Джеб Блаунт

Бойд адамдар бірінші орында тұратынына сенімді болды. Демек, технология адамдар мен идеяларға қызмет етеді. Технология адам баласын, оның тапқырлығын, креативтілігін, сондай-ақ қарым-қатынас орнату және оны тиімді пайдалану қабілетін алмастыра алмайды және алмастырмауы тиіс.

Технологиялар бүтін бір салаларды түбегейлі өзгертіп, өмірімізді танымастай етіп жатқан заманда, біздің арамызда сауда мен коммерциялық қатынастарда не маңызды екенін еске салатын бірнеше адам ғана қалды.

Джеб аса жоғары нәтижелілік эмоцияларды бақылаудан және сату-сатып алу процесі аясындағы ықпал ету психологиясын меңгеруден басталады деп дұрыс айтады. Сату — бұл өзгерістерге ықпал ету, ал ол алдымен өзіңізді өзгертуден, содан кейін клиенттерге қалыптасқан жағдайдан (статус-кво) шығуға көмектесуден басталады.

Бұл — соңғы жиырма жылдағы сату туралы ең маңызды кітаптардың бірі және оны жазуға бұдан артық лайықты адам жоқ. Джеб — практик маман. Ол нейроғылым мен адам психологиясы саласындағы соңғы зерттеулерге сүйенсе де, мұнда үйрететіні — құр теория емес.

Бұл кітаптың мазмұны тек аса жоғары нәтижелі маман ретінде табысқа жеткен және сатушылар мен ұйымдарға өнімділікті арттыру арқылы нәтижені жеделдетуге көмектесетін адамның тәжірибесінен туған.

Егер сіз неліктен аса жоғары нәтижелі мамандар өз әріптестеріне қарағанда көбірек өнім беретініне таңғалсаңыз, барлық жауап қолыңызда тұр. Мәселе олардың не сататынында емес, қалай сататынында. Егер сіз сату мамандығында сізді ерекшелейтін шынайы бәсекелестік артықшылық іздесеңіз, Джебтің нұсқаулығын мұқият орындаңыз, сонда жақын арада аса жоғары нәтижелі мамандардың қатарынан орын аласыз.

Лизинг бойынша сату өкілі ретінде ол күрделі, ұзақ циклді мәмілелермен жұмыс істеді. Бұл әдетте 23 жастағы тәжірибесіз жастарға сеніп тапсырылатын жұмыс емес еді. Бақытқа орай, Арттың екі артықшылығы болды: жеңіске деген теңдессіз құштарлық және мықты тәлімгер.

Оның тәлімгері әрі сату бөлімінің менеджері компанияның аңыз адамы еді. Джоның есімі компанияның барлық марапаттарында және ең ірі клиенттердің тізімінде қашалып жазылған болатын. Джо Арттың үйренуге деген құлшынысын бағалап, оны өз қамқорлығына алды.

«Сол кезде Джо маған өте кәрі болып көрінетін», — деп әзілдейді Арт. «Ол бұл салада мәңгі жүргендей еді. Бірақ ол кез келген сұрақтың жауабын білетін, кез келген ақпаратты қайдан табу керектігін түсінетін және, ең бастысы, клиенттермен қалай сөйлесу керектігін керемет меңгерген еді».

Арт жергілікті наубайханамен мәміле жасау үстінде болатын. Арт өз бағасын ұсынғанға дейін бәрі ойдағыдай болды.

Ол маған бәсекелестердің төмен бағаларын алға тарта берді, ал мен тығырыққа тірелдім. Егер мен бағаны бұдан әрі түсірсем, бір тиын да комиссия алмайтын едім. Оның үстіне, аймақтық менеджерден рұқсат алуым керек болатын — бұл өте жағымсыз процесс еді.

Жоспарларды талқылау кезінде мен Джоға Колаиццимен мәміле тоқтап қалғанын және біздің бағалардың жоғарылығына ренішімді білдірдім. Егер біз бағаны бәсекелестермен теңестірмесек, мен ештеңе сата алмайтынымды айттым!

Джо селт етпеді. Ол тек орнынан тұрып: «Жүр», — деді. Біз оның көлігіне қарай жүрдік, ол маған отыруға ишарат жасады.

Содан кейін Джо бізді жергілікті азық-түлік дүкеніне апарды да, көлікті тоқтатып: «Осында күте тұр», — деді. Он минуттан кейін ол қолына қоңыр қағаз пакет ұстап шықты. Пакетті артқы орындыққа қойып, көлікті оталдырды да, жолға шықтық.

Жарты сағаттан кейін біз Colaizzi Baking Company фойесінде Колаицци мырзаны күтіп отырдық. Жұмбақ қоңыр пакет Джоның тізесінде тұрды.

Жиырма минуттай күткеннен кейін көмекші бізді Колаицци мырзаның кабинетіне шақырды. Джо қоңыр пакетті қолынан тастамады.

Мен не боларын білмедім. Көлікке отырғаннан бері Джо маған тіс жармаған еді, сондықтан оның әрекетінен сескендім.

Біз Колаицци мырзаның үстеліне қарама-қарсы отырдық. Джо әңгімені еркін, тіпті салқынқанды үнмен бастады:

Колаицци мырза креслосына шалқая отырып, қолын айқастырды да:

Джо сөйлемес бұрын бір сәтке үнсіздік орнатты.

Ол өз нанының жаңа піскенін, жоғары сапалы ингредиенттерден жасалғанын, оны дайындауға жұмсалған еңбекті, ерекше пісіру процесін, отбасылық рецептін, Colaizzi нанының тарихын және дәмін айтып тауыса алмады. Ол: «Жаппай өндірілетін нандардан дәмі әлдеқайда жақсы», — деді. Жасанды қоспалар туралы айтқанда жүзі жиіркеніштен өзгеріп кетті. «Ол нәрсе нан емес, картон сияқты», — деді ол.

Ол бізге Colaizzi итальян нанының артықшылығын толық түсіндірдім-ау дегенде, орнына қайта отырды.

Джо үстелге еңкейіп, Colaizzi нанының бір бөлкесін алды да:

Мен тіпті тыныс алуға қорықтым.

Содан кейін Колаицци мырзаның жүзіне күлкі үйіріліп, ол қатты күліп жіберді. Ол қолын созып, Джоның қолын қысты. Әлі де келісетін бірнеше ұсақ түйіткілдер қалған еді, бірақ біз кеңседен қол қойылған келісімшартпен және жаңа клиентпен шықтық. Біз бұдан былай бәсекелестерімізбен «бірдей» болып көрінбейтін болдық.

Арт өз мамандарына Джодан үйренген сабақтарды бере отырып, сатылымда аса жоғары нәтижелі маман (<span data-term="true">UHP</span> — Ultra-High Performer) болудың кілті — эмоцияларды басқаруда, тұлғааралық дағдылар мен адамдармен қарым-қатынас орната білуде екенін түсіндіреді.

Мистер Колаиззидің ойынша, барлық жүк көлігі компаниялары бірдей болатын. Оның бұған сенбеуіне не себеп? Ол бұған дейін бір-бірінен айнымайтын көптеген сату ұсыныстарын, ұқсас маркетингтік брошюралар мен бірдей уәделерді естіп-көрген еді.

Орташа сатушылар тұтынушының осы сценарийіне еріп, соған сәйкес жауап береді. Олар қорғана бастайды, дауласады немесе беріледі. Осылайша олар бақылауды жоғалтып, мәміленің жеңіс ықтималдығын төмендетеді.

Бірақ Джо орташа сатушылар сияқты ережемен ойнаған жоқ. Ол өзінің жұмбақ қоңыр қағаз пакетін алып, қарапайым, бірақ қуатты ықпал ету құрылымдарын қолдана отырып, ойынды өзгертті.

Мистер Колаиззинің сатып алушы сценарийіне жауап ретінде Джо <span data-term="true">бейкомплементарлы реакция</span> (адамның күткеніне мүлдем қарама-қайшы әрекет жасау) танытты.

Бұл мистер Колаиззинің сатушының мінез-құлқы туралы болжамын бұзып, оның назарын Джоға аудартты.

Мистер Колаиззи өз позициясын қорғап, Арт пен Джоға Колаиззи нанының неліктен супермаркет нанынан жақсы екенін түсіндіре бастады.

Джо мен Арт оны мұқият тыңдап, бар назарларын аударғанда, бұл мистер Колаиззиге өзінің маңыздылығын сезінуге мүмкіндік берді (бұл — сіз басқа адамға бере алатын ең қуатты сыйлық). Бұл мистер Колаиззиде жауап қайтару міндеттемесі сезімін тудырды.

Арт пен Джоға дәріс оқу барысында мистер Колаиззи өз нанының бәсекелестерден жақсы екеніне одан сайын көз жеткізе түсті.

Джо мистер Колаиззинің тілінде сөйлей отырып, эмоционалды триггердің қос сымын бірдей басты: «Біз де сізге өзіміз туралы дәл осыны айтқымыз келген еді. Біз — жүк көлігін лизингке беру саласындағы Колаиззи нанымыз».

Мистер Колаиззинің өз тілін қолдану оған Джоның оны түсінетінін сездірді, бұл қуатты эмоционалды байланыс пен сенім орнатты.

Джо өз дәлелін айтқанда, мистер Колаиззиге тек жымиып, келісуден басқа амал қалмады.

Джо мен Арт оған өзін маңызды сезіндіргенде пайда болған міндеттеме сезімі оны өзара жауап қайтаруға итермеледі, бұл келіссөздерге жол ашты. Нәтижесінде екі жаққа да тиімді мәміле жасалды.

Орташа сатушылар сатып алушылар шешімді эмпирикалық деректер мен ақпаратқа сүйеніп, ұтымды әрі қисынды түрде қабылдайды деп өздерін алдайды. Бірақ адам санасы олай жұмыс істемейді. Алдымен эмоциялар келеді, содан кейін ғана логика қосылады.

Арзан орындық сияқты бүктеліп, бағаны түсірудің орнына, Джо өзінің алаңдаушылық эмоцияларын басқара білді және «бағаңыз тым жоғары» деген сатып алушы сценарийін өз пайдасына бұрды. Содан кейін ол шешім қабылдау процесін мистер Колаиззи үшін «иә» деуден басқа таңдау қалмайтындай етіп қалыптастырды.

Сату кәсібі қазір кемелді дауылдың ортасында тұр. Сатып алушылардың құзыреті бұрын-соңды болмағандай артты: оларда құралдар көп, ақпарат көп, тәуекелдер жоғары және сату процесін бақылау мүмкіндігі мол.

Сатып алушылар үшін бәрі бірдей көрінеді.

Көптеген сатушылар мен олардың басшылары қатал шындықпен бетпе-бет келуде: бұрын сатушыларға бәсекелестік артықшылық берген нәрселер — сату процесін бақылау, өнімді жетік білу, технологиялық арсенал және жақсы презентация — енді табысқа кепілдік бермейді.

Сонымен қатар, сатып алушылар өнімнің сипаттамалары мен пайдасы туралы жаттанды презентациялардан жалықты. Олар сатушылармен қарым-қатынастан көбірек нәрсе күтеді. Сатып алушылар жай ғана маркетингтік брошюраны тыңдаудан емес, сату конвертациясынан құндылық алғысы келеді.

Сатып алушылардың осы үмітіне жауап ретінде сатушыларға жаңа түсініктер ұсыну, үйрету, қиындықтарға қарсы тұру және құндылық қосу керектігі айтылады. Алайда, адамдардың зейін қою уақытының қысқаруы сатып алушыларды жаңа ақпаратты тыңдау үшін бір орында отырғызуды қиындатты.

Бұл әдістерді қолдануға тырысқан көптеген сатушылар сатып алушылардың ашуын келтіреді, өйткені олардың әрекеті тек өзін маңызды көрсетуге тырысқан презентация сияқты көрінеді. Сатушылар тұлғааралық қарым-қатынас дағдыларын үйренбейді. Олар сатып алушымен адам ретінде қалай тіл табысу керектігін түсінбейді.

Мәселені тереңдете түсетін тағы бір жайт — жұмыс күшіне жаңадан қосылып жатқан ұрпақ үшін мәтіндік хабарламалар, электрондық пошта және әлеуметтік желілер басым байланыс құралы болып табылады. Бұл жаңа ұрпақ — жұмбақ. Олар әлеуметтік жағынан белсенді болғанымен, адамдар арасындағы тікелей қарым-қатынасты абстрактілі нәрсе ретінде көреді.

Осындай «кемелді дауылда» көптеген сатушылардың қиналуы таңқаларлық емес. Сату бөлімі басшыларының көңілі қалып, стресске түсуі де заңды. Сатып алушылардың шынайы адамдық қарым-қатынасқа шөлдеп жүргені де түсінікті. Көптеген компанияларда сату жоспарларының орындалмауы және сатушылардың 50 пайыздан астамының квоталарын толтыра алмауы — осының салдары.

Осы жаңа парадигмада жақсы нәтиже көрсетіп жүрген элиталық топ бар. Ақпарат қолжетімді және сатып алушының назары тұрақсыз болған осы дәуірде, бұл UHP мамандары тұтынушыларды тарту, нақты бәсекелестік айырмашылықты жасау және сатып алу шешімдеріне әсер ету үшін сатудың жаңа психологиясын қолдануды үйренді.

Аса жоғары нәтижелі сатушы олардан сатып алудың эмоционалды тәжірибесі өнімнен, бағадан немесе шешімнен әлдеқайда маңызды екенін жақсы түсінеді. Олар құндылықты сату үшін алдымен өздері құнды болуы керек екенін және үйрету, түсінік беру немесе бағыт көрсету құқығына адамдармен қарым-қатынас арқылы ие болу керектігін біледі.

Осы кітап арқылы мен сізді ең көп табыс табатын сату мамандарының мінез-құлқы мен ойлау жүйесіне саяхатқа шығарамын. Мен олардың әдістерін, құрылымдарын және құпияларын көрсетемін. Сіз мыналарды үйренесіз:

Sales EQ көптеген танымал кітаптар мен тренингтер (The Challenger Sale, Strategic Selling және т. б. ) аяқталған жерден басталады. Ол заманауи сату процесіндегі адамдар арасындағы қарым-қатынас алшақтығын — сатудың эмоционалды жағын қарастырады.

Мен өз ниетімді нақты айтқым келеді. Мен бұл кітапты жазуға бір жыл уақытымды сізді жай ғана «орташадан сәл жақсырақ» ету үшін жұмсаған жоқпын. Орташа болуды ұмытыңыз. Ортаңқолдықпен қоштасыңыз.

Мен аса жоғары сату нәтижелерінің шымылдығын ашамын. Менің миссиям — сізді өз компанияңыздағы, салаңыздағы ең үздік сатушылардың қатарына қосу. Сізге ессіз табысқа жеткен элиталық маман болуға көмектесу.

Менің саламдағылардың бәрі бұл мүмкіндік туралы білетін. Бұл өте сирек кездесетін мүмкіндік болғандықтан, бәсекелестерім қолдан келгеннің бәрін жасады. Бір бәсекелесім стейкхолдерлерді сәнді корпоративтік ұшақпен зауыттарын аралатып, жол бойы қымбат мейрамханаларға апарды. Тағы бірі оларды ең жоғары деңгейдегі спорттық іс-шараларға шақырды.

Мен олармен бәсекелесе алмайтынымыз үшін қатты уайымдадым. Менің компаниямда бәсекелестер сияқты үлкен топтарды ойын-сауыққа бөлейтін ресурстар болған жоқ, бұл біздің мәдениетімізге де жат еді.

Оның үстіне, біздің өндірістік базамыз бәсекелестердің заманауи зауыттарымен салыстырғанда ескірген болатын.

Екі жылға жуық жұмыстан кейін біз қорытынды презентация мен ұсынысымызды бердік. Шешім шығатын күннің қарсаңында мен ұйықтай алмадым. Бұл күйімді қатты мазасыздық пен жүйке жұқаруына жақын деп сипаттауға болар еді.

Бірақ келесі күні де, одан кейінгі күндері де хабар болмады. Мен қоңырау шалдым, бірақ ешкім жауап бермеді. Мен хабарлама қалдырдым, бірақ олар жауапсыз қалды. Мүлдем үнсіздік.

Мен сырттай сабырлы көрінуге тырысқаныммен, іштей үрей биледі. Жүрегім хабардың жоқтығы жамандықтың белгісі екенін сезді. Стейкхолдерлермен ұзақ жұмыс істегендіктен, біз дос болып кеткен едік. Мен олардың ешқайсысы біздің таңдалмағанымызды айтқысы келмей жүргенін түсіндім.

Демалыс күндері мен бұл ойдан арылып, арманымдағы келісімшарт орындалмайтынын қабылдадым. Осыншама ресурсты жұмсаған соң, жұмыссыз қалуым мүмкін екенін де түсіндім.

Дүйсенбі күні таңертең мен кеңсеге ерте барып, жаңа жобаларды іздеуге дайындалдым. Сағат 8:30-дан кейін телефоным шырылдады. Ресепшн маған Рэндидің (сол жақтағы менің сенімді адамым) қоңырау шалып тұрғанын айтты.

«Рэнди, сені есту қандай жақсы! Демалысың қалай өтті? » Мен даусымнан үрейімді білдірмеуге тырыстым.

«Жақсы, Джеб. Өзіңде ше? »

«Керемет», — деп өтірік айттым.

«Қоңырауларыңа жауап бермегенім үшін кешірім сұраймын». Оның даусынан ешқандай эмоция сезілмеді. «Біздің команда өткен аптада жиналып, ұсыныстарды қарап шықты. Шынымды айтсам, шешім қабылдау оңай болған жоқ. Барлық компаниялар жақсы жұмыс істеді. Бірақ біз таңдау жасадық және мен сені бұдан былай күттіргім келмейді».

Жүрегім дүрсілдеп, ең жаман хабарға дайындалдым.

«Бәрі бірауыздан келісті», — деді ол салмақты дауыспен.

«Біз сендерді таңдадық! » — деп ол күле бастады, менің қалай қиналғанымды сезгені анық.

«Рақмет! Бұл керемет! Рақмет! » Мен қуанышымнан сөз таба алмадым.

Біз тез арада келесі қадамдар мен келісімшартты заңгерлерге жіберу жоспарын құрдық. Мен телефонды қойып, жақсы жаңалықты жарыммен және командаммен бөлісуге асықтым, бірақ Рэндиден бізді таңдауына не себеп болғанын сұрадым.

«Білесің бе, біз сендердің бізге ұқсайтындарыңды сездік», — деді ол. Ол біздің зауытты аралаған күні оның командасының қаншалықты көңілді болғанын айтты.

Түскі үзілісте біз зауытты тоқтатып, барбекю әкелдік және қағаз тәрелкелермен тамақ ішкен едік — оның стейкхолдерлері, біздің сату тобымыз бен зауыт жұмысшылары бәрі араласып кетті. Ол өз командасына ресмиліктен ада, біздің адамдармен уақыт өткізген ұнағанын айтты. Оның командасы біздің адамдарды қарапайым әрі шын ниетпен жұмыс істейді деп есептеді — тура өздері сияқты.

Ол мәмілені жабу — үлкен ресурстарды, команданың жұмысын, стратегияны, қаржылық талдауды және жеткізу тізбегін қажет ететін екі жылдық ауыр жұмыс болды.

Бірақ мәміленің шешілуіне қалыңдығы 15 сантиметрлік техникалық ұсыныс (RFP) немесе үш күн бойы дайындалған презентация себеп болған жоқ. Тіпті ұшақтар, қымбат кештер немесе спорттық билеттер де емес.

Бұл менің өмірімдегі ең үлкен мәміле болды. Бір ғана келісімшарттың комиссиясы 460 шаршы метрлік үйді қолма-қол ақшаға сатып алуға (мен солай жасадым) және жинаққа қомақты сома қалдыруға жетті. 26 жасымда мен депрессиядан әлемнің шыңына шықтым. Бұл мәміле менің өмірімді өзгертті.

Содан бері мен миллиондаған долларлық одан да үлкен мәмілелерді жаптым. Бірақ ешбір сауда маған сатылымда не маңызды екенін бұдан артық үйреткен емес. Бұл біз маңызды деп санайтын нәрселердің кейде мүлдем қате екенін көрсететін сабақ болды.

Бұл сондай-ақ соңғы 20 жыл бойы менің мына екі қарапайым сұраққа жауап іздеуіме жол ашты: 1. Адамдар неге сатып алады? 2. Біз олардың сатып алуына қалай әсер ете аламыз?

Адамдар эмоцияның әсерімен әрекет етеді және оны логикамен ақтайды. Күрделі шешімдерден бастап, импульсивті сатып алуларға дейін эмоциялар басты рөл атқарады. Ғылым бірінен соң бірі жүргізілген зерттеулер арқылы эмоцияның біздің таңдауымызға қалай әсер ететінін дәлелдеп келеді. Нақты мысалдар өте көп:

Даниэль Пинк сату — адамға тән екенін айтады; сол сияқты, сатып алу да адамға тән. Адам ретінде біз таңдауымызды логикаға немесе деректерге сүйеніп жасаймыз деп сенсек те, ғылым олай емес екенін айтады.

Бір зерттеуде ішімдік дүкені сейсенбі күндері неміс музыкасын, ал сәрсенбі күндері француз музыкасын қойған. Тиісінше, сейсенбіде неміс сырасының, сәрсенбіде француз шарабының сатылымы артқан.

Зерттеушілер тұтынушылардан неге бұл өнімді таңдағанын сұрағанда, олардың көбі логикалық себептерді айтқан (журналдан көрдім, досым ұсынды, бүгін ет пісіремін және т. б. ). Бұл адамдардың эмоциямен сатып алып, оны логикамен ақтайтынын дәлелдейді.

Адам үшін біздің өзіндік бейнеміз шешімдерімізбен сәйкес болуы маңызды. Сондықтан біз санадан тыс жасалған сатып алу әрекетін ақтау үшін логикаға сүйенеміз.

Эмоцияның әсерінен жоғары білімді басшылар миллиондаған долларлық шешімдер қабылдайды, өйткені олар бір сату тобының екіншісіне қарағанда көбірек қамқорлық көрсететінін сезеді. Қолда бар барлық құралдар мен деректерге қарамастан, сатып алушылар иррационалды шешімдер қабылдауды жалғастыруда.

Мен өнімнің сипаттамасы, сапасы, бағасы немесе жеткізу жылдамдығы маңызды емес деп айтып отырмын ба? Әрине, жоқ. Бұл нәрселер өте маңызды. Олар — ойынға кіру билеті сияқты, егер осы салалардың бірінде кемшілік болса, сіз тіпті басталмай жатып ойыннан шығып қалуыңыз мүмкін.

Алайда, сату кәсібі, соның ішінде сатушылар, тренерлер мен маркетологтар сатып алушылар тек логикалық шешімдер қабылдайды деген ортақ қате түсінікте болып келеді.

Деректер мен айғақтар бұл болжамды жоққа шығарады. Шынын айтқанда, дәлелді алыстан іздеудің қажеті жоқ.

Сіз де өзіңіз бар күшіңізді салған тұтынушыдан жауап ала алмай қиналған боларсыз. Сіз неге олар сізбен жұмыс істеуі керектігін дәлелдедіңіз. Сіз олардың жағдайын талдап, ақша мен уақытты қалай үнемдеуге болатынын көрсеттіңіз және жақсырақ қызмет ұсындыңыз.

Мұның бәрін бірден қабылдауға тырысыңыз. Бірден ауырлық сезіндіңіз бе?

Заманауи нарықтың жылдамдығы мен күрделілігі — бұл интеллектуалдық икемділіктің (информацияны тез өңдеп, жағдайға бейімделу қабілеті) аренасы. Төмен IQ мен жоғары IQ шайқасында мен әрқашан ставкамды жоғары IQ-і бар адамға тігемін. Егер сіз ақылды болмасаңыз, сатуда немесе кез келген басқа мансапта ультра-жоғары нәтиже көрсету мүмкін емес дерлік.

Олар сондай-ақ бір-біріне мүлдем қатысы жоқ нысандар, идеялар немесе фактілер арасындағы байланысты көріп, сол байланыстар арқылы мәселелердің бірегей және түпнұсқа шешімдерін табады. Бұл — сатудағы мұқтаждықты анықтау, қалыптасқан жағдайға (status quo) күмән келтіру және бірегей ұсыныстар дайындау үшін өте маңызды құзыреттілік.

Бұл қабілеттер — IQ-і жоғары сату мамандарының неліктен жетістікке жететінінің себебі. Бірақ оның көлеңкелі жағы да бар. Жоғары IQ-і бар адамдар басқаларға қарағанда жылдамырақ және рационалды ойлайтындықтан, олар қарым-қатынасқа нұқсан келтіруі мүмкін:

Қарым-қатынасты тиімді басқару және басқалардың эмоцияларына әсер ету үшін сіз туа біткен интеллектуалдық қабілетіңізді эмоционалды интеллектпен теңестіруді үйренуіңіз керек. Сатуда, яғни рационалды шешімдерден гөрі эмоциялар маңызды рөл атқаратын жерде, IQ — теңдеудің бір бөлігі ғана.

Көптеген өте ақылды адамдар сату кәсібінде сәтсіздікке ұшырайды, өйткені олар басқа адамдардың мінез-құлқына әсер ете алмайды. Сонымен қатар, IQ-і орташа болса да, жоғары EQ-ге ие адамдар сатуда және өмірдің барлық саласында табысқа жетеді, өйткені олар адамдармен тіл табысудың хас шебері.

Менің білетінім: ақылды болу сізге бәсекелестік артықшылық береді, бірақ бұл сіздің тұлғаңыздың бір бөлігі ғана. Туа біткен интеллект жинақталған, технологиялық және эмоционалды интеллектпен ұштасқанда ғана өзекті, пайдалы және қуатты болады.

Мен ол қызметкермен асханада кездестім. Оның өз кемшіліктері үшін өзінен басқаның бәрін кінәлаған ұзақ сылтауларын тыңдап болған соң, мен оған көмектесетін бір кітап пен екі подкаст ұсындым. Ол: «Мен оқығанды ұнатпаймын, ал подкасттар маған арналмаған», — деп жауап берді.

Бір аптадан кейін мен клиент үшін екі күндік Sales EQ семинарын өткіздім. Бірінші күні қатысушылардың бір-екеуінің процестен тыс қалғанын байқадым. Шамамен 20 адамнан тұратын топтың қалған бөлігі белсенді қатысып жатты. Ал бұл екеуі тіпті ашулы көрінді.

Түскі ас кезінде мен сату бөлімінің басшысынан не болғанын сұрадым. Ол бәрінің бұл тренингке қуанышты болғанын, тек осы екеуінің «тағы да оқуға баруымыз керек пе» деп шағымданғанын айтты. «Олар бәрін білеміз деп ойлайды. Бірақ маған сеніңіз — олар жоспарларын орындай алмай жүргендіктен, бұл оқу оларға ауадай қажет».

Бәрін білемін деп ойлайтын ортанқол сатушылар — мен мұны күнде көремін.

IQ деңгейіңізге қарамастан, сіз білім алу, тренингтер, кітап оқу және басқа да тәжірибелер, сондай-ақ қиындықтар мен практика арқылы AQ-ыңызды арттыра аласыз. Жинақталған интеллект IQ-ді өзекті әрі пайдалы етеді.

Неліктен бір адам оқуға көп күш жұмсайды, ал екіншісі «Оқу — бос уақыт өткізу» дейді?

Ішкі бақылау локусы — жоғары эмоционалды интеллекттің негізгі көрсеткіші. Ультра-жоғары нәтижелі адамдардың білімге деген құштарлығы шексіз. Олар:

Ультра-жоғары нәтижелі адамдар оқу мен дайындық арқылы жеңіске жету ықтималдығына әсер ете алатындарына сенеді. Олар жеңістің басты кілті — сату кәсібі, өз саласы және өз өнімдері туралы бәсекелестеріне қарағанда көбірек білу деп есептейді.

UHPs (Ultra-High Performers — өте жоғары нәтижелі қызметкерлер) бәсекелестерінің әр қадамын зерттейді. Олар бәсекелестері туралы олардың өздерінен де артық білетінімен мақтанады. UHPs бәсекелестердің өнімдерін, сату тактикасын, баға стратегияларын, маркетингін, күшті және әлсіз жақтарын, тіпті сатушыларының есімдерін білуге уақыт бөледі. UHPs бәсекелестерден қорықпайды; керісінше, олар бәсекелестерді сескендіреді.

Мен өз-өзін дамытуға инвестиция салмайтын сатушыларға шыдамым таусылады. Өзіңізге инвестиция салмау туралы шешім қабылдағанда, сіз өз өсіміңіз бен табысыңызды шектеуді саналы түрде таңдайсыз.

Томас Баумгартнер, Хомаюн Хатами және Мария Вальдивьесо өздерінің Harvard Business Review журналындағы «Неліктен сатушылар машиналық интеллектті дамытуы керек» атты мақаласында сатушылардың машиналармен жұмыс істеуге тез бейімделуі маңызды екенін айтады. «Қарым-қатынас дағдыларынан бөлек, сатушылардың жетістігі деректерді түсіну және түсіндіру, жасанды интеллектпен тиімді жұмыс істеу және мүмкіндіктерді жылдам пайдалану қабілетіне байланысты болады». 1

Технология, әсіресе жасанды интеллект күнделікті өмірдің ажырамас бөлігіне айналған сайын, TQ-і жоғары адамдар төмен TQ-і барларға қарағанда үлкен табысқа жетеді.

Сатушылар енді «мен компьютерге жақын емеспін» деп айта алмайды. Бұл сізді ортанқол топтың қатарына қосады. Егер сіз технологияны тез меңгермесеңіз, артта қалып, жұмыссыз қаласыз.

Ультра-жоғары нәтижелі адамдар технологияға қатысты «Үш А» ережесін қолданады:

Болашақта сатушылардың екі түрі болады. Бірінші топ машиналарға не істеу керектігін айтады. Екінші топқа машиналар не істеу керектігін айтады. Маған сеніңіз, сіз бірінші топта болғыңыз келеді.

Мен 20 жыл бойы жұмыс орнындағы эмоционалды интеллект пен адам мінез-құлқына қызығушылық танытып келемін. Мен үшін бәрі Дэниел Гоулманның «Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ» (Bantam, 1995) атты еңбегінен басталды. Бұл іргелі кітап эмоционалды интеллектті академиялық ортадан жалпы халықтық деңгейге шығарды.

Бүгінгі таңда сатуға тән эмоционалды интеллекттің нәтижеге әсерін елемеу мүмкін емес. Сатып алушылар шынайы адамдық қарым-қатынасқа зәру. Технология үстемдік еткен қоғамда тұлғааралық дағдылар (басқалардың эмоцияларын басқару) және тұлғаішілік дағдылар (өз эмоцияларыңды басқару) сатудағы табыс үшін тарихтағы кез келген уақыттан да маңыздырақ болып отыр.

EQ-ді дамытуға инвестиция салатын сату мамандары жаһандық нарықта шешуші бәсекелестік артықшылыққа ие болады.

Интеллекттің төрт түрі бір-бірімен тығыз байланысты және бір-бірін күшейтеді. Қайталап өтейік:

Жоғары IQ, AQ және TQ-ді жоғары EQ-мен ұштастыратын адамдар кез келген салада үстемдік етеді. Бизнесте де, өмірде де бұл «жоғары Q» адамдар иерархияның ең басында болады, ал «төмен Q» адамдар әрең күн көреді.

Сатудың барлық жағдайларына арналған бірыңғай шешім жоқ. Күрделі сату процестері бір рет кездесуде жасалатын мәмілелерден ерекшеленеді. Кәсіпорынға қоңырау шалу — автокөлік сатумен бірдей емес. Бағдарламалық жасақтаманы сату кеңсе жабдықтарын сатудан басқа дағдыларды талап етеді.

Сатуда мән-жай (контекст) маңызды. Әрбір әлеуетті клиент, әрбір әңгіме, аумақ, компания және өнім әртүрлі болады, бұл сатушыдан сол бірегей жағдайларға бейімделуді талап етеді.

Мұнда тек «ақ» пен «қара» жоқ. Сатуды әрдайым мінсіз ететін сиқырлы түйме де жоқ. Кейде сіз мүлдем дұрыс емес нәрсе жасап, бәрібір мәмілені жаба аласыз. Ал кейде бәрін оқулықтағыдай істеп, сәтсіздікке ұшырайсыз.

Меніңше, сатудың сұлулығы да осында. Ешқандай кепілдік жоқ, сиқырлы дәрі де жоқ. Тек поэзия мен ықтималдық қана бар.

Эмоцияларда поэзия бар. Ол сату теңдеуінің барлық бөлшектерін біріктіретін желім іспетті. Эмоция сату процесіне қарамастан жұмыс істейді. Ол салаға, мәміленің күрделілігіне, өнім түріне немесе B2B және B2C орталарына қарамастан нәтижеге әсер етеді.

Жеңіске жетудің ең жоғары статистикалық мүмкіндігін жасау үшін эмоцияны басқару және пайдалану қабілеті UHPs-ті басқалардан ерекшелейді. Сіздің жеңіс ықтималдығын қалыптастыру және оған әсер ету қабілетіңіз — сіздің жұмыс істеп жүргеніңіздің жалғыз себебі.

Егер әлеуетті сатып алушы өнімді қарау үшін компания сайтына кіргенде, оның «сатып алу» батырмасын басып, картасын енгізу ықтималдығы 80 пайыздан жоғары болса, онда сізге жұмыс болмас еді. Компания тек сайтқа көбірек адам тартуға назар аударар еді.

Қарапайым транзакциялық сатып алулар сатушының жеңіс ықтималдығын қалыптастыруын қажет етпейді. Дегенмен, сату процесі күрделенген сайын, уақыт ұзарған сайын, сома өскен сайын және тәуекелдер көбейген сайын, компанияларға жеңіс ықтималдығын өз пайдасына өзгерте алатын ақылды, креативті және ықпалды сатушылар көбірек қажет болады.

Көз алдыңызға елестетіңіз: сіз үлкен бөлменің есігінде тұрсыз. Төрде екі бірдей ойын автоматы (слот-машина) тұр. Сізге бір долларлық монета берілді. Сіз не ойнай аласыз, не монетаны қайтарып беріп, кете аласыз. Егер ойнауды таңдасаңыз, монета және ұтқан ақшаңыз өзіңізде қалады.

Жоғалтар ештеңеңіз болмағандықтан, ойнауды шештіңіз.

Автоматтарға жақындағанда, бір қызықты нәрсені байқадыңыз. Әр автоматтың үстінде сан жазылған тақтайша бар: біреуінде «93», екіншісінде «33». Сіз: «Бұл сандар нені білдіреді? » — деп сұрадыңыз.

«Мұны сұрағаның ақылдылық болды», — деп жауап берді қызметкер жымиып. «Көбісі сұрамайды».

Ол сөзін жалғастырды: «Бұл тақтайшалар әр автоматтың жеңіс ықтималдығын көрсетеді. Бірінші автоматта өз долларыңды және одан да көп ақша ұтып алу ықтималдығы 93 пайыз. Екінші автоматта жеңіске жету мүмкіндігі небәрі 33 пайыз».

Қай автоматты таңдайсыз?

Әрине, жауап анық. Ақылды адам жеңіске жету ықтималдығы ең жоғары автоматты таңдайды.

Әрине, егер клиенттердің үстінде де осындай жеңіс ықтималдығы көрсетілген тақтайшалар болса, сату әлдеқайда жеңіл болар еді. Бірақ клиенттер — ойын автоматы емес. Сатуда жеңіс ықтималдығы құбылмалы, күрделі және көптеген факторларға байланысты. Мәміле жабылғанша немесе сәтсіз аяқталғанша оны нақты білу мүмкін емес.

Сол себепті UHPs ештеңені өздігінен болады деп күтпейді. Олар үнемі өз мүмкіндіктерін тексеріп, талдап отырады. UHPs — перфекционистер, олар жеңіс ықтималдығы қисығын өз пайдасына иілу үшін бақылаудағы әрбір элементті басқарады.

Егер сіз демонстрацияны аяқтағандықтан сату процесінің 70 пайызынан өттім деп есептесеңіз, бұл мәміленің жабылу ықтималдығы 70 пайыз дегенді білдірмейді. Бұл жай ғана сіздің сол кезеңге жеткеніңізді көрсетеді.

Көптеген сату болжамдары осылай құрылады, сондықтан олар ай сайын, тоқсан сайын сәтсіздікке ұшырап жатады. Егер сіздің ұйымыңыз болжамдарды үнемі орындай алмаса, онда жеңіс ықтималдығына негізделген басқа тәсілге көшетін уақыт келді.

Ультра-жоғары нәтижелі адамдар — фанатикалық проспекторлар. Фанатикалық проспектинг ой-өрісін дамыту және сақтау — бұл жоғары өнімділіктің бірінші және ең маңызды кілті.

UHPs фанатикалық проспектор болғандықтан, олар клиент таңдай алады. Оларда қарапайым сатушыға қарағанда мүмкіндіктер әлдеқайда көп. Олар өздерінің шектеулі әрі құнды уақытын жеңіс ықтималдығы ең жоғары, ең сапалы мәмілелерге жұмсауға мүмкіндігі бар.

Бос құбырдың (pipeline) кесірінен болатын тығырыққа тірелмеу үшін және күмәнді, құны төмен мәмілелерге уақыт кетірмеу үшін, UHPs клиент іздеуді күнделікті басымдыққа айналдырады.

Ортанқол сатушылар уақытының көп бөлігін «Тоқтық пен аштық» аттракционындағы «Үмітсіздік» американдық төбешіктерінде өткізеді. Олар үшін проспектинг басымдық емес, ол кездейсоқ және жүйесіз. Әдетте, олар тек құбыр босап, жағдай қиындағанда ғана клиент іздеуге кіріседі.

Үмітсіздік — бұл бұзушы эмоция және төмен Sales EQ-дің белгісі. Сіз үмітсіз күйде болғанда, жетістікке жету үшін не істеу керектігіне назар аудара алмайсыз. Керісінше, сәтсіздікке ұшырасаңыз не болатынын ойлап уайымдайсыз. Соның салдарынан өзіңізге деген сенім төмендейді, қорқыныш пайда болады, шешімдеріңіз қисынсыз болады.

Мұндай күйдегі сатушының үмітсіздігін клиенттер сезіп қояды. Олар мүсәпір және үмітсіз көрінетін сатушылардан алшақтайды. Керісінше, өз-өзіне сенімді мамандарға тартылады. Сізден үмітсіздіктің «иісі» шығып тұрса, адамдар сізден ештеңе сатып алмайды.

UHPs «Алмастыру заңын» сақтағандықтан, классикалық «сату төбешіктерінен» аулақ болады. Ортанқол сатушылардың үмітсіздік күйіне түсуінің себебі — осы заңды елемеуінде.

Мына математикалық сұрақты қарастырайық:

Көбісі «29» деп жауап береді. Дұрыс жауап — 20.

Неге 20? Беккидің мәміле жабу ықтималдығы 10-нан 1-ге тең. Бұл орташа есеппен ол құбырға салған әрбір 10 клиенттің біреуімен ғана келісімшарт жасайтынын білдіреді. Нәтижесінде, ол бір мәмілені жапқанда, қалған тоғызы жарамсыз болып шығады. Оның құбыры әрбір жабылған мәміле үшін 10 клиентке азайып отырады. Енді ол құбырды толық ұстап тұру үшін сол 10 клиенттің орнын толтыруы керек.

Сіз «қалған тоғыз клиенттің жарамсыз екенін қайдан білеміз» деп дауласуыңыз мүмкін. Бірақ мәселе онда емес. Біз Беккидің орташа көрсеткіштеріне негізделген статистикалық жеңіс ықтималдығы туралы айтып отырмыз. Статистика ұзақ мерзімді перспективада құбырдың сау және толық болуы үшін ол клиенттерді үнемі алмастырып отыру қажеттігін көрсетеді.

Ультра-жоғары нәтижелі адамдар уақытқа өте сараң келеді. Олар уақытын тек жеңіс ықтималдығы жоғары клиенттерге ғана жұмсайды. Бұл олардан клиенттерді сұрыптау мен біліктілігін тексерудің (qualifying) шебері болуды талап етеді.

«Қалыңдық қиялдайды. Ол өзінің құрбыларына үлкен гауһар тасты жүзікті көрсетіп, бәрінің таңданып тұрғанын көргісі келеді. Ал жас жігіт оның арманын орындауға тырысады және сонымен бірге оған шамасы келмейтінін мойындаудан қашады».

Шелл қолындағы үлкен гауһар тасты көрсетті. «Қыз әрдайым 20 000 долларлық жүзікке қызығады. Жігіттің түрі бозарып кетеді. Сіз оның стресін сезе аласыз. Бұл өте қиын жағдай».

«Олар туралы көбірек білгеннен кейін, мен олардың өмір салтына сәйкес келетін және оларды қарызға батырмайтын жүзікті ұсынамын. Мен оларға бұл ұсынысты неге жасап тұрғанымды ашық айтамын, өйткені мен олардың жағында екенімді және некелерінің дұрыс басталғанын қалайтынымды көрсеткім келеді».

«Бұл жас жігітті дереу тыныштандырады және оның стресс деңгейін төмендетеді. Мен жауапкершілікті өз мойныма алып, оны тығырықтан шығарамын. Осы сәтте ол менің дүкенімнен шығып, басқа ешқайда кетпейді».

«Содан кейін мен қалыңдыққа болашақта жағдайлары жақсарғанда, бұл жүзікті үлкенірекке айырбастап ала алатынын түсіндіремін. Бұл оның «Золушка» арманын сақтап қалады және оған шешім туралы рационалды ойлануға мүмкіндік береді. Қалыңдық келіскеннен кейін, сатуды аяқтау — жай ғана формалдылық».

Figure 8. 1 Эмпатия шкаласы

UHPs пен орташа топ арасындағы жалғыз нақты айырмашылық — UHPs қарым-қатынас орнатуға саналы түрде ұмтылып, оған күш салса, орташа қызметкерлер өздері мен адамдармен араласу арасына кедергілер қойды.

Терең тыңдау — стейкхолдерлерді барлық сезім мүшелеріңізбен (құлақ, көз және интуиция) тыңдау — сіздің әлеуетті клиенттеріңіздің не сезініп жатқанына жол ашады және олардың эмоцияларына бейімделуге көмектеседі.

Эмпатия сіз басқаларға толық назар аударып, өзіңіз туралы ойларды өшіріп, олардың айтқандарына шынайы қызығушылық танытқанда оңай пайда болады.

Джеймс телефонды қолға алудан басқаның бәрін істеп, қағаздармен ойнап, уақыт өткізіп жүрді. Ал сыныптағы қалған 25 адам нәтиже шығарып жатқан еді.

Оның эмпатиясы кедергі келтіріп, өз сезімдерін басқа адамдарға таңуға (проекциялауға) мәжбүр етті. Бұл оған клиенттердің жұмысына кедергі жасауды қиындатты. Ол өзіне қоңырау шалғандағыдай сезімді олардың басынан кешкенін қаламады; сондықтан қоңырау шалу ол үшін қиын болды.

<span data-term="true">Проекциялау</span> (өз ішкі сезімдерін немесе қасиеттерін бейсаналы түрде басқа адамға телу) — сатушылар үшін, әсіресе эмпатия деңгейі жоғары адамдар үшін жиі кездесетін кедергі келтіретін эмоция.

Сол күні Джеймс екеуміз бірге түскі ас ішіп, оның сезімдерін талқыладық. Ол егер клиенттерге хабарласуды бастамаса, жұмысынан айырылып, отбасын асырай алмайтынын мойындады. Осы екеуін де қалағандықтан, Джеймс телефонды көтеру оның өз мүддесі үшін маңызды деген өзіндік тұжырымға келді.

Бұл шешім қабылданғаннан кейін, біз клиенттердің қалай хабарласқанымызды қалайтынын талқыладық — біз олардың орнына өзімізді қойып көрдік. Біз басқаларға бағытталған қорытындыға келдік: бұл кедергілер олардың уақытын босқа кетірмей, мақсатымызға тез жету үшін жылдам, нақты және мазмұнды болуы тиіс.

Содан кейін Джеймс "Fanatical Prospecting" кітабындағы 5 қадамдық телефон арқылы проспектинг жүйесін қолданды, себебі бұл оған: (1) жұмысын сақтап қалу және отбасын асырау үшін қажетті кездесулерді белгілеуге, және (2) клиенттердің уақытына құрметпен қарауға мүмкіндік берді.

Ол жұмысқа кірісіп, сол күні түстен кейін төрт сапалы кездесу белгіледі. Ол өзінің ой-өрісін өзгертіп, кедергі келтіретін эмоцияларын бақылауға алғаннан кейін, ойын ережесін өзгертті.

Дұрыс мөлшердегі эмпатия басқа адамдарға физикалық және эмоционалдық тұрғыдан әдейі зақым келтіруден сақтайды. Эмпатия ашкөздікті, жеккөрушілікті, қызғанышты, ашуды, тапшылық қорқынышын және басқа да көптеген деструктивті эмоцияларды реттейді.

Эмпатия болмаса, біз басқа адамдарды аяусыз басып-жаншудан тайынбас едік. Сондықтан эмпатиясы өте төмен адамдар, мысалы, нарцисстер мен психопаттар, эмпатиясы жоғары адамдарды өз мүдделеріне пайдаланады.

Аса жоғары нәтижелі адамдар (UHPs) мінсіз емес. Шын мәнінде, олар мінсіздіктен өте алыс. Оларда да басқалар сияқты мәселелер мен кемшіліктер бар. Олардың да күшті және әлсіз жақтары, соқыр нүктелері, біржақтылығы және кейде басқалармен қарым-қатынасқа кедергі келтіретін ерекше коммуникация стильдері бар.

Аса жоғары нәтижелі адамдарды орташалардан ерекшелендіретін нәрсе — олар өз кемшіліктері мен соқыр нүктелерін біледі. Олар:

Әрине, өзімізді тану айтуға ғана оңай, әсіресе кемшіліктеріміз бен эмоционалдық соқыр нүктелерімізге келгенде. Біздің өзіміз туралы бейнеміз — әлеммен қалай араласатынымыз, басқалардың бізді қалай көретіні, құндылықтарымыз бен басқалар туралы пайымдауларымыз — бейсаналы деңгейде тұманданып тұрады. Біздің санамыз бізді алдап, шындықты шымылдықтың артына жасырады.

Өзін-өзі тануды дамыту — бұл қиын әрі үздіксіз процесс. Адам ретінде біз айнаға қарап, өзімізді шынайы болмысымызда көруге бейім емеспіз. Өзін-өзі алдаудың жылы жайлылығы шындықтың суық ақиқатынан әлдеқайда тартымды көрінеді. Бірақ сіз бір уақытта әрі қияли, әрі табысты бола алмайсыз.

Ғалымдардың, әлеуметтанушылардың және психологтардың ұзақ зерттеулері біздің бейсаналы санамыздың мінез-құлқымызды қалай басқаратыны туралы таңқаларлық нәтижелер берді. Эмоцияларымызға, күшті және әлсіз жақтарымызға, сондай-ақ стиліміз бен іс-әрекеттеріміздің басқаларға қалай әсер ететініне келгенде бәрімізде соқыр нүктелер бар. Біздің өзімізге ғана тиімді біржақтылығымыз — кедергі келтіруі мүмкін эмоция — шындықты когнитивті бұрмалау арқылы біздің нәзік эгомыз бен өзімізді құрметтеуімізді қорғауға қызмет етеді.

Хабардарлық — бұл өзгерудің, өсудің, дамудың және жетілудің негізі. Бірақ сіз көре алмайтын нәрсені өзгерту қиын. Өзін-өзі тануды дамыту — бұл жоғары Sales EQ-ді қалыптастырудағы ең қиын кедергі. Өзін-өзі тануды дамытудың алты кілті бар:

Әрқайсымыздың қоршаған әлеммен қарым-қатынас жасаудың өзіндік стиліміз бар. Кейбір адамдар тікелей сөйлейді, ал басқалары тұспалдап жеткізеді. Кейбіреулер баяу және эмоциясыз сөйлесе, басқалары қызуқанды келеді. Адамдар өршіл, талдаушы немесе көпшіл болуы мүмкін.

Аса жоғары нәтижелі адамдар өздерінің мінез-құлық стилін, құндылықтары мен сенімдерін жақсы біледі және өздеріне ұқсамайтын адамдармен жұмыс істеу үшін стильдерін бейімдеуге сенімді. Жақсы жаңалық — бұл көп нәрсені талап етпейді. Стильдегі шағын түзетулер жиі үлкен әсер береді.

Жақсы немесе жаман стильдер болмайды — тек стильдер ғана болады. Сіз қандай болсаңыз, солай қаласыз. Дегенмен, сіз өз стиліңізді және нақты жағдайларға немесе басқа стильдерге қалай жауап беретініңізді білсеңіз, бұл басқалардың мінез-құлқына әсер етуде сізге үлкен артықшылық береді.

Стиліңізді түсінудің ең қысқа жолы — тұлғалық стильді бағалау. Бағалау құралдары сіздің қарым-қатынас стиліңіздің басқаларға қалай әсер ететінін түсінуге көмектеседі. Майерс-Бриггс, DISC, Clifton Strength Finder, Kolbe және Sales Drive сияқты бірнеше бағалау құралдары бар.

Неліктен кәсіби гольфшілердің соққы бойынша коучтары болады? Жауап қарапайым: гольф турнирлерінде миллиондаған доллар тігілген, ал жеңіс пен жеңілістің арасы жиі бір-екі соққымен анықталады. Спортшының соққысындағы немесе ой-өрісіндегі кішкене қателіктер оның табысына үлкен әсер етуі мүмкін.

Сатушылар үшін де солай. Менің элиталық коучинг бағдарламама жазылатын адамдар жиі өз саласының шыңында жүргендер — олар бұдан да жоғары деңгейге жету үшін жаңа көзқарас іздейтін UHPs.

Көре алмайтын нәрсені өзгерте алмайсыз. Сондықтан әртүрлі саладағы көптеген аса жоғары нәтижелі адамдардың коучтары бар. Коучтар сіздің мінез-құлқыңызға айна ұстап, шынайы болмысыңызды көруге көмектеседі.

Кездесу белгілеп, басшыңыздан жұмысыңыз туралы кері байланыс беруін сұраңыз. Күшті және әлсіз жақтарыңыз, мінез-құлқыңыз бен қарым-қатынас стиліңіз туралы нақты сұрақтар дайындаңыз. Көптеген сатушылар адал кері байланыс іздемейді, өйткені шындық ауыр тиюі мүмкін. Өзін-өзі тану үшін шындықпен бетпе-бет келуге батылдық қажет.

Мақсаттар қоюға және жоспарларды жазуға уақыт бөлу — бұл үлкен тәжірибе. Бұл процесс барысында сіз өз құндылықтарыңызды, армандарыңыз бен сізге не кедергі болып жатқанын түсінесіз. Бұл екі қарапайым сұрақтан басталады:

<span data-term="true">360 градустық шолу</span> (қызметкердің жұмысын барлық тараптар — әріптестері, басшысы және клиенттері тарапынан бағалау әдісі).

Маркетологтар өнімдерді, қызметтер мен брендтерді сынау үшін фокус-топтар жинайды. Бұл деректер өнімді жақсартуға, жарнаманы реттеуге көмектеседі.

Елестетіп көріңізші, біз бір бөлмеге сіздің клиенттеріңізді, әріптестеріңіз бен басшыларыңызды жинадық. Модератор олардан сіз туралы сұрайды. Ал сіз екі жақты айнаның артында отырып, оларды бақылайсыз.

Көптеген адамдар үшін бұл жаттығу ауыр эмоционалдық тәжірибе болар еді. Осыдан он жыл бұрын мен өзіме 360 градустық бағалау жасадым. Есепті оқығаннан кейін мен қатты қиналдым. Менің қарым-қатынастарыма кедергі келтіретін іс-әрекеттеріме қаншалықты соқыр болғанымды білу өте ауыр болды.

Бұл процесс мен үшін бетбұрыс болды. Мен өзімнің білімім мен дағдыларым тұлғааралық қарым-қатынас дағдыларының сапасымен салыстырғанда әлсіз екенін мойындадым. Мен өзімді басқалардың орнына қоюды және әлемді олардың көзімен көруді үйрендім. Мен қиял емес, өзін-өзі танудың нақты құнын білдім.

Асқабақ өнімін тұншықтырмас үшін арамшөптерді жұлу керек екенін біліп, ол іске кірісті. Бірақ ол көп ұзамай арамшөпті жақсы өсімдіктен ажырата алмайтынын түсінді. Мен оған әзілдеп: «Жақсы өсімдік жерден оңай суырылады, ал арамшөп қиын болады» деген мәтелді айттым.

Арамшөптерді ерте жұлу арқылы сіз жақсы өсімдіктердің қоректік заттар мен су үшін бәсекелеспеуін қамтамасыз етесіз. Бірақ арамшөптер анық көрінгенше күту оларға топыраққа терең тамыр жаюға мүмкіндік береді.

Бақшадағы сияқты, өмірде де арамшөптер — қорқыныш, жаман көзқарас, жалқаулық, тәкаппарлық, сенімсіздік — біздің қателесуге бейімдігіміздің дәлелі. Бастапқыда біз оларды байқамаймыз, бірақ күн сайын олар өсіп, әдетке айналады. Соңында біздің эмоционалдық жағдайымыз нашарлап, мансабымызға нұқсан келеді.

Бұл сатушылар проспектингті кейінге қалдырғанда болады — бір айдан кейін олардың сату тізбегі бос екені анықталады. Бұл олар тәкаппарлық немесе менмендікке бой алдырғанда болады.

Арамшөптер тамыр жаймас бұрын оларды анықтаудың ең тиімді жолы — шынайы интроспекция (<span data-term="true">интроспекция</span> — адамның өз психологиялық жағдайын өзі бақылауы).

Гарвард бизнес мектебінің профессоры Билл Джордж күн сайын кем дегенде жиырма минутты өз өміріңіз туралы ойлануға арнауды ұсынады. Бұл тыныш уақыт мыналарды білдіреді:

Шекспирдің Гамлеттегі «өзіңе адал бол» деген әйгілі сөзі өзін-өзі тану жолында өте маңызды. Бәріміздің де шынайы болмысымызды көруге және өзгеруге қабілетіміз бар.

Бұл қатал, жоққа шығарылмайтын шындық: сату — бұл қиын, қажытатын және кейде көңіл қалдыратын мамандық. Нәтиже беруге деген қысым мен талап өте жоғары. Сіздің табысыңыз бен отбасыңызды асырау қабілетіңіз осыған байланысты.

Сатуда, басқа мамандықтардан айырмашылығы, бір ай немесе тоқсан нашар болса, жұмыстан айырылу қаупі әрқашан басыңызда тұрады. Тіпті жақсы ай болса да, ұзақ тойлай алмайсыз, өйткені бәрі кеше не сатқаныңызға емес, бүгін не сататыныңызға байланысты. Бұл жолда керемет эмоционалдық өрлеулер мен терең құлдыраулар болады.

Әуежайға бара жатқан жалдамалы көліктің ішінде оның әлі де ызасы басылмай отырды.

Сату жөніндегі вице-президенті Эдвин оның Әмірдің сөздеріне тым қатты беріліп кеткенін айтқанда, ол бірден қорғаныс шебіне өтіп, өз позициясын ақтауға тырысты.

Шеннонның сату инженері сөзге араласты. Ол Әмірдің аргументтері қолдау тауып жатқанына сенбеді. — Мүмкін, оның өз сөзінен өзі шатасуына мүмкіндік беру керек пе еді? Шеннон болса, өз ұстанымын қорғағаны дұрыс болғанын айтып, дауласуын тоқтатпады.

Шеннонның ашуын, ренішін және басқалардың көзінше төмендеп қалу сезімін бақылай алмауы Әмірді жауға айналдырды. Соның салдарынан ол да, оның командасы мен компаниясы да келісімнен айырылды.

Негізінде, «күрес немесе қаш» — бұл сіздің миыңыз қауіпті сезген кезде не сол жерде қалып күресу, не қашып кету туралы бейсаналы, инстинктивті жауабы. Адамдар үшін бұл қауіптер екі түрде болады:

Бадамша без сезім мүшелерінен келген ақпарат негізінде қауіпті анықтайды. Бұл адреналин, тестостерон және кортизол сияқты нейрохимиялық заттардың бөлінуіне түрткі болады. Оттегі мен глюкозаға бай қан дененің маңызды емес бөліктерінен бұлшықеттерге қарай ағылады. Жүрек соғысы жиілейді, тері қызарады, қарашықтар кеңейеді, шеткі көру қабілеті жоғалады, асқазан түйіліп, тамырлар тарылады, ас қорыту баяулайды және сіз дірілдей бастайсыз.

Егер сіздің реакцияңыз, жоғарыдағы оқиғадағы Шеннон сияқты «күресу» болса, ашу-ыза бақылаудан шығып, сіз мүдделі тұлғаға сөзбен шабуыл жасауыңыз мүмкін. Жеңілдеу және жиі кездесетін жағдайда — сіз өз уәжіңізді айту үшін қарсыластың сөзін бөліп, оның маңыздылығын төмендетесіз, бұл оның да «күрес немесе қаш» реакциясын тудырып, соңы дау-жанжалға ұласады.

Ал егер реакцияңыз «қашу» болса, сіз ықтимал немесе нақты бас тартудың алдында берілесіз. Міндеттемелерді сұрағанда пассивті болып, батылдық таныта алмайсыз немесе басқа адамдармен кездескенде өзіңізді сенімсіз әрі әлсіз сезінесіз.

Қан неокортекстен кеткен кезде, сіздің танымдық қабілетіңіз «мас маймылдың» деңгейіне түседі. «Күрес немесе қаш» құрсауында қалғанда, сіз дұрыс ойлай алмайсыз, сөз таба алмай қиналасыз және өзіңізді бақылаудан шығып кеткендей сезінесіз. Ақыл-ойыңыз шатасып, алақаныңыз терлейді, асқазаныңыз түйіліп, бұлшықеттеріңіз ширығады. Бұл күйде рационалды араласусыз сіз бұзушы эмоциялардың құрбаны болып, бақылауды жоғалтасыз.

Түңілген кезде сіз сәттілікке қажетті нәрселерге емес, сәтсіздікке ұшырасаңыз не болатынына назар аударасыз. Жеңіске сенудің орнына, жеңілетініңізді алдын ала болжап, осылайша сәтсіздікті өзіңізге тартасыз.

Клиенттер түңілуді сезеді және одан қашады. Сіздің іс-әрекетіңіз, дауыс ырғағыңыз, сөздеріңіз бен дене тіліңіз арқылы сіз өзіңіздің дәрменсіз екеніңізді білдіресіз. Клиенттер әрқашан сенімділікке тартылады.

Бұл асығыс тұжырымдар объективтілікті тұмандандырып, сізді мынадай қателіктерге итермелейді:

Дайындық ақыл-ойды тыныштандырады және сенімділік ұялатады.

Бірнеше жыл бұрын ұлым «Кіші лигада» ойнап жүргенде, оның командасы алтыншы иннингтің (ойын бөлімі) соңында екі аутпен және барлық базалар толы күйде болды. Есеп тең еді. Жеңіс ұпайы үшінші базада тұрды, командаға тек допты сәтті қағып, плей-оффқа өту үшін бір соққы ғана қажет болатын.

Келесі соққы беруші ойыншылар отыратын жерден алаңға қарай беттегенде, жаттықтырушы оны шетке тартып, дана кеңес берді.

— Не істесең де, — деп ескертті Сандро жаттықтырушы, — сәтсіз (ұсқынсыз) доптарға секірме.

Өкінішке орай, нәтижесі алдын ала белгілі. Мұндай сатушылар жеңіліске ұшырайды.

Егер сіз шағын компанияда немесе стартапта жұмыс істесеңіз, IQP профилі мүлдем болмауы немесе ұйымның дамуына қарай тез өзгеруі мүмкін. Мұндай жағдайда бәрін өзіңіз анықтауға тура келеді.

Жеткілікті ақпарат жинағаннан кейін, сізбен бизнес жасауға ең ықтимал және ұзақ мерзімді перспективада табысты, риза клиент болатын әлеуетті тапсырыс берушінің профилін жасаңыз.

Тиімді квалификациялау — бұл бір уақытта қабылданатын жалғыз шешім емес, бұл тиімді тізімдер жасаудан бастап, бүкіл сату процесі бойы жалғасатын шешімдер тізбегі.

Осы жылдар ішінде сатушыларға мәміленің өміршеңдігін тез бағалауға көмектесетін көптеген әдістемелер мен қысқа жолдар (акронимдер) жасалды.

Менің ойымша, олардың ешқайсысы бірінен бірі артық немесе кем емес. Шынында да, бәрі жағдайға байланысты. Мәміленің күрделілігіне, цикл ұзақтығына, өнімге, қызметке және т. б. байланысты сізге ең қолайлысын таңдауыңыз керек және сізде әртүрлі әдістемелердің жиынтығы пайда болуы әбден мүмкін.

Ерте квалификациялаудың ең көп қолданылатын әдісі BANT деп аталады:

BANT және ANUM әдістері сатып алушы үшін тәуекелі жоғары және көптеген стейкхолдерлері бар ұзақ циклді, күрделі мәмілелер үшін тиімсіз.

Жаңа немесе инновациялық өнімдер мен қызметтер жағдайында жоспарланған бюджет немесе шұғылдық сирек кездеседі, өйткені клиент өнімнің немесе мәселенің бар екенін де білмеуі мүмкін.

Бұл әдістемені Джек Наполи мен Дик Данкел ең алдымен технологиялық салалардағы ұзақ циклді сату үшін жасаған. Дегенмен, MEDDIC кез келген саладағы ұзақ циклді, күрделі және корпоративтік деңгейдегі мәмілелер үшін жақсы жұмыс істейді.

Оны тиімді қолдану пайплайн болжамының дәлдігін айтарлықтай жақсартады, өйткені ол қосымша ресурстарды жұмсамас бұрын клиенттің қалай сатып алатынын, сатып алудың маңызды себебін және шешімді кім қабылдайтынын білуге мәжбүрлейді.

MEDDIC әдісін TAS (Targeted Account Selling) квалификациялау әдістемесімен біріктіру өте тиімді болуы мүмкін. TAS — алғашқы зерттеуден кейін төрт сұраққа жауап беруді талап ететін керемет «иә/жоқ» әдістемесі:

Мұның бәрі мәмілелердің өміршеңдігін бағалау кезінде «мәмілені өлтіру» кеңесінде (murder board) қойылатын тамаша сұрақтар. Біз бұл туралы осы тарауда кейінірек егжей-тегжейлі талқылаймыз.

Келісімшарттық сатудың өз ерекшелігі бар. Сатып алу терезелері қысқа уақытқа ашылады, әдетте болжауға болады және сатып алушы үш шешімнің бірін қабылдауға мәжбүр болады: қазіргі жеткізушімен қалу, өзгеріс жасау немесе өнімді пайдалануды мүлдем тоқтату.

Қандай әдістемені таңдасаңыз да, пайплайныңызға не кіретініне өте қатал қарауыңыз маңызды.

Мен қарапайым және көрнекі дүниелерді ұнатамын. Мүмкіндіктерді квалификациялаудың ең жақсы тәсілі — қарапайым тоғыз фреймді матрица. Бұл құрал алты тәуелсіз өлшем бойынша деректердің көрнекі бейнесін ұсынады.

Мәміле күрделі болған сайын, бұл матрица бүкіл цикл бойы жеңіс ықтималдығын бағалауды жеңілдетеді.

Әрбір квадраттың ішінде қатысушылар сол квадратқа сәйкес келетін клиенттің профилін сипаттады. Мысалы, «Жоғары әлеуетті клиент / Техникалық квалификаторлар» квадратында олар мыналарға келісті:

Бұл тек техникалық квалификаторларға (TQ) негізделген ең жоғары әлеуетті клиентті көрсетті. Содан кейін біз матрицаның қалған бөлігін толтыруға көштік.

Көптеген сатушылар сәйкес келмейтін мәмілелердің соңынан жүреді. Мұндай сәтсіз серіктестіктің салдары — сіз орындай алмайтын талаптар қоятын риза емес клиенттер, бұл ақыр соңында сізге ақша мен бедел шығынын әкеледі.

Сәйкестікті талдаудың тағы бір жолы — қарапайым сәйкестік матрицасы. Ол екі өлшемге негізделеді:

Менің бизнесімде мен жұмыс істеу оңай және табысы жоғары (HPP FQ) клиенттерді қалаймын.

Біз талап қоятын, бірақ табысы жоғары клиенттермен де, жұмыс істеу оңай, бірақ табысы төмен шектеулі клиенттермен де жұмыс істеуге дайынбыз (MPP FQ). Соңында, біз жұмыс істеу қиын және табысы төмен клиенттерден (LPP FQ) аулақ болғымыз келеді.

Аса жоғары нәтижелі сатушылар (UHP) жеңіс ықтималдығына ерекше мән береді. Олар әрбір әлеуетті клиентті IQP профилімен салыстырады. Клиент сәйкес келмесе, UHP-лердің бас тартуға тәртібі жетеді. Олар деструктивті эмоциялардың өз объективтілігіне әсер етуіне жол бермейді.

Мен әрбір мәміле сіздің IQP профиліңізге мінсіз сәйкес келуі керек деп айтпаймын. Нақты өмірде олай болмайды. Көптеген мүмкіндіктер мінсіз емес. Квалификация — бұл ғылыммен қатар өнер де, ал деректер ешқашан толық көріністі бермейді.

Мәміленің өміршеңдігін бағалау кезінде сіз фактілерге де, интуицияңызға да сүйенуіңіз керек (12. 2-ден 12. 6-ға дейінгі суреттер).

Шындықтың орнына қиялды таңдағанда, сіз тек өзіңізді алдап қана қоймай, өз стандарттарыңыз бен нәтижелеріңізді де төмендетесіз.

Сіз түңілген кезде, қажет емес мүмкіндіктерге кірісу оңай. Бірақ көп уақыт пен эмоция жұмсалған жаман мәмілелерден бас тарту қиын. Инвестиция жасағаннан кейін, қайтарылмайтын шығындар қателігі сізді ықтималдықты елемеуге және одан да көп инвестиция салуға итермелейді.

Оптимизм мен шектен тыс сенімділік объективтілікті жауып тастайды және сіз басқа ешкім жаба алмайтын мәмілені жаба алатыныңызға өзіңізді сендіресіз.

«Сақиналар әміршісі» фильмінде Голлум өзі үшін өте қымбат сақинаны құшақтап, «менің асылым» (my precious) деп күбірлеуімен танымал. Оның сақинаға деген эмоционалды байланысы соншалықты күшті, ол оның соңынан өлімге барады.

Бұл көптеген сатушылардың ешқашан жабылмайтын мәмілелерге қалай жабысатынына ұқсайды. Сату менеджерлері оларды бұл жеңіліс мәмілелерінен ажырата алмайды, ал сатушылар өздерінің «асылдарына» қайта-қайта оралады.

UHP-лер деструктивті эмоциялардан жоғары тұру үшін квалификациялық стратегияларды пайдаланады. Олар сондай-ақ ерте квалификацияда мінсіз болып көрінген, бірақ кейін өз тартымдылығын жоғалтқан мәмілелерге уақытты босқа кетіріп жатқанын анықтау үшін жүйені қолданады.

Мен бірге жұмыс істеген ең жақсы менеджерлердің бірі пайплайндағы әрбір ірі мәмілемен ойын ойнайтын. Біз бір бөлмеге жиналып, мәмілені «өлтіруі» мүмкін әрбір сценарийді қарастыратынбыз. Біз ұсақ-түйекке дейін үңіліп, мәмілені «өлтіретінбіз» (murder boarding). Ешнәрсе аяусыз талқыланатын. Әрбір стейкхолдер, ықтимал қауіп, бәсекелес және біздің әлсіз жақтарымыз ықтимал «қанішер» ретінде қарастырылды.

Бұл сессиялар ауыр және кейде ыңғайсыз болатын. Бұл әдіс соқыр нүктелерді, шектен тыс сенімділікті, қырағылықтың жоқтығын және біліміміздегі олқылықтарды ашып беретін. Қиын сұрақтарды қоюдан қорыққаныңыз үшін (деструктивті эмоция) маңызды ақпаратты білмейтініңізді мойындау өте ауыр еді.

«Дегенмен, менің бағыма орай, компания ішінде бағдарламаға қызығушылық танытқан Энди атты мүдделі тарап болды. Ол толықтай жұмысқа араласты».

Курт үшін, көптеген аса жоғары нәтижелі сатушылар (UHPs) сияқты, ең маңызды көрсеткіш — бұл келісім (engagement):

Ол келісімді үнемі тексеріп және микро-міндеттемелерді алып отырғандықтан, әр қадам сайын жеңіс ықтималдығы артып, соңында түпкілікті келісім айқын болды. Бұл жеңіс Куртқа жаңа өнімді іске қосуға және бағдарламасын басқа компанияларға сату үшін команда жинауға қажетті серпін берді.

Иә, клиент үлкен болуы мүмкін, сатып алу мүмкіндігі ашық, бюджеті бар, сұранысқа сай және шұғыл болуы мүмкін. Дегенмен, егер негізгі мүдделі тараптар мен сатып алушылар жұмысқа араласқысы келмесе, сіздің мәмілеңіз алға жылжымайды.

UHPs сату кезінде эмпатия «антенналарын» қосып қояды. Олар эмоционалды келісімді және оның дамуын объективті де, интуитивті де бақылайды және тыңдайды.

Мүдделі тараптармен алғашқы әңгімелесудің басында әдетте арада эмоционалды қабырға болады. Бұл қалыпты жағдай. Дегенмен, бірінші және кейінгі әңгімелер барысында бұл қабырға біртіндеп аласаруы керек. Егер олай болмаса, сіз өзіңізге шынайы баға беруіңіз керек:

Көптеген сатушылар клиентке осылай тікелей қарсы шығудан қорқады. «Егер мен олардың көңіліне тисем ше? » «Егер олар алға жылжығысы келмейтінін айтса ше? » «Егер, егер, егер» — қорқыныш, сенімсіздік және бауыр басу сияқты кедергі келтіретін эмоциялар объективтілікті тұмшалайды.

Мен Рэнди және Тиммен телефон арқылы сөйлесе бастағанда, Рэндидің тек ықпал етуші екені, ал шешім оның бастығы Тимнің қолында екені бірден белгілі болды. Мен нәтижелер және олардың неге қол жеткізгісі келетіні туралы сұрақтар қойдым. Рэнди ұзақ жауап берді, ал оның бастығы қысқа жауап қайтарды. Бірдеңе дұрыс емес еді.

Сондықтан мен Тимге тікелей сұрақ қойдым: «Тим, менің жиналысыңызда сөйлегеніме сіз толықтай келіспейтін сияқтысыз. Мен бір нәрсені өткізіп алып тұрған жоқпын ба? »

Нәтиже: Ол маған шындықты айтты. Мен оның басқа сатып алу тәжірибесінен қалған эмоционалды жүгі бар екенін және егер мен сол жүкті азайта алмасам, мәміле болмайтынын түсіндім. Мені жалдау Тимнің идеясы емес екенін білдім. Рэнди оны көндіруге тырысып жатыр еді. Егер бұл Тимнің өз идеясына айналмаса, мәміле жасалмайтын еді.

Тим тағы бірнеше минут өткен жылғы спикерге шағымданып, соңында менен өзім туралы ақпарат жіберуімді сұрады.

Нәтиже: Оның қатысуын тексеру үшін мен екі микро-міндеттеме сұрадым: (1) ұсыныстарға қоңырау шалуға келісу және (2) келесі қадамға келісу. Ол қоңырау шалуға келісті, бірақ бұл құлықсыз жауап болды. Ол жұма күні кездесуге келіспеді және оны Рэндиге тапсырды. Жеңіс ықтималдығы сол сәтте менеджерім айтқан «100 пайыздан» 50 пайызға дейін төмендеді.

Бірінші белгі: Менің хатыма жауап болмады. Екінші белгі: Бір күннен кейін мен клиенттеріме хабарласып, Тим немесе Рэндидің хабарласқанын сұрадым. Олар хабарласпаған. Тағы екі күн өтті, әлі де хабарласпады.

Менің қорытындым: Ол жұмысқа араласпайды және араласқысы да келмейді, сондықтан менің уақытымды кетіруге тұрмайды. Мен Рэнди мен Тимге хат жазып, жұма күнгі кездесуден бас тарттым.

Егер мүдделі тарап өзгерістерден қорқып, шегіншектей бастаса, UHP сол жиналған «иә»-ларды ортаға салады, осылайша когнитивті диссонансты іске қосады және мүдделі тарапқа қорқынышты жеңіп, келесі міндеттемеге өтуге көмектеседі.

Әрине, кейде мәмілелер сатушының төмен деңгейдегі ықпал етушіге байланып қалуынан, шешім қабылдаушыға шыққысы келмеуінен немесе қарым-қатынасты бұзып алудан қорқып, кедергіден өте алмауынан тоқтап қалады.

Кейде мәмілелер басынан-ақ мүмкін емес болғандықтан тоқтайды, өйткені сатушы клиентті біліктілік бойынша (qualifying) нашар тексерген.

Қоңырау шалмас бұрын, не білгіңіз келетінін нақты түсінуіңіз керек. Бұл сіздің қоңырау мақсатыңызды айқындайды. Келесі қадамға өту үшін не білуіңіз керек немесе қажет екенін анықтағаннан кейін, кездесу кезінде қоятын сұрақтарыңызды дайындап, жаттығыңыз.

Әрбір сату қоңырауының қарапайым және түсіндіруге оңай мақсаты болуы тиіс, сонда сіз де, стейкхолдер де не үшін жиналғандарыңызды және неге қол жеткізуден үмітті екендеріңізді білесіздер. Мақсатыңыз сату процесіндегі ағымдағы орныңызға сәйкес келуі керек.

Сол сияқты, сізде сату процесімен үйлестірілген нақты анықталған келесі қадам болуы тиір. Кез келген стейкхолдермен кездесуге бармас бұрын, екі сұраққа жауап беріңіз:

Егер сіз бұл сұрақтарға нақты жауап бере алмасаңыз, бәрін өз бетіңізше (дайындықсыз) істейсіз және олардың уақытын босқа кетіресіз, ал кездесуден келесі қадамсыз шығу ықтималдығыңыз жоғары болады.

Кейде сату ұйымдары қарапайым болуы тиіс жерде сату процесін күрделендіріп жібереді. Бұл екі негізгі себепке байланысты болады:

Бұл өкілдің процесті іс жүзінде тиімді орындау мүмкіндігі қаншалықты деп ойлайсыз? Күрделілік тек сатушылардың басын қатыруға ғана қызмет етеді.

Кейбір адамдар қарапайым нәрседен күрделілік жасау қажеттілігін сезінеді, өйткені бұл оларды ақылдырақ көрсетеді деп сенеді. Олар қарапайымдылықтың жұмыс істейтінін қабылдай алмайды.

Әділдік үшін айта кетсек, анықталған сату процесін ұстануға ешқашан үйретілмеген немесе мүлдем сату процесі жоқ сатушылардың тағы бір тобы бар. Бұл мәселе негізінен тәуелсіз сату мамандарына, жеке кәсіпкерлерге және жұмыс істейтін сатуды оқыту инфрақұрылымы жоқ шағын компаниялар мен стартаптардағы сатушыларға қатысты.

Тек сату процесін меңгерудің өзі, оны қалай анықтағаныңызға немесе қолданғаныңызға қарамастан, ультра-жоғары нәтиже үшін жеткіліксіз. Сату процесін интеллектуалды және эмоционалды түрде меңгерген сатушылар әлі де сәтсіздікке ұшырауы мүмкін. Себебі олар сату процесінің ішінде тым тар ойлап, ауқымды суретті — сатудың үш процесін үйлестіруді — ұмытып кетеді.

Осы процестер үйлескен кезде керемет нәтижелер болады. Дегенмен, олар ешқашан дерлік үйлеспейді, өйткені сатушылар — тренерлер үйреткендей — тек проспектілерді бір нүктеден екінші нүктеге жылжытуға (және ең нашар жағдайда — манипуляциялауға) арналған өздерінің эгоцентрлік процесіне ғана назар аударады.

УЖО-лар сату процесінен тыс кеңірек суретті көреді және сатудың үш процесін үйлестіруге назар аударады. Бұл — жеңіс ықтималдығын арттырудың және сату нәтижелерін болжамды етудің нағыз құпиясы.

Әдетте, сату неғұрлым күрделі болса, сатып алу процесі соғұрлым ресми және анық болады. Күрделілігі төмен, тәуекелі аз және циклі қысқа жағдайларда, сатып алу процесі көбінесе бір адамның (мүмкін бизнес иесінің) қарапайым «иә» немесе «жоқ» деген шешімі немесе «бірдеңе жасамас бұрын біз оны Мэримен талқылауымыз керек» деген сияқты бейресми түрі болуы мүмкін.

Орташа және ұзақ циклді күрделі мәмілелермен жұмыс істегенде, проспектіңіздің сатып алу процесін түсінуіңіз өте маңызды. Сізге қандай қадамдар бар екенін және сол қадамдардан өту кезінде стейкхолдерлердің күтулері мен мерзімдерін білу қажет болады. Сондай-ақ қатысатын стейкхолдерлерді, олардың ұйымдағы рөлін және сатып алу процесінің әрбір қадамына әсерін картаға түсіргіңіз келеді.

Сатып алу процесін нақтылау және картаға түсіру оңай немесе бірден түсінікті бола салмайды:

Жұмыс орнындағы балабақша — бұл күрделі сатылым. Компания кампусына балабақша орнату проспект үшін де, жеткізуші үшін де үлкен тәуекелді қамтиды. Сату циклдері ұзақ және шығындар миллиондаған долларды құрайды. Сатып алу процесі сауалнамалар мен зерттеулерді, қызметкерлер комитеттерін, RFP-ларды, турларды, жеткізушілерді тексеруді, тәуекелдерді бағалауды және басшылық, кейде директорлар кеңесі деңгейінде мақұлдауды қамтиды.

La Petite көптеген жұмыс берушілер мен мемлекеттік мекемелер үшін нысандарды басқарды. Оның беделі зор және корпоративтік кампустарда балабақша бағдарламаларын жобалауға, салуға және басқаруға мүмкіндігі бар еді. Оның кез келген оқу бағдарламасын ұсынатын сенімділігі мен қызметкерлері болды. Дегенмен, сату тобы әр мәміледе бәсекелестерден жеңіліп қалатын.

Біздің бас директорымыз (CEO) ренжулі болды, директорлар кеңесі қиын сұрақтар қойып жатты, ал мен мәселені тез шешуім керек болды.

Мен бір айдың жақсы бөлігін соңғы екі жылда жіберілген және ұтылған RFP-ларды талдауға жұмсадым. Бәрі дұрыс сияқты көрінді, бірақ мені бір нәрсе мазалай берді — бес жыл қатарынан әрбір тендерде жеңілгеніміз ақылға сыймайтын еді. Сонда тендер бөліміне жаңа RFP келіп түсті. Мен процесті басынан аяғына дейін бақылағанда, неге әрбір мәміледен ұтылып жүргеніміздің жауабы айқын болды.

Балабақша нысандары бойынша RFP-лар қалыңдығы төрт-алты дюйм (10-15 см) болады. Олар өте күрделі және оларды толтыру үшін бір топ адам қажет. Бұл процесс бірнеше аптаға созылады және айтарлықтай ресурстарды жұмсайды. Біздің жағдайда бұл ресурстарды босқа шығындау еді.

Әлеуетті клиенттер сатып алу процесін ресми RFP арқылы анықтап жатты, ал біз олардың қуыршағына айналған едік. Біз өзіміздің RFP жауаптарымыз арқылы сатып алу комитетіне (негізінен кішкентай балалары бар ата-аналар мен HR мамандарынан тұратын) тиісті тексеру жүргізуге және олардың негіздемесін құруға көмектесіп жүрдік.

Біздің жауаптарымыз олардың кестелеріндегі бағандарды толтыру үшін ғана қажет болды, сонда олар басшылыққа өздері алдын ала таңдап қойған жеткізушіні ұсына алатын еді. Біз тегін кеңес беріп, құнды ресурстарды шығындап жүрдік, ал мәмілені жеңу ықтималдығымыз іс жүзінде нөлге тең болды. Одан да бұрыштағы дүкенге барып, лотерея билеттерін сатып алғанымыз тиімдірек болар еді.

RFP-лар бізге кездейсоқ және олар жарияланғанға дейін біздің тарапымыздан ешқандай ықпалсыз келетін. Біз ықпал етуді проспектілерге өздерінің RFP-ларын құруға көмектескен бәсекелестерімізге беріп қойғанбыз, бұл біздің бәсекелестерімізге айқын басымдық берді.

Бәсекелестеріміз сату процесін RFP жарияланғанға дейін бастағандықтан, олар қарым-қатынас орнатып, өздерінің сату процесін сатып алу процесімен үйлестіріп үлгерген еді.

Біз болсақ, керісінше, сату процесін проспектінің сатып алу процесінің соңына таман бастайтынбыз. Бұл біздің байланыс орнату және дискавери қадамдарын өткізіп жіберуге мәжбүр екенімізді білдірді, бұл бізді айқын қолайсыз жағдайға қалдырды.

Бізде ешқандай қарым-қатынас, түсінік және өте аз квалификациялық ақпарат болды (біз тіпті RFP тапсырудың өзі соған тұрарлық па екенін білмейтінбіз). Көптеген стейкхолдерлері бар күрделі, жоғары тәуекелді мәміледе біздің ықпалымыз нөлге тең еді. Дегенмен, біз роботтар сияқты RFP-дан кейін RFP-ға жауап беруге құнды ресурстарымызды жұмсай бердік.

Мен көптеген сатушыларға RFP-лар келмейтінін түсінемін. Дегенмен, көбісі проспектінің сатып алу процесіне ойынның соңында тартылып, оларға «биле» деп айтылады. Ортанқол сатушылар билейді.

Олар ақпаратсыз ұсыныстар дайындап, шешімдерді ұсынып, жағдайды түсінбестен қарсы шығып, басқа стейкхолдерлердің ықпалына көз жұмып, құқыққа ие болмай тұрып сұрап, мәмілеге баспен қойып кетеді. Сатып алу процесі мен сату процесі синхронды емес болғандықтан, олар қадамдарды өткізіп жібереді, жағымсыз эмоциялардың өз мінез-құлықтарын басқаруына жол береді және жағдаяттық хабардарлықты шетке ысырады. Осы процесте жеңіс ықтималдығы күрт төмендейді.

Бұл парадигмадағы нәтижелер әрқашан дерлік нашар болады. Мәмілелер тоқтап қалады және ресурстар ықтималдығы төмен мәмілелерге жұмсалады. Сатушылардың көңілі қалады, өйткені олар ешқашан жабылмайтын мәмілелерге уақыт жұмсайды, басшылардың көңілі қалады, өйткені сату тізбегін болжау мүмкін емес, ал стейкхолдерлердің ашуы келеді, өйткені олар ортанқол сатушылармен мағынасыз, құндылығы төмен әңгімелерге уақыт кетіреді.

La Petite-те мен дереу өзгеріс енгіздім. Біз компанияның бас директорымен (CEO) кездесуге мүмкіндік алмағанша, RFP тапсыруды тоқтаттық. Мен жеңіс ықтималдығы нөлге тең RFP-ға үш апта уақыт пен компанияның орасан зор ресурстарын жұмсауды тоқтату керектігін нақты айттым.

RFP толтыру жетістік емес еді. Бізге мәмілелерді жабу керек болды. Ол үшін жеңіс ықтималдығын арттыру қажет еді.

Бұл қадам ойынды қалай өзгертті? Біріншіден, компанияда жұмыс орнындағы балабақшаға 20 миллион доллардан астам қаражат жұмсау туралы шешім қабылдай алатын жалғыз адам — бас директор. Егер компания біздің бас директормен кездесуімізге келіссе, біз:

Бұл өте қарапайым еді. Соған қарамастан, менің командам қарсылық танытты. Бұл оларды қалағанымызға қол жеткізу үшін ықпал ету тетіктерін пайдаланудың эмоционалды ыңғайсыз жағдайына қалдырды. Біздің жағдайда бұл әлеуетті тұтынушылардың сатып алу процесін қайта құруды білдірді.

UHPs лотерея билеттерін сызып отырмайды. Керісінше, олар әлеуетті клиенттің сатып алу процесін өздерінің сату процесіне сәйкес келтіру арқылы өздерін жеңіске жететін позицияға қояды. UHPs сатып алу процесін қалыптастырудың екі негізгі жолы бар:

Осы консультативтік рөлде олар сатып алушыларға қалай сатып алу керектігін үйретеді, RFP мен тендерлік спецификацияларды қалыптастырады, тіпті жазады, бәсекелестер үшін «миналар» көмеді және сатып алу процесіндегі қадамдарды қосады, алып тастайды немесе өзгертеді. Осылайша олар өздерінің жеңіс ықтималдығын арттырып, бәсекелестердің мүмкіндігін төмендетеді.

Үстелінің алдындағы қабырғаға ол мотивациялық дәйексөздер мен тоқсандық сату жоспарын іліп қойған. Артындағы қабырғада аймақтық сату рейтингінің есебі мен тоқсандық сату болжамдары тұрды. Бөлме тар және терезесіз болса да, Тони оны жақсы көрді, өйткені бұл оның жеке кеңістігі еді.

Оның сату менеджері Ник қағаздай жұқа қабырғаның арғы жағында отыратын. Бұл орналасудың өз артықшылықтары мен кемшіліктері болды. Ник орнынан тұрмай-ақ Тонидің қоңырауларын оңай ести алатын және сынай алатын. Ал Тони Никтің әңгімелерін естіп, аймақта және компанияда не болып жатқанынан хабардар болатын.

Сол күні таңертең Ник бастығымен телефон арқылы электр және қуат өндіру салаларына әсер ететін жаңа ереже туралы сөйлесіп жатты. Олар бәсекелестер әрекет етпес бұрын әлеуетті клиенттерді тарту стратегияларын талқылады. Тони мұқият тыңдай бастады.

Ол электр компанияларының бірі бос аумақта орналасқан еді. Бос аумақтарда кез келген адам әрекет ете алатын және мәмілеге бірінші болып өз есімін жазған адам оны өзіне қалдыратын.

Тони телефонды алуға бір минут та кешікпеді. Никтен естіген азғантай ақпаратпен ол клиенттің экологиялық денсаулық және қауіпсіздік (EH&S) бөліміне қоңырау шалды.

Бір ғажайыппен ол ресепшннен өтіп кетті. Бөлім басшысы Кейси есімді адам телефонды көтергенде, Тонидің жалғыз мақсаты кездесу белгілеу болды. Ол Кейси ешқандай сұрақ қоймаса екен деп іштей тіледі.

Тони өзін таныстырып: «Кейси, маған қызық болып тұр — келесі айда күшіне енетін және сіздің жұмыс бригадаларыңызға әсер ететін жаңа қауіпсіздік ережелерін қалай орындауды жоспарлап отырсыз? » — деп сұрады.

Кейси сабырлы оңтүстік екпінімен: «Бұл жақсы сұрақ. Біз бұл туралы енді ғана сөйлесе бастадық. Не істейтінімізді әлі нақты білмейміз, бірақ жақын арада бірдеңе жасау керектігін түсінеміз», — деп жауап берді.

Тартынып қалмау үшін Тони баяу сөйлеп, сабыр сақтауға тырысты. «Кейси, менің де қоңырау шалған себебім осы. Біз бұл жағдайды біраз уақыттан бері бақылап келеміз. Сіз бен сіздің командаңыз келесі қадамдарды анықтағанша қарастыра алатын бірнеше нұсқаларымыз бар. Жұма күні кездесіп, біздің дайындаған дүниелерімізді көрсетсем қалай болады? »

«Қай уақытта? » — деп сұрады Кейси.

«Таңертеңгі сағат 10:00 қалай? » — Тони жымиды.

«Керемет, сол кезде көріскенше. »

Тони жеңіс белгісін жасады!

Тони Никтің кеңсесіне Ник бастығымен сөйлесіп болған кезде кірді. Ол Никке жақсы жаңалықты айтып жатқанда күлкісін тия алмады. «Мен жұма күні сағат 10-да штаттағы ең ірі электр компаниясының EH&S бөлімінің басшысымен кездесу белгіледім. Маған осы кездесуге бірге баруыңыз керек, өйткені мен бұл жаңа ереже туралы ештеңе білмеймін. »

Тони былай деп еске алды: «Никтің жүзіндегі таңданысты көру керек еді. Оның «бұны қалай жасадың? » деген көзқарасы баға жетпес болатын. Мен сол сәт үшін өмір сүрдім». Тони бұл оқиғаны күліп айтып берді. «Содан кейін екеуміз де абдырап қалдық. Бізде ереже бойынша сарапшы болуға, оның электр компанияларына әсерін түсінуге және кездесу стратегиясын әзірлеуге үш күн ғана уақыт болды. »

Кейси және оның командасымен кездескеннен кейін, Ник пен Тони қолдарында ірі мәміле тұрғанын түсінді. Келесі 60 күн ішінде олар Кейсимен жеті рет кездесіп, оған стратегиясын құруға қажетті ақпаратпен көмектесті.

Бірінші болып келіссөз үстеліне отыру арқылы Тони мен Ник сатып алу процесіне әсер етіп, бағыт беріп, оны өздеріне ең жоғары жеңіс ықтималдығын беретіндей етіп қалыптастырды. Соңында Тони мен Ник бұл клиентті ұтып алды, өйткені олар бақылауды басынан бастап қолға алды, мүдделі тараптармен терең әрі сенімді қарым-қатынас орнатты және бәсекелестерін тек жауап беруші (реактивті) күйге түсірді.

Сатып алу процесін қалыптастыруда бірінші болып жету — ең тиімді позиция. Басқа сатушылар процесс 50-80 пайызға аяқталғанда (және оларды билетуге мәжбүрлегенде) ғана мәмілеге тартылса, сіз ең басынан бастап сонда боласыз, сатып алу процесін өзіңіздің сату процесіңізге сәйкестендіресіз, клиентке бағыт-бағдар бересіз, байланыс орнатасыз және құнды ресурсқа айналасыз.

RFP шығарған компания біздің ақпараттарымыз бен шығындар туралы деректерімізді өздері қалайтын серіктеспен (комитет таңдап қойған компаниямен) келіссөздер жүргізуде ықпал ету құралы ретінде пайдаланғысы келді. Біздің талабымыз нақты болды: біз ақпаратты тек бас директормен (CEO) және сатып алу комитетімен кездесуге мүмкіндік алған соң ғана береміз.

Бірнеше компания біздің өтінішімізден бірден бас тартты. Олардың бас тартуы бізге олардың жай ғана «барлау» жасап жүргенін және басшылық тарапынан қолдау жоқ екенін көрсетті. Біз уақыт пен ақшаны үнемдеу үшін мұндай RFP-лерді елемедік.

Көптеген компаниялар біздің сұранысымызға қарсылық білдіріп, алдымен RFP тапсыруымыз керек екенін айтты. Біз сыпайы түрде бас тартқанда, олардың барлығы дерлік көніп, кездесулер белгіледі. Оларға біздің ақпарат қажет еді.

Бұл кездесулер бізге сатып алу процесін қайта құруға және қайта жүктеуге мүмкіндік берді. Процесс біздің сату процесімізбен сәйкестенгеннен кейін, ойын ережесі өзгеріп, біздің жеңіс ықтималдығымыз күрт артты. Жаңа стратегияны енгізгеннен кейін 120 күн ішінде біз 16 миллион долларлық мәмілені жаптық және келесі 18 айда тағы 12 жаңа клиентпен келісімшарт жасастық.

Егер сіз сауда саласында бір айдан астам жұмыс істесеңіз, клиенттің сізге бетпе-бет, телефон арқылы немесе электрондық поштамен мына сөздерді (немесе ұқсас сөздерді) айтқанын естіген боларсыз:

«Бағаларыңызды жіберіңіз; біз әрқашан жақсырақ мәміле іздейміз. Бағаңызды барынша түсіріңіз. »

«Мен жеткізушілерден барлық ақпаратты жинап жатырмын. Бәрін алған соң, кездесулерді жоспарлай бастаймыз. »

«Біз шешімді осы аптада қабылдаймыз, сондықтан ақпаратты тез алуымыз керек. Ұсынысты қаншалықты тез жібере аласыз? »

Соңғы мысалды алайық. Бұл ескі «сізді асықтыру арқылы өзінің процесін баяулату» әдісі. Клиент қызығушылық танытып, сатып алу туралы шешім қабылдағалы жатқанын ишара етеді: «Егер қатысқыңыз келсе, тез қимылдауыңыз керек».

Ортанқол сатушылар істеп жатқан жұмысын тастап, түстен кейінгі уақытын (немесе толық бір күнін) керемет ұсыныс дайындауға жұмсайды, басшыларын бағаны түсіруге көндіреді, ұсынысты жеткізеді, мәмілені жоспарға қосады және үміттенеді.

Бұл неліктен болды? Кедергі келтіруші эмоцияларды — шарасыздық, өзіне сенімсіздік, мүмкіндікті жіберіп алу қорқынышы, шамадан тыс сенімділік әсері және оптимизмге негізделген жалған үмітті басқара алмаудан.

Сатып алу процесінің қуыршағына айналу — бос немесе таусылған «пайплайннан» (сату шұңғымасынан) басталады.

Біздің айырмашылығымыз осында. Менің компаниямда біз шаблонды сіздің айналаңызға құрамыз.

Маған сізді жақсырақ түсіну үшін бірнеше сұрақ қоюға аз ғана уақытыңыз керек. Содан кейін мен ұсынысты сіздің бірегей жағдайыңызға бейімдеймін. Осылайша сіз нұсқаларды шынайы түрде салыстырып, компанияңыз үшін ең тиімді шешімді таңдау мүмкіндігіне ие боласыз.

Ертең түстен кейін сағат екіде кездессек қалай болады? »

UHPs үш ықтимал жауаптың бірін алатынын біледі:

Бұл науқанның идеясы маркетингтік ми шабуылы кезінде менде туындады. Біздің агенттік бойынша аккаунт-менеджеріміз Брукке бұл идея ұнады, сондықтан мен одан пошта арқылы мобильді платформамыздың артықшылықтары жазылған брошюрамен бірге жіберетін жарнамалық сыйлық нұсқаларын зерттеуді сұрадым.

Брук интернеттен нұсқаларды іздеді. Ол өзіне ұнаған бірнеше затты тауып, компаниялармен бағасы мен ең төменгі тапсырыс көлемі туралы хабарласты. Содан кейін ол бұл идеяларды біздің маркетинг менеджеріміз Донға апарды, ал Дон бұрын бірге жұмыс істеген жарнамалық компанияның аккаунт-менеджері Кристиге хабарласты.

Кристи Бруктің идеялары бойынша жұмыс істеп, макеттерді жіберді. Дон оларды біздің қаржы директорымыз (CFO) Кэрриге көрсетті, ол идеялардың бюджетке сәйкес келетініне және бағаның әділдігіне көз жеткізді. Дон Кристидің қызметін пайдалануды жақтады (тіпті оның бағасы басқа жеткізушілерден қымбатырақ болса да). Кэрри ұсыныстарды қарап шығып, оларды үшке дейін қысқартты.

Соңында Брук, Дон және Кэрри маған өз ұсыныстарымен келді. Дон әлі де Кристиді қолдап отырды. Кэрри де бұған келісті, өйткені Кристи басқаларға қарағанда жедел жауап берді және Дон оған сенетін. Мен олардың ұсыныстарын қабылдап, сатып алуға рұқсат бердім. Барлық сатып алу сомасы қанша болды дейсіз бе? Тұтас 500 доллар.

Әрбір транзакциялық немесе қысқа циклді сатылымға соншалықты көп адам немесе терең ой қажет емес. Біз кеңсемізді жинайтын компанияны жалдағанда, бір адам басқа ешкімді араластырмай шешім қабылдады. Қате шешім қабылдаудың компаниямыз үшін тәуекелі өте төмен еді. Тазалау қызметтерінің жалпы құны жарнамалық заттардан 10 есе қымбат болса да, оның әсері төмен болды.

Тәуекел неғұрлым жоғары болса, сату процесіне соғұрлым көп мүдделі тараптар қатысады. Мүдделі тараптар картасы мына жағдайларда өседі:

Екі жыл бұрын мен сатушылары мен сату көшбасшыларын оқыту үшін біздің Sales Gravy University онлайн оқыту платформасын пайдаланғысы келетін компаниямен жұмыс істедім. Біз мәлімет жинауды аяқтадық, атқарушы демеушімен (біздің коучымызбен) дұрыс бағытта келе жатқанымызды растадық және бас директорға қорытынды презентация мен ұсынысты жеткізуге дайындалдық.

Кездесу таңертеңгі сағат 10:00-ге клиенттің бас кеңсесінде — әдемі әрі кең кампуста белгіленген еді. Біз ертерек келіп, мәжіліс залына орналастық. Бөлмедегі 22 орындыққа қарап, бұл кездесудің оңай болмайтынын түсіндім.

Біздің коучымыз адам көп болатынын ескерткен. Біз өткен аптаны қатысушыларды зерттеуге және олардың мотивтерін түсінуге жұмсадық. Бас директор мен оның атқарушы вице-президенті бізді қолдайтынын білдік. Бірақ сату жөніндегі вице-президент біздің жағымызда емес екенін түсіндік, өйткені ол өз командасына оқу керек деп есептемейтін.

Сонымен қатар, кадрлар бөлімінен (HR) екі адам болды, олар біздің әртүрлілік бойынша бастамаларға сәйкес келетінімізді тексергісі келді; онлайн платформаның ресурстар мен қауіпсіздікке әсеріне алаңдаған АТ-директоры (CIO); сату бойынша тренингті талап етіп жүрген үш аймақтық сату директоры; бізді алғаш тапқан аймақтық менеджер; егер шешім қабылданса, пилоттық жоба басталуы мүмкін екі аймақтың аға вице-президенттері және брендтің сақталуын қадағалайтын маркетинг менеджерлерінің тобы болды.

Біз кімнің бізді қолдайтынын білдік. Кімді өз жағымызға шығару керектігін де білдік. Бізге қарсы шығуы мүмкін адамдарды — сату жөніндегі вице-президент пен АТ-директорын қалай бейтараптандыру керектігін түсіндік. HR мен маркетинг топтарына біз олардың жағында екенімізді дәлелдеу керек болды. Соңында, залдағы сату және операциялық басшылардың бізбен жұмыс істеуге деген құлшынысын оятып, олардың бас директорға бұл шешімнің дұрыс екенін растауына қол жеткізуіміз керек еді. Және осының бәрін 45 минутта жасау қажет болды.

Егер бұны оқығанда басыңыз айналса, маған сеніңіз — мен сізді жақсы түсінемін. Бұл — жиырма бірінші ғасырдағы сауданың шындығы. Сіздің мәмілелеріңізге көптеген мүдделі тараптар қатысады. Осы адамдардың бірімен тіл табыса алмау немесе ықпалы бар тарапты ескермеу сіздің жеңіске деген мүмкіндігіңізді жоққа шығаруы мүмкін.

Біз сол мәмілені ұтып алдық және ол біздің ең табысты серіктестіктеріміздің біріне айналды. Жеңістің кілті — кездесу алдындағы дайындық жұмыстары болды.

Осы ақпаратты пайдалана отырып, біз әрбір мүдделі тараптың орнына өзімізді қойып, мәселеге олардың көзімен қарадық.

Біз олардың есімдерін, жүздерін (LinkedIn немесе компания сайтынан суреттерін алдық), тәжірибесі мен тарихын, мотивациясын, біздің пайдамызға шешім қабылдауға қатысты ұстанымын, ықпал ету деңгейі мен бейресми билігін, тіпті оқыған колледжі, жұбайы мен балалары, алған марапаттары, сүйікті спорт командалары немесе хоббиі сияқты жеке мәліметтерін де білдік.

Осы ақпаратпен біз ешкім күтпеген деңгейде байланыс орнаттық. Олар бөлмеге кіргенде, біз олардың қолын қысып, атымен атап амандастық. Презентация кезінде біз олар үшін маңызды мәселелерді өз сөзімізге қосу арқылы олардың проблемаларын түсінетінімізді көрсеттік.

Сату жөніндегі вице-президент бөлмеге кіргенде, оның ашықтан-ашық қарсы екенін сездім. Ол қысқа ғана амандасып, көз түйістіруден қашты. Өкінішке орай, бұл сату бойынша вице-президенттер арасында жиі кездеседі, өйткені олар менің командамды көмекші емес, қауіп ретінде көреді. Мен бұны түсінемін, өйткені өзім де сату жөніндегі вице-президент болғанда солай сезінгенмін. Мен компаниядағы сату бойынша сарапшы болуым керек еді. Егер сырттан кеңесші шақырса, бұл мен туралы не дейді?

Сондықтан мен бұл эмоцияны бірден тілге тиек еттім. Өзімнің басшы болған тәжірибем туралы және бізді түсінбейтін кеңесшілердің компанияма келгенін қалай жек көргенімді айтдым.

«Сондықтан мен ешқашан ондай кеңесші болмаймын деп өзіме уәде бердім. Егер біз құндылық қоса алмасақ, сізбен бірге қиындыққа төтеп беруге дайын болмасақ немесе мақсаттарыңызға жетуге көмектесетін қосымша күш бола алмасақ, онда біз адал түрде бұл істен бас тартамыз. »

Сату жөніндегі вице-президент алға қарай еңкейіп, басын изегенде, мен онымен байланыс орнатқанымды түсіндім. Мен оның тілінде сөйледім.

Әкем өз буынының ең ұлы адвокаттары мен заңгерлерінің бірі деген беделге ие болды. Ол іс жүргізгенде, қарсы тараптың адвокаттары сот басталмай жатып-ақ беріліп жататын.

Олар оны жақсы көрді, өйткені ол алқабилерге өздерін түсінетінін және олардың маңыздылығын сезіндіре білді. Ол әрбір алқаби мүшесінің өзіне тән ерекше жағдайына сүйене отырып, оның клиенті туралы туындауы мүмкін сұрақтарына жауап беретін. Осының арқасында олар оған сенді және иланды. Тіпті ең қиын жағдайлардың өзінде ол алқабилерді өз клиентінің пайдасына шешім шығаруға көндіре алатын.

Қарсы тараптың адвокаттары өздерін маңызды көрсетіп, істі тек фактілер мен логикаға сүйеніп дәлелдеуге тырысқанда, менің әкем алқабилердің жүрегіне жол табатын. Ол жеңіске жеткен үстіне жеңе беретін, өйткені ол басқалар сияқты бір қалыпты ойын ойнаған жоқ.

Мен колледжде оқып, оның кеңсесінде тәжірибеден өткенге дейін бұл жеңістердің қалай жасалатынын өз көзіммен көрмеген едім. Менің міндеттерімнің бірі сот алдында алқабилер мүшелерін зерттеу болатын. Оның кеңсесіндегі «жедел штабта» біз Алқабилер картасын жасадық.

Тақтаға біз әрбір әлеуетті алқабидің суретін, олардың кім екені туралы ақпаратты, мансабы мен отбасы тарихын, неге біздің пайдамызға немесе бізге қарсы шешім шығаруы мүмкін екенін, эмоционалдық әсер нүктелерін, мәдени тегін, білімін, ұнататын және ұнатпайтын нәрселерін, қорқыныштарын, саяси көзқарастарын, құқықтық тарихын және кейде өте маңызды болып шығатын көптеген қарапайым фактілерді орналастыратынбыз.

Әкем мен оның командасы алқабилерді зерттеп, олардың орнына өзін қойып көруге тырысатын. Осы себепті, әкем бәсекелестерінің көбін олар сот залына аяқ баспай жатып-ақ жеңіп кететін.

Әлеуетті клиенттерді іздеу мен ақпарат жинаудың ерте кезеңдерінен бастап, іріктеу және зерттеу кезеңіне дейін аса жоғары нәтижелі мамандар (UHPs) BASIC мүшелерін анықтап, картасын жасайды. Олар ештеңені кездейсоқтыққа қалдырмайды. UHPs қарым-қатынас орнатып, өз аудиториясын жақыннан таниды.

Осы айырмашылықты түсіну сізді мәмілені жауып, бірақ тапсырыстың орындалмай қалуынан туындайтын қиындықтар мен күйзелістерден сақтайды.

«Джеб, соңғы айда менің бірнеше әлеуетті келісімдерім тоқтап қалды, өйткені мен жұмыс істеген адам шешім қабылдаушы емес болып шықты. Мені ренжітетіні — бұл адамдар алғашқы кездесуде өздерінің шешім қабылдаушы екенін айтқан болатын. Неге адамдар бұлай өтірік айтатынын түсінбеймін және кім шындықты айтып тұрғанын, кім айтпай тұрғанын қалай білуге болатынын білгім келеді».

Райан бұл мәселеде жалғыз емес. Орташа сатушылар көбінесе қате адаммен жұмыс істегендіктен, істің алға баспай қалғанын көреді.

Бұл әдетте стейкхолдердің өзін шешім қабылдаушы ретінде тікелей немесе жанама түрде таныстыруынан болады. Сатушы бұған сеніп, бүкіл сату процесінен өтеді: байланыс орнатады, қажеттіліктерді анықтайды, шешімдерді ұсынады және мәміле жасауды сұрайды.

Сосын, кенеттен! Стейкхолдер былай дейді: «Осындай керемет ақпарат үшін рақмет, бірақ шешім қабылдамас бұрын мұны бастығыммен (комитетпен, жұбайыммен, достарыммен, әріптестеріммен және т. б. ) талқылауым керек».

Егер сіз осындай жағдайға тап болсаңыз, бұл сізді қатты ашуландыратыны сөзсіз. Сіз бастығымен кездесуді сұрап, жағдайды түзетуге тырысасыз, бірақ көбінесе кеш болады немесе олар сізді жібергісі келмейді. Егер сіз оларды аттап өтсеңіз, қарым-қатынасты бұзып, мәмілені жабу үмітінен мүлдем айырыламын деп қорқасыз.

Бұл өте қиын жағдай және нәтижесінде сіздің мәмілеңіз тоқтап қалады. Сіз мұны сату жөніндегі менеджерге жақсы жағынан түсіндіруге тырысасыз. Бірақ бәрібір ыңғайсыз жағдайда қаласыз, өйткені стейкхолдер сізді алдап кетті. Мен мұны жақсы білемін, өзім де басымнан өткергенмін.

Бұл қалай болады? Сатушылар мұндай жағдайға қалай түседі?

Шындықтан бастайық. Кейде мұның алдын алу мүмкін емес. Кейде сіз шешім қабылдаушыға (сатып алушыға) жете алмайсыз және ықпал етушімен жұмыс істеуге мәжбүр боласыз. Ең бастысы — мұны алдын ала білу және сату мен сатып алу процестерін шындыққа сәйкестендіру үшін стратегияңызды өзгерту.

Кейде сіз ойынның қалай жүретінін білетін алдамшы адаммен кездесесіз. Бұл адамдардың сізбен бизнес жасау ниеті жоқ. Олар сізді тек тегін кеңес алу немесе бәсекелестеріңізбен саудаласу үшін баға ақпаратын алу үшін пайдаланады.

Мұндай стейкхолдерлерді тану оңай, өйткені олармен байланыс орнату қиын, олар эмоционалдық жақындықтан қашады, берген уәделерін орындамайды және өз қалағандарын алу үшін сату процесін тездетуге тырысады. Шарасыздыққа бой алдырған сатушылар көбінесе осындай клиенттердің құрбаны болады.

Дегенмен, мұның ең көп таралған себебі — сатушының бір қарапайым, бірақ қауіпті сұрақты қоюы:

Бұл — аса жоғары нәтижелі мамандар клиентті іріктеу кезінде ешқашан қоймайтын сұрақ. Осы сұрақты кез келген стейкхолдерге қойсаңыз, 90 пайыз жағдайда олар «иә» деп жауап береді.

Неліктен стейкхолдер сізге осыншалықты ашық өтірік айтады? Стейкхолдерлердің көбі шешім қабылдаушы болмаса да, «иә» деп жаман ниетпен айтпайды. Олар сізге зиян келтіргісі келетін жаман адамдар емес.

Сондықтан олар өздерін маңызды сезіну үшін «иә» деп жауап береді. Олар мұны тіпті ойланбастан айта салады.

Содан кейін сіз, сатушы ретінде, оған көңіл бөлу, мақтау және назар аудару арқылы бұл өтірікті нығайта түсесіз. Бұл екі тарапқа да мәміле жасау сәтіне дейін жақсы әсер етеді, бірақ соңында стейкхолдердің өтірігі ашылады.

Айтпақшы, сіздің «шешім қабылдаушы» деп ойлаған адамыңыздың жоғалып кетуі және мәміленің тоқтап қалуы осыдан болады. Олар өздерінің билігі жоқ екенін, уақытыңызды босқа өткізгенін және маңызды емес екенін мойындауға ұялады.

Стейкхолдерлерді анықтауда зерек, олармен қарым-қатынас орнатуда мақсатты және тәсілдеріңізде стратегиялық болуыңыз керек. Орта және ұзақ мерзімді күрделі сатылымдарда тек бір ғана стейкхолдермен шектелу қауіпті және жеңіске жету ықтималдығын төмендетеді. Ештеңені кездейсоқтыққа қалдырмаңыз.

Зерттеуден және BASIC картасын жасаудан бастаңыз. LinkedIn сияқты әлеуметтік желілер мен DiscoverOrg сияқты сату құралдарының арқасында бұл қазір өте оңай.

Клиент компанияда кімнің кім екенін анықтаңыз. Әрқашан толық картаны ала алмайсыз. Дегенмен, тіпті толық емес ақпаратпен де сіз ұйымның жоғарғы деңгейіне шыға аласыз немесе стейкхолдердің намысына тимей ақпарат алу үшін сұрақтар дайындай аласыз.

Ең маңызды қадам — сұрақты өзгерту. «Сіз шешім қабылдаушысыз ба? » деп сұраудың орнына, мынадай жанама сұрақтарды қолданыңыз:

Жанама сұрақтар тиімді, өйткені олар стейкхолдерді баяндауға итермелейді және олардың өзін басты рөлде көрсетуге деген құлшынысын азайтады. Ең бастысы, сіз оларды және олардың эгосын ыңғайсыз жағдайға қалдырмайсыз, бұл сату процесіне терең енбей тұрып шындықты білуге мүмкіндік береді.

Джессика 15 жылдық мансабында және үш түрлі компанияда жұмыс істегенде стейкхолдерлерден мұндай сөздерді жүздеген рет естіген. Ол бұл сөздердің бір бөлігі келіссөз стратегиясы, ал бір бөлігі шындық екенін білетін.

Сатып алушылар үшін ол және оның бәсекелестері бірдей көрінетін. Шынында да, солай еді. Оның саласында төрт ұлттық бәсекелес, ондаған аймақтық ойыншылар және жергілікті шағын кәсіпорындар болды — бәрі бір мәміле үшін таласатын.

Өнімдер мен қызметтер негізінен бірдей болды; соған қарамастан әрбір бәсекелес өзінің ерекше артықшылығы бар екенін алға тартатын. Бұл уәделердің көбі жай ғана маркетингтік айлалар болатын.

Оның саласын бәсекеге қабілетті деп айту аздық етеді. Ол өте жоғары бәсекелестікке ие болатын. Тек төрт ұлттық бәсекелестің өзінде 3000-нан астам сатушы жұмыс істеді. Аймақтық және жергілікті компанияларды қоссаңыз, стейкхолдерге аптасына бес немесе одан да көп ұсыныс түсетін.

«Мырза, компанияңыздың ақшасын қалай үнемдеуге болатынын көрсету үшін маған небәрі бес минут уақытыңызды бөліңізші». Бұл сатушылардың жиі айтатын сөзіне айналған. Шаршаған сатып алушылар бірдей ұсыныстардан жалығып, әңгіме тез арада «Ең жақсы бағаңыз қандай? » деген сұраққа тірелетін.

Бұл саладағы қысым өте жоғары, ал қызметкерлердің тұрақсыздығы кейде 100 пайыздан асатын. Табысқа жету үшін сатушылар тынымсыз жұмыс істеуі керек еді. Олар күніне 50-ден 100-ге дейін байланыс орнатуы тиіс болатын — бұл осы салада аман қалу үшін төленетін құн. Мүмкіндігінше көп клиентке хабарласып, көп ұсыныс тастасаң, бәлкім, жолың болар деген қағида жүретін.

Аса жоғары нәтижелі маман (UHP) ретінде Джессика бұл ойынды ойнаудан бас тартты. Ол 11 жыл қатарынан өз компаниясының «Президент клубына» (ең үздік қызметкерлер марапаты) мүше болды. Алдыңғы жұмысында да ол осындай жетістіктерге жеткен. Жаңа қызметкерлер келіп-кетіп жатқанда, Джессика ерекшеленудің кілтін түсінетін санаулы элитаның бірі болды.

Ол алға еңкейіп, презентация үшін берілген планшетті стейкхолдердің үстеліне қойды. «Шон, мен тек сізді және компанияңызды жақыннан тануға мүмкіндік алғым келеді. Мен сіздің жұмыс істеу тәсілдеріңізді, қиындықтарыңызды және компанияңыздың басқалардан айырмашылығын білгім келеді. Осы ақпаратты алғаннан кейін мен сізге және сіздің командаңызға бизнес мақсаттарыңызға жетуге көмектесетін жоспарды ұсынамын».

Джессика сөзін жалғастырды: «Мүмкін, біз бірге жұмыс істеудің мағынасы жоқ екенін анықтайтын шығармыз, өйткені мен бағадан басқа қосымша құндылық бере алмаймын. Ондай жағдайда мен сізге шындықты айтуға уәде беремін. Екінші жағынан, біз сіздің өнімділігіңізді арттырудың, нақты үнемдеудің және соңында жұмысыңызды жеңілдетудің жолдарын табуымыз мүмкін».

Джессиканың бәсекелестері Шонның кеңсесінен «ең жақсы бағамен оралу» туралы тапсырма алып шығатын. Олар кеңселеріне барып, менеджерлерімен кездесіп, қарапайым PowerPoint презентацияларын дайындап, Шонға өз ұсыныстарын беріп, келесі клиентке кететін. Олардың бәрі бірдей көрінетін.

Джессика процесті баяулатты және бірден бағаны ұсынудан бас тартты. Ол өз басымдылығын сақтап, эмоцияларын басқарды, шыдамдылық пен ұстамдылық танытты. Осылайша ол Шонның үйреншікті сатып алушы сценарийін бұзды. Шон қызығушылық танытып, келесі қадамға (микро-міндеттеме) келісті.

Келесі төрт кездесу барысында Джессика Шонның жұмыс процестерін бақылап, негізгі менеджерлермен сұхбаттасып, сенім мен қарым-қатынас орнатты. Ол Шонның ұйымына тиімдірек болуға көмектесетін бірнеше мүмкіндіктерді анықтады. Ол менеджерлердің сеніміне ие болып, олардың Шонға ықпалын өзгеріс қажеттілігін күшейту үшін пайдаланды. Мұқият зерттеу арқылы ол өзгеріс енгізудің маңыздылығын дәлелдеді. Ол қалыптасқан жағдайға қарсы шығуға және Шонның командасы тіпті білмейтін мәселелерді шешуге құқылы болды.

Ол Шон мен оның командасына презентация жасағанда, оның ұсыныстарының салмағы болды. Ол өз көзқарасын Шонның тілінде жеткізіп, тек оған қатысты мәселелерді қозғады. Баға маңызды болды, бірақ Шонның шешімінде шешуші фактор болған жоқ. Ол келесімшартқа қол қойғанда, мұны Джессиканың басқалардан ерекше болғаны үшін жасады.

Джессиканың бәсекелестері сияқты құралдарға, ақпаратқа, өнімдерге және баға құрылымына қолжетімділігі болды. Шонмен кездескен кез келген сатушы дәл сондай тәсілді қолдана алар еді. Бірақ тек ол ғана шынайы, айқын айырмашылықты жасай алды.

Оның бәсекелестерінде жұмыс істейтін орташа сатушылар Шонның ниеттерін, мақсаттары мен мәселелерін елемеді. Олар эмоционалды байланыс орнатуға немесе Шонның бизнесіне оң әсер ететін шешімдер ұсынуға тырысқан жоқ. Джессика құндылықты да, жақсы эмоционалды сатып алу тәжірибесін де ұсынды.

Басқаша айтқанда, өнімнің немесе шешімнің нақты сипаттамалары сатып алу кезінде сізбен қарым-қатынастан туындайтын эмоцияларға қарағанда маңыздылығы төмен.

Аса жоғары нәтижелі сатушылар шешім қабылдау процесі — сату мен сатып алу процестері тірелетін негізгі нүкте екенін түсінеді.

Сату процесі мен сатып алу процесі — бұл ұйымдық деңгейде әзірленген сызықтық, рационалды қадамдар. Ал шешім қабылдау процесі — бұл жеке, эмоционалды, сызықтық емес және көбінесе иррационалды процесс — негізінен, әрбір стейкхолдердің жеке сатып алу жолы. Шешім қабылдау процесі — бұл жеке стейкхолдерлердің жеткізушілерге, өнімдерге, қызметтерге, келесі қадамдарға және ең бастысы, сатушыға деген адалдығын қалай танытатыны.

Орташа сатушылар бизнестен бизнеске (B2B) сатылымдарда өз мәселелерін шешу үшін біреудің ақшасын пайдаланатын адамдармен жұмыс істейтінін ұмытып кетеді. Осы себепті олар сатып алу процесіне қатысатын әрбір стейкхолдердің ниетін, қалауын, мұқтаждығын, қорқынышын және мәселелерін терең түсіне алмайды. Олар өздерін сол адамның орнына қоя алмайды.

Аса жоғары нәтижелі мамандар сату процесін, сатып алу процесін және шешім қабылдау процесін үйлестірудің шебері. Олар эмоционалды, қателесетін және иррационал адамдармен жұмыс істейтінін ешқашан ұмытпайды. UHPs эмоционалды байланыстар арқылы жеңіске жету ықтималдығын арттырып, бәсекелестер жете алмайтын айырмашылықты жасайтынын біледі.

Әрбір сату әңгімесінде және бүкіл сату процесінде стейкхолдерлер сізге бес сұрақ қояды:

Бұл — сатудағы ең маңызды бес сұрақ. Аса жоғары нәтижелі мамандар мұны жақсы түсінеді. Стейкхолдерлермен алғашқы байланыс орнатқан сәттен бастап мәміле жабылғанша, олар осы бес сұраққа «иә» деген жауап алуға тырысады.

Бұл бес сұрақ саналы және бейсаналы деңгейде қойылады және жауап беріледі. Бұл сұрақтар эмоционалды. Олар эмоциядан туындайды және эмоциямен жауап беріледі.

Осы сұрақтарға әрбір стейкхолдер үшін қалай жауап беретініңіз сату әңгімелеріңіздің нәтижесін анықтайды және жеңіске жету ықтималдығын арттырады немесе төмендетеді. Осы бес сұраққа оң жауап бергенде, стейкхолдерлер сіздің микро-міндеттемелер туралы өтініштеріңізді орындауға дайын болады.

Сатылымның күрделілігі, циклдың ұзақтығы және ұйым мен стейкхолдерлер үшін тәуекел артқан сайын, стейкхолдерлер саны да артады. Стейкхолдерлер көбейген сайын, жеке адам үшін тәуекел азаяды, бірақ сіз үшін тәуекел артады.

Стейкхолдерлердің рөлдері әртүрлі (BASIC) болғанда, олар дұрыс болса да танымал емес көзқарасты қорғағаннан көрі, топтық ойлауға (groupthink) бейім болады. Сондай-ақ, топ шешімсіз немесе бір пікірде болмағанда, бір ғана стейкхолдердің бүкіл мәмілені бұзуы оңайырақ. Топ үшін тәуекелге барып, қателескеннен көрі, сақтық танытып (статус-квоны сақтау) бір жағына шығу қауіпсізірек.

Адам мінез-құлқы туралы білетініміз — адамдар көпшілікке ереді. Біз басқа адамдар істеп жатқан нәрсені істеуге бейімбіз. Бір нәрсе танымал болса немесе басқа адамдардың солай істеп жатқанын көрсек, біз де соны істеу қауіпсіз деп есептейміз.

Күрделі мәмілелерде аса жоғары нәтижелі мамандар жеңіске жету ықтималдығын арттыру және мәміленің тоқтап қалу қаупін азайту үшін әлеуметтік айғақты пайдаланады. Кілт — стейкхолдерлердің шешім қабылдауын үйлестіру және қарсыластардың ықпалын жою.

Стейкхолдерлерді бір пікірге келтіру қиын және көп еңбекті қажет етеді. Ол үшін мыналар керек:

Барлық мүдделі тараптардан <span data-term="true">микро-міндеттемелер</span> (процесті алға жылжытатын кішігірім келісімдер) алу және олардың мақұлдауын жинау.

Тіпті ең қас ниетті мүдделі тараптармен де қарым-қатынас орнатуға саналы түрде күш салу (сіз оларға ұнаған кезде, олардың сізге кедергі жасауы қиынырақ болады).

Мүдделі тараптардың келісімі мен консенсусын иерархия бойынша жоғары, төмен және көлденең бағытта жеткізу.

Сіз ештеңені кездейсоқтыққа қалдыра алмайсыз. Мәмілеңізді құлату үшін тасада тығылып тұрған, сіз әлі анықтамаған мүдделі тарап бар болуы мүмкін деген паранойя деңгейінде сақ болуыңыз керек. Мүдделі тараптар бір-бірімен сөйлесіп жатыр деп ойламауыңыз қажет.

UHP мамандарының сату стратегиясын әзірлеуден бастап, сату процесін басқаруға және сатып алу процесін қалыптастыруға дейінгі барлық әрекеттері шешім қабылдау процесіне әсер етуге бағытталған. Барлығы.

Дәл осы жерде сіздің шеберлігіңіз шыңдалады. Мұнда жеңіл жолды таңдасаңыз, жеңіліс табасыз. Дегенмен, сату және сатып алу процестері мүдделі тараптардың шешім қабылдау процесімен сәйкестендірілгенде, жеңіске жету ықтималдығы 100 пайызға жуықтайды. Сізден сатып алмау мүмкін емес болып қалады.

Оның орнына ол қаланың екінші шетіне барып, басқа жиһаз дүкеніндегі сатушы Гвенмен кездесті. Ол жерден бірінші дүкенде көрген дәл сол матрасты сатып алды. Мен оны сұраққа алғанда, ол екінші дүкенде біріншіге қарағанда көбірек ақша төлегенін мойындады (күйеуімен көз түйістіруден қашқақтап).

"Неге бұлай істедің? " — деп сұрадым мен.

Ол: "Бірінші дүкендегі жігіт, есімі Рэй болса керек, маған ешқандай әсер қалдырмады. Шынымды айтсам, бірінші сәттен-ақ оның бойында маған ұнамаған бір нәрсе болды. Мен қалаған матрас сол жерде болса да, тағы біраз іздеп көруді шештім. Ал екінші дүкендегі Гвен басқаша болды. Біз жаңа ғана таныссақ та, оның маған шын көңіл бөлетінін сездім. Ол маған жақсы әсер қалдырды", — деп жауап берді.

Сіздің әлеуетті клиенттеріңіз де сіз туралы дәл осындай мінсіз емес пайымдаулар жасайды.

Сенімнен айырмашылығы, тартымды немесе тартымсыз болып көріну санаулы секундтарда орын алады және мүдделі тараптардың бейсаналық деңгейінде басталады — олар мұны саналы түрде сезінгенге дейін әлдеқайда бұрын. Мишельді өзінен итеріп жіберген сатушы Рэй: "Жақсы алғашқы әсер қалдыру үшін ешқашан екінші мүмкіндік болмайды", — деген сөздің айқын мысалы.

"Тартымды" (likable) сөзі сөздікте "жағымды көзқарас тудыратын қасиеттерге ие" деп анықталады. Бәріміздің де белгілі бір адамдар мен мінез-құлық иелеріне табиғи түрде ұнайтын қасиеттеріміз бар, сонымен қатар басқаларға ұнамайтын қасиеттеріміз де болуы мүмкін (келесі тарауда өз стиліңізді икемдеу туралы айтылады).

Мишельге Рэйдің бойында ұнамаған "бірдеңе" болды. Сол "бірдеңе" оған мектептегі бұзақыны, колледждегі сәтсіз кездесуді немесе бұрын уәдесін бұзған сатушыны еске түсіруі мүмкін. Мәлкім, оған оның бет-әлпеті, көзқарасы, акценті, дауыс ырғағы, галстугі немесе дене қалпы ұнамаған шығар.

Мәселе мынада: клиенттің сізді ұнатпауының мыңдаған себебі болуы мүмкін және олардың көбі сізге байланысты емес. Сондықтан жаңа клиенттермен кездескенде, тартымдылықтың өз бақылауыңыздағы тұстарын қадағалау өте маңызды.

Көмекке мұқтаж болған ол, жаттығудан кейін мені тоқтатты. Ол соңғы 11 рекрутингтік кездесуден келесі қадамға келісім ала алмай кеткенін түсіндірді. "Мұны мүлдем түсінбеймін", — деді ол жалынышты дауыспен. "Мен оларға Ұлттық ұлан туралы, неге қосылу керектігі туралы бәрін айтамын, содан кейін дым жоқ. Олар 'ақпарат үшін рақмет' дейді де, әңгіме аяқталады".

"Сержант Ленц", — деп сұрадым мен, — "сол кездесулерді еске түсіріңізші, көбіне кім сөйлейді — сіз бе, ата-аналар ма, әлде бала ма? "

Ол жүк көлігінен бір қадам шегініп, етігіне қарады. "Мен-ау деймін", — деп жауап берді ол ақырын ғана.

Сержант Ленцтің де көптеген сатушылар сияқты мәселесі бар — бұл оңай шешілетін, бірақ соған қарамастан күрделі мәселе. Ол Ұлттық ұланды таныстырып жатқан ата-аналар мен балалар "Сіз маған ұнайсыз ба? " деген сұраққа "Жоқ" деп жауап береді.

Мені дұрыс түсініңіз. Сержант Ленц — өте тартымды адам. Ол сыпайы, мейірімді, әзілкеш және жастарды Ұлттық ұланға тарту миссиясына шын жүректен берілген. Оны итарқы ететін нәрсе — оның тәсілі.

Эмоционалды байланыстар мүдделі тараптардың шешімдері мен мінез-құлқына әсер ету үшін өте маңызды. Бұл байланыстар нығайған сайын, олар мүдделі тараптарды сізге байлайды және сіздің хабарламаңызды сенімдірек етеді. Себебі олар сізді көбірек ұнатқан сайын және сізге үйренген сайын, сізді табиғи түрде өздерінің "жақын тобына" жатқызады.

Әрқайсысымыз "таныстық көпіршігінде" өмір сүреміз. Біз осы көпіршіктің ішіндегі адамдармен, жерлермен және заттармен өзімізді жайлы сезінеміз, ал одан тыс нәрселерден ыңғайсызданамыз. Сату процесіндегі сіздің түпкі мақсатыңыз — эмоционалды байланыс арқылы мүдделі тараптың таныстық көпіршігіне және "жақын тобына" ену.

Әрине, тартымдылықтың өзі ғана мүдделі тараптың сізді қолдайтынына немесе сізден сатып алатынына кепілдік бермейді. Ол үшін көбірек нәрсе қажет. Адамдар өздеріне ұнайтын, сенетін және мәселелерін шеше алады деп санайтын адамдардан сатып алады. Сондықтан сату процесін орындау және сатудың үш процесін сәйкестендіру оң нәтижелер үшін өте маңызды.

Бірақ тартымдылық бірінші орында тұрады. Тартымдылық — байланысқа, таныстыққа және мүдделі тараптың "жақын тобына" өтуге ашылған қақпа. Егер сіз тартымды болмасаңыз, сізде ешқандай мүмкіндік жоқ. Мүдделі тараптар өздеріне ұнамайтын сатушылардан сатып алмайды.

Бір сәт басқа адамды не тартымды ететіні туралы ойланыңыз. Тартымды адамдар — мейірімді, сыпайы, сыйлы, ілтипатты, ойлы және өзіне сенімді; олардың көңіл-күйі жақсы, сырт келбеті тартымды, күлімсіреп жүреді (бетпе-бет), дауыс ырғағы жағымды (телефонда), стилін икемдейді және тыңдай біледі.

Олар бізге шынайы назар аударып, тыңдау арқылы бізді ұнататынын көрсетеді. Біз де өзімізді ұнататын адамдарды ұнатуға бейімбіз.

Енді көптеген сатушылар туралы ойланыңыз. Сатушылардың көбі — мейірімді, сыпайы, сыйлы және өздеріне сенімді; олар позитивті, жақсы көрінеді, күлімсірейді және телефонда дауыстары жақсы естіледі. Жалпы алғанда, көптеген сатушылар бір қасиеттен басқа осы тартымды мінез-құлықтарды оңай көрсете алады.

Олар тыңдаудың орнына сөйлей береді.

Сержант Ленц кезіккен қиындық — мыңдаған сатушыларға ортақ мәселе. Олар келеді, бәрін ақтарып салады (show up, throw up) және клиенттерінің неге құшақ жайып қарсы алмағанына таңғалады. Эмоционалды байланыс орнатудың орнына, олар мүдделі тараптарды жарнамамен атқылап, өздерінен итеріп жібереді.

Мүдделі тараптардың көбі сізбен кездесуге уақытын амалсыздан бөледі. Олар өте бос емес және көп сөйлейтін сатушылармен кездесуге құлықсыз, өйткені олардың тәжірибесінде мұндай кездесулер — уақытты босқа шығындау.

Алғашқы кездесулерде мүдделі тараптар "эмоционалды қабырға" тұрғызып, сізді жақын жолатпайды. Жеңіске жету ықтималдығын арттыру үшін сол қабырғаны төмендету керек.

Бірақ мүдделі тарап әңгімеге араласуға тартынса, жағдай ыңғайсыз және ауыр болады. Сіз сұрақ қоясыз, ал олар қысқа қайырады. Бұл Джеймс Тейлордың ескі әніндегідей: сіз ұзын хат жібересіз, ал жауапқа тек ашық хат (postcard) аласыз. Қиын кезеңдер.

Осындай ыңғайсыз жағдайда ортанқол сатушылар мазасыз эмоцияларға бой алдырып, шыдамсыздық танытады да, сұрақ қоюдан бірден жарнамалауға (pitching) көшеді. Бұл клиенттің қызығушылығы мен қажеттіліктерді анықтау процесін құртады. Бұл сатушылардың ештеңе білмейтіндігінен емес. Олар не істеу керектігін біледі. Тек эмоцияларға ерік беріп қояды. Ол эмоцияларға мыналар жатады:

Белгісіздіктен қорқу: Сатушы клиенттің не айтарын білмегендіктен, өзін қауіпсіз сезіну үшін әңгімені басып алады.

Бақылауға деген құмарлық: Сатушылар бақылауда болу үшін тек өздері сөйлеу керек деп қате ойлайды.

Үнсіздіктен ыңғайсыздану: Кез келген үнсіздік болса, сатушы оны сөзбен толтыруға тырысады.

Шыдамсыздық: Сатушы клиенттің қысқа жауаптарына немесе баяулығына ашуланып, әңгімені өз қолына алады.

Өзін маңызды сезіну қажеттілігі: Клиент сөйлеп жатқанда сатушы өзін маңызды сезінбейді, сондықтан өзінің қаншалықты ақылды екенін дәлелдеу үшін сөзді бөледі.

Саналы деңгейде, сатушының өз компаниясы мен өнім сипаттамалары туралы тоқтаусыз айтуы адамды қатты шаршатады. Мүдделі тарап саналы түрде қашып құтылудың жолын іздей бастайды. Адамдар өздеріне ұнамайтын адамдардан сатып алмайды, ал олар өздерін жарнамамен атқылайтын сатушыларды ұнатпайды.

Өте жоғары нәтижелі мамандар (UHP) да осындай эмоцияларды сезінеді. Бәріміз сезінеміз. Айырмашылығы — олар бұл эмоциялардан туындайтын іс-әрекеттердің қарым-қатынасқа қаншалықты зиян екенін түсінеді. Тіпті мүдделі тарап "Жақсы, не ұсынарыңыз бар, айтыңыз" десе де, олар бірден жарнамалауға көшпей, керісінше, басқа адамды сөйлету үшін сұрақтар қояды.

Мүдделі тараптың "Сіз маған ұнайсыз ба? " деген сұрағына жауап беру көптеген сатушылар ойлағаннан әлдеқайда терең, күрделі және маңызды. Тартымды болу күш-жігерді, стратегияны және саналы назарды талап етеді.

Адамдар сізбен байланысты сезінгенде, олар өздерінің нақты мәселелерін ашуға ыңғайлы болады. Эмоционалды байланыстар демографиялық айырмашылықтар мен сіздің бақылауыңыздан тыс бейсаналық бейімділіктерден жоғары тұрады. Сату процесіндегі байланыс орнату қадамының мақсаты:

Коммерциялық сату қарым-қатынасы сенімнен басталмайды. Мүдделі тараптар сатушыларға табиғи түрде сақтықпен қарайды және өз мүдделерін қорғауға тырысады. Олар кез келген жаңа қарым-қатынасқа бейсаналық танымдық ауытқуларды, эмоцияларды және бұрынғы сатушылармен болған барлық тәжірибесін — жақсысын да, жаманын да ала келеді.

Сіздің мүдделі тараптарыңыз табиғи түрде (негативке бейімділік) сіздің мақсатыңыз олардан мүмкіндігінше көп ақша алу деп санайды және кез келген айтқан сөзі өздеріне қарсы қолданылады деп қорқады. Сондықтан олар сыр ашпайды.

Байланыс орнату — бұл ашықтыққа, шынайы қарым-қатынасқа және түсіністікке кедергі келтіретін эмоционалды тосқауылдарды азайту. Барлық қарым-қатынастарда — іскерлік болсын, жеке болсын — басқа адаммен байланысыңыз неғұрлым күшті болса, соғұрлым сіз өзіңіздің шынайы сезімдеріңізді, қиындықтарыңызды, қорқыныштарыңызды және қажеттіліктеріңізді ашуға дайын боласыз.

Көптеген мүдделі тараптардың ішкі әлеміне эмоционалды байланыссыз жету мүмкін емес. Сізбен қандай да бір байланысты сезінбесе, олар өздерінің шынайы мәселелері мен мотивацияларын ашуға тартынады. Алғашқы әңгімелерде жасанды және манипулятивті болып көрінген сатушылар сатып алушыларды осы күйде қалдырады және ешқашан олардың "жақын тобына" кіре алмайды.

Мен сұхбаттасқан бір UHP маманының мынадай ережесі бар: егер ол мүдделі тараппен эмоционалды байланыс орната алмаса, ол бұл істі тоқтатып, басқа мүмкіндікке көшеді.

Оның айтуынша, тәжірибесі көрсеткендей, егер қарсы алдындағы адам онымен қандай да бір себеппен тіл табыса алмаса, оның ұсынысы мәселені қаншалықты жақсы шешсе де, жеңіске жету ықтималдығы күрт төмендейді және сату мүмкіндігі нөлге тең болады.

Сатып алушылармен және мүдделі тараптармен өзіңіздің кім екеніңізге емес, олардың кім екеніне қарай қарым-қатынас жасағанда, сіз тереңірек эмоционалды байланыс орнатасыз. UHP мамандары бұған өте шебер. Олар өздерінің мінез-құлық стилін, құндылықтары мен сенімдерін жақсы біледі және әртүрлі қарым-қатынас стиліндегі адамдармен жұмыс істеу үшін өз стилін өзгертуге жеткілікті түрде сенімді.

Әрқайсымыздың қоршаған әлеммен қарым-қатынас жасаудың ерекше стиліміз бар. Кейбір адамдар тіке айтады, ал басқалары айналдырып сөйлейді. Кейбіреулер баяу сөйлеп, эмоциясын аз көрсетсе, басқалары қызуқанды келеді. Адамдар тікелей және мақсатқа ұмтылған, аналитикалық және мұқият, консенсус құруға бағытталған немесе ашық және көпшіл болуы мүмкін.

- Ешқандай сөз блоктамады - Html tag қолданылмады - Кітап мазмұны, Баспа информациясы, Авторлық құқықтар және сілтемелер тізімі аударылмады.

Біз «директор», «аналитик», «социализатор/энерджайзер» және «консенсус құрушы» деген сипаттамаларды қолданамыз, өйткені оларды есте сақтау және іс жүзінде қолдану оңайырақ.

Директорлар шешімді тез қабылдайды. Олар нақты іс-қимылға бейім және жұмысты қалай істеу керектігін білетін әрі оны орындайтын сатушылармен жұмыс істегенді ұнатады.

Олар бақылауды жақсы көреді. Егер оларға ұнағыңыз келсе, олармен бәсекелеспеңіз. Тіпті директорлар шешім қабылдау өкілеттігін басқа адамға берсе де, олар соңғы сәтте араласып, өз «мөрін басу» арқылы бақылауын байқатпай көрсетеді.

Сатушылар кейде директормен сөзге келіп қалып, мәмілені бұзып алады. Директор сатушының шешімімен келіспегендіктен емес, кімнің бастық екенін көрсету үшін оған тікелей қарсы шығуы мүмкін.

Директор сенімділікті жоғары бағалайды. Олар өзіне сенімсіз сатушыларды еш өкінбестен басып тастайды. Егер сұраққа жауабыңыз болмаса, өтірік айтпаңыз, мүдірмеңіз және әлсіздік не қорқыныш танытпаңыз. Егер солай істесеңіз, директор алдымен сізге деген құрметін жоғалтады, содан кейін сізді таптап өтеді. Оның орнына, білмейтініңізді, бірақ жауабын табатыныңызды нық сеніммен айтыңыз және нақты уақытын белгілеңіз.

Директорлар ұзақ сонар таныстырылымдарға шыдамайды. Олармен сөйлескенде ақпаратты қысқа, нұсқа және тармақталған тізім түрінде беріңіз. Аздап ақпарат беріп, кідіріңіз, содан кейін тағы біраз қосып, тағы кідіріңіз.

Бұл көбінесе «социализатор» болып келетін сатушылар үшін қиын болуы мүмкін, өйткені директорлар сес көрсетуі мүмкін. Олардың жылдамдыққа деген қажеттілігі сізді де тездетуге мәжбүрлейді, нәтижесінде оларды жалықтыратын ұзақ сөйлемдер шығады.

Директорлар кейде сіздің төзімділігіңізді тексеру үшін қатаң түрде қарсы шығып, қысым көрсетіп, саудаласуы мүмкін. Өз позицияңызды сақтап, сенімділік танытқанда, сонымен бірге құрмет көрсетіп, олардың билігіне күмән келтірмегенде, олар сізді құрметтейтін болады.

Егер олардың уақытын босқа өткізсеңіз, олардан айырыласыз. Егер айтқандарыңыз олардың жағдайына қатысты болмаса, олардан айырыласыз. Олар тек өз мәселелеріне және сіз оларды қалай шеше алатыныңызға мән береді.

Сатып алушы ретінде аналитиктер көбінесе мәмілені қаржыландырушы рөлінде болады және мәмілеге қол қоятын социализаторлар мен директорлар үшін тежеуші әрі теңгеруші күш болып табылады. Ықпал етуші ретінде олар әдетте сіздің бизнес-кейсіңізді (ұсыныстың тиімділігін негіздейтін құжат) бөлшектеп тастайтын «қарсы шығушылар» болады.

Аналитиктер жүйелі және әдістемелік жұмыс істейді. Олар асыра сілтеу мен жарнамалық мақтауды қабылдамайды, деректер мен фактілерді бағалайды. Олар қисынды қарым-қатынас пен бұлжымас мысалдарға (case studies) жақсы жауап береді.

Аналитиктермен сенім баяу қалыптасады. Олармен кездесудің алдында мұқият дайындалу өте маңызды. Олар қоюы мүмкін әрбір сұрақты ойластырып, дәйекті жауап бере алатыныңызға және жауаптарыңызды фактілермен дәлелдей алатыныңызға көз жеткізіңіз.

Барлық жазбаша құжаттарды, кестелер мен графиктерді қателер мен құрылымы бойынша тексеріп шығыңыз. Аналитиктер дәлдікке өте мұқият. Олар қате ақпаратқа, емле қателеріне немесе нашар жүйеленген деректерге шүйлігіп, басқа ештеңені ести алмай қалады. Аналитик үшін сіздің сұрақтарға жауап бере алмауыңыз, ұсыныстарды фактілермен бекіте алмауыңыз немесе бірінші реттен дұрыс істей алмауыңыз сіздің сенімсіз екеніңізді білдіреді және сізді жарамсыз жеткізуші ретінде тізімнен шығарады.

Аналитиктер көбінесе салқын және енжар көрінуі мүмкін. Алабама штатының Бирмингем қаласынан келген сатушы Джамал, көптеген сатушылар сияқты, аналитиктермен жұмыс істеуді эмоциялық тұрғыдан қиын деп санайды.

«Осы стейкхолдерлер маған назар аудармай, суық тартып тұрғанда қиын», — дейді ол. «Мен сұрақ қоямын, олар қысқа жауап береді. Олар эмоция көрсетпейді және ашылмайды. Бұл жүйкені жұқартады және ақырында тек мен ғана сөйлеп қаламын».

Мұндай «суық қарым-қатынасқа» эмоциялық жауап беру кедергі келтіреді. Сіз өзіңізді қабылданғандай, ұнағандай немесе маңызды сезінбейсіз. Ешқандай эмоциялық растау алмайсыз. Содан соң, нәзік «меніңізді» қорғау үшін, сіз бос сөзді көбейте бастайсыз — бұл аналитиктермен жұмыс істеудегі өте нашар қадам, өйткені олар сатушылардың өздерін мәміледен қалай шеттетіп жатқанын тамаша бақылап отырады.

Әңгімені аналитиктен шешім қабылдау процесінде олар үшін ең маңыздысы не екенін сұраудан бастаңыз. Егер олар өздері бастамаса, жеке сұрақтардан аулақ болыңыз. Оның орнына бизнеске назар аударыңыз. Олардан сіз сияқты жеткізушілерді бағалау үшін қандай процесті қолданатынын сұраңыз. Олардың құндылықтары туралы сұраңыз.

Аналитиктер сату кезіндегі әңгімеге эмоциялық «қорған» орнатып келеді және сатушыларды жақын жібермейді. Бұзып өтудің кілті — әдістемелік шыдамдылық, қабылдануға деген эмоциялық қажеттілікті бақылау, өз ісіңді терең білу және қарым-қатынасты жүйелі түрде құруға арналған бірқатар қысқа кездесулер.

Дәл осы бағаланғандай сезіну қажеттілігін назардан тыс қалдыруға болмайды. Социализаторлар комплименттер мен мақтауларды жақсы көреді (егер сіз тым жасанды болмасаңыз). Социализаторлар өздері сөйлеп, сіз тыңдап отырғанда өздерін барынша бағаланғандай сезінеді. Ал социализаторлар өте көп сөйлейді.

Социализаторлардың жақсы жағы — олармен жұмыс істеу оңай. Оларды тыңдасаңыз, олар сізден сатып алады. Шындығында, олар өздерін тыңдағаныңыз үшін сізге көбірек тапсырыс беру арқылы «ақы төлейді». Олардың маңызды сезінуге деген шексіз қажеттілігі көбінесе объективті, ұтымды шешім қабылдаудан басым түседі.

Жаман жағы — социализатордың әңгімеде үстемдік ету қажеттілігі көбінесе осы қасиетке ие сатушылар үшін қиындық тудыруы мүмкін. Сізде де әңгімеге араласып, өз оқиғаңызды айтуға деген кедергі келтіретін ниет пайда болады, өйткені сіз де назарда болғыңыз келеді.

Сатушылар әңгімедегі орын үшін бәсекелескенде социализаторлармен қарым-қатынасты бұзады. Социализатормен жұмыс істегенде, басты мақсатты ұмытпау маңызды; назар аударту қажеттілігіне емес, қалаған нәтижеңізге назар аударыңыз.

Социализаторлар аналитиктерге мүлдем қарама-қайшы. Аналитиктер жүйелі және әдістемелік болса, социализатор — жүйесіз, ұйымдаспаған және шашыраңқы. Социализаторды «от, дайындық, нысана» (fire, ready, aim) деп сипаттаған дұрыс. Олар тақырыптан оңай ауытқып кетеді және сату кездесуі кезінде маңызды емес мәселелерге көп уақыт жұмсауы мүмкін.

Социализаторлардан керемет коучтар (бағыт берушілер) шығады, өйткені олар байланыс орнатқанды және ақпарат бөліскенді ұнатады; оларды басқа стейкхолдерлердің сіздің жағыңызға шығуына ықпал ету үшін пайдалануға болады.

Социализаторлармен жұмыс істегенде бастысы — олардың сөзін бөліп жатқандай сезіндірмей, әңгімені бағыттап отыратын сұрақтар арқылы бақылау. Істің бағытынан таймау үшін, алдын ала ұйымдастырылған күн тәртібімен бастау және келісілген келесі қадамдар туралы жазбаша ақпарат жіберу өте маңызды.

Консенсус құрушылар адамдарға ұнауды, бәрінің реттелген болуын және қауіпсіздікті бағалайды. Олар әдетте болжамды, мейірімді келеді және тыңдауға уақыт табады.

Консенсус құрушы қалыпты жұмыс тәртібін қалайды, тәуекел мен өзгерістерден қашады. Олар қақтығыстарды жек көреді және басқа адамдармен мәселе туындағанда, тікелей айтқаннан гөрі пассивті-агрессивті болуға бейім. Егер сіз консенсус құрушыны ренжітіп алсаңыз, олар мұны сізге сирек айтады, оның орнына кек сақтап, ренжіп жүреді. Сіз мәміледен айырыласыз, бірақ себебін ешқашан білмейсіз.

Консенсус құрушылар бірқалыпты және көбінесе баяу қарқынмен қозғалады. Шешім қабылдауда бәрінің қамтылғанына сенімді болғысы келгендіктен, олар басқа адамдарды тартуға және олармен ақылдасуға көп күш салады. Олар көбінесе көбірек нәрсені — тағы бір демо-көрсетілімді, көбірек деректерді, қосымша кейстерді, тағы бір презентацияны көруді сұрайды, сол үшін оларды «Тағыкөрейікшілер» (SeeMores) деп атайды.

Консенсус құрушылар тәуекелден қашатындықтан және іс-әрекетке көшпес бұрын бәрін ретке келтіргісі келетіндіктен, олар сатушылардың төзімін тауысады. Сіз сату мәмілесі жабылуға жақын деп сенген кезде, олар тағы да уақыт немесе көбірек ақпарат сұрайды. Тым қатты қысым көрсететін шыдамсыз сатушылар оларды тұйықтап тастайды. Консенсус құрушылар қақтығыстан қашатындықтан, олар бір рет тұйықталса, оларды қайта тарту өте қиын.

Консенсус құрушылармен жұмыс істегенде өте абайлап, жылдамдықты бәсеңдетіп, олардың сеніміне ие болу керек. Олардың ықпал ету аясын және бұл процеске тартқысы келетін кез келген адамды түсіну үшін сұрақтар қойыңыз. Осы тұлғалармен кездесіп, олардың пікірлерін үйлестіру сізге пайдалы болады.

Бастапқыда консенсус құрушымен сіздің пайдаңызға шешім қабылдау үшін оларға нақты не көру, не білу және не сезіну керек екендігі туралы келісімге келуге уақыт бөліңіз. Уақыт кестесі мен қажетті қадамдарды келісіп алыңыз. Кез келген келісімге қарамастан, консенсус құрушы шешім қабылдайтын сәтте әлі де тайсақтауы мүмкін. Кейде оларға алдыңғы келісімдерін жайлап еске салу және сіздің барлық кедергілерден өткеніңізді көрсету олардың алға жылжуына жеткілікті болады.

Консенсус құрушылар — тамаша тыңдаушылар және сізді сөйлетудің шеберлері. Олар сізге сұрақтар жаудырып, барынша еркін сөйлеуге мүмкіндік береді. Олар сізге өзіңізді маңызды әрі бағаланғандай сезіндіреді.

Консенсус құрушылармен кездесуден кейін өзіңізді керемет сезінесіз, өйткені көп сөйледіңіз. Бірақ бұл жұмсалған уақыттан ешқандай нәтиже болмайды, ал сізді сөйлеуге итермелеген консенсус құрушы бүкіл уақытты алғаныңыз үшін сізге ренжіп қалады.

Бұл тұзаққа түспеу үшін, консенсус құрушы сұрақ қойғанда өз оқиғаңызды айтуға деген кедергі келтіретін эмоциялық қажеттілігіңізді қатаң бақылауыңыз керек. Сұрақтарды сұрақпен қайтаруды үйреніңіз:

Сондай-ақ олардың сұрақтарына қысқа жауап беріп, соңынан оларды сөйлетуге итермелейтін ашық сұрақ қоюға машықтануыңыз керек.

Адамдар айналасындағы әлемге сирек жағдайда тек бір ғана доминантты стильмен қарайды. Оның орнына, біз бірнеше стильдің жиынтығымыз, ал доминантты стиль стресстік немесе эмоциялық жағдайларда және маңызды шешімдер қабылдау қажет болғанда көрінеді.

Осы стильдердің әрқайсысы әртүрлі көзқарасты талап етеді. Бірақ жақсы жаңалық бар: аузыңыз жабық, ал құлағыңыз ашық болғанда стильдің маңызы жоқ.

Сіздің міндетіңіз — өз стиліңізді басқару арқылы қарсылықты азайту. Байланыс орнатуда тиімдірек болу үшін өз аралық стиліңізді сезіну (өзін-өзі тану) өте маңызды.

Сату бойынша оқыту бағдарламаларының көпшілігі осы әртүрлі стильдерге қалай жақындау керектігін үйретеді, бірақ өз стиліңізді қалай түсіндіру керектігін үйрететіндері некен-саяқ. Мен үшін бұл — нағыз кілт. Егер сіз басқалардың стилін толықтыру үшін өз стиліңізді икемдегіңіз келсе, алдымен өз доминантты стиліңізді білуіңіз керек. Бастайтын жеріңіз осы.

«Сату кездесуінің күн тәртібі құрылымы» (Sales Call Agenda Framework) осы қателіктерді жіберу ықтималдығын азайтады, әсіресе қарым-қатынастың бастапқы кезеңдерінде. Бұл әңгімені бақылауға алуға, жарнамалық мақтаудан аулақ болуға және кедергі келтіретін эмоцияларды басқаруға көмектеседі. Ол төрт қадамнан тұрады:

Сату кездесуінің күн тәртібі құрылымы дұрыс орындалса, стейкхолдердің қарсылығын сейілтеді және бастапқы эмоциялық қорғанды төмендетеді, өйткені сіз кәсіби, дайын және қауіпсіз болып көрінесіз.

Сәлемдесудің мәні — дұрыс тон орнату, құрмет көрсету және сіз бен стейкхолдердің кездесуге бөлінген уақыт бойынша келісімін қамтамасыз ету. Міне, мысал:

Егер сіз бетпе-бет кездессеңіз, отыруға және стейкхолдердің үстеліне бірдеңе қоймас бұрын рұқсат сұраңыз. Егер сіз телефонмен немесе бейнебайланыс арқылы сөйлессеңіз, бастауға рұқсат сұраңыз. Шын жүректен сыпайы әрі ілтипатты болсаңыз, адамдар да солай жауап береді және сіз де құрметке ие боласыз.

Кейде стейкхолдер асығыс болуы мүмкін немесе сағатына қарап: «Кешіріңіз, бүгін сізге тек бес минутым бар. Не ұсынарыңызды тез айтыңыз», — деп жауап беруі мүмкін.

Мұндай жағдайда абай болыңыз! Егер бақылауды қолға алмасаңыз, кедергі келтіретін эмоциялар әңгімені бұзады.

Стейкхолдер сізге тек бір сәті бар екенін және асығу керек екенін айтқан сәтте сіздің стресс пен мазасыздық деңгейіңіз көтеріледі. Сіздің «айқас немесе қаш» (fight-or-flight) реакцияңыз іске қосылып, басыңыз айнала бастайды. Уақыт сізден тартып алынды және сіз жоғалтқан нәрсеңізге назар аудара бастайсыз. Сіз ренжуіңіз, үмітсіздікке түсуіңіз немесе ашулануыңыз мүмкін, әсіресе мына жағдайларда:

Мұндай жағдайларда сіздің реакцияңыз ойланбаған болуы мүмкін. Сіз қарсыласуыңыз, ашулануыңыз, эмоциялық әлсіздік көрсетуіңіз немесе үмітсіздікпен жалбарынып, стейкхолдерді өзіңізден алшақтатуыңыз мүмкін. Мұндай мінез-құлық сізді бірден ұнамсыз етеді.

Алайда, ең ықтимал нәрсе — бірден өзіңізді мақтауға (pitching) көшу.

«Айқас немесе қаш» реакцияңыз іске қосылып, ойлануыңыз қиындаған сәтте, стейкхолдер сіздің маңызды сезінуге деген шексіз қажеттілігіңізге «сахнаға шығуға» рұқсат береді.

«Не ұсынарыңызды айтыңыз», — дейді стейкхолдер.

«Ооо, керемет! » — деп адреналинге мас болған миыңыз жауап береді. «Мен сахнада болып, өзімді маңызды сезінемін». Ойланбастан аузыңыз сөйлей бастайды, ал саналы миыңыз (неокортекс) өшіп қалады.

Уақыт тапшылығында тез сөйлеп сату ешқашан жақсы аяқталмайды. Сіздің ұсынысыңыз сәтсіз болады, өйткені ол:

Стейкхолдердің сізге бес минут беру туралы саналы ізгі ниеті ішкі міндеттеме сезімінен туындағанын түсініңіз. Кездесуге келіскен — солар, енді сол уәдесінен танып жатыр. Енді олар сізге қарыздар. Олардың ниеті түзу.

Соған қарамастан, сіз сөйлей бастаған сәтте стейкхолдердің ішкі түйсігіне соққы беріледі:

Жылдам сөйлегенде сіз айлакер, сенімсіз және қауіпті болып көрінесіз — бұл стейкхолдердің «айқас немесе қаш» реакциясын тудырады.

Стейкхолдердің ойлайтыны тек қалайша сізден тезірек құтылу немесе телефонды қоя салу болады. Осы байқаусызда болған бес минуттық эмоциялық соқтығысу барысында сіз қарым-қатынасты бұзасыз және келесі қадамды ешқашан белгілей алмайсыз.

Сіз сөйлегеніңіз үшін эмоциялық көтеріңкі күйдесіз. Өзіңізді маңызды сезінесіз және растау бейімділігіңіз стейкхолдердің басқа жаққа қарай қашып бара жатқанын көруге кедергі жасайды. Кездесу «мүмкін хабарласармын» деген уәдемен аяқталады, бірақ бәрі бітті. Стейкхолдер сіздің «жай ғана хабарласып тұрмын» деген қоңырауларыңыз бен электрондық хаттарыңызға жауап бермейтін болады.

Мұндай қарама-қайшы мінез-құлық және кетуге дайын екеніңізді көрсету көбінесе сатып алушының сценарийін өзгертіп, стейкхолдерді сізге қарай тартады, өйткені бұл олардың күткенін бұзады. Көптеген стейкхолдерлер осы сәтте өз позицияларын өзгертіп, сізге уақыт табатынын көресіз.

Егер стейкхолдердің шынымен уақыты болмаса, сенімді әрі болжамды сұраныс пен жаңа уақытты ұсыну оларға «иә» деп айтуды және кездесуді ауыстыруды оңайлатады. Өз-өзіңді мақтауға (pitch) тартылмау тәртібі сізге келесі мүмкіндікті сақтап қалады.

Келесі кезекте сіз кездесудің мақсатын анықтайсыз және стейкхолдерді келесі қадамға дайындайсыз.

Адам санасы белгісіздікті жек көреді. Стейкхолдерге не қалайтыныңызды алдын ала айту оны тыныштандырады және эмоциялық қорғанды төмендетуді жалғастырады. Сонымен қатар, кездесудің нақты шеңберін анықтау арқылы стейкхолдердің когнитивті жүктемесін азайтасыз, бұл оған назар аударуды және әңгімеге араласуды жеңілдетеді.

Біріншіден, бұл олардың күткенін бұзады. Олар сіздің бірдеңені мақтап, сататыныңызды күтеді, өйткені сатушылар солай істейді. Олар сіздің «мүмкін бұл бізге сәйкес келмейтін шығар» деп, ұсынысты «алып қоюыңызды» күтпейді. Бұл оларды бірден қызықтырады.

Нәтижеге тәуелді емес екеніңізді, егер бірге жұмыс істеу сәйкес келмесе, кетуге дайын екеніңізді көрсету арқылы сіз стейкхолдердің бойындағы адамға тән негізгі мінез-құлықты — «қол жетпейтін нәрсеге құштарлықты» оятасыз. Сіз оларды қуаламайтыныңызды байқатпай, байсалды және биязы түрде басынан бастап айтып тұрсыз.

Жалыққандықтан ба, әлде алаңдатушы факторларды жоя алмағандықтан ба, әйтеуір назарыңызды өзіңіздің өзімшіл қажеттіліктеріңіз бен қалауларыңызға аудару әлдеқайда оңай.

Өз оқиғаңызды айту сізге өзіңізді маңызды сезінуге мүмкіндік береді. Басқа адамның оқиғасын тыңдау ондай сезім бермейді. Маңыздылыққа деген мазасыз эмоционалды қажеттілік — сатушылардың тыңдамай, тек сөйлей беруінің негізгі себебі.

Тиімді және тартымды сату келіссөздерінің төрт принципі бар. Бұл төрт бөлімнен тұратын құрылым сізге әңгімені бақылауға және стейкхолдерлермен тереңірек эмоционалды байланыс орната отырып, өз нәтижеңізге қарай жылжуға мүмкіндік береді.

Айналаңызға қараңызшы. Күлімсіреп жүрген адамдардың қаншалықты аз екенін байқадыңыз ба? Енді мынадай эксперимент жасап көріңіз. Олар сізге қарағанда, оларға күлімсіреңіз. Менің байқауымша, он жағдайдың тоғызында олар сізге дәл солай жауап қатады. Бір сәтте сіздің араңызда жылдам байланыс орнайды.

Бұған дейін білгеніңіздей, сіз сабырлы, сенімді және шыдамды болсаңыз, осы эмоцияларды стейкхолдерлеріңізге бересіз, олар да дәл солай жауап береді және сіз әңгімені бақылауға аласыз.

Әңгіме барысында адамдар деректерді тізіп айтпайды. Оның орнына олар оқиғаларды қолданады. Сіз де, мен де, стейкхолдерлеріңіз де оқиға айтасыз. Бұл — адам табиғаты. Біз осылай сөйлесеміз. Біз түсінікті болу үшін оқиға айтамыз. Біз түсінілгіміз келеді. Біз түсінілуге аңсарымыз ауады. Және сахнада өз оқиғамызды айтып жатқанда, өзімізді маңызды сезінеміз.

Сіз мұқият тыңдағанда, стейкхолдерлерді өз оқиғаларын тереңірек тарқатып айтуға итермелейсіз. Олардың нақты проблемалары мен эмоцияларына апаратын белгілер осы оқиғалардың ішінде жасырылған.

Бірақ басқа адам өз оқиғасын айтып жатқандағы эмоционалды күйіңізді ойлап көріңізші. Ойыңыз жан-жаққа кетеді. Сөзге араласып, өз пікіріңізді қосқыңыз келіп тұрады. Сіз өзіңізді маңызды сезінбейсіз.

Стейкхолдерлер түсінікті болу үшін оқиғалармен сөйлеседі, бірақ шындығында сіз олардың қысқа деректермен сөйлескенін қалайсыз. Сіз оларды асықтырып, негізгі түйінге тезірек жеткізгіңіз келеді, осылайша өзіңіздің оқиғаңызды айтуға қайта оралғыңыз келеді.

Бұл мазасыз эмоцияға қарсы тұрыңыз. Стейкхолдер сөйлегісі келеді, кейде тіпті сізге шағымдануы мүмкін. Жолдарына кедергі жасамаңыз. Стейкхолдердің оқиғасының ішінде олардың ерекше мәселесін тек сіз және тек сіз қалай шеше алатыныңызды дәлелдейтін қажетті ақпарат бар.

Сатушылардың көбі әңгімені бақылау үшін тек өздері сөйлеу керек деп санайды. Мен сізді сендіремін, бәрі керісінше. Әңгімені сұрақ қойған адам бақылайды.

Сұрақ қойған кезде сіз әңгіменің формасын қалыптастырып, оны қалаған бағытыңызға бұрасыз. Бұл әңгімені дұрыс арнада ұстауға және кездесу мақсатына назар аударуға көмектеседі, сонымен бірге стейкхолдер өзін маңызды әрі тыңдалғандай сезінеді.

Осыны есте сақтаңыз: стейкхолдерлер оқиғалар арқылы сөйлеседі, бірақ олар өз оқиғаларын айту мүмкіндігіне ие болса болғаны, қай оқиғаны айтып жатқанына мән бермейді.

Сіз неғұрлым көп тыңдасаңыз, стейкхолдер сізбен соғұрлым тығыз байланысты сезінеді. Бұл байланыс тереңдеген сайын, олардың сізге деген сенімі артады және эмоционалды кедергілер жойылады. Кедергілер жойылған кезде, сіз беткі қабаттан тереңге бойлап, стейкхолдердің нақты проблемаларына жол табасыз.

Мазасыз эмоцияларыңызды бақылауға алып, тыңдау үшін мынаған сенуіңіз керек: сіз тыңдап отырғанда — жағдайды бақылап отырсыз және тыңдау арқылы басқалармен байланыс орнатып, оларды өз жағыңызға шығарасыз. Ықпал етудің құпиясы сіздің не айтатыныңызда емес, не еститініңізде.

Сату процесінде тыңдаудан маңызды ештеңе жоқ. Ештеңе! Тыңдау — байланыс орнатудың, стейкхолдерлерге маңыздылық сезімін сыйлаудың, зерттеудің (discovery), өзара түсіністік көпірін салудың, келесі қадамдарға өтудің және мәмілені жабудың кілті. Ультра-жоғары нәтижелілік осыған байланысты, бірақ сатушылардың көбі бұған шорқақ.

Сіз бүкіл өміріңіз бойы өзіңізге тым көп көңіл бөлу әдетін қалыптастырғансыз және бұл — сіз тастайтын ең қиын әдет. Басыңыздағының бәрін өшіріп, басқа адамға шын жүректен қызығушылық таныту, оған бар ықыласыңызды аудару және оны есту — нағыз тыңдауды үйрену — ойлау жүйесін түбегейлі өзгертуді талап етеді.

Белсенді тыңдау — бұл негізінен сіздің тыңдап отырғаныңыздың нақты дәлелі болатын іс-әрекеттер жиынтығы. Бұл әрекеттерге көзбен байланыс орнату, сөзбен және дене тілімен мақұлдау, естігеніңізді қорытындылау және қайталап айту, сондай-ақ сөйлемес бұрын үзіліс (пауза) жасау жатады.

Белсенді тыңдау стейкхолдеріңізді сөйлегені үшін марапаттайды және оның сөзін жалғастыруына мүмкіндік береді. Бұл өте маңызды, себебі ол неғұрлым көп сөйлесе, өз жағдайы туралы соғұрлым көп ақпарат ашады.

Қорытындылау, қайталап айту және әңгімеге негізделген тиісті сұрақтар қою сіздің мұқият екеніңізді растайды. Басыңызды изеу, мақұлдап күлімсіреу және олар айтқан қызықты сәттерде алға қарай еңкею сіздің әңгімеге тартылғаныңызды көрсетеді. «Иә, түсінікті», «Бұл қисынды», «Бұл өте қызық екен» сияқты қолдаушы фразалар олардың ашылуына көмектеседі.

Әңгімені бұзудың бірден-бір жолы — келесі сұрағыңызды немесе мәлімдемеңізді бірден айтып салу, немесе одан да сорақысы — стейкхолдер сөзін аяқтамай жатып, оның сөзін бөлу. Бұл сіздің түсіну үшін емес, жай ғана келесі айтатын сөзіңізді дайындау үшін тыңдап отырғаныңызды анық көрсетеді.

Басқа адам сөзін аяқтады-ау дегенде, кідіріп, ішіңізден үшке дейін санаңыз. Бұл сізге жауап бермес бұрын естігеніңізді толық қорытуға уақыт береді. Ең бастысы, бұл басқаларға сөзін аяқтауға мүмкіндік береді және олардың сөзін бөліп тастаудан сақтайды. Көбіне осы үнсіздік сәті стейкхолдерлердің бұрын айтпай келген маңызды ақпаратты бөлісуіне түрткі болатынын байқайсыз.

Белсенді тыңдау әңгімеде «осында және қазір» болуды талап етеді. Құрылғыларыңыздың дыбысын өшіріп қойыңыз, сонда сигналдар мен хабарламалар назарыңызды бұрмайды.

Назарыңызды басқа жаққа аударған сәтте сіз тек зейініңізді жоғалтып қана қоймай, қарсы алдыңыздағы адамды ренжітесіз. Бұл әсіресе видеоқоңыраулар кезінде қатты білінеді, себебі стейкхолдер сіздің айналаңызда не болып жатқанын көрмейді және әдетте ең нашар нәрсені — сіздің оған қызықпайтыныңызды ойлайды.

Бетпе-бет кездескенде көзбен байланысты үзбеңіз. Телефонмен сөйлескенде де бірнеше істі қатар істеуге итермелейтін қағаздар мен экрандарға қарамаңыз. Көзді бақылау сіздің телефонда болсаңыз да, психологиялық тұрғыда сол жерде болуыңызды қамтамасыз етеді. Көзіңіз қайда болса, зейініңіз де сонда болады.

Адамдар тек сөзбен ғана сөйлеспейді. Басқа адамды шын есту үшін барлық сезім мүшелеріңізді — көзді, құлақты және түйсікті іске қосуыңыз керек. Бүкіл хабарламаны қабылдау үшін сезімдеріңізді ашу әңгіменің эмоционалды реңктерін талдауға мүмкіндік береді.

Тыңдап отырып, стейкхолдердің дене тілі мен бет әлпетін бақылаңыз. Көзге ұрып тұрған белгілерді көру үшін дене тілінің маманы болудың қажеті жоқ. Тек байқағыш болу және эмоционалды нәзіктіктерге құлақ түру жеткілікті.

Стейкхолдер дауысының реңіне, тембріне және қарқынына назар аударыңыз. Олар қолданатын сөздердің астарындағы мағынаға үңіліңіз. Эмоционалды ишараларды, вербалды және вербалды емес белгілерді жіберіп алмаңыз. Адамдар оқиғалар арқылы сөйлесетіндіктен, айтылмаған сезімдер мен эмоцияларды сезу үшін терең тыңдаңыз.

Стейкхолдер бет әлпеті, дене тілі, дауыс ырғағы немесе сөздері арқылы эмоциясын білдіргенде, сіз ол үшін не маңызды екенін түсінесіз. Эмоционалды маңыздылықты байқаған кезде, жорамалыңызды тексеру үшін: «Бұл өте маңызды сияқты. Сіз мұнымен қалай айналысып жатырсыз? » деген сияқты қосымша сұрақтар қойыңыз.

Бұл стейкхолдердің өзі үшін ең маңызды мәселелерді тарқатып айтуына жол ашады — бұл <span data-term="true">өзін-өзі ашу циклін</span> іске қосудың және олардың эмоционалды тереңдігіне бойлаудың кілті.

Гарвард зерттеушілері Джейсон Митчелл мен Диана Тамир адамдардың өздері туралы айтудан нейрохимиялық «ләззат» алатынын анықтады.

Сынақ алушылар өздері туралы, тіпті қарапайым ақпараттар туралы айта бастағанда, мидың жақсы тамақ, жыныстық қатынас және кокаин сияқты рақаттану мен марапатқа жауап беретін аймағы іске қосылды. Әр жолы қатысушы өзі туралы бірдеңе айтқанда, мидың бұл аймағы Рождество шыршасы сияқты жарқырай жөнелді.

Сіз мұндай дофамин арқылы іске қосылатын циклді кештерде, туыстардың бас қосуында немесе тіпті барда бейтаныс адаммен сөйлескенде байқаған боларсыз. Басқа адам сізге өзі туралы аздап айтады, сіз тыңдайсыз. Сосын олар тағы біраз, тағы біраз айтады, соңында шектен шығып, сіз оның неге мұндай жеке нәрселерді айтып отырғанына таңғаласыз.

Олар үшін бұл ашылу керемет сезім сыйлады. Саналы түрде олар бұл нәрселерді айтпау керек екенін білсе де, өздерін тоқтата алмады. Бұл «ми ләззатының» әсері еді.

Сату мамандары үшін бұл марапаттау циклін түсіну және қолдану зерттеу (discovery) кезеңі үшін үлкен олжа болуы мүмкін. Сөзге араласпай, стейкхолдерлеріңізге сөйлеуге мүмкіндік беру өзін-өзі ашу циклін іске қосады, сатып алушының үйреншікті «сценарийін» бұзады және олардың бар сырын ақтаруына себеп болады.

«Мен оның қарсылығына ешқандай реакция білдірмедім, оның орнына қазіргі жеткізушісі туралы сұрадым. Ол жарты сағат бойы олармен болған проблемалар мен көрсетілетін қызметтің сапасыздығы туралы айтты. Бұрын болса, мен оның сөзін бөліп немесе қарсылықпен жұмыс істеуге тырысар едім, бірақ "ми ләззаты" (brain crack) туралы білген соң, оған жай ғана сөйлеуге мүмкіндік бердім. Ол неге менімен жұмыс істеу керектігінің барлық себептерін өзі ақтарып салған соң, маған неге көбірек төлеуім керек деп сұрады. Мен жай ғана біз өз клиенттерімізге олай қарамаймыз деп жауап бердім. Ол ешқандай даусыз келісімшартқа қол қойды».

Бұл қарапайым нейрохимиялық марапаттау жүйесі сізге сұрақтарды бірінен соң бірін жаудырудан бас тартуға мүмкіндік береді. Ондаған сұрақтың орнына сіз бірнеше ғана сұрақ қоясыз, бірақ бәрібір үлкен көлемде ақпарат аласыз. «FairWarning» компаниясының бас директоры Курт Лонг оның мақсаты — «ең аз сұрақпен барынша көп ақпарат алу» екенін айтады.

Өзін-өзі ашу циклін іске қосу зерттеудің дуалды процесіне (dual process discovery methodology) негізделеді (біз бұл туралы келесі тарауда сөйлесеміз). Сіздің сұрақтарыңыз сол сәттегі жағдайға сай, әңгімеге негізделген, маңызды, диалогқа құрылған және эмоцияға бағытталған болуы керек.

Бұл өте үлкен клиент еді — онымен келісімшарт жасассам, Мауиге баратын жыл сайынғы «Президент клубының» жолдамасына ие болар едім. Менің аймағымда мұндай ірі мәмілелер жылына екі-ақ рет болатын. Сондықтан менің барлық бәсекелестерім де Чактің соңынан жүгіріп жүрген еді.

Алайда, бұл мәмілені жабуға кедергі болған нәрсе — бәсекелестер емес, сол жерде 20 жылдан астам уақыт қызмет көрсетіп келе жатқан жергілікті компания (incumbent vendor) еді. Олар бұл тиімді «алмазды» ешкімге бермейтіні анық еді және осы уақытқа дейін бәсекелестерді ысырып тастап, әр келісімшарт мерзімін ұзартып келген.

Менің индустриямда тұтынушылар әдетте бес жылға эксклюзивті келісімшартқа отырады. Мәмілені жоғалту бірнеше жылға сол нарықтан шеттетілуді білдіреді. Демек, менің тек бір ғана мүмкіндігім болды; екінші мүмкіндік берілмейді. Уақыт зымырап бара жатты.

Чак Солтүстік Каролинаның батысындағы Аппалачи тауларының етегінде орналасқан алып наубайхананың HR жөніндегі вице-президенті болатын. Ол қызметкерлерді денсаулық сақтау және қауіпсіздік ережелері бойынша арнайы киіммен қамтамасыз етуге міндетті болса да, ол үшін жұмыс киімдері дәретхана қағазы сияқты қарапайым тұтыну заты ғана еді.

Ол жұмыс киімін жалға алу келісімшарттарының қалай жұмыс істейтінін жақсы білетін және өз «сценарийін» дайындап қойған. Ол маған барлық деректерді тез-тез айтып берді.

Зерттеу аяқталды. Сәтсіздік. Жеңілістің ащы дәмін татып, үйге қайту үшін тағы төрт сағаттық жол күтіп тұр. Жеңіске жету ықтималдығы — нөл.

Мен оған ақпарат пен уақыты үшін алғыс айтып, «бірдеңе дайындап әкелуге» уәде бердім. Содан кейін осындай жағдайларда бұрын көмектескен тәсілді қолданып көрдім.

Мен: «Чак, білесіз бе, мен әрқашан наубайхананың қалай жұмыс істейтінін көргім келетін. Осы жерге дейін төрт сағат жол жүріп келген соң, маған шағын экскурсия жасап бере аласыз ба? » — дедім.

Ол еш ойланбастан: «Әрине, жүріңіз», — деді.

Біз оның кеңсесінен шыққан бойда Чак мүлдем өзгерді. Үстел мен кеңседегі билік орталығының кедергісі жойылып, стейкхолдермен қатар жүре бастағанда, көбіне осындай эмоционалды ауысу болады.

Подсознание (сана асты) деңгейінде стейкхолдердің миы сізді «қарсылас» (қауіпті) күйінен «шәкірт» (қауіпсіз) күйіне ауыстырады. Сонымен бірге, стейкхолдерлер өз оқиғаларын айтуға, мақтануға және көрсетуге мүмкіндік алғандықтан, өздерін маңызды сезіне бастайды — бұл өзін-өзі ашу циклін іске қосады.

Клиенттің қарсысында отыру — бір өлшемді болса, нысанды аралау — үш өлшемді тәжірибе. Сіз үстел басындағы әңгімеде ешқашан байқамайтын нәрселерді көресіз, түйсінесіз және талқылайсыз. Бұл тактика кеңседе отыратын сатушылар үшін қолжетімсіз, бірақ далалық сату мамандары үшін экскурсия (егер ол орынды болса) — эмоционалды байланыс орнатудың және толық 360 градустық зерттеу жүргізудің қуатты құралы.

Чак экскурсияны жүк тиеу орнынан бастады. Ол маған жаңа піскен нанның жүк көліктеріне қалай тиелетінін көрсетіп, өздерінің жаңа «экологиялық» паркіне мақтанышпен қарады. Содан кейін біз шикізат түсірілетін екінші жаққа өттік. Ол зауыттың ешқашан тоқтамайтынын және тәулік бойы мыңдаған фунт ұн қабылдайтындарын түсіндірді.

Одан әрі біз қамыр иленетін бөлімге бардық. Мен ашытқы және нанның қалай көтерілетіні туралы білдім. Содан кейін пештерге барып, нанның қалай суып, конвейер таспасымен қаптау бөліміне баратынын бақыладық. Қаптау машиналары экскурсияның ең қызықты бөлігі болды — мұндай нәрселерді ойлап тапқан адамдар нағыз данышпандар.

Соңында біз сапаны бақылау бөлмесіне кірдік. Онда бір топ салмақты адамдар нан тиеу бөліміне өтпес бұрын әрбір бөлкені мұқият тексеріп жатыр еді. Нандар біртүрлі арка арқылы өтіп жатты.

«Чак, мынау не үшін? » — деп мен қызыл шамдары бар арканы нұсқадым.

Мен ойланып басымды изедім. «Бұл шынымен де жаман болар еді».

Тур аяқталған соң, біз Чактың кеңсесіне қарай бет алдық. Жолда мен араластыру бөлмесіне тағы бір рет соғуды өтіндім, өйткені көргім келген тағы бір нәрсе бар еді. Чак «әрине» деді де, біз сол жаққа бардық.

Бетти жейдесіне қарап, бір сәт ойланып қалды. Сосын маған қарап: — Егер қателеспесем, бұл пластик түймелер, — деді.

Джо кеңсесіне жүгіріп келіп, сату жөніндегі менеджерін шақырады. «XTech Industries-те керемет мүмкіндік бар! Мен шешім қабылдаушымен сөйлестім, ол өте қызығушылық танытып отыр! Бірақ бұл мәмілені алу үшін бізге бағаны барынша түсіру керек».

Джо менеджерін ең төменгі бағаны бекітуге көндіреді де, сол күні түстен кейін Линдаға ұсынысын жібереді. Ол бұл мәмілені өзінің сату жоспарына қосады.

Үш күннен кейін Джо мәмілені оңай жабамын деп ойлап, Линдаға қайта хабарласады. Ол дауыстық поштаға түседі. Сосын электронды хат жібереді. Күндер, сосын апталар өтеді. Ол қайта-қайта қоңырау шалғанымен, жауап болмайды. Ол мазасызданған менеджеріне мәміле жақында жабылатынына және жоспар орындалатынына уәде береді.

Ақыры Линдамен телефон арқылы сөйлеседі. Қысқаша амандасудан кейін Линда Джоның бәсекелестерінің бірін таңдағанын түсіндіреді. Джоның төбесінен жай түскендей болады. Есеңгіреп қалған ол: «Неге? » — деп әрең сұрайды.

Линда басқа жеткізуші оның ең өзекті мәселесіне жақсырақ шешім ұсынғанын түсіндіреді — ол проблема туралы Джо ештеңе білмеген еді. Джо: «Сіз бұл мәселе туралы ештеңе айтқан жоқсыз ғой. Егер білгенімде ғой. Бізде бұл мәселені шешудің ең жақсы жолы бар. Өтінемін, қайта қарастырыңызшы? Мен бір сағатта сонда бара аламын! » — дейді.

Бірақ кеш еді. Шешім қабылданып қойған. Джо неге бұл проблема туралы білмеді?

Сатушылар қоюы тиіс сұрақ түріне тым қатты назар аударғаны соншалық, сөйлесуден ажырап қалады, бұл олардың сұрақтарының үзік-үзік және айла-шарғы сияқты көрінуіне әкеп соғады. Ортанқол сатушылар көбінесе қарсы тарапты тыңдаудың орнына, келесі сұрағын ойлап отырады.

Ол кең, ашық сұрақтардан басталып, кейінгі нақтылаушы сұрақтармен жалғасады, бұл әңгіменің табиғи түрде келесі қадамға көпір салуына әкеледі. Қос процесті зерттеу моделі (23. 1-сурет) тергеу емес, сұхбат түрінде өтеді.

Ортанқол сатушыларға сызықтық сұрақ қою процесі ыңғайлырақ, өйткені әңгімеге эмоционалды үлес қосып, шын тыңдағаннан көрі, сұрақтар тізімін орындап шығу оңайырақ. Мүдделі тұлғадан қажетті ақпаратты сығып алып, алғашқы мүмкіндік туғанда-ақ өз тауарын ұсынуға (питч жасауға) асығу олар үшін оңай.

Аса жоғары нәтижелі сатушылар Қос процесті зерттеу моделін қолданады, себебі ол әңгіме барысында сұрақтарды стратегиялық тұрғыдан өзгертуге максималды икемділік береді. Бұл бейсызықтық модель сұрақ қоюдың бірнеше бағытын ашады, бұл UHP-лерге мүдделі тұлғаның эмоцияларына қол жеткізуге, сатып алушының сценарийін өзгертуге және беткі қабатта көрінбейтін мәселелер мен кедергілерді анықтауға мүмкіндік береді.

UHP-лер мүдделі тұлғамен байланысты үзбей отырып, нақты сәтте дәл нені сұрау керектігін білетіндей көрінеді. Олар келесі сұрақты ойлап табу немесе әңгімені жалғастыру үшін еш қиналмайтын сияқты әсер қалдырады.

Сату процесі жағдайға байланысты: әртүрлі салалар, өнімдер мен қызметтер, әртүрлі циклдар, күрделілік деңгейлері, мүдделі тұлғалар және сатушылар. Сондықтан сұрақтар нақты сәтке икемделуі керек.

Жақсы сұрақтар — бұл өнер. Кейде олар жай ғана қысқа мәлімдемелер мен соңындағы кідірістен тұрады, бұл қарсы тарапты сол тыныштықты толтыру үшін жауап беруге итермелейді. Шебер қойылған сұрақтар арандатушы (ой саларлық) болады. Олар мүдделі тұлғаны ойлануға және өзгеріс қажеттілігін сезінуге мәжбүрлейді. Мұндай сұрақтар әңгімеден бөлек емес, оның ажырамас бөлігі ретінде табиғи түрде туындайды. Олар нақты сәтке сәйкес келуі тиіс және алдын ала жазылған сценарий бойынша болмайды.

Стратегиялық сұрақтар әңгіме ішінде орынды қойылады және жалпы сату стратегиясына және келесі қадамға өтуге бағытталады. Аса жоғары нәтижелі сатушылар стратегиялық ойлайды және нәтижеге бағытталған, олар шахмат тақтасындағыдай әрқашан үш-бес қадам алда жүреді.

Нақты сәтке сәйкес келетін стратегиялық және шебер сұрақтар қою қабілетін дамыту үшін жоғары Сату EQ-ы (Эмоционалды интеллект) қажет. Сіз эмпатияны, жағдайды сезінуді, зейінді басқаруды, эмоционалды бақылауды және сенімділікті пайдалануыңыз керек.

Бұл өз дайын сұрақтарыңызды іштей меңгеруге бағытталған саналы талпыныстан басталады. Мен алғаш жұмыс бастағанда, сату менеджерім маған екі беттік сұрақтар тізімін берді. Сұрақтар ыңғайсыз реттелген және менің сөйлеу стиліме сәйкес келмейтін. Сату кездесулерінде мен бірінен соң бірін оқитын робот сияқты көрінетінмін. Бірақ менде осы тізімнен басқа ештеңе болмады.

Бұл бастапқы нүкте болды. Мен SPIN-ді оқып зерттедім және уақыт өте келе сұрақтарды жақсырақ форматқа келтіріп, өз сөйлеу стиліме лайықтап қайта жаздым. Бұл өте маңызды, өйткені сұхбат табиғи болуы үшін сіздің сұрақтарыңыз бен мәлімдемелеріңіз нақ өзіңіздің дауысыңыздай естілуі керек. Сондай-ақ, мен сұрақтар жинаушыға айналдым:

Егер сату — футбол болса, онда сұрақтар — ойын тактикасы (плейлер). Сату сұхбаттарынан кейін, қойылған сұрақтар мен олардың тиімділігіне талдау жасаңыз — бұл ойын видеосын қарап шығумен бірдей. Жақсы жұмыс істегендерін қалдырып, нәтиже бермегендерін өзгертіңіз немесе түзетіңіз.

Осы процесті ұстана отырып, уақыт өте келе сіз өзіңіздің жеке дайын сұрақтар жиынтығыңызды жасайсыз: олар сізге тиімді, сіздің табиғатыңызға сай және кез келген сәтте икемделуге мүмкіндік береді.

Сатуда сіз қойған сұрақ — бұл сіз айтатын басқа нәрселердің бәрінен де маңызды екенін ешқашан ұмытпаңыз.

Менен жиі «неге өз кітаптарымда немесе тренинг бағдарламаларымда сұрақтар тізімін бермейсіз? » деп сұрайды.

Сату процесі жағдайға байланысты. Сіз қоятын сұрақтар өніміңізге, салаңызға, клиентіңізге және нақты мүдделі тұлғаға тән болуы керек. Бұл бір сұрақтарды қайталап қолданбайсыз деген сөз емес. Қолданасыз. Бірақ мен үшін нарықтың кішкене бөлігін де қамтитын жеткілікті сұрақтар әзірлеу мүмкін емес. Оның орнына мен сізге ешқандай пайдасы жоқ жалпылама сұрақтарды қалдырған болар едім.

Менің Sales EQ тренингтері мен семинарларымда мен (және біздің тренерлер) қатысушылармен бірге олардың бірегей жағдайына тән дайын сұрақтарды әзірлеу, қалыптастыру және құрылымдау бойынша жұмыс істейміз. Мен өз сұрақтарыңызды әзірлеуге белсенді қатысқан кезде, олар сіздің бір бөлігіңізге айналатынын және қажет сәтте оларды қолдану оңайырақ болатынын байқадым. Қос процесті сұрақ қоюдың мәні де осында.

— Нені? — деп жауап бердім мен (оның не туралы айтып тұрғанын білмегенсіп).

— Жаңа ғана ана бөлмеде жасағаныңызды, — ол артына нұсқады. — Бұған дейін ешкім келіп, біздің басшылық командамыздың зейінін бұлай баурап алған емес. Әдетте, жеткізушілер келгенде, Джейкоб (компанияның бас директоры) алғашқы бірнеше минутта-ақ қызығушылығын жоғалтып, қалған уақытын телефонында өткізеді. Ал бұл жолы ол көзін сізден тайдырмады. Мұншама ақпаратты қайдан алдыңыз?

Кездесу барысында мен әр бөлім басшысының жетістіктерін мақтай отырып, олар бетпе-бет келіп отырған бірегей мәселелерге бағытталған сұрақтар қойдым. Бұл компанияға бірінші рет келгенім болса да, мен кездесуде компанияның өзіне тән терминдерін, кәсіби жаргондарын және аббревиатураларын осында көп жылдан бері жұмыс істеп жүрген адамдай еркін қолдандым.

Сид таңданысын жасыра алмады, ал менің бір бөлігім құпиямды ашқысы келмеді. Оның мені Жедай шебері деп сенгенін қаладым.

Мен кездесуден бір ай бұрын менің бастауыш деңгейдегі сату өкілдерімнің бірі онлайн дереккөздерді қарап, компанияға хабарласып, сұрақтар қою арқылы зерттеу жүргізгенін түсіндірдім. Біз компанияның жаңалықтарын, мақалаларын, блогын және пресс-релиздерін қарап шықтық.

Біз кездесуді алдын ала дайындап, мен сұрақ қоюды жаттықтырдым. Мен әрбір мүдделі тұлғаны ескі досымдай танитындай дәрежеде көп іздендім. Кездесу кезінде мен тек біздің зерттеуімізге негізделген маңызды фактілерді, мақтаулар мен сұрақтарды әңгімеге қосып отырдым.

Мен бөлмедегі әрбір адаммен олардың тілінде сөйлестім, тыңдадым және оларды, олардың мәселелерін түсінетінімді көрсеттім. Бұл оларға өздерінің маңызды екенін және менің оларға бейжай қарамайтынымды сезіндірді.

Адамның әлеуметтік мінез-құлқын зерттеуге сәйкес, басқа адамдармен сөйлескенде адамдар уақытының 60 пайызын өздері туралы айтумен өткізеді. Бұл көрсеткіш Facebook сияқты әлеуметтік желілерде 80 пайызға немесе одан да жоғары деңгейге жетеді.

Неліктен? Өзіміз туралы айту және мақтану бізге өзімізді маңызды сезінуге мүмкіндік беретін сияқты.

Адамның ең тоймайтын қажеттілігі — өзінің мәнділігін немесе маңыздылығын сезіну. Бұл — дамыған әлемдегі адам мінез-құлқының өзегі. Біздің кез келген іс-әрекетіміз, жақсы немесе жаман болсын, өзімізді «мен маңыздымын» деп сезіну қажеттілігінен туындайды.

Айтпақшы, сатушылардың көбінесе өнімді таныстыруға (питчинг) көшіп кетуінің басты себебі де осы. Маңызды болып көріну қажеттілігі — сатушылар үшін өте кедергі келтіретін эмоция. Екінші жағынан, осы эмоцияны бақылауға алып, назарыңызды басқа адамдарды маңызды сезіндіруге аударсаңыз, бұл сізге олардың мінез-құлқына әсер етуде қуатты басымдық береді.

Адамдарды маңызды сезіндіру үшін тек өз әлеміңізден шығып, назарыңызды басқаларға аударсаңыз жеткілікті.

Тұрақтан қоқыс жинайтын жұмысшыдан бастап, жоғары деңгейлі менеджерлерге дейін оның жанында болғанда шынайы комплимент алатын. Адамдар бұл кісі үшін бәрін жасауға дайын болатын.

Комплимент арқылы әсер етудің кілті — басқаларға деген зейінді дамыту. Өз ойларыңызды бір шетке ысырып, басқа адамдарға шынайы қызығушылық танытыңыз. Оларды байқаңыз.

Мүдделі тұлғалардың бойындағы қасиетіне, иелігіндегі затына немесе жетістігіне қатысты шынайы комплимент айтқанда, сіз оларға құнды сыйлық бергендей боласыз. Сіз оларды бағаланған, мойындалған және маңызды сезіндіресіз.

Комплименттер басқа адамдардың көзінше айтылғанда одан да құнды бола түседі. Мүдделі тұлғаны бастығының алдында жақсы қырынан көрсетсеңіз, олар сізді мәңгі есте сақтайды. Барлық адамдар өз іс-әрекеттері мен жетістіктерінің мақұлданғанына мұқтаж. Бұл қажеттілік тұрақты және ол ешқашан ұзақ уақытқа қанағаттандырылмайды.

Мен біреуге күлімдегенде, олар да жауап берсе, мен: «Күлкіңіз қандай тамаша! » — деп комплимент айтқанды ұнатамын. Әр жолы олардың жүздері одан сайын нұрлана түседі. Киіміне, балаларына, марапаттарына, балаларының салған суреттеріне немесе жеке қасиеттеріне комплимент айтыңыз. Егер адамды жақсы танысаңыз немесе кездесу алдында зерттеу жүргізген болсаңыз, оның жетістігін мақтаңыз. Оның қабылдаған шешіміне комплимент айтыңыз.

Танымал автор Брайан Трейси: «Мақұлдау білдіру мүмкіндігін үнемі іздейтін адамдар қайда барса да құрметті», — дейді. Шынайы комплименттің сізді қаншалықты алысқа апаратынына таңғаласыз. Адамдар өздерінің мақұлданғанын және бағаланғанын сезінгенде, олардың өзін-өзі бағалауы артады. Олар өздерін көбірек жақсы көре бастайды, соның арқасында сізді де тартымды деп таниды.

Әрине, басқа адамды маңызды сезіндірудің ең оңай, ең жылдам және ең қуатты жолы — оған бүкіл зейініңізді аударып, тыңдау. Мүдделі тұлға назар орталығында болып, өз хикаясын айтқан кезде, ол өзін бағаланғандай, маңыздыдай сезінеді және сізбен эмоционалды түрде байланысады.

Өткен жазда Киотода (Жапония) ұлыммен бірге автобуста бара жатқанда, жас жапондық бизнесменмен әңгімелесіп қалдық. «Әңгімелестік» деу тым артық болар, өйткені біз жапонша білмейміз, ол ағылшынша білмейді, сондықтан қарым-қатынас қиын болды.

Біздің ортақ тапқан бір нәрсеміз — музыка болды. Біз кезек-кезек сүйікті топтарымызды атадық — біреуіне бас бармақ жоғары, екіншісіне төмен. Біз күлдік, әндерді ыңылдап айттық және сол сәттен ләззат алдық — ыстық, адам көп автобустағы қысқа ғана байланыс.

Автобус оның аялдамасына жақындағанда, жас жігіт түсуге дайындалды. Автобус баяулап, есіктер ашылды. Біз қоштасу үшін иілгенімізде, ол рюкзагынан кішкене оралған төртбұрышты қорапты шығарып, маған алуымды өтінді. Басында мен әдептілікпен бас тарттым, бірақ ол сыйлықты алуымды қатты өтінді, сондықтан мен күлімсіреп, иіліп, ол ашық есіктен шығып бара жатқанда қолынан қорапты алдым.

Отыз минуттан кейін ұлым екеуміз қонақүйге оралдық. Ішінде не барын білгім келіп, қораптың қағазын аштым. Қақпағын ашқанда, мен күтпеген нәрсені көрдім. Ішінде жапырақтарға оралған бес тілім шикі балық жатыр екен. Мен қорапқа біраз қарап тұрып, жапыраққа оралған бір тілім балықты алдым.

Мен оны аузыма салғанда ұлым мұрнын тыржитты. «Сен оны жей алмайсың! » — деп өтінді ол. «Бұл автобустағы кездейсоқ біреудің рюкзагынан шыққан шикі балық. Аузыңа не салып жатқаныңды білмейсің ғой».

«Бірақ ол маған мұны сыйлық ретінде берді ғой», — деп жауап бердім мен. «Мен оны қор қыла алмаймын. Бұл дұрыс болмас еді. Бұл оның кешкі асы болған шығар! ». Ұлымның дәлелдері қисынды болса да, мен сол балықты жеу арқылы жауап қайтаруға деген терең эмоционалды міндеттемені сезіндім.

«Ықпал» (Influence) кітабының авторы Роберт Б. Чалдини: «Біздің айналамыздағы ықпал етудің ең күшті қаруларының бірі — өзара алмасу ережесі. Бұл ереже басқа адам бізге берген нәрсені дәл солай қайтаруға тырысуымыз керек екенін айтады», — дейді.

Қарапайым тілмен айтқанда, өзара алмасу заңы — біреу сізге бірдеңе бергенде, сіз оған құнды нәрсе қайтаруға міндетті сезінетініңізді түсіндіреді. Бірақ Чалдини түсіндіргендей, бұл заң бұдан да тереңірек. Бұл міндеттеме сезімі, жауап қайтару қажеттілігі адам психологиясына терең енген.

Егер біз жауап қайтару міндеттемесін сезінбесек, әлеміміз қандай болар еді? Қоғам ыдырап кетер еді, өйткені ешкім ешкім үшін ештеңе істемес еді. Не үшін істеуі керек? Ештеңе қайтарылмайтын болса немесе бермей алу үшін ешқандай жаза болмаса. Өзара алмасу заңы — адамзат қоғамын біріктіріп тұрған желім.

Эпп Уилсон өзара алмасу заңының адам мінез-құлқына қандай ықпалы барын жақсы түсінеді. Ол мұны өз клиенттерімен қарым-қатынаста шебер қолданады. Оның Foxboro компаниясы қымбат қоршаулар салады. Оның жұмысшылары жақсы дайындалған және сапасымен танымал.

Бірақ, Эпп: «Кейде біз қателесеміз, сүйікті бұтаны немесе ағашты кесіп тастаймыз немесе қоршауда клиент бізден бұрын тауып алатын ақау болады», — дейді.

Клиент қоршау жобасына 50 000 доллар немесе одан да көп ақша жұмсаған кезде, бұл үлкен мәселе болуы мүмкін.

«Менің сатушым клиентпен алғашқы зерттеу кезеңінде жұмыс істеп жатқанда, біз олардың аумағында олар үшін маңызды, бірақ бюджеті жетпей тұрған жобаны табуға тырысамыз. Бұл ағашты алып тастау, шұңқырды толтыру, суару тоғанын тазалау немесе арықты жөндеу болуы мүмкін. Біз мұны белгілеп аламыз және келісімшартқа қол қойылғаннан кейін ол жобаны тегін жасап береміз. Әрине, клиентіміз бұған дән риза болады».

Уәде етілгеннен де көп нәрсе жасау өзара алмасу заңын іске қосады. Бұл жақсы ниет пен көптеген ұсыныстар (рефералдар) тудырады. Бұл мәселелер туындағанда да көмектеседі; Эпп: «Клиенттер бұл сыйлықты өтейді. Олар түсіністік танытып, шешімдерге ашық болады. Жанжалдың орнына, олар бізге құрметпен қарап, мәселені шешуге мүмкіндік береді», — деп түсіндіреді.

Өзара алмасу туралы қорытынды ескерту. Басқаларға бірдеңе бергенде олар жауап қайтаруға міндетті сезінсе де, кейбір адамдар сіздің жақсы ниетіңізді ешқашан қайтармауы мүмкін. Сондықтан өзара алмасуды әдейі көздеу (басқаша айтқанда, «мен саған құндылық беремін, сондықтан сен маған соған тең немесе одан артық құндылық қайтаруың керек» деген қағида) жұмыс істемейді. Бұлай істеу сізді реніш пен көңіл қалуға әкеледі, өйткені қайтарым күту — бұл алдын ала жоспарланған өкпе-реніш қана.

Адамға өзінің маңыздылығын сезіндіру және содан туындайтын міндеттеме сезімі — бұл сіздің мәмілелеріңіздің жеңіс ықтималдығын арттырудың басты кілттерінің бірі.

Өзінің маңыздылығын сезінуге деген құштарлықтың шексіздігі сонша — адамдарға өздерінің маңызды екенін сездіру арқылы сіз оларға бір адамның екіншісіне бере алатын ең үлкен сыйын бересіз. Бұл сый — ықпал етудің негізгі тіректерінің бірі. Адамға өзін маңызды сезінуге мүмкіндік беру арқылы сіз оның ішкі түйсігінде қарымта қайтару міндеттемесін тудырасыз, осылайша оның мінез-құлқын қалыптастыруға қажетті билік пен ықпалға ие боласыз.

Сіздің сыйыңыз ішкі түйсіктегі міндеттеме сезімін оятады. Мүдделі тараптың бұл сезімі сіз келесі қадамды немесе шағын міндеттемені сұраған кезде, оның сіздің сыйыңызға белсенділікпен және «иә» деген жауаппен қайтару ықтималдығын арттырады.

Осы айтыстың алдында ғана маркетинг тобы брошюралардың, презентациялық слайдтардың және цифрлық сату медиаларының үлкен көрсетілімін өткізген болатын.

Онда сәнді сөздер, күрделі терминдер мен әдемі суреттер көп болды. Мұның бәрін жоғары жалақы алатын, білімді маркетинг мамандары асқан менмендікпен ұсынды. Алайда олар бәсекелестігі жоғары салада клиенттерді тарту және мәмілелерді жабу үшін іс жүзінде не қажет екені туралы мүлдем қате түсінікте еді.

Маркетинг тобы сатушылардың бірыңғай хабарламасы жоқтығына және маркетинг жөніндегі вице-президенттің сөзімен айтқанда, «компанияның бәсекелестік артықшылықтарын қалай жеткізу керектігін білмейтініне» қатты алаңдаулы болды.

«Джеб, мен сені түсініп тұрмын, бірақ біздің өніміміз бәсекелестерден жоғары», — деп жауап берді өнім менеджері. «Біздің мәселеміз — сатушылардың әлеуетті клиенттерге осы айырмашылықты қалай көрсетуді білмеуінде. Бізге олардың бағдарламалық жасақтамамыздың несімен жақсы екенін клиенттерге үйреткені қажет».

Бұл жерде үлкен алшақтық бар еді. Мен өткен аптаны олардың сатушыларын бақылап, соңдарынан еріп өткізген болатынмын. Интерактивті брошюралар жүктелген iPad-тармен қаруланған менеджерлер ұзақ-сонар насихат айтты. Олар фактілер мен цифрларды тізіп, кейстерді таныстырды және өз түсініктерімен (insights) клиенттерге «сынақ тастауға» (challenge) тырысты.

Бірақ бұл «сынақ тастау», «үйрету» немесе «түсініктер арқылы сату» әдістерінің ешқайсысы жұмыс істемеді. Жаңа сатылымдар тоқтап қалды, ал компания нарықтағы үлесінен айырылу қаупінде тұрды. Басшылық үрейге бой алдырып, бренд және өнім менеджерлері қыспаққа алынды. Олар құтқару жолын іздеді.

Міне, мен осы жерде қажет болдым. Олар мені хабарламаны ұштап, сатушыларға оны қалай дұрыс жеткізуді үйрету үшін жалдады. Олар мәселенің шешімі мүдделі тараптарды таңғалдыратын бұдан да жақсырақ таныстырылым жасау деп сенді. Алайда маркетинг тобы өз шешімдерін қабылдап қойған еді және ешкімді тыңдағысы келмеді.

Егер ары қарай қыспаққа алсам, жаңа клиентімнен айырылып қалатынымды сезіп, келесі аптада хабарлама бойынша ұсыныстарыммен оралуға рұқсат сұрадым.

Келесі аптаның жаңбырлы жұма күні таңертең топ атқарушы мәжіліс залына жиналды. Мен үстелдің үстіне олардың үш негізгі бәсекелесінің сату материалдарын, веб-сайттары мен лендинг беттерінің көшірмелерін жайып қойдым. Тіпті әр бәсекелестің түсіндірме видеолары жүктелген планшеттерді де дайындап қойдық. Олардың қасына клиентімнің маркетингтік материалдары мен хабарламаларын орналастырдық.

Басында жоба тобының мүшелері бәсекелестердің материалдарын қолмен ұстап көруге мүмкіндік алғандарына мәз болып, кәмпит дүкеніне түскен балалардай қуанды. Олардың осы уақытқа дейін мұны істеуге уақыт таппағанына таңғалдым.

Бірнеше минуттан кейін мен: «Бәріңіз үстелден бір қадам шегініп, барлық хабарламаларға тұтастай қараңыздаршы. Қандай ұқсастықтарды көріп тұрсыздар? » — дедім. Үлкен мәжіліс залы ішінде тыныштық орнады. Ешкім тіс жармады. Содан кейін маркетинг менеджерлерінің бірі: «Олардың бәрі бірдей екен», — деп күбірледі.

Бұл сәт терең ішкі талдау жасауға бетбұрыс болған қызу талқылауды тудырды. Олар өз істеріне тым сенімді болғаны сонша, шындыққа соқыр болып қалған еді. Барлық фактілерді қараудың орнына, олар тек өз пікірлерін растайтын мәліметтерді ғана іріктеп алып отырған.

Бұл жайсыз әрі қолайсыз шындыққа көз жеткізген ауыр сәт болды. Мүдделі тараптар үшін олар да, олардың барлық бәсекелестері де бір-бірінен айнымайтын еді.

Сатушылары, хабарламалары, жарнамалары, веб-сайттары, тіпті суреттері мен видеолары бәсекелестерінікімен бірдей болып тұрғанда, менің клиентім қалай ерекшеленбек?

Көптеген сату келіссөздерінің тез арада баға бойынша саудаласуға ұласып кететіні таңғаларлық емес еді. Көбірек сөйлеу бұл мәселені шешпейтін еді.

Біз кез келген ақпаратты экранды бірнеше рет түрту арқылы табуға болатын ашықтық дәуірінде өмір сүріп жатырмыз. Ақпарат барлық жерде бар. Сонымен қатар, ол адамды шатастырады.

Жоғарыда айтылған оқиғадағы бағдарламалық жасақтаманы сатып алу үшін жеткізушілерді зерттеп жүрген адамды елестетіп көріңізші. Ол не табады?

Зерттеу көбінесе ақпарат беруден гөрі, адамды көбірек шатастырады. Мүдделі тарап зерттеуден кейін де ешқандай шешімге келе алмай, әр компанияның өкілдерімен кездесу тағайындайды.

Сату менеджерлері маркетинг бөліміндегі MBA магистрлері дайындаған дайын презентацияларды жатқа айтып береді. Әрқайсысы өз бағдарламасының әлдеқайда жоғары екеніне сендіруге тырысады.

Мүдделі тарап таңдауды қалай жасайды?

Көптеген компаниялар мен сатушылар өз өнімін немесе қызметін соншалықты бірегей деп санап, ол өзін-өзі сатады деп өздерін алдайды. Егер сіз осылай ойласаңыз, шындыққа тіке қарайтын уақыт келді. Клиенттер үшін сіз де, сіздің бәсекелестеріңіз де бірдей көрінесіз, бірдей сөйлейсіз және бірдей әрекет етесіз. Егер өніміңіз шынымен өзін-өзі сататын болса, түйіндемеңізді дайындай беріңіз, өйткені компанияңызға жақын арада сіздің қажетіңіз болмай қалады.

Қатал шындық мынада: ерекшелену үшін СІЗ ерекше болуыңыз керек.

Егер сату процесіндегі барлық күрделілікті алып тастасаңыз, оның негізі — бір адамның екінші адамның мәселесін шешуі екенін көресіз. Мүдделі тараптар өздерін және олардың бірегей мәселелерін түсінетін, сондай-ақ сол мәселелерді шешу үшін арнайы әзірленген шешімдерді ұсынатын сатушыларға бауыр басып, адал болады.

Мәселе шешушілер — бизнес әлемінің чемпиондары.

Көзіңізді жұмып, өміріңізде сізді шынымен түсінетін адамды елестетіп көріңізші. Сіздің кім екеніңізді және не істейтініңізді білетін адам. Сол қарым-қатынас туралы ойланыңыз. Ол қандай? Не сезінесіз? Ол:

Сізді түсінетін адаммен бірге болғанда, сіздерде ортақ бірегей тіл болады. Басқалар түсінбейтін әзілдерге күлесіздер. Тек бір көзқараспен идеялар мен ойлармен алмасасыздар. Бір-бірлеріңіздің не ойлап тұрғандарыңызды алдын ала білесіздер. Бір уақытта бірдей идея айтып, бір-біріңіздің сөйлемдеріңізді аяқтап отырасыздар.

Басқа адамдар бізді түсінгенде, ерекше бір нәрсе болады. Барлық қарым-қатынастардың ішінде екінші адам сізді «түсінетін» қарым-қатынас ең қымбат болып саналады.

Әрине, қарындасыңызбен, ата-анаңызбен, сүйіктіңізбен немесе жақын досыңызбен арадағы «түсіністік» деңгейін клиентпен арадағы коммерциялық қатынаста қайталау мүмкін емес. Дегенмен, мұнда да дәл сол эмоциялар мен ықпал ету динамикасы жұмыс істейді. Барлық адамдар, ең алдымен, өздерінің түсінілгенін қалайды.

B2B сатылымдарында мүдделі тараптар өз мәселелерін шешу үшін біреудің ақшасын пайдаланады. Ол мәселелер жеке және шынайы. Әрбір мүдделі тарап өз жағдайын бірегей деп санайды. Сіз бұл мәселені бұған дейін ондаған рет көрсеңіз де, егер олар сіздің немқұрайлылығыңызды сезсе, олар сізден эмоционалды түрде алшақтайды.

Сізді «сөйлейтін жарнамалық брошюраға» ұқсатып жіберетін стандартты мәліметтер жиынтығы оларға сіздің оларды түсінуге уақыт бөлмегеніңізді анық көрсетеді. Бұл сіздің тым жалқау немесе оларды бірегей тұлға ретінде көруге селқостығыңызды білдіреді.

Коммерциялық қатынастарда сіз өз мүдделі тараптарыңызды «түсінетініңізді» олардың мәселелерін шешуге, қиындықтарын жоюға немесе жаңа мүмкіндіктерді пайдалануға бағытталған жеке ұсыныстар арқылы көрсетесіз. Бұл ұсыныстар олардың тілінде сөйлеп, олар үшін ең маңызды нәрселерге қатысты болуы керек.

Сіз олардың тілінде сөйлегенде, сіз бәсекелестеріңізден басқаша көрінесіз, сезілесіз және естілесіз, осылайша сатып алу мінез-құлқына ықпал етесіз.

Әлеуетті клиенттің басшылығымен өткен кездесуде Penske компаниясының операциялық директоры Арт Валлели мен мәмілеге жауапты менеджерге нысанды аралап көру ұсынылды. Арт пен оның менеджері төрт сағат бойы мүдделі тараптармен бірге үлкен нысанды аралап, сұрақтар қойып, олардың жұмысымен танысып, компанияның тарихы мен құндылықтарын білді.

«Бұл керемет болды», — деді Арт. «Біз олардың мәдениетін, клиенттерге қалай қарайтынын, ұйым ретіндегі мақсаттарын және сол мақсаттарға жетуге кедергі болып тұрған қиындықтарды әлдеқайда жақсы түсініп шықтық».

Осы тур кезінде жиналған ақпаратты пайдалана отырып, Penske сату тобы клиентке өз мақсаттарына жетуге көмектесетін жоспар құрды. Penske тобы клиентке қызмет көрсету сапасын жақсартуға баса назар аударды — бұл жақсартулар клиенттерді сақтап қалуға да, табысқа да айтарлықтай әсер ететін еді.

Алты айдан кейін Penske мәмілені жеңіп алды. Мерекелеуден кейін Арт жаңа клиенттің атқарушы вице-президентіне алғыс айту үшін қоңырау шалды. Әңгіме барысында Арт оның және оның тобының неліктен Penske-ні таңдағанын сұрады. Вице-президенттің жауабы Сату EQ-ының (эмоционалды интеллектінің) неліктен маңызды екенін тағы бір рет дәлелдеді.

«Біз сіздің бәсекелесіңізді де нысанды аралауға шақырдық. Олар бізбен 30 минуттан аз уақыт өткізді және бірде-бір сұрақ қоймады. Олардың басшылары турдың көп бөлігін телефондарына қарап, электронды пошталарын тексерумен өткізді. Бізге олардың бізбен танысуға онша қызығушылық танытпағанындай әсер қалды. Олар өздерінің қаншалықты үлкен әрі керемет екенін және біз олардан басқа біреумен бизнес жасасақ, қаншалықты ақымақ болатынымызды айтуға көбірек көңіл бөлді».

«Ал сіз және сіздің тобыңыз біздің жұмысымызды аралауға жарты күніңізді арнадыңыздар. Жақсы сұрақтар қойдыңыздар. Біздің ұжымдағы әрбір адам сіздерді бізге шын ниетпен қызығушылық танытты деп есептеді. Біз сіздердің бізге бейжай қарамайтындарыңызды сезіндік».

«Сіздер ұсыныс бергенде, ол тек біз туралы болды. Ал бәсекелестеріңізде — тек өздері туралы болды. Міне, сондықтан біз сіздермен жұмыс істеп жатырмыз».

Бұл мәміледе миллиондаған доллар айналымға түсті. Бұл клиенттің мүдделі тараптары Penske мен оның бәсекелесі арасында таңдау жасағанда, олар Penske-ні таңдады. Себебі Penske сату тобы қызығушылық танытты, білуге және түсінуге уақыт бөлді, мүдделі тараптарға өздерін маңызды сезінуге мүмкіндік берді, клиенттің бірегей жағдайына негізделген жеке ұсыныстар берді және көбірек қамқорлық көрсетті.

Penske-нің бәсекелесі мүдделі тараптарға жүк көліктері туралы айтты. Олар клиенттердің сатып алуы тиіс себептерін — функцияларды, артықшылықтарды, сипаттамаларды, бәсекелестік айырмашылықтарды ұсынды. Мұның бәрі ұтымды, логикалық себептер болғанымен, мүдделі тараптың өз себептері емес еді.

Мәселе жүк көліктерінде емес еді. Клиенттің мүдделі тараптарына жүк көліктері маңызды емес болатын. Оларға өз саласындағы ең үздік қызмет көрсету деңгейіне жетуге кедергі болып жатты мәселелер маңызды еді.

Адамдар сіздің себептеріңіз үшін емес, өз себептері үшін сатып алады. Ашықтық дәуірінде ерекшелену үшін сіз мүдделі тараптың орнына өзіңізді қойып көруіңіз керек. Сіз олардың бизнесі мен мәселелерін білуге уақыт бөліп, жеткілікті деңгейде қызығушылық танытуыңыз керек. Сіз олардың тілін үйреніп, сол тілде сөйлеуіңіз керек.

Адамзат өркениеті басталғаннан бері тіл адамдарды байланыстырып, шекараларды анықтап, кімнің «өз адамы», кімнің «бөтен» екенін белгілеп келеді. Бүгінде бүкіл әлемде 7000-нан астам тілде сөйлейді.

Қауымдастықтар, компаниялар, отбасылар, діндер, клубтар, спорттық командалар мен мектептер — әрбір әлеуметтік құрылымда оларды біріктіретін және ортақтық сезімін тудыратын ортақ тіл бар.

Эволюциялық биолог Марк Пейджел тілді «әлеуметтік технология» деп атайды. Ол тілдің адамдарда дамуының негізгі себептерінің бірі — сауда-саттықты жеңілдету, осылайша коммерцияны жеделдету және соңында қазіргі заманғы сату мамандығын құру болды деп болжайды.

Пейджел тілді «басқа адамдардың санасын қайта бағдарламалауға арналған қуатты нейрондық аудио технология» деп санайды, өйткені «ол сізге өз ойыңызды басқа біреудің миына тікелей орнықтыруға мүмкіндік береді».

Мен тілді сатудың ең жоғарғы технологиясы деп санаймын. Тіл — қуатты құрал. Әлемнің кез келген нүктесіне барып, тіпті басқа мәдениеттің тілінде сөйлеуге талпыныс жасасаңыз, адамдар сізді өздеріне тартып, құшақ жая қарсы алады. Бұл үшін көп нәрсе қажет емес екенін байқайсыз. Онда-санда қолданылған бір сөз сізді бейтаныс адамнан «өз адамына» айналдырады.

Сату келіссөздері аясында мүдделі тараптардың тілі — бұл компанияның жаргондары, аббревиатуралары, процестері, жүйелері мен салалық терминдері. Оған олардың эмоционалдық сезімтал нүктелері, қиындықтары, мәселелері, алаңдаушылықтары мен бірегей жағдайлары кіреді. Олардың осы нәрселерді қалай білдіретіні маңызды. Олардың тілінде сөйлеуді үйренгенде, ол дәл сондай әсер береді. Мүдделі тараптар сізді өз тобына қабылдайды.

Біз, мысалы, «ұқсастық бейімділігі» бізге ұқсайтын адамдарды жақсырақ және сенімдірек деп санауға қалай итермелейтінін зерттедік. Тіл айырмашылықтарды жойып, ұқсастық тудырады.

Теледидар пульті сияқты, сіз тілді «басқа адамның миындағы параметрлерді өзгерту» үшін пайдалана аласыз. Мүдделі тараптың тілінде сөйлеу сіздің хабарламаңыз бен ұсыныстарыңызды таныс, қауіпсіз, жайлы және есте қаларлық етеді. Бұл сізге ерекшелену жолындағы күресте айқын бәсекелестік артықшылық береді.

Сату бойынша тренингтер кезінде тренерлер сіздің миыңызды компанияңыздың тілінде сөйлеуге бағдарлайды. Сіз «лифттегі таныстырылымды» (elevator pitch), құндылық ұсыныстарын қалай жеткізуді және компания тарихын қалай айтуды үйренесіз. Сіз сату материалдарымен танысып, өнімдер, қызметтер мен сипаттамалар туралы тек өз компанияңыздың тұрғысынан сөйлеуді әдетке айналдырасыз. Уақыт өте келе сіз осы тілде табиғи түрде ойлай бастайсыз.

Міне, сондықтан өз қалыбыңыздан шығып, мүдделі тараптың тілінде сөйлеу өте қиын. Біздің «Message Matters» («Хабарлама маңызды») семинарларымызда және «Sales EQ» тренингтерімізде қатысушыларға мүдделі тараптардың ортақ мәселелері мен ауыртпалықтарын клиенттің тұрғысынан тізіп шығуды тапсырамыз.

Қатысушылардың мүдделі тараптың орнына тұрып, мәселелерді солардың көзімен көруге тырысқанын бақылау өте ауыр. Көбінесе олар жасаған тізімдер мүдделі тараптарға әсер ететін нақты мәселелер емес, жай ғана өнім мен қызметтің функцияларының жиынтығы болып шығады.

Мүдделі тараптардың тілін үйрену және сол тілде сөйлеу олардың орнында тұрғанда әлдеқайда оңай. Бұл мүдделі тараптың мотивацияларына, алаңдаушылықтарына, мүдделеріне, ұмтылыстарына және тәжірибесіне жанашырлық таныту үшін саналы күш-жігерді талап етеді.

Шебер қойылған сұрақтар мүдделі тараптың оқиғасын аша түседі. Сіз терең тыңдап, олардың оқиғасына бойлаған кезде, сіз жаңа перспективаға ие боласыз, олардың эмоцияларын сезінесіз және тілін үйренесіз.

Мүдделі тараптардың тілін үйренгеннен кейін, келесі қадам — оларды түсінетініңізді көрсету үшін сол тілді сату хабарламаларына енгізу.

Алғашқы таныстырылымдарда, келіссөздерде, демо-көрсетілімдерде немесе ұсыныстарда болсын, сіздің хабарламаңыз маңызды, нанымды және есте қаларлық болуы керек. Ол мүдделі тараптың бірегей жағдайын түсінетініңізді дәлелдеуі тиіс.

Өзектілік (relevance) — ең маңызды элемент. Әйтпесе, бұл жай ғана «ақ шу» — мүдделі тараптың миы елемейтін және есінде сақтамайтын бірсарынды дүние болып қалады.

Хабарламаларды дайындау және мүдделі тараптармен байланыс орнату кезінде қолжетімділік эвристикасын елемеуге болмайды. Есте қаларлық болу — ерекшелену деген сөз. Сіз мүдделі тараптың тілінде сөйлегенде, сіздің хабарламаңызды еске түсіру оңайырақ болады, демек, ол шешім қабылдау кезінде үлкен салмаққа ие болып, жеңіске жету ықтималдығын арттырады.

Өкінішке орай, ортанқол сатушылар хабарлама жіберуде өрескел қателіктер жібереді. Олар роботтар сияқты тренингте үйренген өнім сипаттамаларын маңыздылығына қарамастан жатқа айта береді.

Олардың презентациялары жалықтырғыш. Ортанқол сатушылар мүдделі тараптың назарын аудара алмайды, өйткені олар «сөйлейтін маркетингтік брошюра» сияқты естіледі. Мүдделі тараптардың демо-көрсетілімдер мен презентациялар кезінде жиі назар аудармай кетуі таңғаларлық емес.

Сату хабарламаларында күрделілік — сіздің жауыңыз. Жаргондар мен бизнес-терминдерге толы күрделі әрі бейтаныс тілді есте сақтау қиын. Сіздің хабарламаңызды түсіну қиын болғанда, мүдделі тараптың миы назар аударуды тоқтатып, сіздің айтқаныңызды түсіну үшін эвристикалар мен бейімділіктерге көшеді.

Бұл менің ашуымды келтіретін. Мен қарсыласып, дауласып, өз уәжімді дәлелдеуге тырысатынмын, бірақ егер ол «сонымен не? » сынағынан өтпесе, хабарламам іске аспайтын.

Дегенмен, бұл қаншалықты ашу мен реніш тудырса да, мені жетілдіріп, «хабарлама жасау машинасына» айналдырды. Мен стейкхолдерлерімді түсіну үшін мұқият тыңдауды және оларға сәйкес келетін хабарламаларды олардың тілінде құрастыруды үйрендім, өйткені ерте ме, кеш пе стейкхолдердің «сонымен не? » деген сүзгісінен өтуім керек екенін білдім.

Оны талдап көрейік.

Мәселе (қиындық, қажеттілік, ауырсыну, мүмкіндік — қалай атасаңыз да еркіңіз) стейкхолдеріңіздің тілінде қазіргі жағдайды анықтайды. Іс жүзінде сіз олардың оқиғасын өздеріне айтып беріп, олардың қиындықтарын немесе жіберіп алған мүмкіндіктерін естеріне саласыз. Ең тиімді мәселе мәлімдемелері — бұл нақты, эмоционалды және деректермен дәлелденген мәлімдемелер.

Көпірдің құрылымы стейкхолдердің миын белсендіруге және назарын сізге аударуға бағытталған. Бұл алдымен танымдық қақпаның кілтіне ие бадамша безді тарту арқылы жүзеге асады. Егер бадамша без қақпаны ашудан бас тартса, хабарламаңыз қаншалықты жақсы болса да, ішке кіре алмайсыз.

Сондықтан біз мәселеден немесе ауырсынудан бастаймыз. Бадамша без қауіп-қатерге, ауырсынуға және мәселелерге жауап беруге бейімделген. Ол мүмкіндіктерге де жауап береді, бірақ қауіп-қатерлер бірінші орында тұрады. Әрдайым мүмкін бола бермейді, бірақ мүмкіндік болса, мүмкіндіктерді қауіптен сақтану жолы ретінде көрсеткенде көбірек қызығушылық тудырасыз.

Күрделі әлемде белгісіздіктен өту үшін беделді тұлғалардың нұсқауларына жүгіну оңайырақ. Белгісіздік когнитивті жүктемені арттырып, бізді баяулатады. Жылдамырақ қозғалу үшін біз сарапшылардан кеңес, нұсқаулық пен ұсыныстар іздейміз және оларды жиі орындаймыз.

Жоспарланған нәтиже эмоционалды және рационалды жақтарды байланыстырады. Жоспарланған нәтиже — бұл арман-мақсат. Ол жақсырақ болашақты сипаттайтын жарқын бояулармен салынуы керек.

Оның жанында отырып мен: «Шынымен бе, осынша жұмыстан кейін сенің айта алғаның «Не айтасыз? » деген бе? » — деп ойладым. Бұл компания бізге мұқтаж, сен бәрін дәлелдедің, құқығыңды алдың, енді қалағаныңды сұра!

Сатып алушы Марла: «Презентация үшін рақмет, Билл. Ойланатын нәрсе көп екен. Былай істейік. Мен мұны өз тобыммен талқылаймын, біз сізге бір аптаның ішінде хабарласамыз», — деп жауап берді.

Бір жылдан астам уақыт бойы клиентті бағып, сатып алу мүмкіндігін күту, Марланың графигіне кіру үшін алты апта жұмыс істеу, бес зерттеу кездесуі, өнімді сынау және пилоттық жоба, презентация мен ұсынысқа екі апта бойы тынымсыз еңбек ету, мықты бизнес-кейс құру және мінсіз презентация жасау — осының бәрін Билл пассивті, әлсіз және сенімсіз сұрақпен құртты.

Ең маңызды сәтте оның тежеуіш эмоциялары жолын бөгеді. Оның барлық күш-жігерінің нәтижесі — «мүмкін хабарласармын» деген жауап қана болды.

Менен мәмілені жабу техникасы туралы сұрайтын сатушылардан және өз сатушыларын мәмілені жабуға қалай үйрету керектігін өтінетін сату менеджерлерінен шаршадым.

Ырымдардан бастап (мен де бір кездері сауда кездесулеріне арнайы «сәттілік әкелетін» галстугымды тағып баратынмын), мәнсіз скрипттерге дейін — «әрдайым мәмілені жабудың» құпиясын ашамыз дейтін «сарапшылардың» санында шек жоқ.

Мәмілені жабу — бұл қандай да бір манипуляциялық сөз немесе тәсіл клиентті «иә» деуге көндіретін сәт емес, бүкіл сату процесі бойындағы тамаша жұмыстың нәтижесі. Егер сіз сатудың үш процесін үйлестіріп, стейкхолдерлермен эмоционалды байланыс орнатып, керемет сұрақтар қойып, тиісті шешімдерге көпір салып, бес маңызды сұраққа жауап берген болсаңыз, онда мәмілені жабу — бұл жай ғана формальдылық.

Қалаған нәрсеңізді сұрар алдында пайда болатын мазасыздықты алдын ала сезуді үйреніңіз. Содан кейін ішкі диалогыңызды және сол қорқынышқа физикалық реакцияңызды басқаруды жаттықтырыңыз.

Бұл сезім іште эмоциялар жанартауы атылып жатса да, сырттай байсалдылықты сақтауға көмектеседі. Судағы үйрек сияқты: сіз сырттай сабырлы әрі сенімді көрінесіз, бірақ су астында аяғыңызбен қатты есіп жатырсыз.

Телефонмен болсын, бетпе-бет болсын, қолданатын сөздеріңіз бен сол сөздерді құрау тәсіліңіз сіздің «иә» деген жауапты күтіп тұрғаныңызды немесе «жоқ» дегенге дайын екеніңізді анық көрсетеді.

Бірдеңені сұрағандағы ең қиын бөлік — сұрауды үйрену және содан кейін үндемеу. Қалаған нәрсеңізді сұраған кезде, сіз бәрін ортаға салып, өзіңізді бас тарту соққысына ашық қалдырасыз. Ал өзіңізді қорғаусыз сезінгенде не болады? «Күрес немесе қашу» — сіз өзіңізді қорғауға дайындаласыз.

Сұрағаннан кейінгі сол бір ыңғайсыз сәтте, басыңыз айналып, көз алдыңызға бас тарту көріністері келеді. Бірнеше секундтық үнсіздікке төзу мүмкін емес сияқты көрінеді. Ол мәңгілікке созылғандай сезіледі.

Адреналинге толы санаңызда дабыл қағылып жатқанына қарамастан, сіз үндемеуіңіз керек және стейкхолдерге жауап беруге мүмкіндік беруіңіз қажет.

Ойдан шығарылған қарсылықтарды жеңуге тырыспаңыз, артық түсіндірмеңіз, стейкхолдерге қашып құтылу жолын бермеңіз. Сұрақ қойған соң артық сөйлеп, «иә» деуге дайын тұрған адамды «жоқ» дегізуге мәжбүр етпеңіз!

Иә, кейде «жоқ» немесе «мүмкін» деген жауаптар болады, бірақ сіздің сенімді үнсіздігіңіз қаншалықты жиі «иә» деген жауапқа әкелетініне таң қаласыз.

Көптеген әріптестері әкемді АҚШ-тағы ең үздік сот адвокаттарының бірі деп санайды. Мен өсіп келе жатқанда, жаз айларында ол мені жиі сотқа алып баратын. Әкемнің соттағы жұмысын бақылай отырып, мен бүгінгі таңда сату процесімнің маңызды бөлігіне айналған әдісті меңгердім.

Сотта адвокаттар алқабилерге өз істерін ұсынғанда немесе «сатқанда», ешқашан жауабын алдын ала білмейтін сұрақ қоймайды. Басқаша айтқанда, олар сотқа жеткенше (теледидарда көрсетілетіндей емес), ешқандай күтпеген жайт болмайды.

Олар өз істерін алдын ала тергеу және куәгерлерден жауап алу арқылы тексерілген дәлелдерді қолдана отырып, жүйелі түрде құрады.

Растау кезеңі дискавериден кейін және презентация немесе демо көрсетіліміне дейін болады. Сіз стейкхолдерлермен телефон арқылы немесе бетпе-бет қысқа кездесу белгілеп, дискавери кезінде анықталған басымдықтарды, мәселелерді, қиындықтар мен мүмкіндіктерді растап, тексересіз.

Растау кезеңінде сіз стейкхолдерге қате болжамдарыңызды түзетуге, бос орындарды толтыруға және ол үшін ең маңызды мәселелерді саралауға мүмкіндік бересіз. Әдетте 15 минуттан аспайтын бұл қысқа әңгімелер былай басталады:

Мэнди менің болжамдарымды растайды, өзіне не маңызды екенін айтады және мәмілені жабу үшін не істеуім керектігін нақты көрсетеді. Бұл қоңырау менің оның қажеттіліктеріне бей-жай қарамайтынымды, мінсіздікке ұмтылатынымды көрсетеді және презентация алдында онымен тағы бір рет байланысуға мүмкіндік беріп, қарым-қатынасымызды нығайта түседі. Сондай-ақ мен бірде-бір бәсекелесімнің бұл қосымша қадамды жасамайтынын білемін.

Растау кезеңінен кейін мен презентациялар мен демоларға ешқандай «тосынсыйсыз» барамын. Мен нақты қандай шешімдерді ұсыну керек екенін, қандай мәселелерді шешу керектігін және қай маңызды тұстарға назар аудару қажеттігін білемін. Мен өз ісімді жүйелі түрде жеткіземін және олардың ерекше бизнес мәселелерін түсінетініммен аудиторияны таң қалдырамын.

Келісімшартқа қол қою уақыты келгенде, мәмілені жабу үйреншікті жағдай сияқты көрінеді. Себебі бұл менің жасаған ерекше бір әрекетім немесе қандай да бір «арзан» айла емес, жай ғана стейкхолдерлер үшін не маңызды екенін анық түсінудің, өз шешімім үшін бұлтартпас дәлелдер келтірудің, олардың тілінде сөйлеудің және оларды түсінетінімді дәлелдеудің нәтижесі.

«Жақсы, маған бұл туралы ойлану керек».

Қап! Бұл адамды әрекетке келтіру үшін тағы не істеу керек? Сіз үстелдің үстінен қол созып, оны жағасынан ұстап: «Ана келісімшартқа қол қойсаңшы! » — деп айқайлауды армандайсыз.

Оның орнына сіз әлсіз қарсылық білдіріп, келесі аптада «хабарласамын» деген бұлдыр уәде мен азғантай үмітпен кетіп қаласыз.

Қарсылықтар — жағымсыз нәрсе.

Шынымен де, егер сатып алушылар мәмілені жабарда жай ғана жымиып: «Ұсынысыңыз керемет! Қай жерге қол қоямын? » — десе, сатудағы өмір қаншалықты жақсы болар еді.

Бірақ бұл болмайды. Оның орнына сіз қиын сұрақтарға, тойтарысқа, келіссөздер мен қарсылықтарға тап боласыз, бұл мазасыз эмоциялардың толқынын тудырады.

Қарсылық алған сәтте бұл эмоциялар сізге ауыр соққы болып тиеді. Өзіңізді ішіңізден ұрғандай сезінесіз. Миыңыз жұмысын тоқтатып, сөзден жаңылысасыз. Ыңғайсыздық сезініп, өзіңізді кішкентай әрі дәрменсіз сезінесіз. Кейде фара жарығына түскен елік сияқты қатып қаласыз, ешқандай әрекет жасай алмайсыз.

Дегенмен, дәл осы жерде — бас тарту мен эмоциялар тоғысқан сәтте — сатудағы нақты сынақ басталады. Қарсылықтарды тиімді бағытқа бұра білу дағдысы мен ұстамдылығы ғана сізді келесі кезеңге өткізеді, мәмілені ілгерілетеді және сатуды аяқтайды.

Қарсылықтармен күресуді жеңілдететін сиқырлы дәрі жоқ. Мәміле шешілер сәтте, әсіресе оған көп күш жұмсаған болсаңыз, клиенттің «иә» мен «жоқ» арасында тұруы өте ауыр.

Алайда, егер сіз басынан бастап қарсылық пен кедергілерді тудырмауға тырыссаңыз, өміріңіз әлдеқайда жеңіл болады. Сатушылар келесі себептермен қарсылық пен өзгеріске деген қарсылықты тудырады:

Кедергілер мен қарсылықтарды жоюдың ең тиімді жолы — сату процесін қатаң сақтау, қадамдарды аттап кетпеу және қалаған нәрсеңізді тікелей әрі сенімді түрде сұрау. Сенімді сұрау кез келген қарсылықты жеңе алады.

Стейкхолдерлер сізге келесі себептермен қарсылық танытады:

Әрқашан өзгерісті таңдау дұрыс болмайды немесе жағдайды нашарлатады деген ішкі қорқыныш болады.

Бұл <span data-term="true">статус-квоға бейімділік</span> (қалыптасқан жағдайды өзгертпеуге тырысу) — стейкхолдерлердің қарсылық танытуының және сату процесінің соңғы кезеңдерінде мәмілелердің тоқтап, «жоқ» деген шешіммен аяқталуының нөмірі бірінші себебі.

Эвристика және когнитивтік ауытқуларды зерттеудің негізін қалаушы Даниэль Канеман өзінің «Thinking Fast and Slow» («Баяу ойлап, тез шеш») атты кітабында былай деп жазады:

Бұл қауіпсіздікке бейімділік сіздің миыңызды жақсы нәрселерден (не дұрыс болуы мүмкін) гөрі, жаман нәрселерге (не бұрыс болуы мүмкін) көбірек назар аударуға мәжбүр етеді. Эволюциялық тұрғыдан алғанда, сіз тегін түскі ас сияқты жақсы мүмкіндікті жіберіп алуыңыз мүмкін. Бірақ айналаңыздағы қауіпке назар аудармасаңыз, өзіңіз біреуге «түскі ас» болуыңыз мүмкін — бұл өте жаман.

Адам ретінде біз қауіпсіз таңдаулар мен қауіпсіз ортаға бейімбіз. Сатушылар, әдетте, қауіпсіз болып қабылданбайды. Сіз қауіп төндіресіз. Енді осы қауіпсіздікке бейімділікті статус-квоға бейімділікпен біріктіріңіз, сонда сіз бен сіз өзгертуге тырысып жатқан стейкхолдер арасында үлкен эмоционалды қабырға пайда болады.

Бұл зиянды когнитивті ауытқулар стейкхолдердің ішкі түйсігінде сіздің ұсынысыңыздың әрбір кемшілігін, әрбір қаупі мен күмәнін үлкейтіп көрсетеді. Олар сенімсіздік пен қорқыныш сезінеді. Сондықтан олар өзгерістен гөрі, ештеңе істемей орнында қалуды (статус-квоны) таңдайды. Тіпті тірі қалу үшін өзгеріс қажет болатын төзімсіз жағдайларда да адамдар статус-квоға жабысып алады: «Таныс жын таныс емес жыннан жақсы».

Шөлдеген атты суға алып келіп, оны ішкізе алмайтын сатушылар үшін бұл өте өкінішті. Сатушылар үшін, бәсекелестікке қарамастан, статус-кво әрқашан ең басты қарсылас болып қала береді.

Тұрақсыз әрі өзгермелі әлемде, қауіптен қашатындар үшін статус-кво — патша. Басқаларды жаңа идеяларды қабылдауға көндіргіңіз келсе де, жеткізушіні ауыстыруға үгіттесеңіз де немесе жаңа процесті енгізуге тырыссаңыз да, логикаға қайшы келсе де, эмоционалды күш әрқашан статус-квоға тартып тұрады.

Орташа сатушылар бұған қарсы күресу арқылы жауап береді. Олар стейкхолдерлерді өзгерісті қабылдауға мәжбүрлейді — олардың қорқыныштары негізсіз екенін дәлелдеуге тырысады. Осылайша, орташа сатушылар сатушылар туралы жағымсыз стереотипті растап, қауіпсіздікке бейімділікті оятады. Бұл текетірестен қашу үшін стейкхолдер жоқ болып кетеді.

Аса жоғары нәтижелі сатушылар (UHPs) стейкхолдерлерге <span data-term="true">прайминг</span> (алдын ала дайындау) және микро-міндеттемелер арқылы өзгеріске бейімделуге көмектесу арқылы статус-кво кедергісінен өтуге көмектеседі.

Прайминг процесінің мысалы — стейкхолдерді кездесудің соңында күтпеген жерден емес, күн тәртібін таныстырғанда келесі қадамға дайындау. Өзгеріске дайындау сонымен қатар дискавери кезінде стейкхолдерге қалаған болашақ жағдайы туралы айтуға мүмкіндік беретін сұрақтар арқылы жүзеге асырылады.

Бірқатар микро-міндеттемелер стейкхолдерлерді өзгеріске дайындайды. Микро-міндеттемелер — бұл қабылдауға оңай, кішкентай қадамдар. Стейкхолдерлер кішігірім өзгерістерге үйренген сайын, үлкен өзгерістер жасау оларға оңайырақ болады.

Алайда, сенім — бұл статус-квоның тартылыс күшін бұзатын жалғыз эмоция. Толығымен қауіпсіз шешімдер сирек болса да, сенім стейкхолдерлер үшін қорқынышты азайтуда және тәуекелді барынша азайтуда шешуші рөл атқарады. Олар сізге неғұрлым көп сенсе, сіздің өтініштеріңізді орындау, идеяларыңызды қабылдау және сізден сатып алу ықтималдығы соғұрлым жоғары болады.

Бірақ егер сіз сенім ұялата алмасаңыз, статус-кво қабырғасына тап боласыз. Сіз барлық талаптарды орындап, стейкхолдердің бес маңызды сұрағының төртеуіне «иә» деп жауап беруіңіз мүмкін:

Сенім болмаса, қалғанының маңызы жоқ. Сенім — бәрінен де жоғары тұратын және статус-квоны жеңетін күш.

Дәстүрлі түрде сату бойынша тренелер сатушыларды «қарсылықтарды жеңуге» немесе «қарсылықтармен күресуге» үйретті. «Жеңу» дегеніміз — қарсыластан басым түсу немесе оны тізе бүктіру.

Орташа сатушылар стейкхолдерлердің ойын өзгерту үшін пікірталас арқылы басым түсуге тырысады. Стейкхолдерлердің жиі шындықты айтпай, «түтін пердесін» құруының немесе өтірік айтуының себебі де осы. Олар «жоқ» деп айтқанда, құрметсіздікке тап болып, күресуге тура келетінін сезеді.

«Жеңу» тактикасы жұмыс істемейді. Ол ешқашан жұмыс істеген емес. Сатушылар осы жолмен «иә» деген жауап алған күннің өзінде, бұл пікірталастың арқасында емес, оған қарамастан болған жағдай. Сіз стейкхолдерлерді олардың қателесетініне көндіре алмайсыз. Сіз неғұрлым көп қысым көрсетсеңіз, олар соғұрлым қарсыласа түседі.

«Жеңу» (немесе одан да сорақысы — «күресу») әрекеті стейкхолдерде де, сатушыда да жауластық пен қапалану сезімін тудырады. Стейкхолдер өзінің қателесетіні туралы насихатқа көміліп қалса, сатушы бұл тәсілімен одан да көп кедергі мен қатал бас тартуға тап болады.

Бұдан жақсырақ жол бар. Аса жоғары нәтижелі сатушылар стейкхолдерлерді қарсылас ретінде көрмейді. Дауда жеңуге тырысудың орнына, олар мидың жұмыс істеу ерекшеліктерін қолдана отырып, стейкхолдердің күткенін бұзып, оны өз жағына шығарады.

Бұл кітапта үйренгеннің бәрі қарсылық алу ықтималдығын азайтуға бағытталған. Сатудың үш процесін сәйкестендіріп, стейкхолдерлер тізімін дұрыс басқарып, әр қадамды рет-ретімен жасап, бес маңызды сұраққа оң жауап алғанда, сату әлдеқайда жеңілдейді.

Бәрін дұрыс жасағанда, көптеген қарсылықтар не жауап беруді қажет ететін орынды сұрақтар, не қарсылық деп қате қабылданған шынайы келіссөздер болып шығады. Мысалы, маған стейкхолдердің: «Джеб, біз сізбен жұмыс істегіміз келеді, бірақ... » — дегені ұнайды. Бұл менің мәмілені аяқтағанымды білдіреді. Стейкхолдер маған келісім берді. Енді бізге тек сол «бірақ» туралы келісу керек.

Қарсылықтардың ішінен сатып алу белгілерін ажырата білу маңызды.

Бұл қадам бас тартудан туындаған мазасыз эмоцияларды бақылауға алып, мидың рационалды бөлігіне жағдайды талдауға уақыт беру үшін қажет.

Сатып алушы: «Сіздің бағаларыңыз бәсекелестермен салыстырғанда жоғары».

Сіз: «Неге олай ойлайтыныңызды түсінемін. Біздің бағаларымыз кейде бәсекелестерден сәл жоғары болып көрінуі мүмкін және ешкім тиісті мөлшерден артық төлегісі келмейді».

Басты мақсат — стейкхолдерге адам ретінде түсіністік таныту, оның жағына шығып, оны түсінетініңізді көрсету. Бұл олардың «қазір менімен дауласады» деген күтуін бұзып, оларды өзіңізден итермей, керісінше жақындата түседі.

Қарсылықпен тиімді жұмыс істеу үшін сіз нақты мәселені шешіп жатқаныңызға және стейкхолдермен бір толқында екеніңізге көз жеткізуіңіз керек. Егер сіздер әртүрлі тілде сөйлессеңіздер, сатып алу белгісін қарсылық деп қабылдап, босқа айналсоқтап қалуыңыз мүмкін.

Сіз: «Маған қызық болып тұр. Бағаларымыз тым жоғары дегенде, бұл сіздің тұрғыңыздан нені білдіреді? »

Сатып алушы: «Бұл ай сайынғы тариф. Сіз біз қазір төлеп отырғаннан 10 пайызға жоғарысыз».

Стейкхолдерлер әрқашан қарсылықты анық айтпайды. Кейде олардың өздері шатасады. Кейбір жағдайларда олар қақтығыстан қашқысы келіп, әңгімені тез аяқтау үшін кез келген қарсылықты айта салады.

Ешқашан стейкхолдердің не айтқысы келгенін білемін деп ойламаңыз. Әрқашан нақтылаңыз. Содан кейін қарсылықты оқшаулаңыз.

Орташа сатушылардың алғашқы қарсылыққа бірден жабысып алатын жаман әдеті бар. Олар басқа да мәселелер бар екенін білмей, бірінші қарсылықты жеңуге күш жұмсайды да, соңында тағы бір қарсылыққа тап болып, тығырыққа тіреледі.

UHPs (Аса жоғары нәтижелі сатушылар) әрқашан басқа жасырын мәселелер жоқ екеніне көз жеткізу үшін тоқтап, тексереді.

Сіз: «Түсінікті. Одан басқа біздің ұсынысымызда сізді мазалайтын тағы бір нәрсе бар ма? »

Сатып алушы: «Сол ғана. Маған бастығыма ай сайынғы тарифтің өскенін түсіндіру қиын болады».

Кейде мәселені оқшаулағанда, бірінші айтылған қарсылық тек «түтін» (бүркемелеу) екенін түсінесіз. Оқшаулау нақты және шын мәніндегі мәселені ашады.

Сіз: «Түсінікті. Одан басқа біздің ұсынысымызда сізді мазалайтын тағы бір нәрсе бар ма? »

Сатып алушы: «Иә, солай сияқты».

Сіз: «Сіз мен ұсынған жоспар қызмет көрсету тобына тұтынушылардың мәселелерін шешуді жеңілдетеді, бұл тұтынушыларды сақтап қалуды жақсартады деп айттыңыз». [Сатып алушының үнсіздікті толтыруына мүмкіндік беру үшін үзіліс жасаңыз. ]

Сатып алушы: «Маған жоспар ұнайды және ол біз үшін тиімді болады деп ойлаймын. Мені тек оны іске асырудың бағасы алаңдатады».

Сіз: «Есімде, сіз бастығыңыз сатылымның төмендеуіне байланысты сізге қысым жасап жатқанын және бұл оның ең басты мәселесі екенін айтқансыз, сондықтан сіз менімен кездесуге келістіңіз. Шағын сатып алу жасау үшін тұтынушылар өтуі тиіс күрделі процестерді жеңілдету бұл мәселені бірден шешеді. Бұл Анджеланы қуантады, солай емес пе? »

Сатып алушы: «Сондықтан бізге бұл өзгеріс керек. Егер сауда мәселесін шешсек, ол дән риза болады».

Сіз: «Есептеп көрсем, қазіргі жеткізушіде қалу арқылы сіз жылына 63 600 доллар жоғалтып жатырсыз. Әрине, сіздікі дұрыс — бізбен жұмыс істеу ай сайынғы бюджетке аздап көбірек қаржы салуды талап етеді.

Алайда, біз бағдарламамызды іске асырып, өткізілмеген сауда мен артық еңбекақы шығындарын жойғаннан кейін, сіз жылына 34 800 доллар үнемдейсіз. Негізінде, бұл қадамды жасау — сіздің қалтаңызға ақша салумен бірдей.

Тіпті қазіргі жеткізушіңіз ауысу үшін сұрап отырған 10 000 долларды есепке алғанның өзінде (мен бұл соманы келіссөздер арқылы азайта аламыз деп сенемін), сіз бірінші жылы-ақ 25 000 долларға жуық <span data-term="true"> ROI </span> (ROI — инвестицияның өтелімділігін көрсететін көрсеткіш) аласыз.

Тұтынушыларды сақтаудың жақсаруын, сатылымның артуын және қызметкерлер үшін қолайлы жағдайды ескерсек, бұл өзгерісті жасауға толық негіз бар дер едім».

Сатып алушы: «Ә, мен бұған бұл тұрғыдан қарамаппын».

Сатып алушы: «Келісемін. Келесі қадамдарымыз қандай? »

Сіз: «Мен келесі бейсенбіде осы маңда боламын. Сағат 11-де кездесіп, сол кезде түпкілікті шешім қабылдасақ қалай болады? »

Сатып алушы: «Жақсы».

Джеб жылына 200 күннен астам уақытын бүкіл әлем бойынша сату топтарына арналған баяндамалар мен тренингтерге арнайды.

Кейт Лабнер, сен керемет серіктессің. Энтони Ианнарино, жүздеген әңгіме барысында сен маған осы кітаптың негізгі идеяларын қалыптастыруға көмектестің. Сен менің досым әрі менторымсың.

Марк Хантер мен Майк Вайнберг, сендермен дос болғанымды мақтан тұтамын. Крис Додс, менің назарымды жоғары нәтижелі мамандарға аударғаның үшін саған қарыздармын. Боб Блэкуелл, сенің кеңестерің мен әдістерің осы кітаптың әр бетінде бар.

Соңында, бүкіл әлем бойынша менің кітаптарымды оқитын, подкасттарымды тыңдайтын және тренингтеріме қатысатын сату мамандары мен басшыларға маған сенім артқандары үшін рахмет. Сіздердің табыстарыңыз туралы хаттарыңызды оқу мен үшін үлкен мәртебе.