуын болдырмауда сенімсіз, өйткені патенттерді ұқсас өнертабыстар арқылы айналып өтуге болады. Диффузияға қарсы тұратын тағы бір күш — ҒЗТКЖ арқылы жаңа меншікті технологияларды үздіксіз жасау. Жаңа білім компанияларды меншікті артықшылықтардың қосымша кезеңдерімен қамтамасыз етеді. Алайда, егер диффузия кезеңі қысқа болса және сатып алушылардың ізашар фирмаларға адалдығы өте күшті болмаса, үздіксіз инновация өзін-өзі ақтамауы мүмкін.

8-3 суретінде меншікті технологиядан туындайтын мобильділік кедергілерінің екі ықтимал үлгісі көрсетілген. Екі салада да зерттеудегі ауқым үнемділігі бастапқыда төмен болды, өйткені өнімді жасаған алғашқы қарапайым жаңалықтарды зерттеушілердің шағын топтары жасай алды. Бұл жағдай салыстырмалы түрде жиі кездеседі, ол мини-компьютерлер, жартылай өткізгіштер және басқа да салаларда орын алған. Меншікті технология мұндай салада бастапқыда шағын мобильділік кедергісін қамтамасыз етті, бірақ ол тез арада диффузия арқылы жойылды. Бір салада күрделі технология зерттеу функциясындағы ауқым үнемділігінің артуына әкелді. Екіншісінде технологиялық инновацияларды жалғастыру мүмкіндігі аз болды, демек, айтарлықтай ауқымдағы әрі қарайғы зерттеулерге қажеттілік туындамады. Бірінші салада меншікті технологиядан туындайтын мобильділік кедергілері қайтадан бастапқы деңгейден жоғары деңгейге тез көтерілді. Ақыр соңында, әрі қарайғы инновацияларға мүмкіндіктер азайып, диффузия басым болған кезде олар төмендеді. Екінші салада меншікті технологиядан туындайтын мобильділік кедергілері тез арада төмен деңгейге түсті. Осылайша, бір саланың кемелдену кезеңі табысты болуы мүмкін, ал екіншісі пайданың бәсекелестік деңгейге дейін төмендеуін болдырмау үшін кедергілердің басқа көздеріне тәуелді болады. Аэрозоль мысалында технологияның табиғаты кіру кедергілерінің қайталама өсуіне мүмкіндік бермеді.

Стратегиялық тұрғыдан алғанда, технология туралы білімнің таралуы позицияны сақтау үшін мыналарды білдіреді: (1) қолданыстағы ноу-хау мен мамандандырылған кадрларды қорғау керек, бұл іс жүзінде өте қиын; (2) көшбасшылықты сақтау үшін технологиялық даму орын алуы тиіс; немесе (3) басқа салаларда стратегиялық позицияны нығайту қажет. Егер фирманың қазіргі позициясы технологиялық кедергілерге қатты тәуелді болса, технологиялық диффузиядан стратегиялық позицияны қорғауды жоспарлау жоғары басымдыққа ие болады.

Тәжірибені меншікті (құпия) күйде сақтау мүмкін болса, ол салалық өзгерістерде күшті фактор болуы мүмкін. Егер фирма тәжірибені бәрінен жылдам жинақтай алмаса, ол стратегиялық тұрғыдан не жылдам еліктеуге, не шығындардан басқа салаларда стратегиялық артықшылықтар құруға дайындалуы керек. Соңғысын жасау фирмадан дифференциация немесе фокусталу сияқты генерикалық стратегияларды қабылдауды талап етеді.

Өсіп келе жатқан сала, анықтамасы бойынша, өзінің жалпы ауқымын арттырады. Бұл өсу әдетте саладағы жетекші фирмалардың абсолютті мөлшерінің артуымен қатар жүреді, ал нарық үлесін иеленіп жатқан фирмалар одан да жылдам өсуі тиіс. Сала мен фирма ауқымының ұлғаюы сала құрылымына бірқатар әсер етеді. Біріншіден, бұл қолжетімді стратегиялар жиынтығын кеңейтуге бейім, бұл көбінесе саладағы ауқым үнемділігі мен капиталға қажеттіліктің артуына әкеледі. Мысалы, бұл ірі фирмаларға еңбекті капиталмен алмастыруға, ауқым үнемділігі жоғары өндіріс әдістерін қабылдауға, жеке тарату арналарын немесе жеке қызмет көрсету ұйымын құруға және ұлттық жарнаманы пайдалануға мүмкіндік береді. Ауқымның ұлғаюы сырттан келушілерге осындай өзгерістерді бірінші болып енгізу арқылы айтарлықтай бәсекелестік артықшылықтармен салаға кіруді тиімді ете алады.

Ауқымның ұлғаюы сала құрылымына қалай әсер ететінін 1960-жылдар мен 1970-жылдардың басындағы жеңіл ұшақтар мысалынан көруге болады. Бұл салада өсім Cessna (сала көшбасшысы) компаниясына өзінің өндіріс процесін шағын шеберханадан квази-жаппай өндіріске ауыстыруға мүмкіндік берді. Бұл өзгеріс Cessna үшін шығын артықшылығын берді, өйткені ол өзінің негізгі бәсекелестеріне әлі қолжетімсіз жаппай өндірістегі ауқым үнемділігінің жемісін көрді. Егер Cessna-ның екі негізгі бәсекелесі де капиталды көп қажет ететін жаппай өндірісті бастау үшін қажетті ауқымға жетсе, сырттан келушілер үшін салаға кіру кедергілері айтарлықтай артады.

Салалық өсудің тағы бір салдары — вертикалды интеграция стратегияларының неғұрлым тиімді бола бастауы, ал вертикалды интеграцияның артуы кедергілерді жоғарылатуға бейім. Сала ауқымының ұлғаюы сонымен қатар салаға өнім жеткізушілердің көбірек тауар сататынын, ал саланың тұтынушылары топ ретінде көбірек мөлшерде сатып алатынын білдіреді. Жекелеген жеткізушілер немесе сатып алушылар өздерінің сатылымдарын немесе сатып алуларын арттырған сайын, оларда салаға алға немесе артқа интеграциялануға итермелейтін қызығушылық пайда болуы мүмкін. Интеграция іс жүзінде орын алса да, орын алмаса да, жеткізушілер мен сатып алушылардың саудаласу күші артады.

Сондай-ақ, ірі салалық ауқым жаңа қатысушыларды тартуы мүмкін, олар қазіргі көшбасшылардың жағдайын қиындата алады, әсіресе егер келушілер ірі, қалыптасқан фирмалар болса. Көптеген ірі фирмалар нарыққа ол айтарлықтай абсолютті мөлшерге жеткеннен кейін ғана кіреді (кірудің тұрақты шығындарын ақтау және жалпы сатылымдарына елеулі үлес қосу үшін), тіпті олар саланың туған кезінен бастап өздерінің қолданыстағы бизнестерінен әкелетін дағдылары немесе активтері арқасында әлеуетті үміткер болса да. Мысалы, демалыс көліктері (RV) саласында алғашқы қатысушылар нөлден басталған жаңа фирмалар және өндіріс процесі демалыс көліктерін жасауға ұқсас шағын әртараптандырылған жылжымалы үй өндірушілері болды. Сала жеткілікті деңгейде ұлғайған кезде, ірі ауылшаруашылық жабдықтары мен автомобиль компаниялары кіре бастады. Бұл фирмалардың демалыс көліктері нарығында бәсекелесуге арналған мол ресурстары болғанымен, олар нарықты дамытуды және нақты нарықтың бар екенін дәлелдеуді кішігірім фирмаларға қалдырды.

Әрбір сала өзінің өндірістік, тарату және маркетингтік процестерінде әртүрлі ресурстарды пайдаланады. Бұл ресурстардың құны мен сапасындағы өзгерістер сала құрылымына әсер ете алады. Өзгеруге бейім маңызды кіріс шығындары мыналар:

Тікелей әсер — өнімнің құнын (және бағасын) арттыру немесе азайту, осылайша сұранысқа әсер ету. Мысалы, соңғы жылдары фильмдер өндірісінің құны айтарлықтай өсті. Бұл өсім тәуелсіз продюсерлерді жақсы қаржыландырылатын кинокомпаниялармен салыстырғанда қысымға ұшыратып жатыр, әсіресе 1976-жылғы салық заңнамасы арқылы киносалық паналары шектелгендіктен. Бұл даму тәуелсіз продюсерлер үшін қаржыландырудың негізгі жолын кесіп тастады.

Жалақы мөлшерінің немесе капитал шығындарының өзгеруі саланың шығындар қисығының пішінін өзгертуі, ауқым үнемділігін өзгертуі немесе еңбекті капиталмен алмастыруға ықпал етуі мүмкін. Қызмет көрсету қоңыраулары мен жеткізудегі еңбек шығындарының өсуі көптеген салалардағы стратегияға түбегейлі әсер етуде. Байланыс немесе көлік шығындарының өзгеруі өндірісті қайта ұйымдастыруға ықпал ете алады, бұл кіру кедергілеріне әсер етеді. Коммуникациялық шығындардың өзгеруі әртүрлі тиімді сату медиасын пайдалануға (және осылайша өнім дифференциациясының деңгейін өзгертуге), тарату шараларын өзгертуге және т. б. әкелуі мүмкін. Сонымен қатар, тасымалдау шығындарының өзгеруі географиялық нарық шекараларын өзгерте алады, бұл саладағы тиімді бәсекелестер санын көбейтеді немесе азайтады.

Валюта бағамының ауытқуы да салалық бәсекелестікке терең әсер етуі мүмкін. Доллардың иенаға және көптеген еуропалық валюталарға қарағанда құнсыздануы, мысалы, 1971 жылдан бастап көптеген салаларда позициялардың айтарлықтай өзгеруіне түрткі болды.

Салалық құрылымдық өзгерістердің негізгі көзі — әртүрлі түрдегі және шығу тегі әртүрлі технологиялық инновациялар. Өнімдегі инновация — оның маңызды түрінің бірі. Өнім инновациясы нарықты кеңейте алады және осылайша саланың өсуіне ықпал етеді және/немесе өнім дифференциациясын күшейтеді. Өнім инновациясының жанама әсерлері де болуы мүмкін. Өнімді жылдам енгізу процесі және онымен байланысты жоғары маркетингтік шығындардың қажеттілігінің өзі мобильділік кедергілерін тудыруы мүмкін. Инновациялар ауқым үнемділігін немесе басқа да мобильділік кедергілерін өзгертетін жаңа маркетингтік, тарату немесе өндірістік әдістерді талап етуі мүмкін. Өнімнің елеулі өзгеруі сатып алушының тәжірибесін жоққа шығаруы және сатып алу мінез-құлқына әсер етуі мүмкін.

Өнім инновациялары саланың сыртынан немесе ішінен келуі мүмкін. Түрлі-түсті теледидарды ақ-қара теледидардың көшбасшысы RCA компаниясы енгізді. Дегенмен, электронды калькуляторларды механикалық калькулятор немесе логарифмдік сызғыш өндірушілері емес, электроника компаниялары енгізді. Сондықтан өнім инновацияларын болжау мүмкін сыртқы көздерді зерттеуді талап етеді. Көптеген инновациялар вертикалды түрде — тұтынушылар мен жеткізушілерден туындайды, мұнда сала маңызды тұтынушы немесе кіріс көзі болып табылады.

Өнім инновациясының құрылымға әсерінің мысалы — цифрлық сағаттың енгізілуі. Цифрлық сағаттарды өндірудегі ауқым үнемділігі кәдімгі сағаттардың көптеген түрлерін өндіруге қарағанда жоғары. Цифрлық сағаттарда бәсекелесу үшін үлкен капиталды инвестициялау және кәдімгі сағаттармен салыстырғанда мүлдем жаңа технологиялық база қажет. Осылайша, сағат өнеркәсібінің мобильділік кедергілері мен құрылымының басқа аспектілері тез өзгеруде.

Өнімдегі инновациялар сияқты, маркетингтегі инновациялар да сұранысты арттыру арқылы сала құрылымына тікелей әсер ете алады. Жарнама құралдарын пайдаланудағы жетістіктер, жаңа маркетингтік тақырыптар немесе арналар және т. б. жаңа тұтынушыларға қол жеткізуге немесе бағаға сезімталдықты төмендетуге (өнім дифференциациясын арттыруға) мүмкіндік береді. Мысалы, кинокомпаниялар теледидарда фильмдерді жарнамалау арқылы сұранысты арттырды. Жаңа тарату арналарын ашу да сұранысты кеңейте алады немесе өнім дифференциациясын арттыра алады; маркетингтегі инновациялар оны тиімдірек етіп, өнімнің құнын төмендетуі мүмкін.

Маркетинг пен таратудағы инновациялар сала құрылымының басқа элементтеріне де әсер етеді. Маркетингтің жаңа формалары ауқым үнемділігінің артуына немесе азаюына ұшырауы мүмкін, сондықтан мобильділік кедергілеріне әсер етеді. Мысалы, шарапты маркетингтеудің қарапайым журнал жарнамасынан желілік теледидарға ауысуы шарап өнеркәсібіндегі мобильділік кедергілерін көтерді. Маркетингтік инновациялар сатып алушыларға қатысты билікті өзгертуі мүмкін, сондай-ақ тұрақты және айнымалы шығындардың теңгеріміне әсер етеді, демек, бәсекелестіктің құбылмалылығына әсер етеді.

Сала құрылымын өзгерте алатын инновацияның соңғы түрі — өндіріс процесіндегі немесе әдістеріндегі инновация. Инновациялар процесті капиталды көп немесе аз қажет ететіндей ете алады, ауқым үнемділігін арттырады немесе азайтады, тұрақты шығындардың үлесін өзгертеді, вертикалды интеграцияны арттырады немесе азайтады, тәжірибе жинақтау процесіне әсер етеді және т. б. — мұның бәрі сала құрылымына әсер етеді. Ауқым үнемділігін арттыратын немесе үйрену қисығын ұлттық нарықтардың мөлшерінен асыратын инновациялар саланың жаһандануына әкелуі мүмкін (13-тарауды қараңыз).

Интерактивті эволюциялық процестердің өндірістік өзгерістерге қалай түрткі болатынының мысалы ретінде 1977-жылғы компьютерлік қызмет көрсету бюросы бизнесіндегі өзгерістерді келтіруге болады. Компьютерлік қызмет көрсету бюролары бизнес, білім және қаржы институттарындағы пайдаланушылардың кең ауқымына компьютерлік қуат пен бағдарламалар кітапханасын ұсынады. Дәстүрлі түрде қызмет көрсету бюролары негізінен бухгалтерлік есеп және жалақы сияқты салаларда қарапайым компьютерлік пакеттері бар шағын бизнестерге қызмет көрсететін жергілікті немесе аймақтық ұйымдар болды. Дегенмен, алмастырушы өнім — мини-компьютер арзан компьютерлік қуатты тіпті шағын ұйымдарға да қолжетімді етті. Нәтижесінде ірі аймақтық және ұлттық қызмет көрсету бюроларының дамуына ықпал ететін күштер қозғалысқа келді. Біріншіден, қызмет көрсету бюросын мини-компьютерден ажырату үшін күрделірек бағдарламалар әзірленуде, бұл үлкен инвестицияларды қажет етеді. Мұндай инвестицияларды көптеген пайдаланушылар арасында бөлудің тиімділігі шоғырлануды арттырады. Екіншіден, компьютерлік қуатты төмен бағамен ұсыну қысымы нысандарды тиімді пайдалануды маңызды етеді. Бұл даму уақыт белдеулерінің өзгеруін пайдаланып, бос қуатты қолдану үшін ұлттық компанияларға деген серпінді арттырды. Үшіншіден, компьютерлік технология күрделілігін арттыруды жалғастыруда, бұл қызмет көрсету бюросын құруға арналған технологиялық кедергілерді кем дегенде қысқа мерзімді перспективада көтереді. Сондықтан эволюциялық процесте жинақталған барлық осы күштер жетекші қызмет көрсету бюроларының өндірістік процесінің өзгеруіне әкелді.

Құрылымды өзгертетін өндірістік инновациялар саланың ішінен де, сыртынан да келуі мүмкін. Жабдық жеткізушілерінің компьютерленген станоктар мен басқа да өндірістік жабдықтарды әзірлеуі, мысалы, саладағы өндірістің ауқым үнемділігінің артуына әкелуі мүмкін. 1950-жылдардағы шыны талшық өндірушілерінің инновациялары қайықтарда шыны талшықты қолдануға әкелді, бұл демалыс қайықтарын жобалау мен құрастырудың қиындығын айтарлықтай азайтты. Кіру кедергілерінің бұл төмендеуі салаға көптеген жаңа компаниялардың кіруіне түрткі болды, бұл пайда үшін апатты салдарларға әкелді; 1960 және 1962 жылдар аралығында сала "іріктеуден" (shake-out) өткенде көптеген компаниялар банкротқа ұшырады. Металл контейнер өнеркәсібінде болат жеткізушілері болаттың қалыңдығын азайтатын инновациялар мен құты жасаудың төмен шығынды әдістері арқылы болат құтыларды алюминий құтының шабуылынан қорғау үшін айтарлықтай ресурстар жұмсады. Барлық осы мысалдар фирманың технологиялық өзгерістерге деген көзқарасын салалық шекаралардан тыс кеңейту керектігін көрсетеді.

Жеткізушілер мен тұтынушылар салаларының құрылымы олардың саламен саудаласу күшіне әсер ететіндіктен, олардың құрылымындағы өзгерістер сала эволюциясы үшін маңызды салдарларға ие болуы мүмкін. Мысалы, 1960 және 1970 жылдары киім мен шаруашылық тауарларын бөлшек саудада сатуда желілік дүкендердің елеулі дамуы байқалды. Бөлшек сауда құрылымы шоғырланған сайын, бөлшек саудагерлердің өздерін қамтамасыз ететін салалармен саудаласу күші артты. Киім өндірушілері бөлшек саудагерлердің қысымына ұшырауда, олар сату маусымына жақындаған сайын тапсырыс береді және басқа да жеңілдіктерді талап етеді. Өндірушілердің маркетингтік және жарнамалық стратегияларын түзетуге тура келді және киім өндірісінде шоғырланудың артуы болжануда. Жалпы бөлшек саудадағы жаппай мерчандайзинг революциясы басқа да көптеген салаларға (сағаттар, шағын құрылғылар, косметика) ұқсас әсер етті.

Іргелес салалардың шоғырлануы немесе вертикалды интеграциясындағы өзгерістер басты назарды аударғанымен, іргелес салалардағы бәсекелестік әдістерінің неғұрлым нәзік өзгерістері эволюцияға әсер етуде жиі бірдей маңызды болуы мүмкін. Мысалы, 1950 және 1960-жылдардың басында күйтабақ сатушылары тұтынушыларға дүкенде күйтабақтарды тыңдауға рұқсат беру саясатын тоқтатты. Бұл өзгерістің іргелес дыбыс жазу индустриясына әсері терең болды. Тұтынушы дүкенде күйтабақтарды тыңдай алмайтындықтан, радиостанциялардың нені ойнататыны күйтабақ сатылымы үшін маңызды болды. Алайда, жарнама ставкалары тұрақты аудитория мөлшеріне көбірек байланысты болғандықтан, радиостанциялар "Top 40" форматына көшіп, яғни тек жетекші әндерді қайталап ойнататын болды. Жаңа, дәлелденбеген күйтабақты радиодан эфирге шығару өте қиын болды. Бөлшек саудадағы өзгеріс дыбыс жазу индустриясы үшін жаңа қуатты элементті — радиостанцияларды тудырды, бұл табысқа жетудің стратегиялық талаптарын өзгертті. Сондай-ақ, бұл дыбыс жазу индустриясын жаңа күйтабақтардың шығуын радиостанцияларда жарнамалауға мәжбүр етті, бұл жаңа жазбалардың ойнатылуын қамтамасыз етудің жалғыз сенімді жолы болды және жалпы дыбыс жазу индустриясына кіру кедергілерін арттырды.

Іргелес салалар құрылымындағы өзгерістердің маңыздылығы, саланың өзіндегі сияқты, жеткізуші және сатып алушы салалардағы құрылымдық эволюцияны диагноздау және оған дайындалу қажеттілігін көрсетеді.

Орныққан фирманың басқа нарықтан келуі (сатып алу немесе ішкі даму арқылы) көбінесе саланың құрылымдық өзгеруінің негізгі қозғаушы күші болады. Басқа нарықтардағы орныққан фирмалардың жаңа саладағы бәсекелестікті өзгерту үшін қолдануға болатын дағдылары немесе ресурстары болады; шын мәнінде, бұл көбінесе олардың кіру туралы шешіміне негізгі мотивация береді. Мұндай дағдылар мен ресурстар көбінесе қазіргі фирмалардікінен ерекшеленеді және оларды қолдану көп жағдайда саланың құрылымын өзгертеді. Сондай-ақ, басқа нарықтағы фирмалар сала құрылымын өзгерту мүмкіндіктерін қазіргі фирмаларға қарағанда жақсырақ көре алады, өйткені олар тарихи стратегияларға байланбаған және салада бәсекелесу үшін қолдануға болатын сыртқы технологиялық өзгерістерден көбірек хабардар болуы мүмкін.

Сонымен қатар, әрбір эволюциялық процесс фирма үнемі бақылап отыруы тиіс бірқатар негізгі стратегиялық сигналдарды немесе ақпараттарды анықтайды. Басқа саладан орныққан фирманың келуі, алмастырушы өнімге әсер ететін маңызды оқиға және т. б. бизнестің стратегиялық саулығына жауапты басшылардың санасында «қызыл шамды» жағуы тиіс. Бұл «қызыл шам» өзгерістің сала үшін маңыздылығын болжау және тиісті жауап қайтару үшін талдау тізбегін іске қосуы керек.

Соңында айта кететін маңызды жайт: оқу, тәжірибе, нарық көлемінің ұлғаюы және жоғарыда айтылған басқа да процестер, тіпті олар туралы хабар беретін маңызды оқиғалар болмаса да, жүріп жатады. Бұл осы жасырын процестер нәтижесінде туындауы мүмкін құрылымдық өзгерістерге үнемі назар аудару керектігін білдіреді.

Бұл тараудағы талқылаудан түсінікті болғандай, салалық эволюция кез келген бизнесте үнемі болып тұрады және стратегиялық жауапты талап етеді, бірақ салалардың дамуының бірыңғай жолы жоқ. Сондықтан өнімнің өмірлік циклі сияқты кез келген жалғыз эволюциялық модельден бас тарту керек. Дегенмен, эволюциялық процесте мен осы бөлімде қарастыратын кейбір ерекше маңызды байланыстар бар.

Салалық эволюция осы шекараларды жылжытуға күшті бейімділікке ие. Саладағы немесе алмастырушы өнімдердегі инновациялар көбірек фирмаларды тікелей бәсекелестікке итермелеу арқылы саланы кеңейтуі мүмкін. Мысалы, көлік шығындарының ағаш құнына қатысты төмендеуі ағаш жеткізу нарығын құрлықтық нарықтан әлемдік нарыққа айналдырды. Электрондық бақылау құрылғыларының сенімділігін арттырып, құнын төмендеткен инновациялар оларды күзет қызметтерімен тиімді бәсекелестікке түсірді. Жеткізушілерге салаға алға қарай интеграциялануды жеңілдететін құрылымдық өзгерістер жеткізушілердің іс жүзінде бәсекелестерге айналуын білдіруі мүмкін. Немесе жеке бренд тауарларын көп мөлшерде сатып алып, өнім дизайнының критерийлерін белгілейтін сатып алушылар өндіріс саласында тиімді бәсекелестерге айналуы мүмкін (Sears-Roebuck). Салалық эволюцияның стратегиялық маңыздылығын талдаудың бір бөлігі сала шекараларына қалай әсер ететінін талдау болып табылады.

8-4 СУРЕТ. Сала шекаралары

Компанияның құрылымдық өзгерістерге әсер етуінің тағы бір жолы — саланы дамытатын сыртқы күштерге өте сезімтал болу. Оқиғалардан озып отыру арқылы мұндай күштерді фирманың позициясына сәйкес бағыттау мүмкін болады. Мысалы, реттеуші өзгерістердің нақты формасына әсер етуге болады; саладан тыс келетін инновациялардың таралуын лицензиялау немесе инновациялық фирмалармен жасалған басқа келісімдер арқылы өзгертуге болады; қосымша өнімдердің құнын немесе жеткізілуін жақсарту үшін тікелей көмек көрсету, сауда қауымдастықтарын құруға көмектесу немесе олардың мүдделерін үкімет алдында қорғау арқылы белсенді әрекеттер жасауға болады; және т. б. Салалық эволюцияны тек жауап қататын дайын факт ретінде емес, мүмкіндік ретінде қабылдау керек.

II бөлімде мен осы өлшемдерге негізделген бірнеше типтік салалық орталарды терең зерттеу үшін таңдап алдым. Осы орталардың әрқайсысында сала құрылымының маңызды аспектілері, негізгі стратегиялық мәселелер, типтік стратегиялық баламалар және стратегиялық қателіктер анықталады.

II бөлімде зерттелетін орталардың барлығы саланың бір негізгі құрылымдық өлшеміне негізделген және әр тарау осы бір өлшемнің бәсекелестік стратегия үшін салдарын дамытады. Кейбір тараулар бірін-бірі жоққа шығаратын орталарды қарастырғанымен (мысалы, сала не жаңадан пайда болуы, не құлдырауы мүмкін, бірақ екеуі бірдей емес), кейбір салалық орталар мұндай болмауы мүмкін. Мысалы, жаһандық сала сонымен бірге фрагменттелген болуы немесе кемелдікке өту кезеңінде болуы мүмкін.

Оқырман зерттеліп жатқан нақты саланың ортасын II бөлімнің құрылымына сәйкес сипаттаудан бастауы керек. Бірнеше ортаның белгілеріне ие салаларда бәсекелестік стратегияны белгілеу мәселесі сала құрылымының әрбір маңызды аспектісінен туындайтын стратегиялық салдарларды үйлестіруден тұрады.

Фрагменттелген салалар экономиканың көптеген салаларында, мейлі АҚШ-та болсын, мейлі басқа елде болсын, кездеседі және келесі салаларда жиі кездеседі:

Дереккөз: АҚШ Санақ бюросы, 1972 жылғы Өндіріс санағы, «Өндірістегі шоғырлану коэффициенттері», 5-кесте.

Бұл қадамдар мезгіл-мезгіл жүргізілетін аналитикалық процестер тізбегін ұсынып қана қоймай, сонымен қатар бөлшектенген салаларды талдау мен оларда бәсекелесу кезіндегі негізгі деректерге назар аудартады. Бөлшектену себептері, инновациялардың осы себептерге әсері туралы болжамдар және бөлшектену себептерін өзгертуі мүмкін салалық трендтерді анықтау — қоршаған ортаны сканерлеу мен технологиялық болжаудың маңызды талаптарына айналады.

1 Бұған ұқсас жағдай — ауылшаруашылық жабдықтарын сатушылар сияқты бизнестің ұзақ немесе қалыптан тыс жұмыс уақытын талап етуі, мұнда жылдық сату көлемінің үлкен бөлігі (тыңайтқыштар мен тұқымдар) санаулы апталар ішінде өтеді. Иесі әрі басқарушы болып табылатын тұлғадан басқа біреуді мұндай құрбандыққа баруға көндіру қиын.

2 «Nat Ancell’s Unique Selling Proposition,» Forbes, желтоқсан 25, 1978.

3 Сатып алушылардың саудаласу күші мен бағаға сезімталдығына әсер ететін сипаттамаларды талқылау үшін 1 және 6-тарауларды қараңыз.

4 Prelude туралы толығырақ сипаттама алу үшін Prelude Corporation, Harvard Business School, ICCH #4-373-052, 1968 қараңыз.

Стратегияны қалыптастыру тұрғысынан жаңадан қалыптасып жатқан саланың басты сипаттамасы — онда «ойын ережелерінің» болмауы. Жаңа саладағы бәсекелестік мәселесі — фирма сол ережелерге бейімделіп, табысқа жете алатындай етіп барлық ережелерді қалыптастыру қажеттілігінде. Ережелердің жоқтығы әрі қауіп, әрі мүмкіндік көзі болып табылады; кез келген жағдайда оны басқару қажет.

Жаңа салалардағы ортаның кейбір негізгі аспектілерін анықтағаннан кейін, мен фирмалар тап болатын кейбір маңызды стратегиялық таңдауларды және олармен күресуде сәтті болуы мүмкін кейбір стратегиялық баламаларды қарастырамын. Соңында, жаңа салалардың болашағын болжауға арналған кейбір аналитикалық құралдар мен кіруге қолайлы перспективалары бар жаңа салаларды таңдау принциптері ұсынылады.

Жаңадан қалыптасып жатқан салалардың құрылымы әртүрлі болуы мүмкін болса да, олардың дамуының осы кезеңіне тән кейбір ортақ құрылымдық факторлар бар. Олардың көпшілігі бәсекелестіктің белгіленген негіздерінің немесе ойын ережелерінің жоқтығына, не болмаса саланың бастапқы шағын көлемі мен жаңашылдығына байланысты.

Тік үйрену қисығының нәтижесі — бастапқы жоғары шығындардың өте жоғары пропорционалды қарқынмен төмендеуі. Егер үйренуден келетін табыстар саланың өсуіне байланысты ауқым үнемдеу мүмкіндіктерімен ұштасса, шығындардың төмендеуі одан да жылдам болады.

Саланың жаңадан қалыптасу фазасы, әдетте, жаңадан құрылған компаниялардың (белгіленген фирмалардың жаңа бөлімшелерімен салыстырғанда) ең жоғары үлесімен сипатталады. Бұған қазіргі жаңадан қалыптасып жатқан дербес компьютерлер мен күн энергиясымен жылыту салаларындағы көптеген жаңа фирмалар, сондай-ақ ертедегі автомобиль өнеркәсібі (Packard, Hudson, Nash және басқалары) мен ертедегі шағын компьютерлер өнеркәсібі (мысалы, Digital Equipment, Data General, Computer Automation) дәлел болады. Белгіленген ойын ережелері немесе ауқым үнемдеуі тежеуші фактор ретінде болмағандықтан, жаңадан құрылған компаниялар жаңа салаларға кіре алады.

Жаңа саланың өнімін немесе қызметін сатып алушылар табиғатынан алғашқы сатып алушылар болып табылады. Осылайша, маркетингтік міндет — сатып алушыны басқа бір нәрсенің орнына жаңа өнімді немесе қызметті сатып алуға көндіру (алмастыруды ынталандыру). Сатып алушыға жаңа өнімнің немесе қызметтің негізгі табиғаты мен функциялары туралы ақпарат берілуі, оның осы функцияларды шынымен орындай алатынына көз жеткізілуі және әлеуетті пайданы ескере отырып, оны сатып алу тәуекелдерінің ақылға қонымды екеніне сендірілуі керек. Қазіргі уақытта, мысалы, күн энергиясымен жылыту компаниялары үй иелері мен үй сатып алушыларды күн энергиясымен жылытудың шығындарды үнемдеуі шынайы екеніне, жүйелердің сенімді жұмыс істейтініне және жаңа технологияны енгізу үшін үкіметтің қосымша салықтық жеңілдіктерін күтудің қажеті жоқтығына сендіруге тырысуда. Сатып алушыларды жаңа өнімге немесе қызметке ерте міндеттеме алуға итермелейтін факторлар туралы кейінірек толығырақ айтатын боламын.

Көптеген жаңа салаларда, әсіресе түбегейлі жаңа технологиясы бар немесе қоғамдық маңызы бар мәселелерді шешетін салаларда, алғашқы қатысушыларды субсидиялау орын алуы мүмкін. Субсидия әртүрлі мемлекеттік және мемлекеттік емес көздерден келуі мүмкін; күн энергиясы мен қазба отындарын газға айналдырудағы ауқымды субсидиялар 1980-жылдардың басындағы ерекше көрнекті мысалдар болып табылады. Субсидиялар фирмаларға гранттар түрінде тікелей берілуі мүмкін немесе салықтық жеңілдіктер, сатып алушыларды субсидиялау және т. б. арқылы жанама түрде жұмыс істей алады. Субсидиялар жиі салаға тұрақсыздық әкеледі, өйткені сала тез арада жойылуы немесе өзгертілуі мүмкін саяси шешімдерге тәуелді болады. Субсидиялар саланың дамуына кейбір жағынан пайдалы болғанымен, олар көбіне мемлекеттік органдарды салаға терең араластырады, бұл екіұшты жағдай тудыруы мүмкін. Дегенмен, іске қосу қиындықтарын жеңу қажеттілігі көптеген жаңа салаларды субсидия іздеуге мәжбүр етеді; мысалы, 1980 жылы аквакультура мамандары оларды белсенді түрде талап етуде.

8-тарауда талқыланғандай, бұл кедергілердің кейбірі (мысалы, меншікті технология, тарату арналарына қолжетімділік, үйрену әсерлері және тәуекел) сала дамыған сайын маңыздылығын жоғалтуға немесе жойылуға бейім келеді. Ерекшеліктер болғанымен, ерте кезеңдегі мобильділік кедергілері, әдетте, брендті тану (ол енді ғана қалыптасуда), ауқым үнемдеу (сала оларға жол беру үшін тым кішкентай) немесе капитал (қазіргі ірі фирмалар тәуекелі төмен инвестиция үшін орасан зор капитал жинай алады) болып табылмайды.

Ерте кезеңдегі кедергілердің табиғаты — жаңа салаларда неліктен жаңадан құрылған компанияларды көретініміздің негізгі себебі. Әдеттегі ерте кезеңдегі кедергілер орасан зор ресурстарды иелену қажеттілігінен емес, тәуекелге бару, технологиялық тұрғыдан шығармашыл болу және ресурстар мен тарату арналарын иелену үшін болашаққа бағытталған шешімдер қабылдау қабілетінен туындайды. Осындай кедергілер неліктен белгіленген компаниялардың, тіпті олардың айқын күшті жақтары болса да, көбіне жаңа салаларға бірінші болып кірмейтінін, бірақ кейінірек «жалпы ағысқа» қосылатынын түсіндіруге көмектеседі. Белгіленген компаниялар капиталдың баламалы құнын жоғары қоюы мүмкін және көбіне сала дамуының ерте кезеңдерінде қажетті технологиялық және өнімдік тәуекелдерді қабылдауға дайын болмайды. Мысалы, ойыншық компаниялары тұтынушыларды білу, бренд атаулары және тарату сияқты айқын артықшылықтарына қарамастан, бейнеойындар нарығына салыстырмалы түрде кеш кірді. Технологиялық өзгерістердің жылдамдығы оларды қорқытқан сияқты. Сол сияқты, дәстүрлі вакуумдық түтік фирмалары жартылай өткізгіштер өндірісіне кеш кірді, ал электрлік кофе қайнатқыштарын өндірушілерді Mr. Coffee сияқты жаңа фирмалар автоматты тамшылатып кофе қайнатқыштар нарығында басып озды. Дегенмен, кеш кірудің кейбір артықшылықтары болуы мүмкін, олар кейінірек талқыланады.

Бұл шығындар сатып алушылар үшін әртүрлі болады және мыналарды қамтиды:

Тағы бір салдары — индустрияға келетін жаңа қатысушылардың сипаты өзгеруі мүмкін: үлкен және өзін дәлелдеген (тәуекелі азырақ) индустрияға беделді фирмалар тартылып, олар көбінесе ауқым мен маркетингтік қуат сияқты жаңа мобильділік кедергілері негізінде бәсекелеседі. Жаңа индустриядағы фирма қазіргі және болашақ кедергілерді бағалау негізінде ықтимал қатысушылардың сипатын болжауы керек.

Индустрия көлемінің ұлғаюы мен технологиялық кемелдікке байланысты тағы бір салдар — тұтынушылар немесе жеткізушілер индустрияға интеграциялануы мүмкін (бұл аэрозольді қаптамалар, демалыс көліктері және электронды калькуляторлар сияқты салаларда болды). Егер интеграция (өндіріс тізбегінің бірнеше сатысын бір қолға шоғырландыру) орын алса, фирма жеткізу көздері мен нарықтарды қамтамасыз етуге немесе бәсекелестік тәсілдері арқылы интеграциялық қадамдарды тоқтатуға дайын болуы керек.

Жаңа индустрияларда бәсекелесу үшін шешуші стратегиялық таңдау — нарыққа шығудың тиісті уақыты. Ерте шығу (пионер болу) жоғары тәуекелмен байланысты, бірақ кедергілер төмен болып, үлкен табыс әкелуі мүмкін. Ерте шығу келесі жалпы жағдайларда орынды:

Ерте шығу келесі жағдайларда ерекше тәуекелді:

Жаңа индустрияда бәсекелестермен күресу, әсіресе пионер болған және ірі нарық үлесіне ие фирмалар үшін қиын мәселе болуы мүмкін. Жаңа қатысушылар мен бөлініп шыққан компаниялардың көбеюі наразылық тудыруы мүмкін және фирма индустрияны дамыту үшін ішінара бәсекелестерге тәуелді екенін түсінуі керек.

Жаңа индустриялардағы жалпы мәселе — пионерлер нарықтағы жоғары үлесті қорғауға және ұзақ мерзімді перспективада нарықтық күшке айналу мүмкіндігі аз бәсекелестерге жауап беруге шамадан тыс ресурс жұмсайды. Бұл ішінара эмоционалды реакция болуы мүмкін. Бастапқы кезеңде бәсекелестерге қарқынды жауап беру кейде орынды болғанымен, фирманың күш-жігерін өз артықшылықтарын қалыптастыруға және индустрияны дамытуға жұмсағаны дұрысырақ. Тіпті белгілі бір бәсекелестердің келуін лицензиялау немесе басқа құралдар арқылы ынталандыру орынды болуы мүмкін. Жаңа индустрияның сипаттамаларын ескере отырып, фирма көбінесе индустрия өнімін белсенді сататын және технологиялық дамуға көмектесетін басқа фирмалардың болғанынан пайда көреді. Сондай-ақ, фирма индустрия кемелденгенде ірі беделді компаниялардың келуінен гөрі, өзіне белгілі бәсекелестердің болғанын қалауы мүмкін.

Жаңа индустриялардың басты ерекшелігі — үлкен белгісіздік пен өзгерістердің болатынына деген сенімділік. Индустрия құрылымының қалай дамитыны туралы нақты немесе жанама болжамсыз стратегия жасау мүмкін емес. Алайда мұндай болжамға әсер ететін айнымалылардың саны өте көп. Нәтижесінде, болжау процесінің күрделілігін азайту тәсілі аса қажет.

Келесі қадам — әрбір өнім/технология/нарық сценарийі үшін бәсекелестіктің салдарын анықтау және әртүрлі бәсекелестердің ықтимал табысын болжау. Бұл процесс жаңа фирмалардың келуін болжауды қамтуы мүмкін, бұл қосымша кері байланыстарды тудырады, себебі бәсекелестердің сипаты мен ресурстары индустрияның даму бағытына әсер ете алады.

Сценарийлерді дайындап болғаннан кейін, фирма өз позициясын тексеріп, қай сценарийге ставка жасайтынын немесе әрбір сценарий орын алған жағдайда стратегиялық тұрғыдан қалай әрекет ететінін бағалай алады. Егер ресурстары болса, фирма өзіне тиімді сценарийдің орын алуына ықпал етуге тырысуы мүмкін; немесе шектеулі ресурстар мен үлкен белгісіздікке байланысты икемділікті сақтауға мәжбүр болуы мүмкін. Кез келген жағдайда, фирма қай сценарийдің іске асып жатқанын білдіретін негізгі оқиғаларды анықтау арқылы стратегиялық жоспарлау мен технологиялық мониторинг күн тәртібін құрудан пайда көреді.

Қай индустрияға кіруді таңдау жоғарыда сипатталған болжамды жаттығудың нәтижесіне байланысты. Жаңа индустрия тартымды болады, егер оның түпкілікті құрылымы (бастапқы құрылымы емес) орташадан жоғары табысқа сәйкес келсе және фирма ұзақ мерзімді перспективада индустрияда қорғалатын позиция құра алса. Соңғысы оның ресурстарының болашақта қалыптасатын мобильділік кедергілеріне қатысты деңгейіне байланысты болады.

Көбінесе фирмалар жаңа индустрияларға олар тез өсіп жатқандықтан, қазіргі қатысушылар өте табысты болғандықтан немесе индустрияның түпкілікті көлемі үлкен болады деп уәде бергендіктен кіреді. Бұл жанама себептер болуы мүмкін, бірақ кіру туралы шешім түптеп келгенде құрылымдық талдауға негізделуі тиіс.

Эволюциялық процестің бір бөлігі ретінде көптеген индустриялар қарқынды өсу кезеңінен «индустрияның кемелденуі» (толысу кезеңі) деп аталатын біршама баяу өсуге өтеді. Қарда жүретін көліктер, қол калькуляторлары, теннис корттары мен жабдықтары, интегралды схемалар — 1970 жылдардың ортасы мен соңында осындай процесті бастан өткерген салалардың бірнешеуі ғана. 8-тарауда талқыланғандай, индустрияның кемелденуі оның дамуының белгілі бір бекітілген нүктесінде болмайды және оны өсуді жалғастыратын инновациялар немесе басқа оқиғалар арқылы кешіктіруге болады. Сонымен қатар, стратегиялық серпілістерге жауап ретінде, кемелденген индустриялар қайтадан жылдам өсуді бастап, кемелденуге бірнеше рет өтуі мүмкін. Алайда, осы маңызды ескертулерді ескере отырып, кемелденуге өту процесі жүріп жатқан және оны тоқтату мүмкіндіктері таусылған жағдайды қарастырайық.

Индустрияның кемелденуге өтуі — бұл компаниялар үшін әрқашан дерлік шешуші кезең. Бұл кезеңде компаниялардың бәсекелестік ортасында іргелі өзгерістер орын алып, қиын стратегиялық жауаптарды талап етеді. Фирмалар кейде бұл экологиялық өзгерістерді нақты қабылдауда қиындықтарға тап болады; тіпті оларды сезген күннің өзінде, оларға жауап беру фирмалар баруға тартынатын стратегиялық өзгерістерді талап етуі мүмкін. Сонымен қатар, кемелденуге өтудің әсері стратегиялық мәселелерден асып түсіп, фирманың ұйымдық құрылымына және оның басшылығының рөліне де әсер етеді.

Бұл тарау осы мәселелердің кейбірін қарастырады. Біз процестің өзін талдауға емес, кемелдену кезеңі тудыратын стратегиялық және әкімшілік мәселелерді анықтауға назар аударамыз.

Кемелденуге өту индустрияның бәсекелестік ортасындағы бірқатар маңызды өзгерістердің белгісі болуы мүмкін:

Кемелдену кезеңінде шығындарды талдау (1) өнім жиынтығын оңтайландыру және (2) бағаны дұрыс белгілеу үшін барған сайын маңызды бола түседі.

Өнімдердің кең желісі және жаңа түрлері мен нұсқаларының жиі енгізілуі өсу кезеңінде мүмкін болса, әрі саланың дамуы үшін жиі қажетті және қалаулы болса, кемелденген жағдайда бұл жағдай бұдан былай тиімді болмауы мүмкін. Шығындар бойынша бәсекелестік пен нарық үлесі үшін күрес тым талапшыл. Нәтижесінде, өнімнің өзіндік құнын анықтаудың күрделілігін айтарлықтай арттыру қажет, бұл желіден тиімсіз заттарды алып тастауға және назарды белгілі бір ерекше артықшылығы бар (технология, шығын, имидж және т. б. ) немесе сатып алушылары «жақсы» сатып алушылар болып табылатын заттарға аударуға мүмкіндік береді. Өнім топтары үшін орташа шығындарды есептеу немесе өзіндік құнды анықтау мақсатында орташа үстеме шығыстарды жүктеу өнім желісін және оған қосылуы мүмкін жаңа өнімдерді бағалау үшін жеткіліксіз болып қалады. Өнім желісін оңтайландыру қажеттілігі кейде саланың даму жылдарында жоғары басымдыққа ие болмаған компьютерлендірілген шығындарды есептеу жүйелерін орнату қажеттілігін тудырады. Мұндай желіні қысқарту, мысалы, RCA компаниясының Hertz-пен табысқа жетуі үшін өте маңызды болды.

Біз осы және осы бөлімдегі басқа тармақтарды қорытындылай келе, кемелдену кезеңінде әртүрлі өлшемдер бойынша «қаржылық сананың» жоғары деңгейі жиі қажет болады, ал саланың даму кезеңінде жаңа өнімдер мен зерттеулер сияқты салалар орынды түрде орталық орынды иеленуі мүмкін еді деп айта аламыз. Қаржылық сананы көтеру басшылықтың дайындығы мен бағдарына байланысты салада азды-көпті қиын болуы мүмкін. Мысалы, Mark Controls жағдайында, орныққан отбасылық фирмалар басымдыққа ие салада қаржылық инновацияларды енгізу үшін қаржылық бағыттағы сырттан келген маман қажет болды.

Қолданыстағы тұтынушылардың сатып алу көлемін арттыру жаңа тұтынушыларды іздеуден гөрі тиімдірек болуы мүмкін. Қолданыстағы тұтынушыларға қосымша сатылымдарды кейде перифериялық жабдықтар мен қызметтерді ұсыну, өнім желісін жаңарту, желіні кеңейту және т. б. арқылы арттыруға болады. Мұндай стратегия фирманы өз саласынан шығарып, байланысты салаларға алып келуі мүмкін. Бұл стратегия көбінесе жаңа тұтынушыларды табудан гөрі арзанырақ түседі. Кемелденген салада жаңа тұтынушыларды жеңіп алу әдетте бәсекелестермен нарық үлесі үшін шайқасуды білдіреді, сондықтан өте қымбатқа түседі.

Бұл стратегияны Southland Corp. (7-Eleven дүкендері), Household Finance Corporation (HFC) және Gerber Products сияқты фирмалар сәтті қолданды немесе қолдануда. Southland өз дүкендеріне жылдам дайындалатын тағамдарды, өзіне-өзі қызмет көрсететін жанармайды, пинбол машиналарын және басқа да желілерді қосуда, бұл өз тұтынушыларының ақшасынан көбірек үлес алуға және импульсивті сатып алуды арттыруға, сондай-ақ жаңа орындарды ашу шығындарын болдырмауға бағытталған. Сол сияқты, HFC өзінің өте үлкен тұтынушылық базасына сата алатын өнім желісін кеңейту үшін салықтарды дайындау, үлкенірек несиелер және тіпті банкинг сияқты жаңа қызметтерді қосуда. Gerber компаниясының «әр сәбиге көбірек ақша» стратегиясы — дәл осы тәсілдің тағы бір нұсқасы. Gerber өзінің басым балалар тағамы желісіне сәбилер киімі мен басқа да нәресте өнімдерін қосты.

Кейде кемелдену кезеңіне өтуден туындаған компанияның қиындықтары нәтижесінде активтерді өте арзанға сатып алуға болады. Қиындыққа тап болған компанияларды сатып алу немесе жойылған активтерді сатып алу стратегиясы, егер технологиялық өзгеріс қарқыны тым жоғары болмаса, маржаны жақсартып, төмен шығынды позицияны құра алады. Бұл стратегияны сыра қайнату саласында онша белгілі емес Heilman сәтті қолданды. Саланың жоғарғы жағында шоғырланудың артуына қарамастан, Heilman 1972-1976 жылдары жылына 18 пайызға өсті (1976 жылы сатылым көлемі 300 миллион долларға жетті), меншікті капиталдың табыстылығы 20 пайыздан асты, бұл өңірлік сыра қайнатушыларды және пайдаланылған жабдықтарды арзан бағамен сатып алу арқылы жүзеге асты. Сала көшбасшыларына монополияға қарсы заңдармен сатып алуға тосқауыл қойылды және олар ағымдағы бағамен үлкен жаңа зауыттар салуға мәжбүр болды. White Consolidated компаниясы да осы стратегияның нұсқасын қолданады. Ол Sundstrand-тың станоктар бизнесі және Westinghouse-тың тұрмыстық техника бизнесі сияқты қиындыққа тап болған компанияларды баланстық құнынан төмен бағамен сатып алуға, содан кейін үстеме шығындарды азайтуға маманданған. Көптеген жағдайларда бұл стратегия табысты жұмыс істеп тұрған кәсіпорынға әкеледі.

Сатып алушылар көбірек білімді болып, кемелдену кезеңінде бәсекелестік қысым артқан сайын, сатып алушыларды таңдау кейде тұрақты табыстылықтың кілті болуы мүмкін. Бұрын өздерінің саудаласу мүмкіндіктерін пайдаланбаған немесе өнімнің шектеулі қолжетімділігіне байланысты мүмкіндіктері аз болған сатып алушылар, әдетте, кемелдену кезеңінде өз билігін көрсетуден тартынбайды. 6-тарауда талқыланғандай, «жақсы» сатып алушыларды анықтау және оларды өзіне байлау өте маңызды болады.

Өзінің өндірістік процесін икемділікке, жылдам баптауларға және шағын партияларға (мысалы, жалпы мақсаттағы, компьютермен басқарылатын машиналар) арнап жобалайтын фирма тапсырыс бойынша жасалатын тапсырыстарға немесе шағын партияларға қызмет көрсету үшін жоғары көлемді өндірушіден шығын жағынан артықшылыққа ие болуы әбден мүмкін. Мұндай жағдайдағы тиімді стратегия — 11-1 суретіндегі шеңбермен қоршалған аймақтағы тапсырыстарға назар аудару. Мұндай стратегияға мүмкіндік беретін шығын қисығының айырмашылықтары шағын тапсырыстарға, арнайы тапсырыстарға, белгілі бір шағын көлемді өнім түрлеріне және т. б. негізделуі мүмкін. Уикхем Скиннер өзінің «фокусталған зауыт» тұжырымдамасында мұндай өндірістік стратегиялардың қалай іске асырылатынын сипаттаған.

Фирма сала құрылымы тиімдірек болатын халықаралық деңгейде бәсекелесу арқылы кемелденуден құтылуы мүмкін. Бұл тікелей тәсілді, мысалы, металл контейнерлер мен қақпақтар шығаратын Crown Cork and Seal және ауылшаруашылық құрал-саймандарын шығаратын Massey-Ferguson компаниялары қолданды. Кейде ішкі нарықта ескірген жабдықтар халықаралық нарықтарда өте тиімді пайдаланылуы мүмкін, бұл ондағы кіру шығындарын айтарлықтай төмендетеді. Немесе сала құрылымы халықаралық деңгейде әлдеқайда қолайлы болуы мүмкін, онда сатып алушылар азырақ тәжірибелі және қуатты, бәсекелестер азырақ және т. б. Бұл стратегияның кемшіліктері — халықаралық бәсекелестіктің белгілі тәуекелдері және оның кемелденуді шешуден гөрі, оны тек кейінге қалдыруы мүмкін екендігі.

Сала көшбасшылары, егер олардың стратегияларында айтарлықтай инерция болса және сала дамуының өсу кезеңіндегі стратегиялық талаптармен тығыз байланысты болса, өту кезеңі талап ететін түзетулерді жасау үшін ең жақсы позицияда болуы немесе болмауы мүмкін. Шағын фирманың икемділігі, егер түзету үшін қажетті ресурстар қолжетімді болса, өту кезеңінде тиімді болуы мүмкін. Шағын фирма нарықты сегменттеуді де оңайырақ жүзеге асыра алады. Сол сияқты, өту кезеңінде салаға кіретін, қаржылық және басқа да ресурстары бар, бірақ өткенмен байланысы жоқ жаңа фирма жиі күшті позицияны иелене алады. Өту кезеңінен туындаған дүрбелең, егер саланың ұзақ мерзімді құрылымы қолайлы болса, әлеуетті жаңа қатысушы үшін мүмкіндіктер береді.

Жоғарыда сипатталған өту кезеңінің стратегиялық салдарын тани алмаудан бөлек, фирмалардың кейбір типтік стратегиялық қателіктерге бой алдыру үрдісі бар:

Байланысты қателік — кемелденіп жатқан нарықта табыстылыққа емес, табыс көлеміне баса назар аудару. Бұл стратегия өсу кезеңінде қалаулы болуы мүмкін еді, бірақ ол әдетте кемелдену кезеңінде тиімділіктің төмендеуіне тап болады. Hertz 1960-жылдардың аяғында дәл осы мәселемен бетпе-бет келген болуы әбден мүмкін, бұл RCA-ға 1970-жылдардың ортасында пайданы қалпына келтіруге үлкен мүмкіндік берді.

Біз ұйымдастырушылық өзгерістерге қойылатын талаптарды стратегиядағы үлкен ауысулар мен компанияның көлемі мен әртараптандырылуының эволюциясынан туындайды деп ойлауға бейімбіз. Ұйымдастырушылық құрылым мен фирма стратегиясының арасындағы қажетті сәйкестік саланың кемелдену кезеңінде де бірдей маңызды болып қала береді және кемелденуге өту ұйымдастырушылық құрылым мен жүйелердің дамуындағы маңызды нүктелердің бірі болуы мүмкін. Әсіресе бақылау және мотивациялық жүйелер саласында кейбір нәзік түзетулер орын алуы тиіс.

Компанияның шығындар бойынша бәсекеге қабілетті болуы үшін функциялар мен өндірістік қуаттар арасындағы үйлестіруді жиі арттыру қажет. Мысалы, саланың кемелденуі осы уақытқа дейін дербес жұмыс істеп келген аймақтық зауыттардың өзара тығыз байланыста болуын және жақсырақ үйлестірілуін білдіреді. Бұл тек жаңа жүйелер мен процедураларды ғана емес, сонымен қатар зауыт менеджерлерінің жұмысына түбегейлі өзгерістер енгізуді талап етеді.

Кейде мұндай өзгерістерге қарсылық туындауы мүмкін. Инновациялар мен жоғары сапалы өнімдерімен мақтанатын компания үшін бұрын талқыланғандай, «жағымсыз» баға бәсекелестігіне және агрессивті маркетингке көшу өте қиын болуы мүмкін. Мұндай бағыттар бойынша бәсекелестік ұйымның тереңінде, цехтардан бастап сату бөліміне дейін іштей қарсылық тудырады. Шығындар үшін сапаны құрбан ету және шығындарды жіті қадағалауға қарсылық білдіріледі. Сонымен қатар, жаңа есеп беру талаптары, жаңа бақылау тетіктері, жаңа ұйымдық қарым-қатынастар және басқа да өзгерістер кейде жеке автономияны жоғалту және қауіп ретінде қабылданады. Компания кемелдену кезеңіне аяқ басқанда, барлық деңгейдегі қызметкерлерді қайта оқытуға және қайта ынталандыруға дайын болуы керек.

Жалпы басшылық (general management) саланың кемелденуге өтуімен бірге жүретін ұйымдағы мотивациялық климаттың нәзік өзгерістерін де ескеруі тиіс. Транзитке дейінгі өсу кезеңінде өсу мүмкіндіктері әдетте зор болды, қарқынды дамып келе жатқан кәсіпорын қатысушылары үшін құлшыныс жоғары болды және жұмысқа деген ішкі қанағаттану компанияға деген адалдықты қалыптастыру үшін ішкі ресми механизмдердің қажеттілігін жоққа шығарды. Дегенмен, кемелденген бәсекелестік ортада өсу де, тартымдылық та, құлшыныс та азаяды, ал жаңашылдық пен бірегейлік рухы сөне бастайды. Бұл жағдай жалпы басшылық үшін бірқатар өте күрделі мәселелерді туындатады:

Саланың кемелденуге өтуі, әсіресе ол жоғарыда сипатталған көптеген стратегиялық түзетулерді талап еткенде, көбінесе компаниядағы жаңа «өмір салтын» білдіреді. Жылдам өсу мен жаңашылдықтың қызығы шығындарды бақылау, баға бойынша бәсекелесу, агрессивті маркетинг және т. б. қажеттіліктермен алмасады. Өмір салтындағы бұл өзгеріс бас менеджер үшін маңызды салдарға ие.

Компанияның атмосферасы бас менеджерге ұнамайтын бағытта өзгеруі мүмкін. Ол қызметкерлерге бұрынғыдай мүмкіндіктер мен өсуді ұсына алмайды және егжей-тегжейлі әрі ресми жүйелер арқылы өнімділікті жіті өлшеуге мәжбүр болады. Мұндай ортада ескі бейресми қарым-қатынастар мен жеке достықты сақтау қиын болуы мүмкін. Ұйымның негізгі талаптары өзгерген сайын, бас менеджерден талап етілетін дағдылар да өзгереді. Шығындарды қатаң бақылау, функционаларалық үйлестіру, маркетинг және т. б. қарқынды дамып келе жатқан салада ұйым құру үшін қажетті дағдылардан мүлдем өзгеше болуы мүмкін. Бұл жаңа дағдылар стратегиялық та, әкімшілік те болып табылады, сондықтан бейімделу екі есе қиынға соғады. Соңында, бас менеджер бұрын сезінген көтеріңкі көңіл-күй мен жаңашылдық сезімі ілесіп отыру үшін артып келе жатқан қысым мен аман қалу уайымына орын беруі мүмкін. Көбінесе тоқырау сезімі (malaise) пайда болады.

Осылайша, кемелденуге өту — бас менеджер үшін, әсіресе құрылтайшы-кәсіпкер үшін, бірақ тек ол үшін ғана емес, қиын кезең болып табылады. Кейбір өкінішті, бірақ жиі кездесетін нәтижелер төмендегідей:

Салалық транзиттің бас менеджерге тигізетін салдары тек бас менеджердің өзі үшін ғана емес, сонымен қатар әртараптандырылған компаниялардың корпоративтік басшылығы үшін де маңызды хабарлама береді. Бизнес-бөлімшелердің менеджерлерін өлшеу стандарттары кемелденген бизнесте өзгеруі керек, сол сияқты бас менеджердің дағдылары мен бағыты да өзгеруі тиіс. Осы себептерге байланысты, бөлімше кемелдену кезеңіне өткенде менеджерлердің ротациясы орынды болуы мүмкін. Әртараптандырылған компанияларда бөлімше менеджерлерінің іргелі стратегиялық жағдайларының әртүрлілігіне қарамастан, оларға бірдей стандарттарды қолдану және бір жағдайда білікті менеджердің басқа жағдайда да жақсы басқаруын күту үрдісі бар. Кемелденуге өтудің басқарушылық салдарын ескеру — осы қиындықтардан құтылудың бір жолы.

Бұл тарауда I бөлімнің талдау құралдары құлдыраудың өзі қазіргі фирмалардың бақылауынан тыс болған жағдайда, құлдырау кезеңіндегі салалардың ерекше ортасына қолданылады. Алдымен мен құлдырау фазасындағы бәсекелестіктің сипатын және қалған фирмалар үшін саланың қолайлылығын анықтайтын құрылымдық жағдайларды сипаттаймын. Содан кейін мен құлдыраудағы фирма үшін қолжетімді жалпы стратегиялық баламаларды (соңғы кезең стратегияларын) егжей-тегжейлі анықтаймын. Тарау стратегияны таңдау принциптерімен аяқталады.

1-тараудағы талдау аясында саланың құлдырау фазасындағы бәсекелестік сипатын анықтауда бірқатар құрылымдық факторлар ерекше маңызға ие болады. Салалық сатылымдардың қысқаруы бұл кезеңді әлеуетті құбылмалы етеді. Дегенмен, бәсекелестік қысымның рентабельділікті қаншалықты төмендететіні кейбір негізгі жағдайларға байланысты, олар қуаттардың саладан қаншалықты оңай кететініне және қалған фирмалардың өздерінің азайып бара жатқан сатылымдарын тоқтатуға қаншалықты қатал тырысатынына әсер етеді.

Сұраныстың төмендеу процесі және қалған нарық сегменттерінің сипаттамалары құлдырау фазасындағы бәсекелестікке үлкен әсер етеді.

Бәсекелестердің сұраныстың төмендеуі жалғаса беретіндігі туралы (рационалды немесе рационалды емес) сенімсіздік деңгейі — соңғы кезеңдегі бәсекелестікке әсер ететін ең күшті факторлардың бірі. Егер фирмалар сұраныс қайта жандануы немесе тұрақталуы мүмкін деп сенсе, олар өз позицияларын сақтап қалуға және салада қалуға тырысады. Сатылымдардың қысқаруына қарамастан позицияны сақтауға тырысу қатал соғысқа әкелуі әбден мүмкін. Мұндай жағдай вискозды жібек (rayon) саласында орын алды, мұнда вискозаның шина корды нарығында нейлон мен болатқа, ал тоқыма нарығында басқа талшықтарға жіберген шығындарын қайтаруға болады деген үміт жалғасып жатты. Екінші жағынан, егер барлық фирмалар салалық сұраныстың төмендей беретініне сенімді болса, бұл нарықтан қуаттарды тәртіппен шығару процесін жеңілдетеді. Мысалы, ацетилен өндірісінде табиғи газ бағасының күрт өсуі этиленді көптеген химиялық процестер үшін арзанырақ алмастырғыш ететіні тез түсінікті болды. Мұнда тиімділігі төмен фирмалар ерте бастан шығу стратегияларын әзірлей бастады.

Құлдырау неғұрлым баяу жүрсе, соғұрлым ол фирмалардың өз позицияларын талдауында қысқа мерзімді факторлармен бүркемеленуі мүмкін және болашақтағы құлдырау туралы сенімсіздік соғұрлым көп болады. Сенімсіздік бұл фазаның құбылмалылығын айтарлықтай арттырады. Егер сұраныс күрт төмендесе, фирмаларға оптимистік болашақ болжамдарын ақтау қиын болады. Бұған қоса, сатудың үлкен көлемде төмендеуі бүкіл зауыттардан бас тартуды немесе тұтас бөлімшелерді сатуды ықтимал етеді, бұл салалық қуаттарды тез төмендетуге мүмкіндік береді. Құлдыраудың бірқалыптылығы да сенімсіздікте рөл атқарады. Егер саланың сатылымы вискоза мен ацетаттағыдай тұрақсыз болса, сатудағы төмендеу үрдісін кезеңнен кезеңге созылатын ауытқулардан туындаған түсініспеушіліктен бөліп алу қиын болуы мүмкін.

Құлдырау қарқыны ішінара фирмалардың бизнестен қуаттарды шығару туралы нақты шешім қабылдау үлгісіне байланысты. Өнімі тұтынушылар үшін маңызды ресурс болып табылатын өнеркәсіптік бизнесте, егер бір немесе екі ірі өндіруші шығуға шешім қабылдаса, сұраныс күрт төмендеуі мүмкін. Тұтынушылар негізгі ресурстың қолжетімділігінен қауіптенеді және олар алмастырғышқа әдеттегіден тезірек ауысуға бейім болады. Сонымен, нарықтан шығатынын ерте жариялаған фирмалар құлдырау қарқынына күшті әсер ете алады. Қарқынның құлдырау жүрген сайын үдеу үрдісі де бар, өйткені көлемнің қысқаруы шығындарды және мүмкін бағаларды арттырады.

Сұраныс төмендеген сайын, қалған сұраныс ошақтарының сипаты қалған бәсекелестердің рентабельділігін анықтауда маңызды рөл атқарады. Олар 1-тарауда сипатталғандай толық құрылымдық талдауға негізделген табыстылық үшін көбірек немесе азырақ қолайлы перспективаларды ұсына алады. Мысалы, сигара өндірісіндегі негізгі қалған сұраныс ошақтарының бірі — премиум сегменті. Бұл сегмент алмастыруға төзімді, бағаға сезімтал емес сатып алушылары бар және өнімді жоғары деңгейде саралауға (differentiation) бейім. Осы сегментте позициясын сақтай алатын фирмалар сала құлдыраса да, орташадан жоғары табыс табуға жақсы мүмкіндік алады, өйткені олар өз позицияларын бәсекелес күштерден қорғай алады. Былғары өнеркәсібінде қаптамалық былғары технология мен саралау бірдей әсер ететін тірі қалған ошақ болды. Ацетиленде, керісінше, ацетилен этиленмен алмастырылмаған нарық сегменттеріне басқа алмастырғыштар қауіп төндіруде, ал ол нарықтарда ацетилен жоғары тұрақты өндірістік шығындарына байланысты баға соғысына ұшырайтын тауарлы өнім болып табылады. Осылайша, қалған ошақтардағы пайда әлеуеті өте төмен.

Салалық сұраныс бірқатар әртүрлі себептермен төмендейді, бұл құлдырау фазасындағы бәсекелестікке әсер етеді:

Осылайша, құлдыраудың себебі фирмалардың болашақ сұранысқа қатысты белгісіздік деңгейін, сондай-ақ қалған сегменттерге қызмет көрсетудің тиімділігі туралы болжам жасауға мүмкіндік береді.

Шығу кедергілері бірқатар іргелі көздерден туындайды:

Белгілі бір бизнестегі активтерді мамандандырудан туындаған шығу кедергілерін бағалау кезіндегі басты сұрақ — активтерді жұмыс істеп тұрған кәсіпорын ретінде немесе оның бөлігі ретінде сатуға болатын нарықтардың бар-жоғында. Кейде активтер өз елінде құны аз болса да, экономикалық дамудың басқа сатысындағы шетелдік нарықтарға сатылуы мүмкін. Бұл қадам ликвидациялық құнды көтеріп, шығу кедергілерін төмендетеді. Шетелдік нарықтардың бар-жоғына қарамастан, саланың құлдырап жатқаны белгілі болған сайын мамандандырылған активтердің құны әдетте төмендей береді.

Көбінесе бизнестің тиімді ликвидациялық құнын төмендететін шығудың айтарлықтай тұрақты шығындары шығу кедергілерін арттырады. Фирма көбінесе еңбек дауларын реттеудің қомақты шығындарына тап болады; іс жүзінде кейбір елдерде, мысалы, Италияда, шығудың тұрақты шығындары өте үлкен, өйткені үкімет жұмыс орындарының жоғалуына жол бермейді. Компания бизнесті сатқан кезде бірқатар білікті менеджерлердің, заңгерлердің және бухгалтерлердің қымбат тұратын толық күндік күш-жігері айтарлықтай уақыт бойы жұмсалады. Кейде саладан шыққаннан кейін бұрынғы тұтынушылар үшін қосалқы бөлшектердің қолжетімділігін қамтамасыз ету қажет болады; бұл дисконтталған түрде шығудың тұрақты шығынына айналатын шығынды білдіреді. Басшылық немесе қызметкерлерді қайта қоныстандыру немесе қайта оқыту қажет болуы мүмкін. Ресурстарды сатып алу немесе өнімдерді сату туралы ұзақ мерзімді келісімшарттарды бұзу, егер олар мүлдем мүмкін болса, үлкен айыппұлдарға әкелуі мүмкін. Көптеген жағдайларда фирма мұндай келісімшарттарды басқа фирманың орындауы үшін ақы төлеуге мәжбүр болады.

Сондай-ақ шығудың жасырын шығындары да жиі кездеседі. Сату туралы шешім белгілі болғаннан кейін, қызметкерлердің еңбек өнімділігі төмендеп, қаржылық нәтижелер нашарлауы мүмкін. Тұтынушылар тез арада өз бизнесін алып кетеді, ал жеткізушілер уәделерді орындауға қызығушылығын жоғалтады. Мұндай проблемалар, сондай-ақ кейінірек талқыланатын "өнім жинау" стратегиясын орындау кезіндегі қиындықтар, иелік етудің соңғы айларында шығындарды тездетіп, шығудың маңызды шығындары болып шығуы мүмкін.

Екінші жағынан, кейде саладан шығу фирмаға басқа жағдайда жасауға мәжбүр болатын тұрақты инвестициялардан қашуға мүмкіндік береді. Мысалы, қоршаған ортаны қорғау ережелерін сақтау үшін инвестиция салу талаптарынан, сондай-ақ салада қалу үшін капиталды қайта инвестициялаудың басқа да талаптарынан құтылуға болады. Мұндай инвестицияларды жасау талаптары, егер олар ликвидациялық құнды тең немесе одан жоғары деңгейде арттырмаса, шығуға итермелейді, өйткені олар пайданы арттырмай-ақ бизнеске салынатын инвестицияны көбейтеді.

Тіпті диверсификацияланған фирма тек нақты бизнеске қатысты экономикалық жағдайлардан туындайтын шығу кедергілеріне тап болмаса да, ол бизнес жалпы стратегиялық тұрғыдан компания үшін маңызды болғандықтан кедергілерге тап болуы мүмкін:

Керісінше, егер жоғарғы буын төменгі буынға алмастырушы өніммен ескірген ресурсты сатса, төменгі буын өз бәсекелестік позициясын нашарлатпау үшін алмастырушы ресурсты сататын сыртқы жеткізуші табуға қатты ынталы болады. Осылайша, фирманың алға қарай интеграцияланғаны шығу туралы шешімді тездетуі мүмкін, өйткені бизнестің стратегиялық құны жойылып, ол бүкіл компания үшін стратегиялық жүкке (liability) айналды.

Бизнес компаниядағы басқа бизнестермен неғұрлым тығыз байланысты болса (әсіресе активтерді бөлісу немесе сатып алушы-сатушы қатынасы тұрғысынан), бизнестің нақты нәтижелері туралы нақты ақпарат алу соғұрлым қиын болады. Нашар жұмыс істейтін бизнестер өзара байланысты бизнестердің жетістігімен жасырылуы мүмкін, соның салдарынан фирма экономикалық тұрғыдан негізделген шығу шешімдерін қарастырмауы да мүмкін.

Жоғарыда сипатталған шығу кедергілері рационалды экономикалық есептеулерге (немесе ақпараттың жетіспеушілігінен оларды жасай алмауға) негізделгенімен, бизнестен шығудың қиындығы таза экономикалық шеңберден әлдеқайда асып түсетін сияқты. Көптеген зерттеулерде кездесетін жайт — басшылықтың бизнеске деген эмоционалдық бауыр басуы мен адалдығы, сонымен қатар өз қабілеттері мен жетістіктеріне деген мақтанышы және өз болашағына деген қорқынышы.

Бір бизнесті ғана иеленетін компанияда саладан шығу менеджерлерді жұмысынан айырады, сондықтан бұл жеке тұрғыдан өте жағымсыз салдар ретінде қабылдануы мүмкін:

Фирманың тарихы мен дәстүрі неғұрлым ұзақ болса және жоғары басшылықтың басқа компаниялар мен мансаптарға ауысу мүмкіндігі неғұрлым төмен болса, бұл факторлар шығуды тоқтатуда соғұрлым маңызды рөл атқарады.

Көптеген дәлелдер жеке және эмоционалдық кедергілер диверсификацияланған компаниялардың жоғары басшылығына да қатысты екенін көрсетеді. Нашарлап жатқан бөлімшенің менеджерлері бір бизнесті иеленетін фирма менеджерлерімен бірдей жағдайда болады. Оларға бизнесті сатуды ұсыну қиын, сондықтан шығу туралы шешім қабылдау жүгі әдетте жоғары басшылыққа түседі. Алайда, белгілі бір бизнестермен байланыс жоғары басшылық деңгейінде де күшті болуы мүмкін, әсіресе егер олар компания үшін бұрыннан келе жатқан немесе алғашқы бизнестер болса, фирманың тарихи өзегінің бөлігі болса немесе қазіргі басшылардың тікелей қатысуымен басталған немесе сатып алынған болса.

Сәйкестендіру жоғары басшылыққа қатысты болғаны сияқты, мақтаныш пен сыртқы имиджге деген алаңдаушылық та орын алады. Бұл әсіресе диверсификацияланған компанияның жоғары басшылығы сатуға үміткер бизнесте қандай да бір жеке рөл атқарған жағдайда орын алады. Сонымен қатар, диверсификацияланған компаниялардың бір бизнесті иеленетін фирмалармен салыстырғанда, нашар жұмыс істейтін бөлімшелерді табысты бизнестер арқылы қаржыландыруға, кейде нашар бөлімшенің жағымсыз нәтижелерін ашпауға мүмкіндігі бар. Бұл қабілет диверсификацияның бір пайдасы инвестицияларды салқынқанды, бейтарап қарастыру болуы тиіс екеніне қарамастан, эмоционалдық факторлардың сату туралы шешімдерге араласуына жол береді.

Менеджерлік шығу кедергілері соншалықты күшті болуы мүмкін, бизнесті сату туралы зерттеулер көрсеткендей, қанағаттанғысыз нәтижелер созылмалы сипатта болса да, жоғары басшылық ауысқанша сату жүзеге аспаған жағдайлар болған. Бұл шекті жағдай болуы мүмкін, бірақ барлығы дерлік бизнесті сату — басшылық қабылдауы тиіс ең жағымсыз шешім екенімен келіседі.

Менеджерлік кедергілер саладан шығу тәжірибесі арқылы азаюы мүмкін. Мысалы, технологиялық сәтсіздіктер мен өнімді алмастыру жиі кездесетін химия саласындағы фирмаларда; өнімнің өмірлік циклі тарихи тұрғыдан қысқа секторлардағы фирмаларда; немесе құлдыраушы бизнестерді алмастыратын жаңа бизнес мүмкіндіктерін тез сезетін жоғары технологиялық фирмаларда бұл кедергілер азырақ байқалады.

Кейбір жағдайларда, әсіресе шет елдерде, үкіметтің жұмыс орындарына және жергілікті қоғамдастыққа тигізетін әсеріне алаңдауына байланысты бизнесті жабу мүмкін емес. Сатудың құны компаниядағы басқа бизнестерден жеңілдіктер беру немесе басқа да ауыр шарттар болуы мүмкін. Тіпті үкімет ресми түрде араласпаса да, қоғамдастықтың қысымы мен саладан шықпау туралы бейресми саяси қысым компанияның жағдайына байланысты өте жоғары болуы мүмкін.

Осы шығу кедергілерінің кез келгеніне немесе барлығына байланысты фирма қаржылық нәтижелері орташадан төмен болса да, салада бәсекелестікті жалғастыруы мүмкін. Сала қысқарған сайын қуаттылық нарықтан шықпайды және бәсекелестер аман қалу үшін аяусыз күреседі. Шығу кедергілері жоғары құлдыраушы салада тіпті ең күшті және сау фирмалардың да құлдырау процесінде зардап шекпеуі қиын.

Фирмалардың активтерін иеліктен шығару тәсілі құлдыраушы саланың әлеуетті табыстылығына қатты әсер етуі мүмкін. Мысалы, Канаданың целлюлоза өнеркәсібінде ірі зауыт жабылмады, керісінше кәсіпкерлер тобына бухгалтерлік құнынан айтарлықтай жеңілдікпен сатылды. Төмен инвестициялық базамен жаңа кәсіпорынның менеджерлері баға белгілеу және стратегияның басқа аспектілері бойынша өздері үшін тиімді, бірақ қалған фирмаларға үлкен нұқсан келтіретін шешімдер қабылдай алды. Активтерді қызметкерлерге жеңілдікпен сату да осындай әсер беруі мүмкін. Осылайша, егер құлдыраушы саладағы активтер сала ішінде иеліктен шығарылып, бірақ жойылмаса, бұл кейінгі бәсекелестік үшін фирмалардың бастапқы иелері бизнесте қалғаннан да жаман болады.

Үкімет субсидиялары құлдыраушы салалардағы әлсіз фирмаларды аман сақтап тұрған жағдай да дәл сондай нашар. Бұл тек қуаттылықтың нарықтан шықпауына ғана емес, сонымен қатар субсидияланған фирманың пайда әлеуетін одан әрі төмендетуіне әкеледі, өйткені ол өз шешімдерін басқа экономикалық негіздерге сүйеніп қабылдайды.

Сатылымның төмендеуіне байланысты саланың құлдырау кезеңі бәсекелестер арасындағы аяусыз баға соғыстарына ерекше бейім болады. Осылайша, 1-тарауда айтылған бәсекелестіктің құбылмалылығын анықтайтын жағдайлар құлдырау кезіндегі салалық табыстылыққа әсер етуде ерекше маңызға ие болады. Қалған фирмалар арасындағы күрес құлдырау кезеңінде келесі жағдайларда ең қарқынды болады:

Салалық бәсекелестік тұрғысынан құлдырау кезіндегі ең нашар жағдай — бір немесе екі фирма саладағы стратегиялық позициясы бойынша әлсіз болып, бірақ олардың жалпы корпорациялық ресурстары мен бизнесте қалуға деген күшті стратегиялық ниеті болған жағдай. Олардың әлсіздігі бүкіл салаға қауіп төндіретін бағаны төмендету сияқты соңғы шаралар арқылы позициясын жақсартуға тырысуға мәжбүр етеді. Олардың салада қалу күші басқа фирмаларды жауап беруге мәжбүрлейді.

Құлдырау кезіндегі стратегия туралы талқылаулар әдетте инвестицияны тоқтату немесе "өнім жинауға" (harvest) қатысты болады, бірақ бірқатар стратегиялық баламалар бар — бірақ олардың барлығы кез келген салада мүмкін бола бермейді. Стратегиялар жиынтығын құлдырау кезінде бәсекелесудің төрт негізгі тәсілі арқылы көрсетуге болады (12-1-суретте көрсетілген), оларды фирма жекелей немесе кейбір жағдайларда кезекпен қолдана алады. Іс жүзінде бұл стратегиялар арасындағы айырмашылықтар сирек айқын болады, бірақ олардың мақсаттары мен салдарын бөлек талқылаудың артықшылықтары бар. Бұл стратегиялар тек көздейтін мақсаттары бойынша ғана емес, сонымен қатар инвестицияларға әсері бойынша да қатты ерекшеленеді. "Өнім жинау" және "дивистиция" (divest) стратегияларында бизнес инвестицияны азайту мақсатында басқарылады, бұл — құлдырау стратегияларының классикалық мақсаты. Алайда, көшбасшылық (leadership) немесе тауашалық (niche) стратегияларында фирма құлдыраушы саладағы өз позициясын нығайту үшін инвестиция салғысы келуі де мүмкін.

Стратегияны салаға және нақты фирмаға сәйкестендіру тәсілдері туралы сұрақты келесі бөлімге қалдыра отырып, біз әрбір стратегиялық баламаның мотивтерін және оны жүзеге асырудағы жалпы тактикалық қадамдарды зерттей аламыз.

КӨШБАСШЫЛЫҚ

Лидерлік стратегиясын жүзеге асыруға ықпал ететін тактикалық қадамдар:

Өнім жинау стратегиясында фирма бизнестен келетін ақша ағынын оңтайландыруға тырысады. Ол мұны жаңа инвестицияларды тоқтату немесе күрт қысқарту, нысандарға қызмет көрсетуді азайту және жарнама мен зерттеулер қысқартылса да, сатылымды жалғастыру үшін бизнестің кез келген қалдық күшті жақтарын (бағаны көтеру немесе өткендегі ізгі ниеттің жемісін көру) пайдалану арқылы жүзеге асырады. Басқа жалпы өнім жинау тактикаларына мыналар жатады:

Соңында бизнес сатылады немесе жойылады.

Барлық бизнес бірдей "өнім жинауға" жарамды емес. Өнім жинау стратегиясы фирманың бұрынғы шынайы жетістіктеріне, сондай-ақ құлдырау фазасындағы ащы соғысқа ұласпайтын салалық ортаға негізделеді. Егер фирманың мықты тұстары болмаса, бағаның көтерілуі, сапаның төмендеуі немесе жарнаманың тоқтатылуы сатылымның күрт төмендеуіне әкеледі. Егер сала құрылымы құлдырау кезеңінде үлкен құбылмалылыққа ие болса, бәсекелестер фирманың инвестиция салмауын пайдаланып, нарық үлесін тартып алады немесе бағаны түсіреді, осылайша шығындарды азайту арқылы өнім жинаудың артықшылықтарын жоққа шығарады. Сондай-ақ, кейбір бизнестерді өнім жинау қиын, өйткені шығындарды біртіндеп азайтудың нұсқалары аз; мысалы, егер зауытқа тиісті деңгейде қызмет көрсетілмесе, ол тез арада жұмысын тоқтатады.

Өнім жинау тактикасындағы негізгі айырмашылық — тұтынушыға көрінетін әрекеттер (мысалы, бағаны көтеру, жарнаманы азайту) және көрінбейтін әрекеттер (мысалы, техникалық қызмет көрсетуді кейінге қалдыру, маргиналды шоттардан бас тарту). Салыстырмалы артықшылықтары жоқ фирма, бәлкім, тек көрінбейтін әрекеттермен шектелуі керек, олар бизнестің сипатына байланысты ақша ағынының айтарлықтай өсуін қамтамасыз етуі де, етпеуі де мүмкін.

Құлдырау кезеңіндегі барлық стратегиялық баламалардың ішінде өнім жинау стратегиясы әкімшілік тұрғыдан ең үлкен талаптар қояды, дегенмен бұл мәселе әдебиетте аз зерттелген. Тәжірибеде бақылаулы жоюды басқару өте қиын, өйткені қызметкерлердің рухы мен оларды сақтап қалу, жеткізушілер мен тұтынушылардың сенімі және басшылардың мотивациясы сияқты мәселелер туындайды. 3-тарауда сипатталған портфельді жоспарлау әдістеріне негізделіп, бизнесті "өнім жиналатын ит" ретінде жіктеу де үлкен мотивациялық құрал емес. General Electric және Mead Corporation сияқты компанияларда менеджерлердің ынталандыру жүйесін өнім жинаудың ерекше жағдайларына бейімдеу әрекеттері жасалғанымен, бұл әрекеттердің нәтижелері әлі де анық емес, ал өнім жинаудың басқа әкімшілік мәселелері бәрібір қала береді.

Бұл стратегия фирма бизнесті өнім жинап, кейінірек сатқаннан немесе басқа стратегияларды ұстанғаннан көрі, құлдыраудың басында сату арқылы өзінің таза инвестициялық қайтарымын барынша арттыра алады деген тұжырымға негізделген. Бизнесті ерте сату әдетте фирманың одан алатын құнын арттырады, өйткені бизнес неғұрлым ерте сатылса, сұраныстың кейіннен шынымен төмендейтіні туралы белгісіздік соғұрлым жоғары болады және активтердің басқа нарықтары (мысалы, шет елдер) әлі толықпаған болуы ықтимал.

Кейбір жағдайларда бизнесті құлдырау басталғанға дейін немесе кемелдену фазасында сату орынды болуы мүмкін. Құлдырау айқын болғаннан кейін, сала ішіндегі және сыртындағы активтерді сатып алушылар саудаласуда күштірек позицияға ие болады. Екінші жағынан, ерте сату фирманың болашақ туралы болжамы қате болуы мүмкін деген тәуекелді де тудырады.

Жылдам дивестиция жасау фирманы имидж және өзара байланыстар сияқты шығу кедергілерімен бетпе-бет келуге мәжбүр етуі мүмкін, бірақ ерте әрекет ету әдетте бұл факторларды біршама жеңілдетеді. Фирма бұл мәселелерді шешу үшін жеке таңба стратегиясын қолдана алады немесе өнім желілерін бәсекелестерге сата алады.

Алдыңғы талқылау фирманың құлдырап бара жатқан саладағы орнын анықтау үшін бірқатар аналитикалық қадамдарды ұсынады:

Құлдырау стратегиясын таңдау процесі — салада қалудың мақсаттылығы мен фирманың салыстырмалы позициясын сәйкестендіру. Фирманың салыстырмалы позициясын анықтаудағы негізгі күшті және әлсіз жақтары міндетті түрде саланың ертерек даму кезеңінде маңызды болған факторлар емес; керісінше, олар қалатын сұраныс сегменттеріне және бәсекелестік сипаты тұрғысынан құлдырау фазасының ерекше жағдайларына қатысты. Сондай-ақ, лидерлік немесе ниша стратегиялары үшін бәсекелестердің шығуына түрткі болатын сенімділік маңызды. Түрлі жағдайдағы фирмалар үшін құлдыраудың оңтайлы стратегиялары да әртүрлі болады.

Фирманың стратегия таңдауын көрсететін қарапайым құрылым 12-2 суретте берілген.

Төмен белгісіздікке, төмен шығу кедергілеріне және т. б. байланысты сала құрылымы қолайлы құлдырау фазасына ықпал еткенде, мықты тұстары бар фирма қалатын сегменттердің көпшілігінде бәсекелесудің немесе бір-екі нақты сегментті таңдаудың құрылымдық тартымдылығына байланысты лидерлікке ұмтыла алады немесе нишаны қорғай алады. Мықты фирманың лидерлік позицияны орнатуға күші жетеді — шайқаста жеңілген бәсекелестер саладан кетеді — және сала құрылымы мұндай позицияға қол жеткізгеннен кейін табыс әкеледі. Фирманың ерекше артықшылықтары болмаса, оның жалпы көшбасшылықты немесе нишаны иеленуі екіталай, бірақ ол қолайлы салалық жағдайды пайдаланып, өнімді тиімді жинай алады. Ол өнім жинаудың мүмкіндігіне және бизнесті сату мүмкіндіктеріне байланысты ерте дивестициялауды таңдауы мүмкін.

12-2 СУРЕТ

Сала жоғары белгісіздікке, бәсекелестер үшін жоғары шығу кедергілеріне және/немесе құбылмалы соңғы ойын бәсекелестігіне әкелетін жағдайларға байланысты құлдырау үшін қолайсыз болса, лидерлікке қол жеткізу үшін инвестиция салу табыс әкелуі екіталай, ал нишалық позиция да тиімсіз болуы мүмкін. Егер фирманың салыстырмалы позициясы мықты болса, оны қорғалған нишаға дейін тарылу және/немесе өнім жинау арқылы пайдаланған дұрыс. Егер фирманың ерекше артықшылықтары болмаса, оған шығу кедергілері мүмкіндік бергенше тезірек шығып кеткен жөн, өйткені жоғары шығу кедергілерімен салада қалып қойған басқа фирмалар жақын арада оның позициясына сәтті шабуыл жасай бастауы мүмкін.

Бұл қарапайым құрылымның үшінші өлшемі бар — бұл фирманың бизнесте қалуға деген стратегиялық қажеттілігі. Мысалы, ақша ағынына деген стратегиялық қажеттіліктер, басқа факторлар лидерлікке нұсқаса да, шешімді өнім жинауға немесе ерте сатуға қарай бұруы мүмкін. Операциялық тұрғыдан фирма өзінің стратегиялық қажеттіліктерінің сипатын бағалауы және дұрыс стратегияны анықтау үшін оларды құлдыраудың басқа шарттарымен үйлестіруі керек.

Құлдырау стратегияларының біріне ерте міндеттеме берудің артықшылықтары болуы мүмкін. Лидерлікке ерте міндеттеме беру бәсекелестерді шығуға ынталандыру үшін қажетті сигналдарды және көшбасшылыққа қол жеткізу үшін қажетті уақыттық артықшылықты бере алады. Дивестицияға ерте міндеттеме беру жоғарыда талқыланған артықшылықтарды береді. Құлдырау стратегиясын таңдауды кейінге қалдыру шеткі нұсқаларды жоюға бейім және фирманы нишаға немесе өнім жинауға мәжбүр етеді.

Құлдырап бара жатқан салалардағы стратегияның, әсіресе агрессивті стратегиялардың негізгі бөлігі — нақты бәсекелестерді саладан шығуға ынталандыру жолдарын табу. Бұны істеудің кейбір жолдары жоғарыда лидерлік нұсқасында талқыланды. Кейде агрессивті құлдырау стратегиясы мағыналы болуы үшін нарықта үлкен үлесі бар бәсекелестің нақты шығуы қажет болуы мүмкін. Мұндай жағдайларда фирма ірі бәсекелес шығу туралы шешімді қабылдағанша өнім жинау арқылы уақыт ұта алады. Егер лидер кетуге шешім қабылдаса, фирма инвестиция салуға дайын бола алады, ал егер лидер қалса, фирма өнім жинауды жалғастыра алады немесе дереу дивестиция жасай алады.

12-2 суреттен фирманың орнын табу үшін терең талдау қажет және көптеген фирмалар суретте көрсетілген сала құрылымы мен стратегиялық таңдау арасындағы негізгі сәйкестікті бұзады. Құлдырап бара жатқан салаларды зерттеу басқа да бірқатар әлеуетті қателіктерді көрсетеді.

Егер фирма құлдырау фазасындағы салалық жағдайды болжай алса, ол кемелдену фазасында құлдырау кезіндегі позициясын айтарлықтай жақсартатын қадамдар жасай алады; кейде бұл қадамдар кемелдену кезеңіндегі стратегиялық позиция тұрғысынан өте аз шығынды талап етеді.

1 Бұл тарау Гарвардтағы менің студентім, қазір Далластағы Техас университетінің бизнес бойынша ассистент профессоры Кэтрин Руди Харриганның жұмысынан үлкен пайда көрді.

2 Құлдырау кейде инновациялар, шығындарды азайту және басқа жағдайлардың өзгеруі арқылы кері қайтарылуы мүмкін. Құлдырауды тоқтатудың кейбір тәсілдері 8-тарауда талқыланады. Бұл тарауда біз бар құралдар таусылған және стратегиялық мәселе құлдырауға бейімделу болып табылатын салаларға назар аударамыз.

3 Диверсификацияланған фирма мұндай есептен шығарудан болатын салықтық шығынды пайдалана алады, бұл шығу шешімдерінің ақша ағынына тигізетін теріс әсерін жеңілдетеді. Дегенмен, есептен шығару қаржы нарықтарына әлі де әсер етуі мүмкін.

4 Бұл мәлімдеме басшылықтың акционерлердің мүддесіне сай келмейтін әрекеттер жасауы үшін тиімді бақылаудың белгілі бір деңгейіне ие екендігін болжайды. Менеджерлер акционерлер болып табылатын шеткі жағдайда, шығуға эмоционалдық кедергілердің мүмкіндігі мен ықтималдығы ең жоғары болады.

5 Қараңыз, мысалы, Гилмор (1973).

6 Менеджерлік кедергілерді жеңу жолдарын талқылау үшін Портерді (1976) қараңыз.

7 Бұл құлдырап бара жатқан саладағы үкіметтің рөлін терең талқылау үшін Мехтаны (1978) қараңыз.

8 Егер сала жеткізушілердің негізгі тұтынушысы болса, олар оған құлдыраумен күресуге көмектесуге тырысуы мүмкін.

9 Баяу немесе теріс өсетін нарыққа инвестиция салу әдетте тәуекелді, өйткені капитал қатып қалуы мүмкін және оны пайда немесе жою арқылы қайтару қиынға соғады. Лидерлік стратегиясының негізі — фирманың позициясы мен сала құрылымы, тіпті сала дамуының кеш кезеңінде жасалса да, қайта инвестициялауды өтеуге толық мүмкіндік береді.

Жаһандық сала — бұл негізгі географиялық немесе ұлттық нарықтардағы бәсекелестердің стратегиялық позицияларына олардың жалпы жаһандық позициялары іргелі түрде әсер ететін сала. 1 Мысалы, IBM-нің Франция мен Германиядағы компьютерлер сатылымындағы бәсекелестік позициясы компанияның басқа бөлімдерінде дамыған технологиялар мен маркетингтік дағдылардың, сондай-ақ үйлестірілген дүниежүзілік өндіріс жүйесінің арқасында айтарлықтай жақсарады. Жаһандық саладағы бәсекелестікті талдау үшін түрлі географиялық немесе ұлттық нарықтардағы салалық экономиканы және бәсекелестерді жеке-жеке емес, бірлесіп зерттеу қажет.

Жаһандық салалар фирмадан дүниежүзілік үйлестірілген негізде бәсекелесуді талап етеді, әйтпесе ол стратегиялық қолайсыздықтарға тап болады. Трансұлттық компаниялар шоғырланған мағынада халықаралық болып табылатын кейбір салалардың жаһандық саланың негізгі сипаттамалары болмауы мүмкін. Мысалы, көптеген тұтынушылық пакеттелген азық-түлік өнімдерінде Nestlé, Pet және CPC сияқты трансұлттық фирмалар көптеген елдерде жұмыс істейді. Алайда, өнімді әзірлеудегі шектеулі деңгейді қоспағанда, еншілес компаниялар автономды болып табылады және бәсекелестік тепе-теңдік әр елде бөлек орнатылады. Фирма табысты болу үшін халықаралық деңгейде бәсекелесуге міндетті емес. Осылайша, трансұлттық бәсекелестері бар салалар міндетті түрде жаһандық салалар болып табылмайды. Дегенмен, "жаһандылық" сөзсіз дәреже мәселесі екенін мойындау керек, өйткені халықаралық деңгейде бәсекелесетін фирмаларға берілетін стратегиялық артықшылықтардың көлемі саладан салаға қарай айтарлықтай өзгеруі мүмкін.

1970-жылдары көптеген салалар жаһандық деңгейге өтті немесе өтуде және бұл маңызды құрылымдық жағдай бұдан да кең таралған болуы мүмкін. Кез келген өлшем бойынша сауда мен шетелдік инвестициялар айтарлықтай өсті, ал саланың жаһандық мәртебеге эволюциясымен бірге жүретін стратегиялық позициядағы өзгерістер әрі драмалық, әрі жылдам болды. Теледидарлар, мотоциклдер, тігін машиналары мен автомобильдер — бұл сирек емес, өте айқын мысалдар. Жаһандану қозғалысын 1890-1930 жылдар аралығындағы АҚШ салаларының аймақтық бәсекелестіктен ұлттық бәсекелестікке ауысуымен салыстыруға болады; біз атап өткендей, көптеген негізгі себептер бірдей. Сонымен қатар, жаһандық бәсекелестікке бағытталған қозғалыс дәл сондай ауқымды болуы мүмкін. Кез келген саладағы менеджерлер жаһандық бәсекелестікті, егер ол әлі шындыққа айналмаған болса, мүмкіндік ретінде қарастыруы керек.

Халықаралық деңгейде бәсекелесу мен ұлттық деңгейде бәсекелесу арасында көптеген айырмашылықтар бар және олар әдетте халықаралық бәсекелестік стратегиясын әзірлеуде баса айтылады:

Дегенмен, жаһандық салаларда жұмыс істейтін құрылымдық факторлар мен нарықтық күштер ішкі салалардағымен бірдей. Жаһандық салалардағы құрылымдық талдау шетелдік бәсекелестерді, әлеуетті қатысушылардың кеңірек пулын, ықтимал алмастырғыштардың кең ауқымын және фирмалардың мақсаттары мен тұлғаларының, сондай-ақ олардың стратегиялық маңызды нәрселерді қабылдауының әртүрлі болу мүмкіндігін қамтуы керек. Бірақ 1-тарауда сипатталған сол бес бәсекелестік күш жұмыс істейді және олардың күшін сол негізгі құрылымдық факторлар анықтайды. Көріп отырғанымыздай, ең табысты жаһандық стратегиялар осы нарықтық күштерді олардың біршама өзгеше (және күрделірек) контекстінде тануға негізделген.

Негізінде, егер фирма үшін көптеген ұлттық нарықтарда үйлесімді түрде бәсекелесудің экономикалық (немесе басқа да) артықшылықтары болса, сала жаһандық салаға айналады. Мұндай жаһандық стратегиялық артықшылықтың бірқатар айқын көздері, сондай-ақ оларға қол жеткізуге кедергілер бар. Талдаушының міндеті — зерттеліп жатқан нақты сала үшін осы факторларды бағалау, оның неліктен жаһандық емес екенін немесе керісінше, жаһандық артықшылықтың қай көздері кедергілерден басым түскенін түсіну.

Жаһандық артықшылық көздері негізінен төрт себептен туындайды: дәстүрлі салыстырмалы артықшылық, жекелеген ұлттық нарықтарда қол жеткізуге болатын масштабтан немесе кумулятивтік көлемнен асатын масштаб үнемділігі немесе үйрену қисықтары, өнімді дифференциациялаудан (ерекшелеуден) келетін артықшылықтар және нарықтық ақпарат пен технологияның <span data-term="true">қоғамдық игілік</span> (пайдалану кезінде таусылмайтын және бәріне ортақ ресурс) сипаты.

Жиі жаһандық артықшылық көздері бірлесіп кездеседі және олардың арасында өзара әрекеттесу болуы мүмкін. Мысалы, өндіріс үнемділігі шетелдік нарықтарға басып кіруге негіз бола алады, бұл өз кезегінде логистикалық немесе сатып алудағы үнемділікке әкеледі.

Жаһандық артықшылықтың әрбір көзінің маңыздылығы екі нәрсенің біріне байланысты. Біріншіден, жаһандық үнемділікке жататын бизнес аспектісі жалпы шығындар үшін қаншалықты маңызды? Екіншіден, жаһандық бәсекелес басымдыққа ие болатын бизнес аспектісі бәсекелестік үшін қаншалықты маңызды? Жалпы шығындардың салыстырмалы түрде төмен пайызын (мысалы, сату персоналы) құрайтын саладағы артықшылық кейбір салаларда бәсекелестік жеңіс немесе жеңіліс үшін өте маңызды болуы мүмкін. Бұл жағдайда жаһандық бәсекелестіктен туындаған шығындардың немесе тиімділіктің тіпті шағын жақсаруы да маңызды болуы мүмкін.

Жаһандық бәсекелестіктің осы артықшылықтарына қол жеткізуге кедергі болатын түрлі факторлар бар және олар саланың жаһандық салаға айналуын толығымен блоктай алады. Тіпті жаһандық бәсекелестіктің артықшылықтары кедергілерден басым болған күннің өзінде де, кедергілер жаһандық деңгейде бәсекелеспейтін ұлттық фирмалар үшін тиімді стратегиялық тауашаларды (niches) қамтамасыз ете алады. Бұл кедергілердің кейбірі экономикалық сипатқа ие және жаһандық бәсекелестіктің тікелей шығындарын арттырады. Басқалары міндетті түрде шығындарға тікелей әсер етпейді, бірақ басқару міндетінің күрделілігін арттырады. Үшінші санат экономикалық жағдайларды емес, таза институционалдық немесе мемлекеттік шектеулерді қамтиды. Соңында, кейбір кедергілер тек саладағы қатысушылардың қабылдау немесе ресурс шектеулеріне байланысты болуы мүмкін.

Бұған қатысты тағы бір мәселе — тауарларды жаһандық деңгейде физикалық тасымалдау үшін қажетті уақыт. Бұл уақыт әдетте шығынға айналады, өйткені теориялық тұрғыдан кез келген тауарды әуе арқылы тасымалдауға болады, бірақ бұл өте қымбат болуы мүмкін. Мәселе мынада: өнімді арзан тәсілмен тасымалдау құны жаһандық жөнелтуге кедергі болмаса да, жұмсалатын уақыт нарық талап ететін жеделдікті қамтамасыз ету үшін тым көп болуы мүмкін.

Баламалар мынадай:

Біздің талқылауымыздың аясында қолданыстағы жаһандық салалардағы бәсекелестік пен жаңаларын құру үшін маңызды бірқатар үрдістер бар.

Бұл ұстаным осындай қорғалған активтер стратегиялық маңызды болып табылатын салалардағы әлемдік бәсекелестік үшін іргелі салдарға ие болуы мүмкін. Шетелдік фирмалар негізгі ресурстарды тиімді бақылаудан шеттетілуі мүмкін. Мысалы, мұнай саласында үкіметтің мұндай бағдарлануы мұнай компанияларының стратегияларын сатудан және өндіріс кезеңінде пайда табуға бағытталған қызметтен әрбір вертикалды кезеңде пайда табуға қайта бағыттауға мәжбүр етті. Басқа салаларда бұл туған елдің кейбір фирмаларына жаһандық бәсекелестікте іргелі артықшылықтар беруі мүмкін.

Жаңадан дамыған елдер жоғарыда келтірілген кейбір дәлелдерге байланысты ауқымды нысандарға ірі капиталдық инвестициялар салуға, соңғы технологияларды сатып алуға немесе лицензиялауға белсенді түрде ұмтылуға және үлкен тәуекелге баруға көбірек дайын. ЖДЕ бәсекелестігіне ең осал салалар — келесі кіру кедергілері жоқ салалар:

Бұл факторлардың кейбірі бұрын сипатталғандай жаһандық бәсекелестікке кедергілер ретінде танылады. Олар дамыған елдердің бәсекелестерін тоқтата алмауы мүмкін болғанымен, ЖДЕ фирмалары үшін ресурстардың немесе дағдылардың жоқтығына, тәжірибенің аздығына, сенімділіктің және қалыптасқан қарым-қатынастардың болмауына немесе жергілікті жағдайлардан үлкен айырмашылықтарға байланысты дәстүрлі дамыған нарықтардағы талаптарды (мысалы, бөлу, тұтынушылық маркетинг және сату) түсінбеуіне байланысты шешуі өте қиын мәселелер болып табылады.

III бөлім салада болатын стратегиялық шешімдердің әрбір негізгі түрін зерттеу үшін I бөлімдегі талдау құрылымына сүйенеді:

Стратегиялық шешімнің тағы бір негізгі түрі — <span data-term="true"> дивестиция </span> (активтерді сату немесе бизнестен шығу), құлдырау кезеңіндегі салаларда бәсекелесу мәселелерін талдайтын 12-тарауда егжей-тегжейлі қарастырылады.

III бөлімнің әрбір тарауы қарастырылып жатқан нақты стратегиялық шешімге қатысты I бөлімдегі тұжырымдамаларға негізделеді. III бөлім сондай-ақ стратегиялық шешімнің әрбір түріне қатысты қосымша экономикалық теория мен ұйымды басқару және ынталандырудың әкімшілік мәселелерін енгізеді.

III бөлім тек фирманың осы стратегиялық шешімдерді өзі қабылдауына көмектесу үшін ғана емес, сонымен қатар бәсекелестердің, тұтынушылардың, жеткізушілердің және әлеуетті қатысушылардың оларды қалай шешетіні туралы түсінік беруге арналған. Осылайша, ол I және II бөлімдерде ұсынылған тұжырымдамаларды нығайтады және тереңдетеді.

Мысалы, жеке сату бөлімі бар фирма оның орнына нарық арқылы өзіне қажетті сату қызметтерін ұсынатын тәуелсіз сату ұйымымен келісімшарт жасай алар еді. Сол сияқты, соңғы өнімдерге өңдейтін шикізатты өндіретін фирма өз қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін тәуелсіз тау-кен ұйымымен келісімшарт жасай алар еді.

Теориялық тұрғыдан алғанда, біз қазір корпорация орындайды деп күтетін барлық функцияларды тәуелсіз экономикалық субъектілер консорциумы орындай алар еді, олардың әрқайсысы орталық үйлестірушімен келісімшарт жасайды, ал үйлестірушінің өзі бір үстел мен бір менеджерден аспауы мүмкін. Шын мәнінде, кітап баспасы және дыбыс жазу индустриясының кейбір сегменттері шамамен осы формада болады. Көптеген баспагерлер редакциялық қызметтерге, макетке, графикаға, басып шығаруға, таратуға және сатуға келісімшарттар жасайды, ал фирмаға тек қай кітаптарды басып шығару керектігі туралы шешімдерді, маркетингті және қаржыны қалдырады. Кейбір дыбыс жазу компаниялары сол сияқты әрбір пластинканы жасау, өндіру және сату үшін тәуелсіз әртістермен, продюсерлермен, дыбыс жазу студияларымен, диск басу нысандарымен және тарату-маркетинг ұйымдарымен келісімшарт жасайды.

Алайда, көптеген жағдайларда фирмалар өз өнімдерін немесе қызметтерін өндіруге қажетті әкімшілік, өндірістік, тарату немесе маркетингтік процестердің едәуір бөлігін тәуелсіз ұйымдармен келісімшарттар жасау арқылы емес, өз ішінде орындауды тиімді деп санайды. Олар бұл функциялар іштей орындалғанда арзанырақ, тәуекелі азырақ немесе үйлестіру оңайырақ болады деп сенеді.

Көптеген вертикалды интеграция шешімдері «өзің жаса немесе сатып ал» шешімі тұрғысынан қарастырылады, мұнда мұндай шешім талап ететін қаржылық есептеулерге баса назар аударылады. Яғни, олар интеграцияның шығындарын үнемдеуді бағалаумен және оларды қажетті инвестициялармен теңестірумен айналысады. Дегенмен, вертикалды интеграция туралы шешім бұдан әлдеқайда кең. Вертикалды интеграция шешімінің мәні қаржылық есептеудің өзінде емес, керісінше, есептеу үшін шикізат ретінде қызмет ететін цифрларда. Шешім шығындар мен инвестициялық талаптарды талдаудан асып түсіп, нарықтық транзакцияларды пайдалануға қарсы интеграцияның кеңірек стратегиялық мәселелерін, сондай-ақ интеграцияланған фирманың табысына әсер етуі мүмкін вертикалды интеграцияланған құрылымды басқарудағы кейбір күрделі әкімшілік мәселелерді қарастыруы керек. Оларды санмен көрсету өте қиын. Шешімнің мәні — вертикалды интеграцияның пайдасы мен шығындарының көлемі мен стратегиялық маңыздылығында, бұл тікелей экономикалық тұрғыдан да, ұйымға әсері арқылы жанама түрде де көрінеді.

Мұнда ұсынылған құрылым формула емес, керісінше, вертикалды интеграцияның маңызды пайдасы мен шығындарының ескерілгеніне көз жеткізу, менеджерді кейбір созылмалы қателіктерге сезімтал ету және толық вертикалды интеграцияның пайдасын алудың кейбір ықтимал баламаларын көтеру үшін нұсқаулық болып табылады. Бұл құрылымды зерттеліп жатқан нақты жағдайды салалық және бәсекелестік тұрғыдан мұқият талдаумен және шешім қабылдайтын фирманың мұқият стратегиялық бағалауымен біріктіру қажет болады.

Вертикалды интеграцияның артықшылықтары, ең алдымен, фирманың көршілес сатыдан сатып алатын немесе оған сататын өнімдерінің немесе қызметтерінің көлеміне және сол сатыдағы тиімді өндіріс орнының көлеміне байланысты. Түсіндіруге оңай болу үшін артқа интеграциялануды ойластырған фирманың жағдайын алайық. Артқа интеграцияны жоспарлап отырған фирманың сатып алу көлемі ресурстарды өндірудегі барлық ауқымды үнемдеуді пайдалануға жеткілікті ішкі жеткізу бөлімін қолдау үшін жеткілікті болуы керек, әйтпесе фирма дилеммаға тап болады. Ол ресурсты іштей өндірудегі шығын кемшілігімен келісуі керек немесе жоғары тұрған бөлім өндірісінің бір бөлігін ашық нарықта сатуы керек. Кейінірек егжей-тегжейлі талқыланатындай, ашық нарықта қосымша өнімді сату қиын болуы мүмкін, өйткені фирма өз бәсекелестеріне сатуға мәжбүр болуы мүмкін. Егер фирманың қажеттіліктері тиімді бөлімнің масштабынан аспаса, фирма интеграцияның екі шығынының біріне тап болады, оны кейін пайдаға қарсы есептеу керек. Не ол тек өз қажеттіліктерін қанағаттандыратын тиімсіз шағын нысан салады, не тиімді нысан салып, ашық нарықтағы сату немесе сатып алудың ықтимал тәуекелін көтеруі керек.

Егер өткізу көлемі қолжетімді ауқымды үнемдеуді пайдалану үшін жеткілікті болса, вертикалды интеграцияның ең жиі айтылатын пайдасы — бірлескен өндіріс, сату, сатып алу, бақылау және басқа салалардағы үнемділікке немесе шығындарды үнемдеуге қол жеткізу.

Жоғарыда талқыланған қиындық «жаман алма» мәселесіне әкеледі. Егер жоғары немесе төменгі буындағы бөлім (стратегиялық немесе басқа себептермен) «ауырып» қалса, оның проблемалары сау серіктесіне де әсер етуі мүмкін. Бір бөлімге қысым жасалуы немесе ол өз еркімен қиындыққа тап болған бөлімді құтқару үшін жоғары бағалы өнімдерді, сапасыз тауарларды қабылдауы немесе ішкі сатуда бағаны төмендетуі мүмкін. Бұл жағдай сау бөлімге стратегиялық зиян келтіруі ықтимал. Егер корпоративтік бас компания қиындыққа тап болған бөлімге көмектескісі келсе, оны бауырлас бөлім арқылы жанама түрде емес, тікелей субсидиялау немесе қолдау көрсету тиімдірек болады. Тіпті жоғары басшылық бұл жайтты түсінген күннің өзінде, адам табиғаты сау бөлімнің «ауру» бөлімге қатал қарауын қиындатады (кейбір компанияларда бұлай болса да). Осылайша, нашар бөлімнің болуы сау бөлімді біртіндеп «улауы» мүмкін.

Кәсіпкерлік нысандар вертикалды байланыста болғанына қарамастан, құрылымы, технологиясы және басқарылуы жағынан әртүрлі болуы мүмкін. Мысалы, негізгі металл өндірісі мен оны өңдеу (fabrication) мүлдем өзгеше; бірі өте жоғары капиталды қажет етеді, ал екіншісі өндірісті мұқият қадағалауды және қызмет көрсету мен маркетингке бағытталған орталықсыздандырылған тәсілді талап етеді. Өндіріс пен бөлшек сауданың да айырмашылығы іргелі. Мұндай өзгеше бизнесті қалай басқару керектігін түсіну интеграцияның негізгі шығыны болуы мүмкін және шешім қабылдаудағы басты тәуекел элементіне айналуы ықтимал. Вертикалды тізбектің бір бөлігін өте жақсы басқара алатын басшылық екінші бөлігін тиімді басқара алмауы мүмкін. Осылайша, бірыңғай басқару тәсілі мен ортақ жорамалдар жиынтығы вертикалды байланысқан бизнес үшін кері әсерін тигізуі мүмкін.

Вертикалды байланысқан бизнестер бір-бірімен мәміле жасасқандықтан, оларды басқару тұрғысынан ұқсас деп қарауға бейімділік болады. Негізгі бизнестегі ұйымдық құрылым, бақылау, ынталандыру, капиталды бюджеттеу нұсқаулары және басқа да басқару әдістері жоғары немесе төменгі буындағы бизнеске ойланбастан қолданылуы мүмкін. Сол сияқты, негізгі бизнестегі тәжірибеден туындаған пайымдаулар мен ережелер интеграция жүріп жатқан бизнеске енгізілуі ықтимал. Тізбектің екі элементіне де бірдей басқару стилін қолдануға тырысу — интеграцияның тағы бір тәуекелі.

Вертикалды интеграцияның стратегиялық пайдасы мен шығындарын бағалағанда, оларды тек қазіргі жағдай тұрғысынан ғана емес, сонымен қатар болашақтағы салалық құрылымның ықтимал өзгерістері тұрғысынан да қарастыру керек. Мысалы, бүгін аз болып көрінетін интеграция үнемділігі толысқан салада үлкен болуы мүмкін; немесе саланың және компанияның өсуі фирманың жақын арада тиімді ауқымдағы ішкі бөлімді ұстап тұра алатынын білдіруі мүмкін. Технологиялық өзгерістердің бәсеңдеуі ішкі жеткізушіге «байланып қалу» тәуекелін азайта алады.

Жоғарыда айтылған пайдалар мен шығындардан бөлек, алға қарай интеграция тудыратын кейбір ерекше мәселелер бар.

Сұранысты анықтайтын кезеңге қарай немесе соның ішіне алға қарай интеграциялану фирманы маңызды нарықтық ақпаратпен қамтамасыз ете алады, бұл бүкіл вертикалды тізбектің тиімдірек жұмыс істеуіне мүмкіндік береді. Ең қарапайым деңгейде, бұл фирмаға өз өнімдеріне деген сұраныс мөлшерін тұтынушылардың тапсырыстарынан жанама түрде білгеннен гөрі ертерек анықтауға мүмкіндік береді. Тұтынушылардың тапсырыстарын түсіндіру әрбір аралық кезеңдегі тауар қорларының болуымен күрделене түседі. Нарықтық ақпаратты ерте алу өндіріс деңгейін жақсырақ реттеуге және тауардың артық немесе жетіспеу шығындарын азайтуға мүмкіндік береді.

Ақпараттық пайда тек сұраныс көлемі туралы уақтылы мәлімет алумен ғана шектелмейді. Сұранысты анықтайтын кезеңде бәсекелесе отырып, фирма өнімнің оңтайлы жиынтығы, сатып алушылардың талғамындағы трендтер және болашақта оның өніміне әсер ететін бәсекелестік өзгерістер туралы бірінші қолдан ақпарат ала алады. Бұл ақпарат жоғары буын кезеңдерінде өнім сипаттамаларын тез бейімдеуге және түзету шығындарын азайтуға көмектеседі.

Бірқатар компаниялар өздерінің барлық бизнестерінде сұранысты анықтайтын кезеңге интеграциялану стратегиясын ұстанды. Канадалық жетекші Genstar Ltd. фирмасы цемент және құрылыс материалдары бизнесінен тұрғын үй құрылысы мен ауыр құрылысқа алға қарай интеграцияланды. Тағы бір канадалық фирма Indal Ltd. металл илеу және жабу бизнесінен түпкілікті өңдеуге қарай жылжу саясатын ұстанады. Екі компания да алға қарай интеграцияның негізгі дәлелі ретінде нарықтық ақпаратты алға тартады.

Бұл мақсаттағы алға қарай интеграцияның пайдасы сұранысты анықтайтын кезеңдегі нарықтық жағдайлардың қаншалықты құбылмалы немесе өзгермелі екендігіне, өндірістің қоймаға немесе тапсырысқа бағытталғанына, сондай-ақ фирманың интеграциясыз-ақ нарықтық ақпаратты алу қабілетіне байланысты. Құрылыста да, металл өңдеуде де соңғы сұраныс жоғары деңгейде циклдік болып келеді және оның құрамы тез өзгереді. Циклдік, тұрақсыз және өзгермелі сұраныс уақтылы нарықтық ақпараттың пайдасын арттырады. Егер соңғы сұраныс өте тұрақты болса, тұтынушылардан алынған ақпарат жеткілікті болуы мүмкін.

Тұтынушылардан қаншалықты дәл ақпарат алуға болатындығы салаға байланысты. Жалпылай айтқанда, егер шағын тұтынушылар көп болса, бейресми іріктеу нарықтағы жағдай туралы дәл мәлімет бере алады. Ал бірнеше ірі тұтынушылардың болуы (әсіресе олар ықпалды болса) дәл ақпарат алуды қиындатуы мүмкін дегенді білдіреді. Мұндай жағдайда нақты бір тұтынушының сипаттамаларындағы немесе өнім жиынтығындағы өзгерістердің салдары әлдеқайда ауыр болады.

Тағы бір тәжірибе — бағаларды соңғы тұтынушылардың сұраныс икемділігіне жақсырақ сәйкестендіру үшін интеграциялану. Кейбір тұтынушылар өнімді басқаларға қарағанда қарқындырақ пайдаланғандықтан, ол үшін көбірек төлеуге дайын болуы мүмкін. Алайда фирма пайдалану қарқындылығын өлшей алмағандықтан, бағаны әркімге әртүрлі қоюда қиындыққа тап болуы мүмкін. Бірақ егер ол ақылы қызмет көрсетсе немесе өніммен бірге қолданылуы тиіс шығын материалдарын сатса, негізгі өнімнің бағасын төмендетіп, әртүрлі сұраныс икемділігінің пайдасын осы қосалқы өнімдерді сату арқылы қайтара алады. Мұндай тәсіл көшірме жасау құрылғылары мен компьютерлерде қолданылған. Сатып алушы негізгі өнімді сатып алу шарты ретінде қосалқы өнімдерді де сол фирмадан сатып алуға мәжбүрленбесе, бұл тәжірибе монополияға қарсы заңдарға сәйкес заңды болып саналады.

Алға қарай интеграция сияқты, артқа қарай интеграцияны қарастырғанда да зерттелуі тиіс кейбір ерекше мәселелер бар.

Интеграцияның кейбір тиімділіктеріне тәуелсіз фирмалар арасындағы ұзақ мерзімді немесе тіпті қысқа мерзімді келісімшарттар арқылы қол жеткізуге болатынын түсіну маңызды. Мысалы, екі тәуелсіз нысанның зауыттарын бір-біріне жақын орналастыру арқылы технологиялық үнемдеуге болады. Металл ыдыс зауыттары кейде тасымалдау шығындарын болдырмау үшін ірі тамақ өңдеушілердің жанында орналасып, конвейер таспаларымен жалғанады. Немесе сату және үйлестіру шығындарын бекітілген жеткізу кестесі бар ұзақ мерзімді келісімшарттар арқылы болдырмауға болады.

Дегенмен, келісімшарттар әдетте интеграцияның барлық үнемділіктеріне қол жеткізуге мүмкіндік бермейді, өйткені олар бір немесе екі тарапты да «байланып қалу» тәуекеліне ұшыратады және тәуелсіз тараптардың мүдделері әртүрлі болуы мүмкін. Бұл тәуекелдер мен қарама-қайшы мүдделер тәуелсіз фирмалардың келісімшартқа келуін қиындатады. Сондықтан пайдаға қол жеткізу үшін интеграция қажет болады.

Соған қарамастан, фирма интеграцияның пайдасына қол жеткізу үшін тәуелсіз нысанмен келісімшарт жасасу нұсқасын әрқашан қарастыруы керек, әсіресе интеграцияның тәуекелдері мен шығындары жоғары болған кезде. Вертикалды интеграцияның қауіптерінің бірі — сыртқы тараптармен ақылдырақ мәміле жасау арқылы қол жеткізуге болатын пайда үшін оның барлық шығындары мен тәуекелдеріне бас тігу.

Конустық интеграция бұрын сипатталған интеграцияның көптеген артықшылықтарын бере отырып, кейбір шығындарды азайта алады. Егер толық емес интеграцияның салдарынан жоғалған пайда конустық интеграция әкелген шығындарды азайтудан асып кетсе, бұл тиімсіз. Конустық интеграция мен толық интеграция арасындағы таңдау саладан салаға және бір саладағы фирмадан фирмаға қарай өзгереді.

Конустық интеграция толық интеграцияға қарағанда тұрақты шығындардың азырақ өсуіне әкеледі. Сонымен қатар, конустық деңгейді (немесе сырттан сатып алынатын өнім мен қызметтің үлесін) нарықтағы тәуекел дәрежесіне қарай реттеуге болады. Тәуелсіз жеткізушілер нарықтық ауытқулар тәуекелін көтеру үшін пайдаланылуы мүмкін, ал ішкі жеткізушілер тұрақты өндіріс қарқынын сақтайды. Бұл автомобиль өнеркәсібінде және Жапонияның көптеген өңдеуші салаларында кең таралған тәжірибе. Конус бұрын сипатталған мәселелерге байланысты кезеңдер арасындағы теңгерімсіздіктен сақтану үшін де қолданылуы мүмкін. Оңтайлы конус деңгейі күтілетін нарықтық ауытқулардың көлеміне және технологиялық өзгерістерден туындайтын теңгерімсіздіктердің дәрежесіне байланысты. Дегенмен, конустық интеграция фирманың бәсекелестерден сатып алуын немесе оларға сатуын талап ететінін ескеру керек. Егер бұл үлкен тәуекел болса, конустық интеграция тиімсіз болады.

Конустық интеграция «байланып қалу» қаупін азайтады. Ол сондай-ақ фирмаға сыртқы ғылыми-зерттеу (R&D) жұмыстарына қол жеткізуге мүмкіндік береді және ішкі ынталандыру мәселесін ішінара шеше алады. Ішкі жеткізушінің немесе тұтынушының тәуелсіз жеткізушілермен немесе тұтынушылармен қатар тұруы олардың арасында бәсекелестік тудырып, жұмыстарын жақсартуы мүмкін.

Конустық интеграция фирмаға толық интеграция қаупінің шынайы екенін дәлелдеуге мүмкіндік береді, бұл жеткізушілер немесе тұтынушылар үшін қатаң тәртіп орнатады. Сонымен қатар, конустық интеграция фирмаға іргелес салада жұмыс істеу шығындары туралы егжей-тегжейлі білім мен төтенше жағдайда жеткізу көзін береді. Бұл факторлар қосымша саудаласу артықшылықтарын береді. Мұндай күшті саудаласу позициясы ірі автомобиль компаниялары мен халықаралық мұнай компанияларына тән. Толыққанды ішкі өндіріске жетпейтін пилоттық зауытты ұстап тұру кейбір жағдайларда конустық интеграциямен бірдей әсер беріп, аз инвестицияны талап етуі мүмкін.

Конустық интеграция фирмаға интеграцияның ақпараттық пайдасын да береді. Дегенмен, вертикалды интеграцияның кейбір басқа артықшылықтары азаюы мүмкін. Сыртқы жеткізушілер мен ішкі бөлім шығаратын өнімдер бір-біріне дәл сәйкес келуі керек жағдайларда конус үйлестіру шығындарын арттыруы ықтимал.

Кейбір жағдайларда квази-интеграция барлық шығындарды көтермей-ақ вертикалды интеграцияның көптеген артықшылықтарына қол жеткізеді. Ол сатып алушы мен сатушы арасында ортақ мүдделерді қалыптастырады, бұл өзіндік құнды төмендететін, жеткізу мен сұраныстың үзілу тәуекелін азайтатын және саудаласу күшіне қарсы тұратын мамандандырылған келісімдерді жеңілдетеді. Бұл ортақ мүдделер ізгі ниеттен (goodwill), ақпарат алмасудан, басшылықтар арасындағы жиі және бейресми байланыстардан және әр тараптың екінші тараптағы тікелей қаржылық үлесінен туындайды. Квази-интеграция сонымен қатар толық интеграция кезінде болатын шығындарды азайтады және іргелес бизнестің барлық сұранысы мен жеткізіліміне міндетті болу қажеттілігін жояды. Сондай-ақ ол интеграцияға қажетті толық капиталды салудан және іргелес бизнесті басқару қажеттілігінен босатады.

2 Немесе шығын айырмашылығы интеграцияның басқа артықшылықтарымен өтелетіндей аз болады.

3 Вертикалды интеграцияның кейбір артықшылықтарына, мысалы, ақпараттық үнемділікке, өнімдер фирма ішіндегі бөлімшелер арасында нақты қозғалмаса да қол жеткізуге болады, егер әр бөлімше сыртқы тараптармен жұмыс істесе.

4 Бұл шешім, әрине, төменгі буын бөлімшесінің ресурстар құрамын өзгерту қабілетіне байланысты.

5 Жалпы кіру шешімдеріндегі экономикалық және стратегиялық мәселелерді қарастыру үшін 16-тарауды қараңыз.

6 Басқарушылық талаптардағы бұл ықтимал айырмашылықтар, егер вертикалды байланысқан бизнес шетелде жұмыс істеуі керек болса, азаяды, бұл көптеген шикізат жеткізушілеріне тән. Шетелде орналасу басқару тәсіліне қосымша өзгешеліктер қосады. Сонымен қатар, белгілі бір жағдайларда шетелдік иесі қабылдаушы үкіметтің саясатына байланысты жергілікті иелерге қарағанда тиімсіз жағдайда болуы мүмкін.

7 Бұл тәжірибе мұндай рөлді қабылдауға және тәуекел сыйлықақысын талап етпестен ауытқуларға төзуге дайын жеткізушілердің бар екенін білдіреді. Олар көбінесе жеткізушілер саласы бөлшектелген және/немесе өте бәсекелес болған жерде кездеседі.

8 Кэннонды (Cannon, 1968) қараңыз, 447-бет.

9 Шикізат бизнесі контекстіндегі квази-интеграцияны тереңірек талқылау үшін Д’Крузды (D’Cruz, 1979) қараңыз.

10 Егер интеграция жоспарланған көршілес сала өте бәсекелес болса, фирма өз өнімін нарық арқылы сатқаннан гөрі, тек бір бағынышты тұтынушыға немесе жеткізушіге бағыттаса, жағдайы нашарлауы мүмкін. Бәсекелес салада бір серіктеске тәуелді болып қалу тәуекелі әдетте ең жоғары болады.

Бұл тарауда қуаттылықты кеңейту шешімі стратегиялық контексте қарастырылады. Біріншіден, шешімнің элементтері сипатталады. Саладағы артық қуаттылық созылмалы мәселе болғандықтан, келесі бөлімде оның себептері мен оның алдын алу жолдары зерттеледі. Соңында, 1960 және 1970 жылдары жиі қолданыла бастаған қуаттылықты кеңейтудің алдын алу (preemptive) стратегиясы талқыланады.

Алайда, бұл қарапайымдылық өте күрделі шешім қабылдау мәселесін жасырады. Фирмада әдетте қуаттылықты қосудың бірнеше нұсқалары болады және оларды өзара салыстыру керек. Сонымен қатар, жаңа қуаттылықтан келетін болашақ ақша ағынын анықтау үшін фирма болашақ пайданы болжауы керек. Бұл өз кезегінде оның әрбір бәсекелесінің қуаттылық туралы шешімдерінің көлемі мен уақытына, сондай-ақ басқа да көптеген факторларға байланысты болады. Сондай-ақ, әдетте технологияның болашақ трендтеріне, сондай-ақ болашақ сұранысқа қатысты белгісіздік бар.

Осылайша, қуаттылық туралы шешімнің мәні дисконтталған ақша ағынын есептеуде емес, оған енгізілетін сандарда, соның ішінде болашақ туралы ықтималдықтарды бағалауда жатыр. Оларды бағалау, өз кезегінде, салалық және бәсекелестік талдаудың (қаржылық талдау емес) нәзік мәселесі болып табылады.

Қаржы оқулықтарында келтірілген қарапайым есептеу бәсекелестердің мінез-құлқына қатысты белгісіздік пен балама жорамалдарды ескермейді. Осы элементтерді тиісінше қамтитын дисконтталған ақша ағынын есептеудің күрделілігін ескере отырып, қуаттылық шешімін барынша дәлдікпен модельдеу пайдалы. 15-1 суреттегі қадамдар модельдеу процесінің элементтерін сипаттайды.

Егер пайдасы меншіктік (эксклюзивті) болуы мүмкін маңызды тәжірибе қисығы жұмыс істесе, қуатқа ерте және ауқымды инвестиция салған тұлға тұрақты шығын артықшылығына ие болады.

Бұл тарауда жаңа бизнеске ену туралы стратегиялық шешім қарастырылады. Мұнда сатып алу арқылы ену, сондай-ақ ішкі даму арқылы ену стратегиялары енуші фирма тұрғысынан талданады. Енудің екі түрін де қарастыруға арналған аналитикалық әдістер компанияларға ену үшін тиісті саланы және ең жақсы ену стратегиясын таңдауға көмектесу мақсатында ұсынылады.

Жаңа бизнесті табу, келіссөздер жүргізу, интеграциялау, ұйымдастыру, ынталандыру және басқарудың көптеген күрделіліктері болса да, бұл тараудағы менің мақсатым сәл тар ауқымды. Негізгі назар осы кітаптың басқа бөлімдерінде сипатталған салалық және бәсекелестік талдау құралдары менеджерлерге ену туралы шешім қабылдауға қалай көмектесетініне аударылады.

Ішкі дамуды талдаудағы бірінші маңызды жайт — фирма салаға ену кедергілерінің екі көзімен тікелей бетпе-бет келуі керек: құрылымдық ену кедергілері және бұрыннан бар фирмалардың күтілетін реакциясы. Ішкі даму арқылы енуші құрылымдық ену кедергілерін жеңу үшін шығын төлеуі және қолданыстағы фирмалардың қарымта жауап қайтару тәуекеліне дайын болуы керек. Біріншісінің құны әдетте бастапқы инвестициялар мен іске қосу кезеңіндегі шығындарды қамтиды.

Ену туралы шешімді дұрыс талдау келесі шығындар мен пайдаларды теңгерімдеуі керек: