Мәтінді қазақ тіліне кәсіби деңгейде аударып, сұралған тегтермен белгілеп шықтым.

Тек жаһандану, интеграция, стандарттау, инновация, икемділік пен операциялық тиімділікке деген өсіп келе жатқан талаптар және онымен байланысты корпоративтік экожүйеде оңтайландыруға болатын қосымша айнымалыларды табу қиындығы ғана бизнес-процестерді қайта қарауға және сайып келгенде жақсартуға деген қызығушылықты арттырды.

<span data-term="true">Business Process Management (BPM)</span> — бұл осы тәсілдердің көптігін шоғырландыру және интеграциялаудың қиын, бірақ пайдалы міндетімен бетпе-бет келген пән.

Бұл кітап — осы қиындықты жеңіп, мәселені шешкен алғашқы әрі ең заманауи еңбек. Ол BPM-нің қазіргі күйін қысқаша сипаттайды және көбінесе оқшауланған күйде әзірленген, талқыланған және енгізілген тәсілдерге мағыналы тәртіп пен дәйектілік әкеледі.

Кітаптың өзі де процестердің жаңа класының, яғни ұзақ өмір сүретін, халықаралық деңгейде таралған, күрделі және икемді бизнес-процестердің маңыздылығының айқын көрінісі болып табылады. Бұл жағдайда бұл төрт түрлі елдегі төрт автордың қатысуымен кітапты бірлесіп жазу процесі. Команда бұл міндетті тамаша орындап шықты және нәтижесі — BPM негіздерін ортақ түсінуге және тақырыпқа деген ортақ құштарлыққа негізделген әр автордың жеке күшті жақтарының әсерлі жиынтығы.

Бұл кітап қазіргі және болашақ BPM мамандарының құралдар жиынтығын, тіпті одан да маңыздысы — ойлау тәсілін қалыптастыратынына күмәнім жоқ. Бұл басылым BPM негіздері туралы ортақ түсінік қалыптастыру арқылы болашақ табыстардың маңызды катализаторына айналу әлеуетіне ие. Кітап процесс-бағдарланған ұйымның артықшылықтарына берілген мамандар мен зерттеушілердің әртүрлі және тез өсіп келе жатқан қауымдастығы ішінде қажетті дәйектілік пен қатаңдықты қамтамасыз етеді.

Соңында, ең бастысы, бұл кітап BPM туралы көбірек білгісі келетін және оның қызықты әлеміне енгісі келетін барлық студенттер үшін керемет анықтамалық болып табылады. Осы уақытқа дейін жетіспей келген бұл оқулық BPM пәндерін жоғары және корпоративтік білім беруге енгізуге мүмкіндік беретін ресурстардың тапшылығын жояды. BPM-ді болашақ шешім қабылдаушыларға қолжетімді ету процестердің лайықты рөл атқаруын қамтамасыз етеді.

Бизнес-процестерді басқару (BPM) бірнеше себептерге байланысты ерекше сала болып табылады. Ең алдымен, BPM — бірнеше әртүрлі көзқарастардың тоғысқан жері. Бизнес-менеджерлерді BPM ұйымның тиімділігін, реттеуші талаптарға сәйкестігін және қызмет көрсету сапасын жақсарту қабілетімен қызықтырады. Өнеркәсіптік инженерлер BPM-ді физикалық өнімдер емес, қызметтер көрсететін ұйымдар контекстінде өндірісті оңтайландырудың қалыптасқан әдістерін қолдану мүмкіндігі ретінде көреді. Соңында, Ақпараттық технологиялар (АТ) мамандары BPM-нің бизнес-стейкхолдерлермен сөйлесу үшін ортақ тіл беретінін жоғары бағалайды. Сонымен қатар, бизнес-процестерді автоматтандыру технологиясы АТ мамандарына АТ жүйелерін бизнес иелерінің көзқарасына сәйкес келетіндей етіп енгізуге және бақылауға мүмкіндік береді. Басқаша айтқанда, BPM — бұл бөлек қауымдастықтар үшін ортақ түсінік қалыптастыратын, шекараларды біріктіретін сала.

BPM-нің екінші ерекшелігі — оның белсенді қолданыста болуы және белсенді зерттелуі. Яғни, бұл салада дәлелденген тәжірибелер де, ашық мәселелер де бар. Дүние жүзіндегі кәсіпорындар бәсекелестерден озу немесе реттеуші органдардың талаптарын орындау мақсатында BPM бастамаларын жүзеге асыруда. Ал компьютерлік ғылымдар, менеджмент, социология және инженерия саласындағы ғалымдар мұндай бастамаларды қолдау үшін әдістер мен техникаларды әзірлеумен айналысуда.

Соңғы онжылдықта мыңдаған студенттер мен мамандарға BPM-ден дәріс бергеннен кейін, біз курстарымызға құрылым беретін және аудиториямызға өз бетінше оқуға мүмкіндік беретін оқулықтың жетіспейтінін сезіндік. Бұл жағдай BPM туралы жақсы кітаптардың жоқтығынан емес, керісінше BPM-нің пәнаралық және үздіксіз дамып отыратын табиғатына байланысты.

Біз BPM-ді келесідей сипаттайтын оқулық дайындауды ұйғардық:

Оқулық рухында әр тарауда егжей-тегжейлі мысалдар мен жаттығулар берілген. Тарау ішіндегі жаттығулардың шешімдері тарау соңында көрсетілген. Сонымен қатар, әр тараудың соңында шешімдері берілмеген қосымша жаттығулар бар, оларды оқытушылар тапсырма ретінде қолдана алады.

Бұл оқулық Нидерланд, Аустралия, Германия, Эстония, Аустрия және Колумбияның жетекші университеттеріндегі көпжылдық оқыту тәжірибесінің нәтижесі. Біз осы жылдар ішінде бізге кері байланыс беріп, қолдау көрсеткен мыңдаған студенттерімізге алғыс айтамыз.

Гораций (б. з. д. 65 ж. – б. з. д. 8 ж. )

BuildIT — қоғамдық жұмыстарға (жолдар, көпірлер, құбырлар, туннельдер, теміржолдар және т. б. ) маманданған құрылыс компаниясы. BuildIT ішінде құрылыс алаңында жұмыс істейтін инженерлерге (алаң инженерлері деп аталады) жүк көлігі, экскаватор, бульдозер, су сорғысы және т. б. сияқты техника қажет болатын жағдайлар жиі болады. BuildIT-тің меншікті техникасы өте аз, сондықтан ол техниканың көп бөлігін мамандандырылған өнім берушілерден жалға алады.

Техниканы жалға алудың қазіргі бизнес-процесі келесідей жүреді. Алаң инженерлеріне техниканы жалға алу қажет болғанда, олар «Техниканы жалға алу туралы сұраныс» деп аталатын форманы толтырып, бұл сұранысты электрондық пошта арқылы компания қоймасындағы қызметкерлердің біріне жібереді. Қоймадағы қызметкер сұранысты алады және техника өнім берушілерінің каталогтарымен танысқаннан кейін, сұранысқа сәйкес келетін ең тиімді техниканы таңдайды. Содан кейін қызметкер таңдалған техниканың бар-жоғын өнім берушімен телефон немесе электрондық пошта арқылы тексереді. Кейде таңдалған нұсқа болмай қалады, сонда қызметкер балама техниканы таңдап, оның бар-жоғын тиісті өнім берушіден қайта тексеруі керек.

Қызметкер жалға алуға жарамды техниканы тапқаннан кейін, таңдалған техниканың егжей-тегжейлерін жалға алу сұранысына қосады. Әрбір жалға алу сұранысын қоймада жұмыс істейтін жұмыс инженері мақұлдауы керек. Кейбір жағдайларда жұмыс инженері техниканы жалға алу сұранысын қабылдамай тастайды. Кейбір бас тартулар сұраныстың жойылуына әкеледі (ешқандай техника жалға алынбайды). Басқа бас тартулар таңдалған техниканы басқа техникамен — мысалы, арзанырақ немесе жұмысқа сәйкес келетін техникамен ауыстыру арқылы шешіледі. Соңғы жағдайда қызметкерге техниканың бар-жоғын тағы да тексеру қажет болады.

Осы аралықта алаң инженері техниканың қажеті жоқ деп шешуі мүмкін. Бұл жағдайда инженер қызметкерден техниканы жалға алу сұранысын тоқтатуды сұрайды.

Тиісті уақытта өнім беруші жалға алынған техниканы құрылыс алаңына жеткізеді. Содан кейін алаң инженері техниканы тексереді. Егер бәрі дұрыс болса, инженер техниканы қабылдайды және техника іске қосылады. Кейбір жағдайларда техника алаң инженерінің талаптарына сәйкес келмегендіктен кері қайтарылады. Бұл жағдайда алаң инженері жалға алу процесін басынан бастауы керек.

Жалға алу мерзімі аяқталғанда, өнім беруші техниканы алып кетуге келеді. Кейде алаң инженері техниканы алып кетерден 1–2 күн бұрын өнім берушімен электрондық пошта немесе телефон арқылы хабарласып, жалға алу мерзімін ұзартуды сұрайды. Өнім беруші бұл сұранысты қабылдауы немесе қабылдамауы мүмкін.

Техниканы алып кеткеннен кейін бірнеше күн өткен соң, техника өнім берушісі қызметкерге электрондық пошта арқылы шот-фактура жібереді. Осы сәтте қызметкер алаң инженерінен техниканың шот-фактурада көрсетілген мерзімде шынымен жалға алынғанын растауды сұрайды. Қызметкер сондай-ақ шот-фактурада көрсетілген жалға алу бағаларының PO-дағы бағаларға сәйкестігін тексереді. Осы тексерулерден кейін қызметкер шот-фактураны қаржы бөліміне жібереді, ал қаржы бөлімі соңында шот-фактура бойынша төлем жасайды.

Университетке магистранттарды қабылдаудың келесі процесін қарастырыңыз.

Оқуға түсуге өтініш беру үшін студенттер алдымен онлайн форманы толтырады. Онлайн өтінімдер қабылдау процесіне қатысатын барлық қызметкерлер қол жеткізе алатын ақпараттық жүйеде тіркеледі. Студент онлайн форманы жібергеннен кейін PDF құжаты жасалады және студенттен оны жүктеп алып, қол қойып, қажетті құжаттармен бірге пошта арқылы жіберу сұралады, оған мыналар кіреді:

Бұл құжаттарды қабылдау бөлімі алған кезде, қызметкер құжаттардың толықтығын тексереді. Егер қандай да бір құжат жетіспесе, студентке электрондық пошта жіберіледі. Студент жетіспейтін құжаттарды пошта арқылы жіберуі керек. Өтінім толық деп есептелсе, қабылдау бөлімі дипломдардың куәландырылған көшірмелерін академиялық тану агенттігіне жібереді, ол дипломдарды тексереді және олардың жарамдылығы мен жергілікті білім беру стандарттары тұрғысынан баламалылығына баға береді. Бұл агенттік барлық құжаттарды оған пошта арқылы жіберуді талап етеді және барлық құжаттар түпнұсқаның куәландырылған көшірмелері болуы керек. Агенттік өз бағасын университетке де пошта арқылы қайтарады. Дипломды тексеру сәтті өтті деп есептелсе, ағылшын тілі тестінің нәтижелері қабылдау бөлімінің қызметкерімен онлайн режимінде тексеріледі. Егер ағылшын тілі тесті нәтижелерінің жарамдылығын тексеру мүмкін болмаса, өтінім қабылданбайды (мұндай бас тарту туралы хабарламалар электрондық пошта арқылы жіберіледі).

Белгілі бір студенттің барлық құжаттары расталғаннан кейін, қабылдау бөлімі бұл құжаттарды ішкі пошта арқылы оқуға қабылдау немесе қабылдамау туралы шешім қабылдауға жауапты тиісті академиялық комитетке жібереді. Комитет шешімді академиялық транскрипттер мен өмірбаян негізінде қабылдайды. Комитет 2-3 аптада бір рет жиналады және жиналыс уақытында академиялық бағалауға дайын барлық өтінімдерді қарастырады.

Комитет жиналысының соңында комитет төрағасы қабылдау бөліміне іріктеу нәтижелері туралы хабарлайды. Бұл хабарлама қабылданған және қабылданбаған кандидаттардың тізімін қамтиды. Бірнеше күннен кейін қабылдау бөлімі әрбір кандидатқа нәтиже туралы электрондық пошта арқылы хабарлайды. Сонымен қатар, сәтті өткен кандидаттарға пошта арқылы растау хаты жіберіледі.

Жоғарыдағы процеске қатысты келесі сұрақтарды қарастырыңыз: 1. Бұл процестегі қатысушылар кімдер? 2. Бұл процесте қай қатысушыларды тұтынушы (немесе тұтынушылар) деп санауға болады? 3. Процесс өз тұтынушысына (тұтынушыларына) қандай құндылық береді? 4. Бұл процестің ықтимал нәтижелері қандай?

BPM-нің негізгі идеясы — ұйымдағы жұмысты ұйымдастыру және басқару кезінде процестерге назар аудару. Бұл идея бір қарағанда интуитивті және қарапайым көрінуі мүмкін. Шынында да, егер біреу белгілі бір өнімнің немесе қызметтің сапасына және оны тұтынушыға жеткізу жылдамдығына алаңдаса, оны өндіру үшін қажетті қадамдарды неге қарастырмасқа? Интуитивті болса да, бұл идея ұйымдардың жұмыс құрылымының ажырамас бөлігіне айналғанға дейін бірнеше эволюциялық кезеңнен өтті. 1. 2-суретте BPM-ге қатысты кейбір тарихи оқиғаларға шолу жасалған.

Менеджерлер пайда болғаннан кейін ұйымдар еңбек бөлінісі принциптері бойынша құрылымдалды. Содан кейін келесі және айқын мәселе туындады: барлық осы менеджерлердің жауапкершілігін қалай ажыратуға болады? Шешім — өндірістік процестің бір бөлігіне ұқсас назар аударатын адамдар біріктірілген функционалдық бөлімшелерді құру болды. Бұл бөлімшелерді әртүрлі жауапкершілігі бар менеджерлер қадағалады. Сонымен қатар, бөлімшелер мен олардың менеджерлері иерархиялық түрде құрылымдалды: мысалы, топтар бөлімдерге, бөлімдер бизнес-бөлімшелерге бағынады және т. б. Мұнда біз бүгінгі таңда ұйымдар туралы ойлағанда бізге таныс функционалдық бөлімшелердің түбірін көреміз: сатып алу, сату, қоймалау, қаржы, маркетинг, адам ресурстарын басқару және т. б.

Екінші индустриялық революцияның дүниетанымынан туындаған функционалдық ұйым 19 және 20-ғасырлардың көп бөлігінде корпоративтік ландшафтта басымдыққа ие болды. Алайда, 1980-жылдардың аяғында IBM, Ford және Bell Atlantic (қазіргі Verizon) сияқты ірі американдық компаниялар функционалдық оңтайландыруға баса назар аудару олардың бәсекеге қабілеттілігіне әсер ететін тиімсіздіктер туғызатынын түсінді. Жаңа IT жүйелерін енгізген немесе тиімділігін арттыру мақсатында функционалдық бөлім ішіндегі жұмысты қайта ұйымдастырған шығынды жобалар бұл компаниялардың бәсекеге қабілетті болуына айтарлықтай көмектеспеді. Тұтынушылар бұл күш-жігерді байқамай, өз бизнестерін басқа жерге, мысалы, жапондық бәсекелестерге алып кетуді жалғастырғандай болды.

Ford-тың әрбір сатып алуы сатып алу бөлімі арқылы өтуі керек еді. Белгілі бір мөлшердегі өнімді шынымен сатып алу керек деген шешім қабылданғаннан кейін, бұл бөлім тиісті жеткізушіге тапсырыс жіберді. Сондай-ақ, ол сол тапсырыстың көшірмесін төленетін шоттар бөліміне жіберетін. Жеткізуші тапсырысты орындаған кезде, тапсырыс берілген тауарлар Ford-тың қабылдау қоймасына жеткізілді. Тауарлармен бірге жөнелту туралы хабарлама келді, ол төленетін шоттар бөліміне берілді. Жеткізуші шот-фактураны тікелей төленетін шоттар бөліміне де жіберетін.

Осы тұрғыдан алғанда, төленетін шоттар бөлімінің негізгі міндеті үш түрлі құжаттың (сатып алу тапсырысының көшірмесі, жөнелту туралы хабарлама, шот-фактура) сәйкестігін тексеру болғаны түсінікті болады, мұнда әрбір құжат шамамен 14 дерек элементінен (өнім түрі, саны, бағасы және т. б. ) тұрады. Күн сайын әртүрлі сәйкессіздіктердің табылуы және бұл сәйкессіздіктерді реттеумен Ford-та бірнеше жүз адамның айналысуы таңқаларлық емес еді. Керісінше, Mazda-да бұл бөлімде небәрі бес адам жұмыс істеді, ал Mazda Ford-тан кез келген өлшем бойынша 100 есе кіші емес еді. Негізінен, мәселе Ford-тың мәселелерді (бұл жағдайда сәйкессіздіктерді) бірінен соң бірін тауып, шешіп жатқандығында болды, ал Mazda оның орнына сәйкессіздіктердің алдын алды. Mazda-мен толығырақ салыстырудан кейін Ford өзінің сатып алу процесіне бірнеше өзгерістер енгізді, бұл 1. 4-суретте көрсетілген қайта жобаланған процеске әкелді.

Біріншіден, сатып алулар туралы ақпаратты сақтау үшін орталық дерекқор әзірленді. Бұл дерекқорды сатып алу бөлімі сатып алу тапсырыстары бойынша барлық ақпаратты сақтау үшін пайдаланды. Бұл дерекқор бастапқы қағаз ағындарының бірін алмастырды. Екіншіден, қойма бөлімінде сол дерекқорға тікелей қол жеткізуге мүмкіндік беретін жаңа компьютерлік терминалдар орнатылды. Тауарлар келген кезде, қойма қызметкерлері жеткізілімнің бастапқыда сатып алынған заттарға сәйкес келетінін бірден тексере алатын болды. Егер бұлай болмаса, тауарлар жай ғана қабылданбады: бұл жеткізілген нәрсе сұралған нәрсе екеніне және басқа ештеңе еместігіне көз жеткізу жауапкершілігін жеткізушіге жүктеді. Жеткізілген тауарлар мен тіркелген сатып алу тапсырысы арасында сәйкестік табылған жағдайда, тауарларды қабылдау тіркелді. Осылайша, төленетін шоттар бөліміне тек бастапқы сатып алу тапсырысында келісілген соманы төлеу ғана қалды. Осы жаңа құрылымнан кейін Ford төленетін шоттар бөліміндегі жұмыс күшін шамамен 500 адамнан 120 адамға дейін қысқарта алды (76 % қысқарту).

Ford-тағы сатып алу процесін қарастырыңыз. 1. Бұл процестегі қатысушылар кімдер? 2. Бұл процесте қай қатысушыларды тұтынушы (немесе тұтынушылар) деп санауға болады? 3. Процесс өз тұтынушысына (тұтынушыларына) қандай құндылық береді? 4. Бұл процестің мүмкін нәтижелері қандай?

Бұл мысалдағы басты элемент — проблемалық өнімділік мәселесіне (яғни, төленетін шоттар бөлімінде құжаттарды тексеруге жұмсалған шамадан тыс уақыт пен ресурстар) бүкіл процесті қарастыру арқылы келу. Бұл жағдайда төленетін шоттар бөлімі жалпы сатып алу процесінде маңызды рөл атқарады, бірақ процесс сонымен қатар сатып алу бөліміндегі, қоймадағы қызметкерлердің және жеткізушінің тапсырмаларын қамтиды. Осы кедергілерге қарамастан, бүкіл процесс бойынша өзгерістер енгізіледі және бұл өзгерістер көп бағытты: олар ақпараттық өзгерістерді (ақпарат алмасу), технологиялық өзгерістерді (дерекқор, терминалдар) және құрылымдық өзгерістерді (тексерулер, саясаттар) қамтиды.

Алайда, BPR-ге деген құлшыныс 1990-жылдардың аяғында бәсеңдеді. Көптеген компаниялар BPR жобаларын тоқтатып, кейінгі BPR бастамаларын қолдауды қойды. Не болды? Ретроспективті талдауда бірқатар факторларды бөліп көрсетуге болады:

Жоғарыда келтірілген тарихи көзқарас BPM-ді BPR-дің жаңаруы деп болжайды, өйткені BPM шынымен ұйымдарға процестік көзқарасты қабылдайды. Дегенмен, BPR мен BPM-ді теңестіргенде абай болу керек. Олардың арақатынасын 1. 5-сурет негізінде жақсырақ түсінуге болады.

Бұл талқылау BPM-нің бизнес-процестердің бүкіл өмірлік циклін қамтитынын көрсетеді. Сәйкесінше, келесі бөлімде BPM өмірлік циклі тұрғысынан BPM пәнін құрайтын тұжырымдамаларға, әдістерге, техникаларға және құралдарға шолу жасалады. Бұл көзқарас берілген процесті қалай басқаруға болатыны туралы құрылымдық түсінік береді.

Бизнес-процестерді диаграмма түрінде модельдеуге арналған көптеген тілдер бар. Олардың ең көнелерінің бірі — блок-схемалар (flowcharts). Ең қарапайым түрінде блок-схемалар әрекеттерді білдіретін тіктөртбұрыштардан және шешім қабылданатын нүктелерді білдіретін ромбтардан тұрады. Жалпы алғанда, қолданылатын нақты нотацияға қарамастан, диаграммалық процесс моделі әдетте түйіндердің екі түрінен тұрады: әрекет түйіндері және басқару түйіндері. Әрекет түйіндері адамдар немесе бағдарламалық қосымшалар, немесе олардың комбинациясы орындайтын жұмыс бірліктерін сипаттайды. Басқару түйіндері әрекеттер арасындағы орындалу ағынын бақылайды. Барлық модельдеу тілдері қолдамаса да, процесс модельдеріндегі үшінші маңызды элемент түрі — оқиға түйіндері. Оқиға түйіні бізге процестің ішінде немесе оның сыртқы ортасында реакцияны талап ететін бірдеңе болуы мүмкін екенін айтады (мысалы, клиенттен сатып алудан бас тарту туралы хабарламаның келуі). Процесс моделінде түйіндердің басқа да түрлері кездесуі мүмкін, бірақ әрекет, оқиға және басқару түйіндері ең негізгілері болып табылады.

Жоғарыда талқыланған екі мәселенің өнімділік көрсеткіштерімен тығыз байланысты екенін байқаймыз. Мысалы, бірінші мәселе цикл уақытымен және күту уақытымен байланысты, олардың екеуі де процестің типтік өнімділік көрсеткіштері болып табылады. Сол сияқты, екінші мәселе «техниканы қабылдамау пайызымен» байланысты, бұл негізінен қателік деңгейі — тағы бір типтік өнімділік көрсеткіші. Осылайша, процестің мәселелерін бағалау көбінесе белгілі бір өнімділік көрсеткіштері бойынша процестің ағымдағы жағдайын өлшеумен қатар жүреді.

Процестегі мәселелер талданғаннан және мүмкін болса сандық түрде бағаланғаннан кейін, келесі кезең — осы мәселелерді шешудің ықтимал жолдарын анықтау және талдау. Осы сәтте сарапшы мәселені шешудің бірнеше нұсқасын қарастырады. Олай істеу барысында сарапшы бір мәселені шешу үшін процеске енгізілген өзгеріс болашақта басқа мәселелерді тудыруы мүмкін екенін есте ұстауы керек. Мысалы, техниканы жалға алу процесін жеделдету үшін жұмыс инженерінің мақұлдау қадамдарын алып тастауды ойластыруға болады. Алайда, егер бұл шектен шығып кетсе, бұл өзгеріс кейде жалға алынған техниканың оңтайлы болмауына әкелуі мүмкін, себебі жұмыс инженерінің пікірі ескерілмейді. Жұмыс инженері құрылыс жобаларына жаһандық деңгейде қарайды және құрылыс жобасының техникаға деген қажеттіліктерін тиімдірек шешудің балама жолдарын ұсына алады.

Процесті өзгерту айтуға оңай болғанымен, іс жүзінде олай емес. Адамдар белгілі бір жолмен жұмыс істеуге үйреніп қалған және өзгерістерге қарсылық көрсетуі мүмкін. Сонымен қатар, егер өзгеріс процесті қолдайтын ақпараттық жүйелерді өзгертуді қажет етсе, бұл қымбатқа түсуі мүмкін немесе тек процесті үйлестіретін ұйымда ғана емес, сонымен бірге басқа ұйымдарда да өзгерістерді талап етуі мүмкін. Мысалы, қызметкер техниканың қолжетімділігін тексергенде болатын қайта жұмыс істеуді жоюдың бір жолы — жеткізушілердің техниканың қолжетімділігі туралы ақпаратты ұсынуы болар еді. Осылайша, қызметкер қолайлы техниканы іздеу және қажетті уақытқа оның қолжетімділігін тексеру үшін бірдей интерфейсті қолданатын болады. Алайда, процестегі бұл өзгеріс жеткізушілерден BuildIT-ке техниканың қолжетімділігі туралы өзекті ақпаратты ұсына алатындай етіп өз ақпараттық жүйелерін өзгертуді талап етеді. Бұл өзгеріс кем дегенде жартылай BuildIT-тің бақылауынан тыс. Егер жеткізушілер мұндай өзгерістерді жасай алады деп есептесек, құрылыс инженерлеріне каталогты (қолжетімділік туралы ақпаратты қоса алғанда) кез келген уақытта және кез келген жерде қарай алуы үшін оларды мобильді құрылғылармен және интернетпен қамтамасыз ету сияқты түбегейлі шешімді қарастыруға болады. Осылайша, техниканы іздеу кезеңінде қызметкерді процеске тартудың қажеті болмайды, демек инженер мен қызметкер арасындағы түсініспеушіліктер болмайды. Бұл түбегейлі өзгерістің тиімділігі оны енгізу құны мен беретін пайдасын терең талдауды қажет етеді.

Жалпы алғанда, процесті енгізу екі өзара толықтыратын аспектіні қамтуы мүмкін: ұйымдағы өзгерістерді басқару және процестерді автоматтандыру. Ұйымдағы өзгерістерді басқару процеске қатысатын барлық қатысушылардың жұмыс істеу тәсілін өзгерту үшін қажетті іс-шаралар жиынтығын білдіреді. Бұл іс-шараларға мыналар жатады:

Екінші жағынан, процесті автоматтандыру to-be процесін қолдау үшін IT жүйесін конфигурациялауды немесе енгізуді (немесе бұрыннан бар жүйені қайта конфигурациялауды) қамтиды. Бұл жүйе процеске қатысушыларға тапсырмаларды орындауға көмектесуі тиіс. Бұған қатысушыларға тапсырмаларды тағайындау, жұмыс басымдықтарын белгілеуге көмектесу, тапсырманы орындау үшін қажетті ақпаратпен қамтамасыз ету, сондай-ақ мүмкін болған жағдайда автоматты тексерулер мен басқа да автоматтандырылған тапсырмаларды орындау жатады. Мұндай IT жүйесін енгізудің бірнеше жолы бар. Бұл кітап оны BPMS арқылы орындалатындай ету үшін қайта жобалау кезеңінде алынған to-be процесінің моделін кеңейтуден тұратын бір нақты тәсілге назар аударады (1. 3. 3-бөлімді қараңыз).

Бизнес-процестің өмірлік циклі бойына оған түрлі мүдделі тараптар қатысады. Олардың арасында келесі тұлғалар мен топтарды бөліп көрсетуге болады.

Бұл тараудан түсінетініміз: процесс — бұл тұтынушы үшін құнды нәтижеге әкелетін оқиғалар, әрекеттер мен шешімдер жиынтығы. Кез келген ұйымда процестер болады. Оларды басқару — ұйымның бәсекеге қабілеттілігінің негізгі факторы.

Қысқаша айтқанда, BPM — б бизнес-процестерді жобалау, талдау, орындау және бақылауға арналған принциптер, әдістер мен құралдар жиынтығы. Процесс модельдері мен өнімділік көрсеткіштері — процестерді басқарудың тіректері.

Клиенттер өз рецептілерін дәріхананың көлікке арналған терезесіне немесе алдыңғы кассасына қалдырады. Клиенттер рецептінің дереу толтырылуын сұрай алады. Бұл жағдайда олар ағымдағы жұмыс жүктемесіне байланысты 15 минуттан бір сағатқа дейін күтуі керек. Клиенттердің көбі мұндай ұзақ күтуге дайын емес, сондықтан олар дәріні кейінірек алып кету уақытын белгілеуді жөн көреді. Әдетте, клиенттер рецептілерін таңертең жұмысқа барар алдында (немесе түскі үзілісте) қалдырады және жұмыстан кейін, негізінен сағат 17:00 мен 18:00 аралығында дәрілерді алуға қайта келеді. Рецептіні қабылдау кезінде техник маман клиенттен дәріні алып кету уақытын сұрайды және рецептіні алып кету уақытынан бір сағат бұрынғы уақыт белгіленген қорапқа салады. Мысалы, егер клиент рецептінің сағат 17:00-де дайын болуын сұраса, техник оны сағат 16:00 белгісі бар қорапқа салады (күннің әр сағаты үшін бір қорап бар).

Автоматтандырылған DUR кезінде туындаған кез келген дабылдарды фармацевт қарап шығып, мұқият тексереді. Кейбір жағдайларда фармацевтке рецептіні растау үшін оны жазып берген дәрігерге қоңырау шалуға тура келеді.

Рецепт сақтандыру тексеруінен өткеннен кейін, ол сөрелерден дәрілерді жинап, оларды рецепт қапсырылған пакетке салатын техникке беріледі. Техник белгілі бір рецептіні толтырғаннан кейін, пакет фармацевтке беріледі, ол рецептінің дұрыс толтырылғанын қайта тексереді. Осы сапа тексеруінен кейін фармацевт пакетті мөрлеп, оны алып кету аймағына қояды. Клиент рецептіні алып кетуге келгенде, техник рецептіні тауып береді және рецептідегі дәрілер клиенттің сақтандыруымен (толық) қамтылмаған жағдайда клиенттен төлем жасауды сұрайды.

Сатып алуға сұраныс компания қызметкері қағаз жүзіндегі форманы толтырып, қол қойған кезде басталады. Сатып алу сұранысына сатып алынатын тауар туралы ақпарат, саны, қажетті жеткізу күні, шамамен алынған құны кіреді. Сондай-ақ, қызметкер нақты жеткізушіні ұсына алады. Қызметкерлер қажетті ақпаратты алу үшін жиі жеткізушілерден баға ұсыныстарын (quote) сұрайды. Форманы толық толтыру бірнеше күнге созылуы мүмкін, себебі сұраныс берушіде жиі қажетті деректер болмайды. Баға ұсынысы сатып алу сұранысына қоса беріледі. Бұл толтырылған сұранысқа екі жетекші қол қояды. Бір жетекші қаржылық мақұлдауды беруі керек, ал екінші жетекші сатып алудың қажеттілігін және оның компания саясатына сәйкестігін (мысалы, сұралған бағдарламалық жасақтама стандартты жұмыс ортасының бөлігі болып табыла ма? ) мақұлдауы тиіс. Екі жетекшіден қол қоюды жинау орта есеппен бес күнді алады. Егер бұл шұғыл болса, қызметкер форманы қолмен жеткізе алады, әйтпесе ол ішкі пошта арқылы таратылады. Қабылданбаған сатып алу сұранысы қызметкерге қайтарылады. Кейбір қызметкерлер аздаған өзгерістер енгізіп, мақұлдау алу үшін екінші рет басқа жетекшілерге жүгініп көреді.

Сатып алу сұранысы мақұлданғаннан кейін, ол сатып алуға өтінімді бастаған қызметкерге қайтарылады. Содан кейін қызметкер форманы Сатып алу бөліміне жібереді. Көптеген қызметкерлер форма жоғалып кеткен жағдайда өздерінде қалуы үшін оның көшірмесін жасайды. Орталық Сатып алу бөлімі сатып алу сұранысының толықтығын тексереді және егер ол толық болмаса, қызметкерге қайтарады.

Кейде сұранысқа қоса берілген бастапқы баға ұсынысының мерзімі өтіп кетеді. Бұл жағдайда тиісті жеткізушіден жаңартылған баға ұсынысы сұралады. Басқа жағдайларда, баға ұсынысын жіберген жеткізуші компанияның Кәсіпорын жүйесінде тіркелмеген болып шығады. Мұндай жағдайда Сатып алу бөлімі Кәсіпорын жүйесінде тіркелген басқа жеткізушілерге басымдық беруі керек. Егер ондай жеткізушілер болмаса немесе тіркелген жеткізушілер ұсынылған бағадан жоғары баға ұсынып тұрса, Сатып алу бөлімі жаңа жеткізушіні Кәсіпорын жүйесіне қоса алады.

Жеткізуші таңдалған кезде Кәсіпорын жүйесі автоматты түрде сатып алу тапсырысын (PO) жасайды. Содан кейін факс дайындалып, жеткізушіге жіберіледі. Сатып алу тапсырысының көшірмесі Қаржы бөлімінің бөлігі болып табылатын және Кәсіпорын жүйесімен интеграцияланбаған бухгалтерлік есеп жүйесін пайдаланатын Кредиторлық берешек офисіне жіберіледі.

Тауарлар әрқашан Тауарларды қабылдау бөліміне жеткізіледі. Тауар алынған кезде, осы бөлімнің қызметкері Кәсіпорын жүйесінен тиісті сатып алу тапсырысын таңдайды. Қызметкер саны мен сапасын тексереді және (оң нәтиже болған жағдайда) Кәсіпорын жүйесінде сақталған сатып алу тапсырысы негізінде «тауарды қабылдау формасы» деп аталатын құжатты жасайды. Содан кейін тауар сатып алу өтінімін бастаған қызметкерге жіберіледі. Тауарды қабылдау формасының басып шығарылған нұсқасы Кредиторлық берешек офисіне жіберіледі. Егер тауарда қандай да бір мәселе болса, ол жеткізушіге қайтарылады және Сатып алу бөлімі мен Кредиторлық берешек офисіне қағаз түріндегі ескерту жіберіледі.

Соңында банк аударымы жүзеге асырылады және жеткізушіге төлем туралы хабарлама жіберіледі. Кейбір жеткізушілер өздерінің шот-фактураларында аударым жасалуы тиіс банк шотының нөмірін нақты көрсетеді. Шот-фактурада көрсетілген банк шотының нөмірі мен атауы жеткізушілер дерекқорында жазылғаннан өзгеше болуы мүмкін. Кейде төлемдер кері қайтарылады, мұндай жағдайда жеткізушімен телефон, электрондық пошта немесе пошта арқылы байланысады. Егер жаңа банк деректері берілсе, аударым қайтадан жасалады. Егер мәселе әлі де шешілмесе, Кредиторлық берешек офисі төлемнің қайтарылу себебін анықтау үшін жеткізушімен қайтадан байланысуға мәжбүр болады.

Бұл тарауда біз екі кезеңге негізделген процесті сәйкестендіру әдісін ұсынамыз: белгілеу (designation) және бағалау (evaluation). Белгілеу кезеңі процестердің бастапқы тізімін анықтаумен айналысады. Бағалау кезеңі осы процестердің басымдықтарын анықтау үшін қолайлы критерийлерді қарастырады. Содан кейін біз осы әдістің нәтижесін процесс архитектурасына айналдыру жолын талқылап, суреттейміз.

Барлық процестерін егжей-тегжейлі модельдеуге, олардың әрқайсысын мұқият талдауға және қайта жобалауға, осы процестердің әрқайсысын қолдау үшін автоматтандыру технологиясын енгізуге және соңында барлық процестердің өнімділігін үздіксіз бақылауға қажетті ресурстары бар ұйымдар өте аз. Мұндай ресурстар болған күннің өзінде, оларды осылай жұмсау тиімді болмас еді. BPM тегін емес. Кез келген басқа инвестиция сияқты, BPM-ге салынған инвестициялар өзін-өзі ақтауы керек. Сондықтан, BPM-мен айналысатын әрбір ұйым үшін назарды процестердің белгілі бір бөлігіне ғана аудару өте маңызды.

Кейбір процестерге басымдық берілуі керек, өйткені олар ұйымның өміршеңдігі үшін стратегиялық маңызға ие. Басқа процестерде барлық мүдделі тараптардың мүддесі үшін шешілуі тиіс айқын мәселелер болуы мүмкін. Басқаша айтқанда, ұйым назар аударуы тиіс процестер не үлкен құндылық жасалатын, не айтарлықтай қиындықтар туындайтын (немесе екеуі де) аймақтарда болады. Мәселені күрделендіре түсетін жайт — ұйымдағы жоғары басымдықты процестердің жиынтығы уақыт өте келе өзгеріп отырады. Кейбір процестер белгілі бір уақытта проблемалық болуы мүмкін, бірақ процесті жақсарту бағдарламасы арқылы мәселелер анықталып, шешілгеннен кейін, ұйым біраз уақыт тек мерзімді тексерулермен шектеле алады. Мысалы, клиенттердің қанағаттанбаушылығынан зардап шегетін сақтандыру компаниясы табиғи түрде өзінің клиентке бағытталған процестеріне, айталық, шағымдарды өңдеу процесіне назар аударады. Осы процесс жақсарғаннан кейін және клиенттің қанағаттануы қажетті деңгейге жеткенде, назар компанияның ұзақ мерзімді өміршеңдігі мен бәсекеге қабілеттілігі үшін маңызды болып табылатын тәуекелдерді бағалау процестеріне ауысуы мүмкін.

Уақыт динамикасынан бөлек, ұйым үшін белгілі бір уақытта стратегиялық маңызы бар процестер уақыт өте келе маңыздылығын жоғалтуы мүмкін. Нарық талаптары өзгеруі мүмкін және жаңа ережелер немесе жаңа өнімдердің енгізілуі кезінде тиімді болған іскерлік белсенділікті шектеуі мүмкін. Мысалы, веб-каналдар арқылы жеңілдікті сақтандыру полистерін ұсынатын жаңа бәсекелестердің пайда болуы бұрыннан қалыптасқан компанияны өзінің сақтандыру сату процестерін неғұрлым жинақы, жылдам және веб арқылы қолжетімді ету үшін қайта жобалауға итермелеуі мүмкін.

Процесс аймақтарының қамтылуы және оларды қолдау дәрежесі бес CMMI жетілу деңгейі бойынша бағалауға негіз болады:

Кемелденудің бұл кезеңінде ұйым өнімділікті басқаруды жолға қойып, оны себеп-салдарлық талдау мен шешім қабылдаумен ұштастырған.

Барлық талқыланған критерийлерді ескерсек, маңыздылықты, функционалдық бұзылуды және іске асыру мүмкіндігін бағалау мені әрқашан белсенді басқарылуы тиіс бірдей процестерге бағыттай ма?

Жоқ, бұған ешқандай кепілдік жоқ. Стратегиялық тұрғыдан маңызды процесс, сонымен бірге басқару ең қиын процесс болуы әбден мүмкін, өйткені бұған дейінгі көптеген жетілдіру әрекеттері сәтсіз аяқталған болуы ықтимал. Мұндай жағдайда ұйымда таңдау болмауы мүмкін. Егер стратегиялық процесс жетілдірілмесе, бұл бүкіл ұйым үшін өліммен тең болуы мүмкін. Жаңа өнімдерді шығару процесі ұйым ішінде үлкен дүрбелең мен қақтығыстар тудыратын жағдайды елестетіп көріңізші: егер мәселелер шешілмесе, компания тез арада жұмысын тоқтатуы мүмкін. Басқа жағдайларда, алдымен процестерді басқару қызметіне деген сенімділікті арттыру маңыздырақ болуы мүмкін. Бұған стратегиялық маңыздылығы төменірек, бірақ өзгеруге деген үлкен құлшыныс бар проблемалы процестерге назар аудару арқылы қол жеткізуге болады. Егер сәтті өтсе, мұндай орындағы жетілдіру жобасы процестерді басқару тәсіліне деген сенімді нығайтады. Бұл нақты контексті ескермейінше оңай тағайындалатын таңдаулар емес. Басқалардан басымдық берілуі тиіс процестердің тізімін жасау үшін әртүрлі бағалау нәтижелерін теңестіру қажет.

Функционалдық бұзылуы бар, стратегиялық маңызы жоғары және басқаруға қолайлы барлық процестерді процестерді басқару бастамаларына бағыттау керек пе?

Бұл бөлімде біз процесті тағайындау және бағалау кезеңдерін жоғары деңгейде сипаттадық. Енді процестік архитектура дизайнын жасаудың нақты әдісіне көшеміз.

Процестік архитектура — бұл компанияның процестерін көрсететін және олардың арасындағы байланыстарды айқындайтын концептуалды модель. Әдетте, бұл қатынастар екі бағытта анықталады. Бір жағынан, процестер «тұтынушы–өндіруші» қатынасында болуы мүмкін. Бұл бір процесс екінші процесс кіріс ретінде қабылдайтын өнімді (шығысты) қамтамасыз ететінін білдіреді. Кітаптың бірінші бөлімінде біз «коммерциялық ұсыныстан тапсырысқа дейін» және «тапсырыстан төлемге дейін» процестерін ажыратқан болатынбыз. Біріншісінің шығысы (тапсырыс) екіншісінің кірісі болып табылады. Бұл біз бұған дейін қарастырған «жоғарғы-төменгі ағын» қатынасы сияқты реттілік екенін ескеріңіз. «Тұтынушы–өндіруші» қатынасынан бөлек, процестік архитектура дегжей-тегжейліліктің әртүрлі деңгейлерін анықтайды. Бұл 2. 1-суретте пирамида ретінде көрсетілген.

Процестік архитектураны анықтаудағы ең маңызды міндет — процестер ландшафты моделін анықтау, яғни бірінші деңгейдегі процестерді бейнелеу. Бірінші деңгейдегі процестік архитектура ең алдымен түсінікті болуы керек, ол компанияның шамамен 20-ға жуық бизнес-процестер санатын көрсетуі тиіс. Сонымен қатар, ол компанияның барлық қызметкерлері өздерінің күнделікті жұмысын осы модельмен байланыстыра алатындай және оны компанияның ортақ сипаттамасы ретінде қабылдайтындай деңгейде толық болуы керек. Сондықтан процестік архитектураны жүйелі түрде, әсіресе процестер ландшафты моделін құруға баса назар аудара отырып анықтау маңызды.

Істер кез келген қасиеттер санына қарай саналы түрде жіктелуі мүмкін. Мысалы, сақтандыру компаниясы сақтандыру істерін өңдейді, оларды өнім түріне қарай (мүлікті сақтандыру, автосақтандыру және өмірді сақтандыру), сонымен қатар компанияның өз клиенттерімен байланысу арнасына қарай (телефон, кеңсе және интернет) жіктеуге болады. Істерді жіктеу үшін осы қасиеттердің комбинациясын да қолдануға болады. Сақтандыру мысалында істер өнім түрі мен арнаны пайдалана отырып жіктеледі (телефон арқылы мүлікті сақтандыру, кеңсе арқылы мүлікті сақтандыру, телефон арқылы автосақтандыру және т. б. ).

Функция өлшемі ұйымның функцияларын жіктейді. Функция — бұл, қарапайым тілмен айтқанда, ұйым атқаратын іс. Әдетте, функциялардың иерархиялық декомпозициясын (бөліктерге бөлуін) жасауға болады: функция ішкі функциялардан тұрады, олар өз кезегінде одан да кіші функциялардан тұрады және т. б. Мысалы, өндірістік компания сатып алу, өндіру және сату функцияларын орындайды. Сатып алу функциясы, өз кезегінде, жеткізушіні таңдау және операциялық сатып алу функцияларына бөлінуі мүмкін. 2. 2-суретте порт әкімшілігіне арналған бизнес-процестер архитектурасының мысалы көрсетілген, мұнда процестерді құрылымдау үшін іс түрі мен функция өлшемдері пайдаланылған.

Суретте көлденең өлшем бойынша іс түріне қарай, ал тік өлшем бойынша бизнес функциясына қарай ұйымдастырылған процестер көрсетілген. Функция өлшемі ұйымның не істейтінін көрсетеді: теңіз кемелерінің келуіне дейінгі жұмыстарды өңдеу, бұл тиісті тараптарды кеменің болжамды келу уақыты мен кемеде не бар екендігі туралы хабардар етуді қамтиды; кеменің нақты келуін өңдеу, бұл кемені докқа бағыттауды қамтиды; және т. б. Іс түрі өлшемі ұйым өңдейтін істердің түрлерін көрсетеді: теңіз кемелері, жүк көліктері, пойыздар және баржамен ішкі тасымалдау. Әртүрлі функцияларды пайдалана отырып, осы іс түрлерін өңдеу үшін жасалған үш процесс бар. Бұл үшеуі әртүрлі функциялар мен іс түрлерін қамтитын етіп көрсетілген. Кіріс жоспарлау процесі теңіз кемелерінің келу алдындағы жұмыстарын өңдеу үшін қолданылады. Кіріс өңдеу процесі теңіз кемелерінің келуін және қайта тиеуді өңдеу үшін, ал шығыс өңдеу процесі жүк көліктерінің, пойыздардың және баржалардың қайта тиелуі мен жөнелтілуін өңдеу үшін қолданылады.

Мұнда сипатталғандай бизнес-процестер архитектурасына қол жеткізу үшін біз келесі төрт қадамнан тұратын тәсілді ұсынамыз:

Енді біз бұл қадамдарды егжей-тегжейлі талқылаймыз.

Бірінші қадамда ұйым үшін іс түрлерінің классификациясы жасалады. Бұл жіктеу үшін қолданылатын іс қасиеттерін таңдау арқылы жүзеге асырылады. Процестік архитектураның осы өлшемінде әртүрлі кластарды анықтаудың негізгі мақсаты — ұйымда (ұқсас) процестердің өңделуінің әртүрлі тәсілдерін анықтау. Мұны есте сақтау маңызды, өйткені жіктеуге тек ұйымдық әрекеттің өзгеруіне алып келетін қасиеттер ғана енгізілуі керек. Істерді ажырата алатын, бірақ әртүрлі әрекетке алып келмейтін қасиеттер енгізілмеуі тиіс. Мысалы, кеңсе тауарлары дүкені өнімнің көптеген түрлерін сатады. Дегенмен, ол өнімнің осы түрлерінің барлығын бірдей тәсілмен сатады. Сондықтан, «өнім түрі» бөлшек сауда дүкені өңдейтін істерді жіктеу кезінде пайдалы өлшем емес. Сақтандыру компаниясы да өнімнің әртүрлі түрлерін (сақтандыруды) сатады және бөлшек сауда дүкеніне қарағанда, ол сататын өнімдер әртүрлі өңделеді. Мысалы, өмірді сақтандыру үшін денсаулық туралы декларация толтырылуы керек, бірақ автосақтандыру үшін бұл талап емес. Демек, «өнім түрі» сақтандыру компаниясы өңдейтін іс түрлерін жіктеу үшін пайдалы қасиет болып табылады; ал бөлшек сауда дүкені өңдейтін іс түрлерін жіктеу үшін бұлай емес.

Ұйым өңдейтін іс түрлерінің классификациясы кез келген қасиеттер санын пайдалана отырып жасалуы мүмкін. Дегенмен, жиі қолданылатын қасиеттердің кейбірі:

Бұл әртүрлі іс түрлерін ажырату үшін ең жиі қолданылатын қасиеттер болғанымен, басқа да қасиеттердің болуы мүмкін екенін тағы да ескеріңіз. Әртүрлі өңделетін іс түрлерін ажырататын кез келген қасиетті пайдалануға болады. Мысалы, егер ұйым Солтүстік Америкада Еуропаға қарағанда жұмысты басқаша атқарса, істер орналасқан жеріне қарай жіктелуі мүмкін. Тағы бір мысал: егер істер оларды өңдеуге қажетті сараптамаға (expertise) байланысты әртүрлі өңделсе, олар сараптама деңгейіне қарай жіктелуі мүмкін.

Сондай-ақ, классификация кез келген қасиеттер саны мен комбинациясын пайдалана отырып жасалуы мүмкін екенін тағы да ескеріңіз. Егер компания сақтандыруды Солтүстік Америкада да, Еуропада да сатса және жергілікті ережелерге байланысты сақтандыруды өңдеу бұл континенттерде әртүрлі болса, онда істерді өнім түріне де, орналасқан жеріне де қарай жіктеуге болады.

Банк жағдайын және өнім түрі, қызмет түрі, арна және клиент түрі жіктеу критерийлерін қарастырыңыз. Бұл критерийлер бір-бірімен қаншалықты байланысты?

Екінші қадамда әртүрлі іс түрлері бойынша орындалатын бизнес функцияларының классификациясы жасалады. Бұл қадам әрбір іс түрін егжей-тегжейлі зерттеуді және әрбір іс түрі үшін онда орындалуы мүмкін функцияларды анықтауды талап етеді. Ұйымда орындалатын функциялар эталондық модельдер (reference models) ұсынған қолданыстағы классификациялармен байланысты болуы мүмкін. Біз олардың бірнешеуін атап өттік. APQC PCF-тің шағын бөлігі 2. 1-кестеде көрсетілген. Мұндай эталондық модельдер бизнес функцияларының классификациясын жасау үшін бастапқы нүкте бола алады және ұйымның нақты қажеттіліктеріне бейімделуі мүмкін.

Функцияларды анықтау эталондық модельден басталса да, басталмаса да, ол ұйымдағы әртүрлі адамдармен сұхбат жүргізуді талап етеді. Бұл сұхбаттар функцияларды тікелей анықтауға немесе эталондық модельдегі функциялардың ұйымға қаншалықты сәйкес келетінін тексеруге қызмет етеді. Сұхбаттар ұйым өңдейтін әртүрлі істерге қатысатын қызметкерлермен де, ұйым өңдейтін әртүрлі өнімдер мен қызметтердің менеджерлерімен де жүргізілуі керек. Сондықтан, қатысатын әртүрлі адамдар ұқсас бизнес функциялары үшін әртүрлі терминдерді қолдануы мүмкін екенін ескеру маңызды. Омонимдер мен синонимдер бұл контекстте проблема тудырады. Мысалы, ұйымның бір бөлігінде «сатып алу» (acquisition) деп аталатын нәрсе екінші бөлігінде «нарықты зерттеу» (market survey) деп аталуы мүмкін (синоним). Сонымен қатар, «енгізу» (implementation) деп аталатын екі функция әртүрлі әрекеттерді білдіруі мүмкін: бірі бағдарламалық жасақтаманы енгізуді, ал екіншісі ұйымдағы жаңа ережелерді енгізуді білдіруі мүмкін (омоним). Қолданылатын әртүрлі терминдерді білуден бөлек, бұл мәселелерді шешу үшін ұйымның операциялық жұмысын терең түсіну маңызды. APQC PCF сияқты негіздер терминологиялық мәселелерді ең басынан болдырмауға көмектеседі.

Сонымен қатар, функциялар әртүрлі ұйымдастырылуы мүмкін. Мысалы, 2. 3-суретті қарастырыңыз. Ол нақты жағдайдан алынған және бір ұйымның екі бөлімінің — бірі Еуропадағы, екіншісі Солтүстік Америкадағы — функционалдық декомпозициясының бөліктерін көрсетеді. Еуропалық бөлім сатып алу және сатуды ажыратады, мұнда сатып алу да, сату да операциялық функцияларға бөлінеді. Бұл функциялар бір жағынан сатып алу үшін ресурстарды табу (sourcing) және «тапсырыстан төлемге дейін» (order-to-pay) процестеріне, екінші жағынан сату үшін маркетинг және сату операцияларына қатысты. Солтүстік Америка бөлімі ресурстарды табу (sourcing), маркетинг және тапсырыстарды өңдеуді ажыратады. Мұнда тапсырыстарды өңдеу «тапсырыстан төлемге дейін» және операциялық сату қызметтерін қамтиды (бірақ әрі қарай бөлінбейді).

Әлбетте, бұл ұйымның мысалында оның еуропалық және солтүстік америкалық бөліктеріндегі функционалдық декомпозицияларды біріктіру үшін қатысушы адамдар арасында келіссөздер қажет болуы мүмкін. Егер функционалдық декомпозиция жай ғана модельдеу жаттығуынан артық нәрсе болса, бұл әсіресе қажет. Ол нақты ұйымдық қасиеттерді де көрсетуі мүмкін. 2. 3-суретте көрсетілген жағдайда, декомпозицияның әртүрлі деңгейлеріндегі әртүрлі функциялар үшін менеджерлер тағайындалған. Еуропада сату үшін бір менеджер, сатып алу үшін басқа менеджер, сондай-ақ ресурстарды табу, «тапсырыстан төлемге дейін», маркетинг және операциялық сату үшін төменгі деңгейдегі менеджерлер тағайындалған. Солтүстік Америкада ресурстарды табу, маркетинг және тапсырыстарды басқару бойынша менеджерлер бар. Сондықтан бөлімдердің функционалдық декомпозицияларын үйлестіру қажет болғанда, басқару құрылымы да үйлестіруге жатуы тиіс.

Функционалдық декомпозицияны іс түріне қарай декомпозициямен шатастырмау керек. Ұйымның бизнес функциясы бойынша да, басқа қасиеттер бойынша да құрылымдалуы мүмкін. Олай болса, функционалдық декомпозицияны осы басқа қасиеттер бойынша әрі қарай дамытуға ниет туындауы мүмкін. Дегенмен, бұл басқа қасиеттер функция өлшемінде емес, іс түрі өлшемінде көрініс табуы керек. Мысалы, ұйым бизнес функциялары бойынша сату және сатып алу бөлімдеріне бөлініп, әр бөлімді менеджерлер басқаруы мүмкін. Ол әрі қарай орналасқан жеріне қарай құрылымдалуы мүмкін, яғни Еуропада да, Солтүстік Америкада да сату және сатып алу бөлімдері болуы мүмкін. Бұл жағдайда функционалдық декомпозиция сату және сатып алу бөліктеріне бөлумен аяқталады. Егер орналасқан жеріне қарай әрі қарай бөлу маңызды болса, онда бұл декомпозиция функция өлшемінде емес, іс түрі өлшемінде көрсетілуі керек.

Функционалдық декомпозицияны жасау кезінде қабылдануы тиіс маңызды шешім — функционалдық декомпозиция аяқталатын тиісті декомпозиция деңгейін анықтау. Теория жүзінде функционалдық декомпозиция жеке қызметкер орындайтын тапсырмалар деңгейіне дейін жүргізілуі мүмкін (форрманы толтыру, формадағы ақпараттың дұрыстығын тексеру, әріптесіне ақпараттың дұрыстығын тексерту және т. б. ). Дегенмен, процестік архитектура үшін әдетте декомпозицияның анағұрлым ірі деңгейі таңдалады. Функционалдық декомпозиция аяқталатын деңгейді таңдау үшін қолдануға болатын екі практикалық ереже мынадай:

1.

1.

2.

Мұны анықтау үшін бізге екі шекті нүктенің арасындағы тепе-теңдікті табу керек: біріншісі — бүкіл матрица бір үлкен процесті құрайтын жағдай, екіншісі — матрицадағы әрбір жеке айқас (X) жеке процесті құрайтын жағдай. Біз бұл тепе-теңдікті мынадай жалпы ереже арқылы орнатамыз: негізінде бүкіл матрица бір үлкен процесті құрайды, ол тек белгілі бір ережелер қолданылған жағдайда ғана бөлшектеледі. Бұл ережелер сегіз нұсқаулық ретінде тұжырымдалуы мүмкін. Нұсқаулық қолданылған кезде, бұл процестердің жолдар бойынша бөлінуіне (тік бөлініс) немесе бағандар бойынша бөлінуіне (көлденең бөлініс) әкелуі мүмкін. Кейбір нұсқаулықтар (5, 6 және 8-нұсқаулықтар) тек тік бөліністерге, ал басқалары (1–4 нұсқаулықтар) тек көлденең бөліністерге әкелуі мүмкін.

6 және 7-нұсқаулықтар неғұрлым қарапайым және оларды келесідей сипаттауға болады.

Мұнда біз талқылайтын соңғы нұсқаулық келесідей.

Тұтынушы-өндіруші қатынастарына қатысты біз бір процестің нәтижесін (output) екіншісінің кірісі (input) ретінде пайдалануға кең немесе тар тұрғыдан қарай аламыз. Біздің мысалымызда өнімді әзірлеу процесі клиенттердің қажеттіліктері қандай екенін және осылайша қандай тартымды жаңа өнімдер болуы мүмкін екенін анықтау үшін ипотекалық өтінім процесінің қалай жүзеге асырылатыны туралы жиынтық деректерді пайдалануы мүмкін. Бұл тұтынушы-өндіруші қатынасының өте кең интерпретациясы болар еді.

Көбінесе білу өте маңызды нәрсе тар көзқарастан туындайды, атап айтқанда, бірдей ағын нысандарына қатысты процестер арасында қандай тұтынушы-өндіруші қатынастары бар. 2. 7-суретте ипотекалық өтінім (Нидерландыда да, Бельгияда да) мен ипотекалық төлемнің бөлінгенін көруге болады, бұл 3-нұсқаулықтың логикасына сәйкес жасалды. Бұл бір процестің ағын нысаны екіншісімен кезең-кезеңімен тұтынылатын жағдай; жалғыз айырмашылық — ағын нысанының транзакциялық күйінде. Әсіресе қайта құру (redesign) бастамаларына қатысты бұл қатынастарды есте сақтау және айқын көрсету өте маңызды, өйткені бір процесті өзгерту екіншісінің жұмысына тікелей әсер етеді. Біз бұл мысалымыз үшін тұтынушы-өндіруші қатынастарының осы тар интерпретациясын 2. 2-кестеде көрсетілгендей тіркей аламыз. Бұл кестенің әрбір жолы бір тұтынушы-өндіруші қатынасын қамтамасыз етеді, мұнда тұтынушы процесс өндіруші процестің нәтижесі болып табылатын ағын нысанымен жұмысын жалғастырады.

Студенттер оқуға түскеннен кейін олар курстардан өте алады немесе жобалар жасай алады және университеттің қызметтерін пайдалана алады, оған мыналар кіреді: тіл үйрету және спорттық нысандар. Жобаларды студент оқытушымен бірге жеке негізде орындайды. Университет компанияда жұмыс істей жүріп оқитын сырттай оқитын студенттерді де қабылдайды. Бұл студенттер әдетте басқа студенттерге қарағанда практикалық сипаттағы жобаларды орындайды, сондықтан жоба барысында орындалатын процесс бұл студенттер үшін де өзгеше болады.

Келесідей процестер архитектурасын жобалаңыз:

Консалтинг және аутсорсинг қызметтері үшін жоба тапсырмасы консалтингтік фирмаға берілгеннен кейін бірден жобалық топ құрылуы керек. Жобалық топ құрылғаннан кейін клиентпен бастапқы кездесу (kick-off meeting) өткізіледі және бастапқы кездесуден кейін жоба орындалады. Бастапқы кездесу жобаның әр түрі үшін бірдей, бірақ жобаның орындалу жолы қызмет түріне қарай айтарлықтай ерекшеленеді. Жобаның соңында сапаны бақылау құралы ретінде клиентпен әрқашан қорытынды кездесу өткізіледі. Жобалық топты құру, бастапқы кездесу, жобаны орындау және жобаны бағалау жоба жоспарына сәйкес жүзеге асырылады.

Консалтингтік компанияның кеңесшілер үшін нарықты зерттеумен айналысатын, автокөлік лизингін басқаратын және хатшылық қызметтерін көрсететін қызмет көрсету бөлімі бар.

Келесідей процестер архитектурасын жобалаңыз:

Біз келесі атау беру ережелерін ұсынамыз. Іс-әрекеттер үшін белгі бұйрық райдағы етістікпен басталып, одан кейін зат есіммен жалғасуы керек, ол әдетте бизнес-объектіге қатысты болады, мысалы, «Тапсырысты мақұлдау». Зат есімнің алдында сын есім тұруы мүмкін, мысалы, «Жүргізуші куәлігін беру», ал етістіктен кейін іс-әрекеттің қалай орындалып жатқанын түсіндіретін толықтыуыш жүруі мүмкін, мысалы, «Жүргізуші куәлігін офлайн агенттіктер арқылы жаңарту». Дегенмен, біз ұзын белгілерден аулақ болуға тырысамыз, себебі бұл модельдің оқылуын қиындатуы мүмкін. Тәжірибелік ереже бойынша, біз шылаулар мен жалғауларды есептемегенде бес сөзден асатын белгілерден аулақ боламыз. Белгілерді қысқарту үшін артикльдер әдетте қолданылмайды. Оқиғалар үшін белгі зат есіммен басталып (бұл да әдетте бизнес-объекті болады), өткен шақ есімше түріндегі етістікпен аяқталуы керек, мысалы, «Шот-фактура жіберілді». Етістік жаңа ғана болған нәрсені көрсету үшін есімше түрінде болады. Іс-әрекет белгілеріне ұқсас, зат есімнің алдында сын есім тұруы мүмкін, мысалы, «Шұғыл тапсырыс жіберілді». Біз іс-әрекет пен оқиға белгілерінің бірінші сөзін бас әріппен жазамыз.

«Жасау», «орындау», «жүргізу» сияқты жалпы етістіктерді орындалып жатқан іс-әрекеттің немесе болып жатқан оқиғаның ерекшеліктерін ашатын мағыналы етістіктермен алмастыру керек. «Процесс» немесе «тапсырыс» сияқты сөздер де сөз табы тұрғысынан екіұшты болуы мүмкін. Екеуі де етістік («процестеу», «тапсырыс беру») және зат есім («процесс», «тапсырыс») ретінде қолданылуы мүмкін. Біз мұндай сөздерді жүйелі түрде, тек бір сөз табында қолдануды ұсынамыз, мысалы, «тапсырыс» сөзін әрдайым зат есім ретінде.

Процесс моделін атау үшін біз зат есімді, мүмкін оның алдында сын есімді қолдануымыз керек, мысалы, «тапсырысты орындау» немесе «шағымды өңдеу» процесі. Бұл белгіні бизнес-процестің негізгі іс-әрекетін сипаттайтын етістікті зат есімге айналдыру арқылы алуға болады, мысалы, «тапсырысты орындау» (негізгі іс-әрекет) «тапсырысты орындау» (процесс белгісі) болады. Процестегі негізгі іс-әрекеттердің реттілігін көрсететін дефис арқылы жазылған «тапсырыстан-қолма-қол ақшаға дейін» және «сатып алудан-төлемге дейін» сияқты зат есімдер де болуы мүмкін.

Біз процесс атауларының бірінші сөзін бас әріппен жазбаймыз, мысалы, «тапсырысты орындау» процесі. Мұндай атау беру ережелерін сақтай отырып, біз модельдерімізді жүйелі етеміз, оларды қарым-қатынас мақсаттары үшін түсінуді жеңілдетеміз және олардың қайта қолданылу мүмкіндігін арттырамыз.

Модельдің мақсатын анықтаудың бір жолы — модельдің мақсатты аудиториясын түсіну. Ағаш модель жағдайында мақсатты аудитория ғимараттың әлеуетті сатып алушысы болуы мүмкін. Осылайша, құрылыстың техникалық жақтарына емес, ғимараттың сыртқы түріне назар аудару маңызды. Екінші жағынан, ағаш модель электр жүйесін жобалауы тиіс инженер үшін аз пайда әкеледі. Бұл жағдайда ғимараттың сызбасы қолайлырақ болар еді.

Осы және келесі тарауда біз бизнеске бағытталған процесс модельдеріне назар аударамыз. 9-тарауда біз бұл процесс модельдерін қалай орындалатын күйге келтіруді үйренеміз.

Енді жоғарыдағы мысалдарды шлюздермен қалай модельдеуге болатынын көрейік.

Шот-фактураны тексеру процесі.

Тұтынушыдан шот-фактура алынған бойда, оны сәйкессіздіктерге тексеру керек. Тексеру келесі үш нұсқаның біріне әкелуі мүмкін: i) сәйкессіздіктер жоқ, бұл жағдайда шот-фактура жарияланады; ii) сәйкессіздіктер бар, бірақ оларды түзетуге болады, бұл жағдайда шот-фактура тұтынушыға қайта жіберіледі; және iii) сәйкессіздіктер бар, бірақ оларды түзету мүмкін емес, бұл жағдайда шот-фактура бұғатталады. Осы үш іс-әрекеттің бірі орындалғаннан кейін шот-фактура тұраққа қойылады (паркке қою) және процесс аяқталады.

XOR-бөлуді пайдаланған кезде, әрбір шығыс реттілік ағынының сол нақты тармақ таңдалатын шартты көрсететін белгімен белгіленгеніне көз жеткізіңіз. Сонымен қатар, әрқашан өзара ерекше шарттарды қолданыңыз, яғни токен XOR-бөлуге жеткен сайын олардың тек біреуі ғана ақиқат болуы мүмкін. Бұл XOR-бөлу шлюзінің сипаттамасы. Біздің мысалымызда шот-фактура не дұрыс болуы мүмкін, не түзетуге болатын сәйкессіздіктерді қамтуы мүмкін, не түзетуге болмайтын сәйкессіздіктерді қамтуы мүмкін: әрбір алынған шот-фактура үшін осы шарттардың тек біреуі ғана ақиқат болады.

Үш баламалы іс-әрекеттің бірі орындалғаннан кейін, біз үш жағдайға да ортақ «Шот-фактураны тұраққа қою» іс-әрекетін орындау үшін ағынды қайта біріктіреміз. Ол үшін біз XOR-біріктіруді пайдалануымыз керек. Бұл нақты шлюз «өткізгіш» ретінде әрекет етеді, яғни ол өзінің кіріс доғаларының бірінен токеннің келуін күтеді және токенді алған бойда оны шығыс доғасына жібереді. Басқаша айтқанда, XOR-біріктіру арқылы біз кез келген кіріс тармағы аяқталған бойда алға жылжимыз.

Біздің мысалымызға оралсақ, біз процесс моделін «Шот-фактура өңделді» соңғы оқиғасымен аяқтаймыз. Процестің қалай аяқталатыны анық көрініп тұрса да, процесс моделін әрқашан соңғы оқиғамен аяқтауды ұмытпаңыз.

Несиелік өтінімдерді бағалауға арналған бизнес-процестің келесі үзіндісін модельдеңіз.

Несие беруші несиелік өтінімді мақұлдағаннан кейін, қабылдау пакеті дайындалып, тұтынушыға жіберіледі. Қабылдау пакетіне өтеу кестесі кіреді, онымен тұтынушы қол қойылған құжаттарды несие берушіге қайта жіберу арқылы келісуі керек. Соңғысы өтеу туралы келісімді тексереді: егер өтініш беруші өтеу кестесімен келіспесе, несие беруші өтінімді тоқтатады; егер өтініш беруші келіссе, несие беруші өтінімді мақұлдайды. Кез келген жағдайда, процесс несие берушінің өтініш берушіге өтінімнің мәртебесі туралы хабарлауымен аяқталады.

Әуежайдағы қауіпсіздік тексерісі.

Отырғызу талоны алынғаннан кейін жолаушылар қауіпсіздік тексерісіне барады. Мұнда олар жеке қауіпсіздік тексерісінен және багажды тексеруден өтуі керек. Осыдан кейін олар ұшу деңгейіне өте алады.

Бұл процесс төрт іс-әрекеттен тұрады. Ол «Қауіпсіздік тексерісіне бару» іс-әрекетінен басталып, «Ұшу деңгейіне бару» іс-әрекетімен аяқталады. Бұл екі іс-әрекеттің нақты реттік тәуелділігі бар: жолаушы тек қажетті қауіпсіздік тексерістерінен өткеннен кейін ғана ұшу деңгейіне бара алады. Бірінші іс-әрекеттен кейін және соңғысына дейін біз кез келген ретпен орындалатын, яғни бір-біріне тәуелді емес екі іс-әрекетті орындауымыз керек: «Жеке қауіпсіздік тексерісінен өту» және «Багажды тексеруден өту». Бұл жағдайды модельдеу үшін біз «Қауіпсіздік тексерісіне бару» іс-әрекетін екі тексеру іс-әрекетімен байланыстыратын AND-бөлуді және екі тексеру іс-әрекетін «Ұшу деңгейіне бару» іс-әрекетімен байланыстыратын AND-біріктіруді пайдаланамыз (3. 5-суретті қараңыз).

AND-бөлу «Қауіпсіздік тексерісіне бару» іс-әрекетінен келетін токенді екі токенге бөледі. Осы токендердің әрқайсысы екі тармақтың бірімен тәуелсіз ағады. Бұл AND-бөлуге жеткенде, біз барлық шығыс тармақтарды алатынымызды білдіреді (AND-бөлудің бірнеше шығыс доғалары болуы мүмкін екенін ескеріңіз). Бұрын айтқанымыздай, токен берілген дананың күйін көрсету үшін қолданылады. Бір түсті бірнеше токендер процесс моделі бойынша таратылғанда, мысалы, AND-бөлуді орындау нәтижесінде, олар жиынтық түрде дананың күйін білдіреді. Мысалы, егер бір токен «Багажды тексеруден өту» іс-әрекетінен шығатын доғада болса, ал дәл сондай түсті басқа токен «Жеке қауіпсіздік тексерісінен өту» іс-әрекетіне кіретін доғада болса, бұл жолаушының багаж тексерісінен жаңа ғана өткенін, бірақ жеке қауіпсіздік тексерісін әлі бастамаған қауіпсіздік тексерісі процесінің данасын көрсетеді.

Нәтижесіндегі модель 3. 6-суретте көрсетілген. Бірнеше ескерту жасап өтейік. Біріншіден, бұл модельде бірін-бірі жоққа шығаратын екі әрекет бар: «Тапсырысты растау» және «Тапсырыстан бас тарту», сондықтан біз олардың алдына XOR-бөлуді қойдық (шешім қабылдауға мүмкіндік беру үшін XOR-бөлудің алдына әрекет қоюды ұмытпаңыз, мысалы, осы жағдайдағыдай тексеру немесе мақұлдау). Екіншіден, «Жөнелту мекенжайын алу» – «Өнімді жөнелту» және «Шот-фактураны шығару» – «Төлемді алу» атты екі тізбек бір-біріне тәуелсіз орындалуы мүмкін, сондықтан біз оларды AND-бөлу мен AND-біріктіру арасындағы блокқа орналастырдық. Іс жүзінде, әрекеттердің бұл екі жиынтығын әдетте сатушы ұйымдағы әртүрлі ресурстар орындайды, мысалы, жөнелту үшін сату бөлімінің қызметкері, ал шот-фактура үшін қаржы маманы жауап береді, демек олар параллель орындала алады (процесс сипаттамасындағы «сонымен қатар» деген сөзге назар аударыңыз, бұл екі немесе одан да көп әрекеттің бір уақытта орындалуы мүмкін екенін білдіреді).

Несие өтінімі екі тексеруден өтсе мақұлданады: (i) жүйе тарапынан автоматты түрде орындалатын өтініш берушінің несиелік тәуекелін бағалау және (ii) мүлікті бағалаушы орындайтын, несие сұралған мүлікті бағалау. Тәуекелді бағалау қаржы маманы тарапынан өтініш берушінің несие тарихын тексеруді талап етеді. Несиелік тәуекелді бағалау да, мүлікті бағалау да орындалғаннан кейін, несие маманы өтініш берушінің сәйкестігін бағалай алады. Егер өтініш беруші сәйкес келмесе, өтінім қабылданбайды, әйтпесе қабылдау пакеті дайындалып, өтініш берушіге жіберіледі.

Шлюзді (процесс ағымының бағытын өзгертетін нүкте) қоймай кетуге болатын екі жағдай бар. Әрекет немесе оқиға алдында XOR-біріктіруді алып тастауға болады. Бұл жағдайда XOR-біріктіруге келетін доғалар тікелей әрекетке/оқиғаға қосылады. Бұл қысқартылған белгілеудің мысалы 1. 6-суретте көрсетілген, онда «Қолайлы жабдықты таңдау» әрекетіне екі доға келіп түседі. Әрекеттен немесе оқиғадан кейін келетін AND-бөлуді де алып тастауға болады. Бұл жағдайда AND-бөлуден шығатын доғалар тікелей әрекеттен/оқиғадан бастау алады.

Кейде шешім қабылдау әрекетінен кейін бір немесе бірнеше тармақты таңдау қажет болуы мүмкін. Келесі бизнес-процесті қарастырайық.

Компанияның әртүрлі өнімдер сақталатын Амстердам және Гамбург қалаларында екі қоймасы бар. Тапсырыс түскен кезде ол осы қоймалар арасында бөлінеді: егер қажетті өнімдердің кейбірі Амстердамда болса, онда сонда ішкі тапсырыс жіберіледі; сол сияқты, егер кейбір өнімдер Гамбургте болса, ішкі тапсырыс сонда жіберіледі. Кейін тапсырыс тіркеледі және процесс аяқталады.

Жоғарыдағы сценарийді AND және XOR шлюздерінің комбинациясын қолданып модельдеуге бола ма? Жауабы — иә. Дегенмен, кейбір мәселелер бар. 3. 8 және 3. 9-суреттерде екі ықтимал шешім көрсетілген. Біріншісінде біз үш балама тармағы бар XOR-бөлуді қолданамыз: біреуі тапсырыста тек Амстердам өнімдері болғанда (ішкі тапсырыс Амстердам қоймасына бағытталады), екіншісі тапсырыста тек Гамбург өнімдері болғанда (ішкі тапсырыс Гамбург қоймасына бағытталады) және үшінші тармақ тапсырыста екі қойманың да өнімдері болған жағдайда қолданылады (бұл жағдайда ішкі тапсырыстар екі қоймаға да жіберіледі). Бұл үш тармақ тапсырысты тіркеуге апаратын XOR-біріктіруде тоғысады.

Бұл модель біздің сценарийімізді дұрыс көрсеткенімен, алынған диаграмма біршама күрделі, өйткені бізге ішкі тапсырыстарды тиісті қоймаларға бағыттайтын екі әрекетті екі рет қайталау қажет болды. Ал егер бізде екіден көп қойма болса, қайталанатын әрекеттер саны арта түсер еді. Мысалы, егер бізде үш қойма болса, бізге жеті шығыс тармағы бар XOR-бөлу қажет болар еді және әрбір әрекетті төрт рет қайталау керек болатын. Бұл шешімнің ауқымдылығы (масштабталуы) төмен екені анық.

Екінші шешімде біз екі шығыс доғасы бар AND-бөлуді қолданамыз, олардың әрқайсысы екі балама тармағы бар XOR-бөлуге апарады. Біреуі тапсырыста Амстердам (Гамбург) өнімдері болған жағдайда таңдалады, бұл кезде ішкі тапсырысты тиісті қоймаға бағыттау әрекеті орындалады; екінші тармақ тапсырыста Амстердам (Гамбург) өнімдері болмаған жағдайда таңдалады, бұл жағдайда екі тармақты қайта біріктіретін XOR-біріктіруге дейін ештеңе істелмейді. Содан кейін AND-біріктіру AND-бөлуден шыққан екі параллель тармақты біріктіреді және процесс тапсырысты тіркеумен аяқталады.

Бұл екінші шешімнің мәселесі неде? Мысал сценарийі үш жағдайға рұқсат береді: өнімдер тек Амстердамда, тек Гамбургте немесе екі қоймада да бар, ал бұл шешім тағы бір жағдайға, яғни өнімдер қоймалардың ешқайсысында болмаған жағдайға жол береді. Бұл жағдай екі XOR-бөлудің бос тармақтары таңдалғанда орын алады және «Тапсырыс позицияларын тексеру» әрекеті мен «Тапсырысты тіркеу» әрекеті арасында ештеңе істелмеуіне әкеледі. Сонымен, бұл шешім біріншісіне қарағанда жинақы болғанымен, қате болып табылады.

Бір шешім бір уақытта бір немесе бірнеше нұсқаны таңдауға әкелетін жағдайларды модельдеу үшін инклюзивті (OR) бөлу шлюзін қолдануымыз керек. OR-бөлу XOR-бөлуге ұқсайды, бірақ оның шығыс тармақтарындағы шарттардың бір-бірін жоққа шығаруы міндетті емес, яғни олардың бірнешеуі бір уақытта ақиқат болуы мүмкін. OR-бөлуді кездестіргенде, біз қай шарттардың ақиқат екеніне байланысты бір немесе бірнеше тармақты таңдаймыз. Токен семантикасы тұрғысынан бұл OR-бөлу кіріс токенін алып, ақиқат болған шығыс шарттарының санына тең токендер санын жасайтынын білдіреді, бұл сан кем дегенде бір және ең көп дегенде шығыс тармақтарының жалпы санына тең болуы мүмкін. XOR-бөлу шлюзіне ұқсас, OR-бөлу де барлық басқа шарттар жалған болғанда ғана таңдалатын «әдепкі ағынмен» (default flow) жабдықталуы мүмкін.

XOR-біріктіруді байқап көрейік. XOR-біріктіру өзінің кіріс тармақтарының бірі арқылы келген әрбір токенді шығыс тармағына өткізіп, транзит ретінде жұмыс істейтіні есімізде. Біздің мысалымызда бұл алдыңғы XOR-бөлу токенді «E»-ге бағыттауына (бұл жағдайда «F» бір рет орындалады) немесе «D»-ге бағыттауына («F» екі рет орындалады) байланысты «F» әрекетін бір немесе екі рет орындауымыз мүмкін дегенді білдіреді. Бұл шешім жұмыс істегенімен, біз «F» әрекетінің бір немесе екі рет орындалатынын білмейміз және іс жүзінде оны екі рет орындағымыз келмеуі мүмкін. Сонымен қатар, егер солай болса, біз процестің екі рет аяқталғанын білдірер едік, өйткені «F»-тен кейінгі соңғы оқиға екі токен алады. Бұл да біз аулақ болғымыз келетін нәрсе.

Байқап көруге қалған жалғыз біріктіру типі — OR-біріктіру. OR-біріктіру барлық кіріс белсенді тармақтарының аяқталуын күтеді. Егер XOR-бөлу басқаруды «E»-ге бағыттаса, OR-біріктіру «D» әрекеті бар тармақтан токен күтпейді, өйткені ол ешқашан келмейді. Осылайша, «C» әрекетінен токен келген бойда ол жұмысын жалғастырады. Екінші жағынан, егер XOR-бөлу басқаруды «D»-ге бағыттаса, OR-біріктіру осы тармақтан да токен келуін күтеді және екі токен де келгеннен кейін оларды бір токенге біріктіріп, «F» бір рет орындалып, процесс қалыпты аяқталуы үшін оны сыртқа жібереді.

OR-біріктіру семантикасы қарапайым болмағандықтан, модельде бұл элементтің болуы оқырманды шатастыруы мүмкін. Сондықтан біз оны тек қатаң қажет болған жағдайда ғана қолдануды ұсынамыз. Әрине, алдыңғы OR-бөлуден келетін басқаруды синхрондау қажет болғанда OR-біріктіру қолданылуы тиіс екенін көру оңай. Сонымен қатар, біз алдыңғы AND-бөлуден келетін басқаруды синхрондау үшін AND-біріктіруді, ал бірін-бірі жоққа шығаратын тармақтар жиынтығын біріктіру үшін XOR-біріктіруді қолдануымыз керек. Басқа жағдайларда, модель 3. 8 немесе 3. 10-суреттердегі мысалдар сияқты жинақы құрылымға ие болмайды, онда модель бір типтегі бөлу және біріктірумен шектелген іштей салынған блоктардан тұрады. Модель 3. 11-суреттегідей болуы мүмкін, онда блок-құрылымға кіру немесе одан шығу нүктелері болуы мүмкін. Мұндай жағдайларда дұрыс біріктіру типін түсіну үшін «токен ойынын» ойнаңыз. XOR-біріктіруден бастаңыз; содан кейін AND-біріктіруді көріңіз, егер екі шлюз де қате модельдерге әкелсе, міндетті түрде жұмыс істейтін OR-біріктіруді қолданыңыз.

Енді үш негізгі шлюзді үйренгеннен кейін, оларды тапсырысты орындау процесін кеңейту үшін қолданайық. Егер өнім қоймада болмаса, оны өндіруге болады деп есептейік. Осылайша, тапсырыстан ешқашан бас тартылмайды.

Бұл кеңейтілген тапсырысты орындау процесінің моделі 3. 12-суретте көрсетілген.

Несие өтінімі жеңілдікті бағамен ұсынылатын тұрғын үйді сақтандырумен бірге жүруі мүмкін. Өтініш беруші несие берушіге несие өтінімін беру кезінде тұрғын үйді сақтандыру жоспарына қызығушылық танытуы мүмкін. Осы ақпарат негізінде, егер несие өтінімі мақұлданса, несие беруші өтініш берушіге тек қабылдау пакетін жіберуі немесе сонымен бірге тұрғын үйді сақтандыру бағасын да жіберуі мүмкін. Содан кейін процесс өтеу туралы келісімді тексерумен жалғасады.

Осы уақытқа дейін біз сызықтық құрылымдарды көрдік, яғни әрбір әрекет ең көп дегенде бір рет орындалады. Дегенмен, кейде бір немесе бірнеше әрекетті қайталау қажет болуы мүмкін, мысалы, тексеру сәтсіз өткен жағдайда.

Қайта өңдеуді немесе қайталауды модельдеу үшін алдымен қайталануы мүмкін әрекеттерді немесе жалпы алғанда процестің фрагментін анықтауымыз керек. Біздің мысалымызда бұл «Министрлік жауабын дайындау» және «Министрлік жауабын қарау» әрекеттерінің тізбегінен тұрады. Мұны қайталау блогы деп атайық. Қайталау блогының қасиеті — оның соңғы әрекеті шешім қабылдау әрекеті болуы тиіс. Шын мәнінде, бұл бізге қайталау блогы басталғанға дейін кері қайтуды немесе процестің қалған бөлігімен жалғастыруды шешуге мүмкіндік береді. Осылайша, бұл шешім қабылдау әрекетінің екі нәтижесі болуы керек. Біздің мысалымызда шешім қабылдау әрекеті — «Министрлік жауабын қарау» және оның нәтижелері: «жауап мақұлданды» (бұл жағдайда біз процесті жалғастырамыз) және «жауап мақұлданбады» (біз кері қайтамыз). Осы екі нәтижені модельдеу үшін біз екі шығыс тармағы бар XOR-бөлуді қолданамыз: біреуі процестің қалған бөлігін жалғастыруға мүмкіндік береді (біздің мысалымызда бұл жай ғана «Министрлік хат-хабары қаралды» соңғы оқиғасы), екіншісі «Министрлік жауабын дайындау» әрекетіне дейін кері қайтады. Біз бұл тармақты қайталау блогының ακριβώς алдындағы процесс моделінің нүктесіне қайта қосу үшін XOR-біріктіруді қолданамыз. Біздің мысалымыздың моделі 3. 13-суретте көрсетілген.

XOR-біріктіруді қолданудың себебі — бұл шлюздің өте қарапайым семантикасы бар: ол өзінің кіріс доғасында алатын кез келген токенді шығыс доғасына өткізеді, бұл бізге осы жағдайда қажет нәрсе. Шын мәнінде, егер біз кері байланыс тармағын модельдің қалған бөлігімен AND-біріктіру арқылы біріктірсек, біз тұйықталуға (deadlock) тап болар едік, өйткені бұл шлюз екі кіріс тармағын синхрондауға тырысады, ал біз олардың тек біреуі ғана белсенді бола алатынын білеміз: егер біз циклде болсақ, токенді кері байланыс тармағынан аламыз; әйтпесе біз қайталау блогына бірінші рет кіретінімізді білдіретін басқа тармақтан аламыз. OR-біріктіру де жұмыс істер еді, бірақ ол артық болады, өйткені біз бір уақытта тек бір тармақ белсенді болатынын білеміз.

Несие беруші несие өтінімін алғаннан кейін және оны бағалауға кіріспес бұрын, өтінімнің өзі толықтығына тексерілуі керек. Егер өтінім толық болмаса, ол өтініш берушіге қайтарылады, сонда олар жетіспейтін ақпаратты толтырып, несие берушіге қайта жібере алады. Бұл процесс өтінім толық деп танылғанша қайталанады.

Біз негізгі бизнес-процестерді модельдеу үшін әрекеттерді, оқиғаларды және шлюздерді қалай біріктіру керектігін үйрендік. Осындай әрбір элемент үшін біз оның графикалық бейнеленуін, оны басқа модельдеу элементтерімен біріктіру ережелерін көрсеттік және оның мінез-құлқын токен ережелері тұрғысынан түсіндірдік. Бұл аспектілердің барлығы модельдеу тілінің компоненттері деген терминге жатады. Егер сіз осы тақырып туралы көбірек білгіңіз келсе, «Модельдеу тілінің компоненттері» атты бөлімді оқи аласыз.

Модельдеу тілі үш бөліктен тұрады: синтаксис, семантика және нотация. Синтаксис модельдеу элементтерінің жиынтығын және осы элементтерді біріктіру жолын реттейтін ережелер жиынтығын қамтамасыз етеді. Семантика синтаксистік элементтер мен олардың мәтіндік сипаттамаларын нақты мағынамен байланыстырады. Нотация элементтерді визуализациялауға арналған графикалық символдар жиынтығын анықтайды.

Мысалы, BPMN синтаксисі әрекеттерді, оқиғаларды, шлюздерді және ағын тізбегін қамтиды. Синтаксистік ережеге мысал ретінде бастапқы оқиғалардың тек шығыс ағын тізбегі болатынын, ал соңғы оқиғалардың тек кіріс ағын тізбегі болатынын айтуға болады. BPMN семантикасы әртүрлі элементтер арқылы мінез-құлықтың қандай түрі көрсетілетінін сипаттайды. Негізінде, бұл элементтердің токен ағыны тұрғысынан қалай орындалуы мүмкін екендігі туралы сұраққа қатысты. Мысалы, AND-біріктіру басқаруды өзінің шығыс тармағына өткізбес бұрын барлық кіріс тармақтарының аяқталуын күтуі керек. BPMN нотациясына мысал — әрекеттерді бейнелеу үшін белгісі бар дөңгеленген қорапшаларды қолдану.

2-тарауда көрсетілгендей, бизнес-процесс функциялар, бизнес-артефактілер, адамдар және бағдарламалық жүйелер сияқты әртүрлі ұйымдық аспектілерді қамтиды. Бұл аспектілер процесті модельдеудің әртүрлі перспективаларымен қамтылады. Осы уақытқа дейін біз процесте қандай әрекеттер болуы керек екенін көрсететін функционалдық перспективаны және әрекеттер мен оқиғалардың қашан орын алуы керектігін көрсететін бақылау ағыны перспективасын көрдік. Бизнес-процестерді модельдеу кезінде ескеруіміз керек тағы бір маңызды перспектива — деректер перспективасы. Деректер перспективасы әрекетті орындау үшін қандай ақпараттық артефактілер (мысалы, бизнес-құжаттар, файлдар) қажет екенін және әрекетті орындау нәтижесінде қайсысы өндірілетінін көрсетеді.

Деректер нысанының белгілі бір әрекет үшін кіріс немесе шығыс екенін анықтау үшін деректер байланысының бағытын пайдаланамыз. «Сатып алу тапсырысынан» «Тауардың қоймада бар-жоғын тексеру» әрекетіне бағытталған кіріс байланысы Сатып алу тапсырысының осы әрекет үшін кіріс нысаны екенін көрсетеді; «Жеткізуші 1-ден шикізат алу» әрекетінен «Шикізатқа» бағытталған шығыс байланысы Шикізаттың осы әрекет үшін шығыс нысаны екенін білдіреді. Сызбаны реттілік ағындарымен қиылысатын деректер байланыстарымен толтырмау үшін, бір деректер нысанын бір процесс моделінде бірнеше рет қайталауға болады. Дегенмен, берілген нысанның барлық көріністері тұжырымдамалық тұрғыдан бір артефактіге жатады. Мысалы, 3. 14-суретте Сатып алу тапсырысы «Тауардың қоймада бар-жоғын тексеру» және «Тапсырысты растау» әрекеттеріне кіріс ретінде екі рет қайталанған, өйткені бұл екі әрекет модельдің орналасуы тұрғысынан бір-бірінен алыс орналасқан.

Көбінесе бір әрекеттің шығысы келесі әрекеттің кірісімен сәйкес келеді. Мысалы, шикізат алынғаннан кейін, олар «Өнімді өндіру» әрекеті арқылы Өнімді жасау үшін пайдаланылады. Өз кезегінде Өнім оралып, «Өнімді жөнелту» әрекеті арқылы тұтынушыға жіберіледі. Негізінде, деректер нысандары бізге процесс әрекеттері арасындағы ақпарат ағынын модельдеуге мүмкіндік береді. Дегенмен, деректер нысандары мен олардың әрекеттермен байланысы реттілік ағынын алмастыра алмайтынын есте ұстаңыз. Басқаша айтқанда, егер нысан А әрекетінен Б әрекетіне берілсе де, бізге бәрібір А-дан Б-ға дейінгі реттілік ағынын модельдеу қажет. Нысанды бір әрекеттен екіншісіне берудің қысқартылған белгісі — деректер нысанын бағытталмаған байланыс арқылы екі кезекті әрекет арасындағы реттілік ағынына тікелей қосу. Мысалы, «Жөнелту мекенжайын алу» әрекетінен «Өнімді жөнелту» әрекетіне берілетін Жөнелту мекенжайын қараңыз, бұл Жөнелту мекенжайының «Жөнелту мекенжайын алу» әрекетінің шығысы және «Өнімді жөнелту» әрекетінің кірісі екенін көрсететін қысқа жазба.

Деректер нысандары оқырманға бизнес-деректердің бір әрекеттен екіншісіне ауысуын түсінуге көмектеседі. Дегенмен, бұл диаграмманың күрделілігін арттырады. Сондықтан, біз оларды тек нақты мақсат үшін қажет болғанда ғана пайдалануды ұсынамыз, мысалы, талданатын процестегі ықтимал мәселелерді көрсету (6 және 7-тарауларды қараңыз) немесе автоматтандыру үшін (9-тарауды қараңыз).

Кейде модельді түсінуді жақсарту үшін процесс моделін оқушыға қосымша ақпарат беру қажет болуы мүмкін. Мысалы, тапсырысты орындау процесінде біз «Өнімді жөнелту» әрекетіне өнімді орау кіретінін көрсеткіміз келуі мүмкін. Сондай-ақ, Жеткізушілерден шикізатты таңдаудың артында қандай бизнес-ереже тұрғанын нақтылағымыз келуі мүмкін. Мұндай қосымша ақпаратты мәтіндік аннотациялар арқылы беруге болады. Аннотация мәтінді қамтитын ашық тіктөртбұрыш ретінде бейнеленеді және процесс моделінің элементіне нүктелі сызықпен (байланыс деп аталады) жалғанады — мысалды 3. 14-суреттен қараңыз. Мәтіндік аннотациялар ешқандай семантикалық мағынаға ие емес, сондықтан олар процесс моделі арқылы токендердің ағынына әсер етпейді.

Тұспал Фрагменттер арасындағы реттілік тәуелділіктерін түсіну үшін бастапқы/соңғы оқиғалардың белгілеріне қараңыз. Содан кейін алынған модельді барлық қажетті артефактілерді қосу арқылы кеңейтіңіз. Сонымен қатар, (i) өтінімнің толықтығын тексеру, (ii) өтінімнің сәйкестігін бағалау және (iii) өтеу туралы келісімді тексерудің артындағы бизнес-ережелерді көрсету үшін аннотацияларды тіркеңіз.

Бизнес-процестерді модельдеу кезінде біз ескеруіміз керек тағы бір аспект — бұл ресурс перспективасы. Ұйымдық перспектива деп те аталатын бұл перспектива қай әрекетті кім немесе не орындайтынын көрсетеді. Ресурс — бұл процесс әрекетін орындауға қатысатын кез келген адамға немесе кез келген нәрсеге қатысты жалпы термин. Ресурс келесідей болуы мүмкін:

Процесс қатысушысы, яғни қызметкер Джон Смит сияқты жеке тұлға.

Бағдарламалық жүйе, мысалы, сервер немесе бағдарламалық қосымша.

Жабдық, мысалы, принтер немесе өндірістік зауыт.

Біз белсенді ресурстарды, яғни әрекетті өз бетінше орындай алатын ресурстарды және пассивті ресурстарды, яғни әрекетті орындауға жай ғана қатысатын ресурстарды ажыратамыз. Мысалы, фотокөшірме аппаратын қатысушы құжаттың көшірмесін жасау үшін пайдаланады, бірақ фотокөшірме жасау әрекетін қатысушының өзі орындайды. Сонымен, фотокөшірме аппараты пассивті ресурс, ал қатысушы белсенді ресурс болып табылады. Бульдозер — пассивті ресурстың тағы бір мысалы, өйткені бульдозер пайдаланылатын әрекетті жүргізуші орындайды.

Процестің ресурс перспективасы белсенді ресурстарға бағытталған, сондықтан бұдан былай «ресурс» дегенде біз «белсенді ресурсты» айтамыз.

Тапсырысты орындау мысалымызға қатысатын ресурстарды қарастырайық.

Жолақтар бір-бірінің ішіне бірнеше деңгейде орналасуы мүмкін. Мысалы, егер бізге бөлімді де, сол бөлімдегі рөлдерді де модельдеу қажет болса, біз бөлім үшін бір сыртқы жолақты және әрбір рөл үшін бір ішкі жолақты пайдалана аламыз. Тапсырысты орындау мысалында біз сол бөлімдегі ERP жүйесін бейнелеу үшін Қойма және Тарату жолағының ішіне жолақ орналастырамыз.

Пулдар мен жолақтар тіктөртбұрыштар ретінде бейнеленеді, олардың ішіне әрекеттерді, оқиғаларды, шлюздерді және деректер нысандарын орналастыруға болады. Әдетте біз бұл тіктөртбұрыштарды көлденең модельдейміз, бірақ оларды тігінен де модельдеуге болады. Пулдың/жолақтың атауы көлденең тіктөртбұрыштың сол жағында тігінен көрсетіледі (немесе пул/жолақ тік болса, көлденеңінен); пулдар үшін және ішінде жолақтары бар жолақтар үшін атау жолақпен (банда) қоршалады. 3. 15-суретте ресурс аспектілері бар қайта қаралған тапсырысты орындау мысалы көрсетілген.

Әрекетті дұрыс жолаққа орналастыру маңызды. Мысалы, біз «Тауардың қоймада бар-жоғын тексеру» әрекетін Қойма және Тарату бөлімінің ERP жүйесі жолағына орналастырдық, бұл әрекет сол бөлімнің ERP жүйесімен автоматты түрде орындалатынын білдіреді. Сондай-ақ оқиғаларды жолақтарға дұрыс орналастыру маңызды. Біздің мысалда біз «Сатып алу тапсырысы қабылданды» оқиғасын ERP жүйесі жолағына орналастырдық, бұл процестің Қойма және Тарату бөлімінің ERP жүйесінде басталатынын білдіреді, ал «Тапсырыс орындалды» оқиғасын Сату пулына орналастырдық, бұл процестің сату бөлімінде аяқталатынын білдіреді. Деректер нысандарының қайда орналастырылатыны маңызды емес, өйткені олар өздері байланысқан әрекеттерге тәуелді. Шлюздерге келетін болсақ, (X)OR-бөліністерін модельдейтіндерді алдыңғы шешім қабылдау әрекеті орналасқан жолаққа орналастыру керек. Екінші жағынан, AND-бөлінісін және барлық қосылу шлюздерін қайда орналастыратынымыз маңызды емес, өйткені бұл элементтер өздерінің контекстіне қарай әрекет ететін мағынада пассивті болып табылады.

Бізге күрделі ұйымдық құрылымдарды модельдеу қажет болғанда, пулдағы жолақтарды матрица түрінде ұйымдастыра аламыз. Мысалы, егер бізде рөлдер әртүрлі бөлімдерді қамтитын ұйым болса, біз әртүрлі бөлімдерді модельдеу үшін көлденең жолақтарды, ал осы бөлімдердегі рөлдерді модельдеу үшін тік жолақтарды пайдалана аламыз. Дегенмен, BPMN-де әрбір әрекетті тек бір ғана ресурс орындай алатынын есте сақтаңыз. Сондықтан, егер әрекет көлденең жолақ пен тік жолақтың қиылысында тұрса, оны екі жолақтың да сипаттамаларына сәйкес келетін ресурс, мысалы, сол рөлі бар және сол бөлімге жататын ресурс орындайды.

Несие өтінімдерін бағалау процесін несие берушідегі төрт рөл орындайды: қаржы маманы өтініш берушінің несие тарихын тексерумен айналысады; мүлікті бағалаушы мүлікті бағалауға жауапты; сақтандыру агенті, егер қажет болса, өтініш берушіге үйді сақтандыру бағасын жібереді. Барлық басқа әрекеттерді өтініш берушімен негізгі байланыс тұлғасы болып табылатын несие маманы орындайды.

Жиі бір бизнес-процеске бірнеше бизнес-тарап қатысады. Мысалы, тапсырысты орындау процесінде төрт тарап бар: сатушы, тұтынушы және екі жеткізуші.

Хабарлама ағыны екі бөлек ресурс кластары (пулдар) арасындағы ақпарат ағынын білдіреді. Ол бос шеңберден басталып, бос көрсеткімен аяқталатын нүктелі сызық ретінде бейнеленеді және хабарламаның мазмұнын көрсететін белгісі болады, мысалы, факс, сатып алу тапсырысы, сонымен қатар хат немесе телефон қоңырауы. Яғни, хабарлама ағыны екі ұйым арасындағы кез келген байланыс түрін модельдейді, мейлі ол сатып алу тапсырысын электрондық пошта арқылы жіберу немесе факс беру сияқты электрондық болсын, немесе телефон соғу немесе қағаздағы хатты тапсыру сияқты қолмен жасалсын.

Пулды ақ жәшік немесе қара жәшік ретінде модельдеу маңыздылық мәселесі болып табылады. Ынтымақтастық диаграммасымен жұмыс істегенде, ұйым қолдағы жобаның талаптарына байланысты өзінің ішкі мінез-құлқын ашу немесе ашпау туралы шешім қабылдауы мүмкін. Мысалы, егер біз тапсырысты орындау процесін сатушы тұрғысынан модельдеп жатсақ, онда тұтынушы мен жеткізушілердің емес, тек сатушының бизнес-процесін ашу орынды болуы мүмкін. Яғни, тұтынушы мен жеткізушілердің ішкі мінез-құлқы сатушының сатып алу тапсырыстарын қалай орындауы керектігін түсіну үшін маңызды емес, сондықтан оларды жасыруға болады. Екінші жағынан, егер бізге сатушының сатып алу тапсырыстарын орындау тәсілін жақсарту қажет болса, бізге жеткізушінің шикізатты қамтамасыз етуі үшін не қажет екенін білу де қажет болуы мүмкін, өйткені шикізатты жеткізудегі кล่าу сатушы жағында өнім өндірісін баяулатады. Бұл жағдайда біз жеткізушілерді де ақ жәшік пулдары арқылы көрсетуіміз керек.

Пулдың түрі хабарлама ағынын пулға қосу тәсіліне әсер етеді. Тиісінше, хабарлама ағыны ақ жәшік пулының шекарасынан өтіп, Сатушы пулындағы бастапқы оқиғаға келетін Сатып алу тапсырысы хабарламасы сияқты сол пулдағы әрекетке немесе оқиғаға тікелей қосылуы мүмкін. Екінші жағынан, қара жәшік пулы бос болғандықтан, хабарлама ағындары қара жәшік пулының шекарасында тоқтауы немесе шекарасынан шығуы керек. Хабарлама ағыны тек екі пулдың арасын қосу үшін қолданылатынын және ешқашан бір пулдың ішіндегі екі әрекетті қосу үшін пайдаланылмайтынын есте сақтаңыз. Ол үшін біз реттілік ағынын пайдаланамыз.

Ішкі процесті пайдалану үшін алдымен өзара байланысты әрекеттер топтарын, яғни талданып жатқан процесс моделінде белгілі бір мақсатқа жететін немесе нақты нәтиже беретін әрекеттерді анықтауымыз керек. Біздің тапсырысты орындау мысалында «Шикізаттың бар-жоғын тексеру» және «1(2)-жеткізушіден шикізат сатып алу» әрекеттері бірлесіп шикізатты алуға әкелетінін көреміз. Осылайша, бұл әрекеттерді және оларды байланыстыратын шлюздерді ішкі процеске біріктіруге болады. Басқаша айтқанда, оларды «Шикізатты алу» деп аталатын макро-әрекеттің ішкі қадамдары ретінде қарастыруға болады. Сол сияқты, тапсырысты жөнелту мен шот-фактураны ұсынудың екі параллель тармағын «Жөнелту және шот-фактураны ұсыну» атты тағы бір ішкі процесс әрекетіне топтастыруға болады. 4. 1-суретте жоғарыда аталған әрекеттер екі ішкі процесс әрекетіне енгізілген нәтижелік модель көрсетілген. Біз мұндай әрекеттерді ішкі қадамдарды қамтитын үлкен жұмырланған қорап түрінде кескіндейміз. 4. 1-суреттен көріп отырғанымыздай, ішкі процестің қашан басталып, қашан аяқталатынын нақты көрсету үшін әрбір ішкі процесс әрекетінің ішіне бастапқы оқиға мен соңғы оқиғаны қостық.

Процесс моделінің өлшемін кішірейту, мысалы, оның ішкі процестерін жию арқылы, модельдің оқылымдылығын жақсартудың ең тиімді жолдарының бірі болып табылады. Оқылымдылыққа әсер ететін басқа құрылымдық аспектілерге процесс моделіндегі байланыстардың тығыздығы, параллель тармақтардың саны, бастапқы оқиғадан соңғы оқиғаға дейінгі ең ұзын жол, сондай-ақ макет (layout), белгілер стилі (мысалы, әрқашан «етістік-зат есім» стилін қолдану), түстер палитрасы, сызықтардың қалыңдығы және т. б. сияқты косметикалық аспектілер жатады. Процестерді модельдеу нұсқауларын әзірлеу туралы қосымша ақпаратты 5-тараудан табуға болады.

Біз процесс моделін алдымен ішкі процестің мазмұнын анықтап, содан кейін ішкі процесс әрекетін жию арқылы бұл мазмұнды жасыру арқылы жеңілдетуге болатынын көрсеттік. Кейде біз кері бағытта жүргіміз келуі мүмкін, яғни процесті модельдеу кезінде кішігірім қадамдарға бөлуге болатын әрекеттерді анықтаймыз, бірақ олардың мазмұнын әдейі толық көрсетпейміз. Басқаша айтқанда, біз ішкі процесс әрекетін оның мазмұнын сипаттайтын төменгі деңгейдегі процесс моделімен байланыстырмаймыз (плюс түймесін басқанда ештеңе болмайтындай). Бұлай істеудің себебі – оқырманға кейбір әрекеттердің ішкі қадамдардан тұратынын, бірақ олардың егжей-тегжейлерін ашу маңызды емес екенін білдіру. Бұл тапсырысты орындау мысалындағы «Өнімді жөнелту» әрекетіне қатысты болуы мүмкін, ол үшін қаптау және жөнелту сияқты ішкі қадамдардың арасындағы айырмашылықты модельдеу маңызды емес.

Тікелей сатып алу процесі дәрі-дәрмектің белгілі бір түрін өндіруге қажетті шикізатқа байланысты болады. Мысалы, вакциналар әдетте оның тиімділігін арттыруға көмектесетін адъюванттарды қамтиды, ал олар ингаляциялық дәрілерде болмайды. Сол сияқты, ингаляциялық дәрілерде дәріні ингалятордан шығару үшін химиялық пропеллент болады, ол вакциналар үшін қажет емес. Бұл сатып алу процесі әрбір бизнес-бөлімшеге тән болғандықтан, біз оны әрбір бөлімшенің өндірістік процесс моделінің ішінде ендірілген ішкі процесс ретінде модельдеуіміз керек. Екінші жағынан, химиялық заттарды синтездеуге арналған жабдықтарға қосалқы бөлшектерге тапсырыс беру процесі барлық бөлімшелер үшін ортақ болуы мүмкін, өйткені барлық бөлімшелер бірдей жабдықты пайдаланады. Осылайша, біз бұл процесті жаһандық процесс моделімен модельдейміз.

Бес таңдаулы жеткізуші бар деп есептейік. Онда біз 4. 7-суретте көрсетілгендей, әрқайсысы бір жеткізушіден баға ұсынысын алуға арналған бес тапсырманы параллель модельдеу үшін AND-бөлуді қолдана аламыз. Алайда, бұл шешімнің бірнеше мәселесі бар. Біріншіден, жеткізушілер саны неғұрлым көп болса, соғұрлым модель үлкен болады, өйткені бізге әр жеткізушіге бір тапсырмадан қолдану керек болады. Екіншіден, жеткізушілер саны өзгерген сайын модельді қайта қарап шығу қажет. Шын мәнінде, жеткізушілермен байланыспас бұрын сұралатын ұйымдық дерекқорда жеткізушілердің жаңартылған тізімі сақталуы жиі кездесетін жағдай.

Көп даналы әрекет төменгі жағында үш кішкентай тік сызықпен белгіленген әрекет ретінде бейнеленеді. 4. 8-суретте 4. 7-суреттегі сатып алу процесі моделінің қайта қаралған нұсқасы көрсетілген. Бұл модель кішірек қана емес, сонымен қатар ол әр жағдайда өзгеруі мүмкін жеткізушілердің динамикалық тізімімен де жұмыс істей алады. Ол үшін біз жеткізушілер тізімін алу тапсырмасын қосып, бұл тізімді әртүрлі жеткізушілермен байланысатын көп даналы тапсырмаға бердік. Сіз бұл мысалда «Жеткізушілер тізімі» деректер нысанын да көп даналық символымен белгілегенімізді байқаған боларсыз. Бұл тапсырыс элементтерінің тізімі немесе тұтынушылар тізімі сияқты ұқсас деректер нысандарының жиынтығын (collection) көрсету үшін қолданылады. Жинақ көп даналы әрекетке кіріс ретінде пайдаланылғанда, жинақтағы элементтер саны жасалатын әрекет даналарының санын анықтайды. Сонымен қатар, біз көп даналы әрекетке түсіндірме жазу арқылы жасалатын даналар санын көрсете аламыз (мысалы, «15 жеткізуші» немесе «жеткізушілер дерекқорына сәйкес»).

Келесі процесс үзіндісін модельдеңіз.

Әдеттегі әскерге шақыру процесі барлық үміткерлердің өтінімдерін іріктеуден басталады. Іріктелгендер келесі тесттерді тапсыруға шақырылады: есірткі мен алкоголь, көз, түс ажырату, есту, қан, зәр, салмақ, саусақ іздерін алу және дәрігерлік тексеру. Түс ажырату тесті тек көз тексерілгеннен кейін, ал дәрігерлік тексеру тек түс ажырату, есту, қан, зәр және салмақ тексерілгеннен кейін ғана жүргізілуі мүмкін. Сонымен қатар, кейбір үміткерлерге дұрыс баға алу үшін осы тесттердің кейбірін бірнеше рет қайталау қажет болуы мүмкін, мысалы, егер үміткер соңғы 24 сағатта тым көп қант тұтынса, қан тестін қайталау қажет болуы мүмкін. Барлық тесттерден өткен үміткерлерден психологиялық және физикалық емтихан тапсыру сұралады, содан кейін сұхбат жүргізіледі. Осы екі емтиханнан өтіп, сұхбатта жақсы нәтиже көрсеткендер ғана әскер қатарына қабылдана алады.

ISP айдың бірінші жұмыс күнінде (1-күн) клиентке электрондық пошта арқылы шот жібереді. 7-күні клиенттің банк шотынан барлық берешек сомасы автоматты түрде алынады. Егер автоматты транзакция қандай да бір себеппен сәтсіз аяқталса, клиентке 8-күні хабарланады. 9-күні 7-күні сәтсіз болған транзакция қайтадан әрекет жасалады. Егер ол тағы да сәтсіз болса, 10-күні клиенттің банк шотына кешіктірілгені үшін айыппұл салынады. Бұл кезеңде автоматты төлем бұдан былай әрекет жасалмайды. 14-күні төлем алынғанға дейін интернет қызметі тоқтатылады. Егер 30-күні төлем әлі де өтелмесе, шот жабылады және ажырату ақысы алынады. Содан кейін қарызды өндіру процедурасы басталады.

Мейрамханалар желісі әр бейсенбі сайын қоймаларын толтыру үшін сатып алу тапсырысын (PO) жібереді. Мейрамханалар желісінің сатып алу жүйесі «PO жауабын» немесе қате туралы хабарлама алуды күтеді. Дегенмен, жүйелік қателерге немесе жеткізуші тарапынан PO-ны өңдеудегі кешігулерге байланысты ешқандай жауап алынбауы да мүмкін. Егер жұма күні түстен кейінге дейін ешқандай жауап алынбаса немесе қате туралы хабарлама алынса, мейрамханалар желісінің бас кеңсесіндегі сатып алу жөніндегі маманға хабарлануы керек. Әйтпесе, PO жауабы қалыпты түрде өңделеді.

Интернет-банк шотына кірудің келесі жоспарын модельдеңіз.

Келесі процесс фрагментін модельдеңіз.

Көтерме тапсырыс расталғаннан кейін, жеткізуші бұл тапсырысты тасымалдау бағасын дайындау үшін тасымалдаушыға жібереді. Бағаны дайындау үшін тасымалдаушы маршрут жоспарын (сапар кезінде өту керек барлық бақылау нүктелерін қоса алғанда) есептеуі және тіркеме қолданысын (мысалы, толық жүк көлігі, жартылай жүк көлігі немесе бір пакет пе) бағалауы керек. Келісімшарт бойынша, көтерме тапсырыстар тапсырыс алынғаннан кейін төрт күн ішінде жөнелтілуі тиіс. Бұл келісімшарт талаптарын сақтау үшін тасымалдау бағалары тапсырыс алынған сәттен бастап 48 сағат ішінде дайындалуы керек дегенді білдіреді.

Несиесін үйді сақтандыру жоспарымен біріктірмеуге шешім қабылдаған өтініш беруші құжаттарды тексеру аяқталғанға дейін кез келген уақытта өз ойын өзгерте алады. Егер осы кезеңде сақтандыру жоспарын қосу туралы сұраныс алынса, несие беруші жай ғана несие өтінімін осы сұраныспен жаңартады.

Оқиғалық ішкі процестер дербес болып табылады, яғни олар міндетті түрде соңғы оқиғамен аяқталуы керек. Мұның кемшілігі — оқиғалық ішкі процестің ішінде қамтылған процедураны қалған реттілік ағынына қайта қосу мүмкін емес. Артықшылығы — оқиғалық ішкі процесс жаһандық процесс моделі ретінде де анықталуы мүмкін және осылайша сол ұйымның басқа процесс модельдерінде қайта қолданыла алады. Тағы бір артықшылығы — оқиғалық ішкі процестерді бүкіл процесс деңгейінде анықтауға болады, ал шекаралық оқиғалар нақты бір әрекетке сілтеме жасауы тиіс. Сондықтан, өңделуі тиіс оқиға бүкіл процесс кезінде орын алуы мүмкін болса немесе қайта қолданылатын процедураны жасау қажет болса, оқиғалық ішкі процестерді қолдануды ұсынамыз. Барлық басқа жағдайларда шекаралық оқиғалар қолайлырақ, өйткені бұл оқиғалар арқылы іске қосылатын процедураны ағынның қалған бөлігіне қайта қосуға болады.

Шығындарды өтеуге арналған келесі бизнес-процесті модельдеңіз.

Қызметкерден шығындар туралы есеп алынғаннан кейін қызметкерге есептің алынғаны туралы хабарланады. Содан кейін, егер қызметкерде әлі шот болмаса, жаңа шот ашылуы керек. Кейін есеп автоматты түрде мақұлдау үшін тексеріледі. 1000 еуродан төмен сомалар автоматты түрде мақұлданады, ал 1000 еуроға тең немесе одан жоғары сомалар қолмен мақұлдауды талап етеді. Бас тартылған жағдайда, қызметкер электрондық пошта арқылы бас тарту туралы хабарлама алуы керек. Мақұлданған жағдайда, өтемақы тікелей қызметкердің банк шотына аударылады. Тексеру кезінде кез келген уақытта қызметкер соманы түзету туралы сұраныс жібере алады. Бұл жағдайда түзету тіркеледі және есеп қайта тексерілуі керек. Сонымен қатар, егер есеп 30 күн ішінде өңделмесе, процесс тоқтатылады және қызметкер шығындар туралы есепті басынан бастап қайта тапсыруы үшін оған күшін жою туралы хабарлама хаты жіберіледі.

Егер есеп 30 күн ішінде өңделмесе, процесс тоқтатылады, қызметкер күшін жою туралы хабарлама хатын алады және шығындар туралы есепті қайта тапсыруы керек. Алайда, егер қызметкердің шығындары үшін өтемақы төленіп қойған болса, күшін жою туралы хабарлама хатын жібермес бұрын, ақшаны қызметкерден қайтарып алу үшін ақшаны қайтару талабы жасалуы керек.

Келесі бизнес-процесс үзіндісін модельдеңіз.

Қор биржасында акциялар бағасының ауытқуы күні бойы үздіксіз бақыланады. Күн ашылу қоңырауы соғылғанда басталып, жабылу қоңырауы соғылғанда аяқталады. Екі қоңыраудың арасында акция бағасы 10%-дан астамға өзгерген сайын, алдымен өзгерістің мәні анықталады. Кейін, егер өзгеріс жоғары болса, «акцияның жоғары бағасы» туралы ескерту жіберіледі, әйтпесе «акцияның төмен бағасы» туралы ескерту жіберіледі.

BestLoans компаниясындағы ипотекалық несиеге өтінім беру процесі үшін хореография және коллаборация диаграммаларын модельдеңіз.

Ипотекалық өтінім процесі клиенттен өтінім алудан басталады. Клиент өтінімді брокерге жібергенде, егер несие сомасы BestLoans брокерге берген өкілеттік шегінде болса, брокер өтінімді өзі қарастыруы мүмкін немесе өтінімді BestLoans-қа жібереді. Егер брокер өтінімді өзі қарастырса, бұл клиентке бас тарту немесе мақұлдау хатын жіберумен аяқталады. Егер брокер мақұлдау хатын жіберсе, ол өтінімнің мәліметтерін BestLoans-қа жібереді, осыдан кейін клиент несиені алу үшін тікелей BestLoans-пен байланыса алады. Бұл жағдайда BestLoans өтінімді тіркейді және клиентке растау хатын жібереді.

Брокер бір уақытта тек белгілі бір клиенттер санын ғана өңдей алады. Егер брокер бір апта ішінде жауап бере алмаса, клиент BestLoans-пен тікелей байланысуы керек. Бұл жағдайда, егер өтінім мақұлданса, пайыздық мөлшерлемені төмендету қолданылады.

Егер BestLoans өтінімді тікелей қарастырса, оның ипотека бөлімі Кредиттік тіркеу бюросы арқылы клиенттің несиелік тарихын тексереді. Сонымен қатар, егер несие сомасы клиент сатып алатын үйдің жалпы құнының 90%-ынан асса, ипотека бөлімі сақтандыру бөлімінен ипотеканы сақтандыру ұсынысын сұрауы керек. Осы әрекеттерден кейін BestLoans брокерге мақұлдау немесе бас тарту хатын жібереді, содан кейін брокер оны клиентке бағыттайды (егер брокер қатыспаса, бұл әрекет тікелей ипотека бөлімі мен клиент арасында болуы мүмкін).

Клиентке мақұлдау хаты жіберілгеннен кейін, клиент бұл туралы ипотека бөліміне тікелей хабарлау арқылы ұсынысты қабылдай алады немесе одан бас тарта алады. Егер ипотека бөлімі қабылдау туралы хабарлама алса, ол келісімшарт (deed) жасайды және оны қол қою үшін сыртқы нотариусқа жібереді. Нотариус қол қойылған келісімшарттың көшірмесін ипотека бөліміне жібереді. Содан кейін сақтандыру бөлімі ипотеканы сақтандыру шартын бастайды. Соңында, ипотека бөлімі қаржы бөліміне қаражатты төлеу туралы сұраныс жібереді. Бұл сұраныс өңделгеннен кейін, қаржы бөлімі клиентке тікелей хабарлайды.

Өтінім беру процесінің кез келген уақытында клиент өтінімінің күйі туралы ипотека бөлімінен немесе брокерден (клиентпен қай мекеме жұмыс істеп жатқанына байланысты) сұрай алады. Сонымен қатар, клиент өтінімнен бас тартуды сұрауы мүмкін. Бұл жағдайда ипотека бөлімі немесе брокер өтінімнің қаншалықты деңгейде екеніне байланысты өтінімді өңдеу ақысын есептейді және оны клиентке хабарлайды. Клиент екі күн ішінде бас тартуды растаумен жауап бере алады (бұл жағдайда процесс тоқтатылады) немесе бас тартуды кері қайтарып алады (бұл жағдайда процесс жалғасады). Егер процесс тоқтатылатын болса, BestLoans алдымен несиені кері қайтарып алуы (егер төлем жасалған болса), содан кейін сақтандыру шартын жоюы (егер жасалған болса) және соңында келісімшартты (deed) жоюы (егер жасалған болса) қажет болуы мүмкін.

Келесі кезекте оқиғалардың әртүрлі түрлеріне тоқталдық. Ұстаушы және лақтырушы оқиғалардың айырмашылығын түсіндіріп, бастапқы, соңғы және аралық оқиғаларды ажыраттық. Бассейндер арасындағы хабарлама алмасуды хабарлама оқиғалары арқылы қалай көрсетуге болатынын және таймер оқиғаларын процестің іске қосылуына немесе процестің кідірісіне модельдеу үшін қалай қолдануға болатынын көрдік.

Содан кейін шартты оқиғалар арқылы бизнес ережелерін процесс модельдерінде қалай анықтауға болатынын көрдік. Шартты оқиға тиісті бизнес ережесі «ақиқат» (true) болғанда ғана процесс данасының басталуына немесе алға жылжуына мүмкіндік береді.

Біз бұл тарауды хореография диаграммаларын таныстырумен аяқтадық. Хореография диаграммасы бизнес-процеске қатысатын әртүрлі тараптар арасындағы өзара әрекеттесулерді модельдейді. Хореографиядағы әрбір әрекет жіберуші мен қабылдаушы арасындағы өзара байланысты қамтиды.

Мүмкін болатын суб-процестер: «Сатып алуды сұрау», «Сатып алу тапсырысын шығару», «Тауарларды қабылдау» және «Шот-фактураны өңдеу». Олардың ішінде «Шот-фактураны өңдеу» басқа да сатып алу процестерімен бөлісілуі мүмкін. Алғашқы үш суб-процесс осы сатып алу процесіне ғана тән, өйткені олар осы процесті қолдайтын кәсіпорын жүйесіне тән.

«Қабылдау пакетін жіберу» әрекетін аралық хабарлама жіберу оқиғасымен ауыстыруға болады; «Бас тарту туралы хабарлау» және «Мақұлдау туралы хабарлау» әрекеттерінің әрқайсысын соңғы хабарлама оқиғасымен ауыстыруға болады.

Келесі соңғы оқиғалар тоқтату (terminate) оқиғалары болуы керек: 4. 12-сурет — «шақыру кейінге қалдырылды», 4. 14-сурет — Клиент пен Сақтандырушы бассейндеріндегі «Ұсыныстан бас тартылды», 4. 18-сурет — Тұтынушы бассейніндегі «Ұсыныстан бас тартылды», Туристік агенттік бассейніндегі «Ұсыныс жойылды» және Әуе компаниясы бассейніндегі «Төлемнен бас тартылды».

Келесі бизнес-процесті модельдеңіз.

Тараптардың поштасын күн сайын пошта өңдеу бөлімі жинайды. Бұл бөлімде пошта қызметкері ашылмаған хаттарды әртүрлі бизнес бағыттары бойынша сұрыптайды. Содан кейін пошта таратылады. Пошта тіркеу бөліміне түскенде, ол ашылады, тарату топтарына бөлінеді және пошта тізілімінде тіркеледі. Содан кейін тіркеу менеджерінің көмекшісі сапаны тексереді. Егер пошта талаптарға сай болмаса, бас тарту себептері көрсетілген тізім жасалып, тарапқа қайтарылады. Әйтпесе, мәліметтер жазылып, кассирге беріледі, ол тиісті алымдарды алады. Осы кезде тіркеу менеджерінің көмекшісі түбіртекті және құжаттардың көшірмелерін конвертке салып, тарапқа жібереді. Сонымен қатар кассир тараптың деректерін жазып, сот ісін басып шығарады.

Химия бойынша Нобель сыйлығының лауреаттарын таңдаудың келесі процесін модельдеңіз.

Қыркүйек: номинация формалары жіберіледі. Нобель комитеті 3000-ға жуық адамға құпия формалар жібереді.

Ақпан: өтінімдерді қабылдау мерзімі. Толтырылған номинация формалары Нобель комитетіне келесі жылдың 31 қаңтарынан кешіктірілмей жетуі тиіс. Комитет номинацияларды іріктейді және алдын ала кандидаттарды таңдайды.

Наурыз–Мамыр: сарапшылармен кеңесу. Нобель комитеті алдын ала кандидаттар тізімін олардың жұмысын бағалау үшін арнайы тағайындалған сарапшыларға жібереді.

Маусым–Тамыз: есеп дайындау. Нобель комитеті Академияға ұсынылатын есепті дайындайды. Есепке комитеттің барлық мүшелері қол қояды.

Қыркүйек: комитет ұсыныстарды ұсынады. Нобель комитеті соңғы кандидаттар бойынша ұсыныстары бар есебін Академия мүшелеріне тапсырады. Есеп Академияның химия секциясының екі отырысында талқыланады.

Қазан: Нобель лауреаттары таңдалады. Қазан айының басында Академия көпшілік дауыспен химия бойынша Нобель лауреаттарын таңдайды. Шешім соңғы болып табылады. Лауреаттардың есімдері жарияланады.

Желтоқсан: лауреаттар өз сыйлықтарын алады. Нобель сыйлығын тапсыру рәсімі 10 желтоқсанда Стокгольмде өтеді, онда лауреаттар Нобель медалін, дипломын және сыйлық сомасын растайтын құжатты алады.

Бұл жаттығу «Nomination and Selection of Chemistry Laureates», Nobelprize. org сайтынан алынды. 29 ақпан 2012 жыл (http://www. nobelprize. org/nobel_prizes/chemistry/nomination).

Төмендегі модельдің қатесі неде?

Төмендегі модельдің қатесі неде?

Жеткізушідегі келесі бизнес-процесті модельдеңіз.

Жеткізуші бөлшек саудагерге сатып алу тапсырысының мақұлданғаны туралы хабарлағаннан кейін, жеткізуші бөлшек саудагерден тапсырысты растауды, тапсырысты өзгертуді немесе тапсырыстың күшін жоюды ала алады. Кейде мүлдем жауап келмеуі де мүмкін. Егер 48 сағаттан кейін ешқандай жауап алынбаса немесе тапсырыстың күшін жою туралы хабарлама келсе, жеткізуші тапсырысты тоқтатады. Егер 48 сағат ішінде тапсырысты растау алынса, жеткізуші тапсырысты қалыпты режимде өңдейді. Егер 48 сағат ішінде тапсырысты өзгерту туралы хабарлама келсе, жеткізуші тапсырысты жаңартып, бөлшек саудагерден қайтадан растау сұрайды. Бөлшек саудагерге тапсырысты ең көп дегенде үш рет өзгертуге рұқсат етіледі. Осыдан кейін жеткізуші тапсырысты автоматты түрде тоқтатады.

Келесі бизнес-процесті модельдеңіз.

Шағым түскен кезде ол алдымен тіркеледі. Тіркеуден кейін шағым классификацияланады, бұл екі мүмкін нәтижеге әкеледі: қарапайым немесе күрделі. Егер шағым қарапайым болса, сақтандыру полисі тексеріледі. Күрделі шағымдар үшін полис те, залал да бір-біріне тәуелсіз тексеріледі. Полис тексеруінің бір нәтижесі — шағымның жарамсыздығы болуы мүмкін. Бұл жағдайда кез келген өңдеу жұмысы тоқтатылып, тұтынушыға хат жіберіледі. Күрделі шағым жағдайында, бұл залалды тексеру процесі әлі аяқталмаған болса, оның да тоқтатылатынын білдіреді. Тексеруден кейін бағалау жүргізіледі, ол екі нәтижеге: оң немесе теріс нәтижеге әкелуі мүмкін. Егер бағалау оң болса, автожөндеу шеберханасына жөндеуге рұқсат беру үшін телефон соғылады және төлем жоспарланады (осы ретпен). Кез келген жағдайда (нәтиже оң немесе теріс болсын), тұтынушыға хат жіберіліп, процесс аяқталады. Тіркеуден кейін және процесс аяқталғанға дейін кез келген сәтте тұтынушы шағым мәліметтерін өзгерту үшін қоңырау шала алады. Егер өзгеріс төлем жоспарланғанға дейін орын алса, шағым қайтадан классификацияланады (қарапайым немесе күрделі) және процесс қайталанады. Егер шағымды өзгерту туралы сұраныс төлем жоспарланғаннан кейін түссе, сұраныс қабылданбайды.

Келесі бизнес-процесті модельдеңіз.

Тапсырысты өңдеу процесі тапсырыс түскен кезде басталады. Тапсырыс алдымен тіркеледі. Егер ағымдағы күн жұмыс күні болмаса, процесс жұмысты жалғастырмас бұрын келесі жұмыс күніне дейін күтеді. Әйтпесе, қолжетімділікті тексеру жүргізіліп, тұтынушыға сатып алу тапсырысына жауап жіберіледі. Егер қандай да бір тауар қолжетімді болмаса, тапсырысқа қатысты кез келген өңдеу тоқтатылуы керек. Содан кейін клиентке сатып алу тапсырысын әрі қарай өңдеу мүмкін емес екендігі туралы хабарлау қажет. Процесс барысында кез келген уақытта тұтынушы сатып алу тапсырысын тоқтату туралы сұраныс жібере алады. Мұндай сұраныс түскенде, тапсырысты өңдеу процесі үзіледі және күшін жою процесі орындалады. Сондай-ақ, тұтынушы тапсырысты өңдеу кезінде «Тұтынушы мекенжайын өзгерту туралы сұраныс» жіберуі мүмкін. Мұндай сұраныс түскенде, ол ешқандай қосымша әрекетсіз жай ғана тіркеледі.

Электрондық жерді игеру өтінімдеріне арналған келесі бизнес-процес үшін хореография және коллаборация диаграммаларын модельдеңіз.

Бағалау игеру жоспарын егжей-тегжейлі талдаудан тұрады. Біріншіден, бағалау менеджері жоспарланған жол құрылысы жұмыстарымен қайшылықтарды тексеру үшін Негізгі жолдар департаментімен (DMR) байланысады. Егер қайшылықтар болса, өтінім жалғаса алмайды және қабылданбауы тиіс. Бұл жағдайда бағалау менеджері өтініш берушіге хабарлайды. Өтініш беруші игеру жоспарын өзгертіп, оны бағалауға қайта ұсынуды қалауы мүмкін. Бұл жағдайда процесс үзілген жерінен қайта жалғасады.

Егер игеру жоспары табиғи ортаға өзгерістер енгізуді қарастырса, бағалау менеджері Табиғи ресурстар және су департаментінен (NRW) жерді өзгертуге рұқсат сұрауы керек. Егер жоспар коммерциялық мақсатқа арналған болса, бұл рұқсатты алу үшін қосымша төлемдер қолданылады. Рұқсат берілгеннен кейін, NRW оны тікелей өтініш берушіге жібереді. Сол сияқты, егер белгіленген игеру аумағы қоршаған ортаны қорғаудың арнайы заңдарымен реттелсе, бағалау менеджері Қоршаған ортаны қорғау агенттігінен (EPA) экологиялық лицензия сұрауы қажет. Лицензия берілгеннен кейін, EPA оны тікелей өтініш берушіге жібереді. Қажетті рұқсат және/немесе лицензия алынғаннан кейін бағалау менеджері өтініш берушіге соңғы мақұлдау туралы хабарлайды.

Осы процестің кез келген уақытында өтініш беруші бағалау менеджерімен тікелей байланысу арқылы өз өтінімінің барысын бақылай алады.

Бағалау менеджері, кадастр, DMR, NRW және EPA — барлығы Квинсленд үкіметінің құрылымдары. Атап айтқанда, NRW және EPA Квинсленд үкіметінің Қоршаған ортаны және ресурстарды басқару департаментінің құрамына кіреді.

Sparks компаниясында техникалық қызмет көрсету әрекеттеріне тапсырыс беруге арналған келесі бизнес-процес үшін хореография және коллаборация диаграммаларын модельдеңіз.

Тапсырыс беру бизнес-процесі тұтынушыдан жұмысқа тапсырыс беру сұранысы түскенде басталады. Осы сұраныс түскеннен кейін Sparks компаниясының тапсырыс беру бөлімі керек-жарақтардың, бөлшектер мен жұмыс күшінің болжамды шығынын есептейді және техникалық қызмет көрсетудің жалпы болжамды құны көрсетілген сметаны дайындайды. Егер тұтынушының көлігі сақтандырылған болса, тапсырыс беру бөлімі тұтынушының сақтандыру жоспарының мәліметтерін алу үшін сақтандыру бөлімімен байланысады, сонда оларды сметаға қосуға болады. Содан кейін тапсырыс беру бөлімі сметаны тұтынушыға жібереді, ол бес күн ішінде тапсырыс беру бөліміне хабарлау арқылы сметаны қабылдай алады немесе бас тарта алады. Егер тұтынушы сметаны қабылдаса, тапсырыс беру бөлімі тұтынушымен кездесу уақытын белгілемес бұрын, қажетті бөлшектердің қоймада бар-жоғын тексеру үшін қойма бөліміне хабарласады. Егер кейбір бөлшектер қоймада болмаса, тапсырыс беру бөлімі сертификатталған делдалдан қажетті бөлшектерге тапсырыс береді және үш күн ішінде келуі тиіс тапсырысты растауды күтеді. Егер ол алынбаса, тапсырыс бөлімі бөлшектерге екінші делдалдан қайта тапсырыс береді. Егер екінші делдалдан да жауап келмесе, тапсырыс бөлімі тұтынушыға бөлшектердің жоқтығын хабарлайды және процесс аяқталады. Егер қажетті бөлшектер қоймада болса немесе оларға тапсырыс берілген болса, тапсырыс беру бөлімі жұмысты орындау үшін тиісті жабдықталған сервистік орынды және білікті механикті брондау үшін сыртқы автожөндеу шеберханасымен байланысады. Содан кейін шеберхана кездесуді растауды тапсырыс бөліміне жібереді, ол өз кезегінде растауды тұтынушыға бағыттайды. Тұтынушыда Sparks компаниясына төлем жасау үшін бір апта уақыт бар, әйтпесе тапсырыс беру бөлімі осы тапсырыс үшін брондалған сервистік орынға да, механикке де күшін жою туралы хабарлама жіберу арқылы жұмыс тапсырысын тоқтатады. Егер тұтынушы төлемді уақытында жасаса, жұмыс тапсырысы орындалады.

MetalWorks компаниясындағы келесі бизнес-процес үшін хореография және коллаборация диаграммаларын модельдеңіз. Осы BPMN диаграммасының мақсаты — бизнес мүдделі тараптар мен осы процесті автоматтандыру үшін бағдарламалық жүйе құруы тиіс IT тобы арасындағы байланыс құралы болу екенін есте сақтаңыз.

Біз MetalWorks деп аталатын компаниядағы BTO процесін қарастырамыз. Процесс MetalWorks өз тұтынушыларының бірінен сатып алу тапсырысын (PO) алған кезде басталады. Бұл PO «тұтынушы PO-сы» деп аталады. Тұтынушы PO-сында бір немесе бірнеше тауар позициялары болуы мүмкін. Әрбір позиция әртүрлі өнімге қатысты.

Тұтынушы PO-сын алғаннан кейін сату жөніндегі маман тапсырыстағы барлық позициялардың PO-да көрсетілген мерзімде шығарылуы мүмкін-емістігін анықтау үшін PO-ны тексереді. Осы тексеру нәтижесінде сату жөніндегі маман не тұтынушы PO-сын растайды, не тұтынушыдан PO шарттарын қайта қарауды сұрайды (мысалы: жеткізу күнін кешірек мерзімге ауыстыру). Кейбір шектен шыққан жағдайларда сату жөніндегі маман PO-ны қабылдамауы мүмкін, бірақ бұл өте сирек болады. Егер тұтынушыдан PO-ны қайта қарау сұралса, BTO процесі тұтынушы қайта қаралған PO-ны ұсынғанға дейін «күту» режиміне қойылады. Содан кейін сату жөніндегі маман қайта қаралған PO-ны тексереді және оны не қабылдайды, не қабылдамайды, не тұтынушыдан тағы да өзгертулер енгізуді сұрайды.

PO расталғаннан кейін сату жөніндегі маман тұтынушы PO-сындағы әрбір позиция үшін бір «жұмыс тапсырысын» жасайды. Басқаша айтқанда, бір тұтынушы PO-сы бірнеше жұмыс тапсырысына (әр позицияға біреуден) негіз болады. Жұмыс тапсырысы — бұл MetalWorks қызметкерлеріне тұтынушы сұраған өнімнің өндірілуін қадағалап отыруға мүмкіндік беретін құжат.

Өнімді шығару үшін әдетте бірнеше шикізат қажет болады. Бұл шикізаттың кейбірі MetalWorks қоймасында сақталады, бірақ басқаларын бір немесе бірнеше жеткізушілерден алу қажет. Сәйкесінше, әрбір жұмыс тапсырысын өндіріс инженері тексереді. Өндіріс инженері жұмыс тапсырысын орындау үшін қандай шикізат қажет екенін анықтайды. Өндіріс инженері жұмыс тапсырысына қажетті шикізат тізімін қосады. Жұмыс тапсырысында көрсетілген әрбір шикізатты кейінірек сатып алу жөніндегі маман тексереді. Сатып алу жөніндегі маман қажетті шикізаттың қоймада бар-жоғын немесе оған тапсырыс беру керек-жақтығын анықтайды. Егер материалға тапсырыс беру керек болса, сатып алу жөніндегі маман шикізат үшін қолайлы жеткізушіні таңдайды және таңдалған жеткізушіге PO жібереді. Бұл «шикізатқа арналған PO» «материалдық PO» деп аталады және ол тұтынушы PO-сынан ерекшеленеді. Материалдық PO — бұл MetalWorks-тің өз жеткізушілерінің біріне жіберген PO-сы, ал тұтынушы PO-сы — MetalWorks-тің өз тұтынушыларының бірінен алған PO-сы.

Жұмыс тапсырысын орындау үшін қажетті барлық материалдар қолжетімді болғаннан кейін өндіріс басталуы мүмкін. Жұмыс тапсырысының өндірісіне жауапкершілік бұрын жұмыс тапсырысын тексерген өндіріс инженеріне жүктеледі. Өндіріс инженері өндіріс кестесін құруға жауапты. Өнім дайындалғаннан кейін оны сапа инспекторы тексереді. Кейде сапа инспекторы өнімнен ақау тауып, бұл туралы өндіріс инженеріне хабарлайды. Содан кейін өндіріс инженері мынадай шешім қабылдайды: (i) өнімге шағын жөндеу жүргізілуі керек; немесе (ii) өнім жарамсыз деп танылып, қайтадан өндірілуі тиіс. Өндіріс аяқталғаннан кейін өнім тұтынушыға жөнелтіледі. Тұтынушы PO-сында сұралған барлық позициялар дайын болғанша күтудің қажеті жоқ. Өнім дайын болған бойда оны тиісті тұтынушыға жөнелтуге болады.

Кез келген уақытта (өнім жөнелтілгенге дейін) тұтынушы белгілі бір PO үшін «тапсырысты тоқтату» хабарламасын жібере алады. Бұл орын алғанда, сату жөніндегі маман тапсырыстың күшін жоюға әлі де мүмкіндік бар-жоғын және солай болса, тұтынушы айыппұл төлеуі керек пе, жоқ па, соны анықтайды. Егер тапсырысты айыппұлсыз тоқтатуға болса, сол тапсырысқа қатысты барлық жұмыстар тоқтатылады және тұтынушыға күшін жою сәтті өткені туралы хабарланады. Егер тұтынушы айыппұл төлеуі керек болса, сату жөніндегі маман алдымен тұтынушыдан тапсырысты тоқтату айыппұлын төлеуге келісетінін сұрайды. Егер тұтынушы айыппұлды төлеуге келіссе, тапсырыс жойылады және тапсырысқа қатысты барлық жұмыс тоқтатылады. Әйтпесе, тапсырысқа қатысты жұмыс жалғаса береді.

Бұл тарау BPMN 2. 0 тілін қамтуымызды аяқтайды. Осы тіл туралы қосымша ақпарат алу үшін біз www. bpmn. org ресми сайтына сілтеме жасаймыз, ол жерден ресми спецификацияны жүктеп алуға болады. Бұл сайт сонымен қатар ыңғайлы BPMN постеріне, барлық BPMN элементтері бойынша қысқаша нұсқаулыққа сілтеме береді және осы тақырып бойынша кітаптардың толық тізімін, сондай-ақ осы стандартты қолдайтын құралдардың іске асырылуын қамтиды.

Бұл тарауда процесс моделін жасау алдында мүдделі тараптар кездесетін қиындықтар ұсынылады. Содан кейін біз осы жағдайда тиімді байланыс орнату және ақпарат жинау әдістерін талқылаймыз. Осылайша жиналған ақпаратты негізге ала отырып, біз процесті қалай құру керектігін кезең-кезеңімен көрсетеміз және процесс моделі бизнес-процестің беделді көрінісі ретінде қабылданбас бұрын қандай критерийлер тексерілуі керектігін түсіндіреміз.

Галилео Галилей (1564–1642)

Бұл тарауда процесс моделін құру қарсаңында стейкхолдерлер кезігетін қиындықтар баяндалады. Содан кейін біз осы ортада тиімді коммуникация мен ақпарат жинауды жеңілдету әдістерін талқылаймыз. Осылайша жиналған ақпарат негізінде біз процесті құрудың қадамдарын және процесс моделі бизнес-процестің ресми өкілі ретінде қабылданбас бұрын қандай критерийлер тексерілуі керектігін көрсетеміз.

Бұл анықтама ақпаратты жинау мен жүйелеуге басымдық береді. Тиісінше, процесті айқындау — процесті модельдеуден әлдеқайда кең ауқымды қызмет. Модельдеу осы қызметтің бір бөлігі екені анық. Мәселе мынада: модельдеу тек жеткілікті ақпарат жиналғаннан кейін ғана басталуы мүмкін. Шын мәнінде, ақпарат жинау іс жүзінде жиі ауыр әрі көп уақытты қажет ететін процесс болып шығады. Сондықтан бізге алдымен ақпаратты тиімді жинауға болатын ортаны анықтау қажет. Осы мәселелерді шешу үшін біз процесті айқындаудың төрт кезеңін сипаттай аламыз:

Процесті айқындаудың негізгі мәселелерінің бірі — бизнес-процесті кім модельдейді деген сұраққа тіреледі. Бұл мәселе келесі жаттығуда көрсетілген.

Бұл жаттығудың мақсаты — процестер туралы білімдегі ықтимал айырмашылықты көрсету. Егер сіз осы кітаптың көмегімен BPMN арқылы процестерді картаға түсіру туралы белгілі бір білім алған болсаңыз, жалдау процесінің бастапқы моделін жасай аласыз. Себебі сізде тек модельдеу білімі ғана емес, сонымен қатар өз қалаңызда пәтер жалдау саласы (домені) туралы да білім бар. Ал Лихтенштейнде шетелдік резидент ретінде көлік нөмірін алу жағдайы мүлдем басқаша болуы мүмкін. Лихтенштейнде тұратын шетелдік резиденттер өте аз, біздің әріптесіміз Ян вом Броке — солардың бірі. Басқа адамдардың көбі бұл процестің қалай жұмыс істейтінін білмейді. Егер біз өзіміз білмейтін процесті модельдеуіміз керек болса, оның қалай жұмыс істейтінін түсіну үшін ол туралы өте көп ақпарат жинауымыз керек. Бұл іс жүзінде біз жиі кездесетін жағдай: процесті модельдеу керек, бізде қажетті модельдеу дағдылары бар, бірақ сәйкес сала (домен) туралы біліміміз шектеулі.

Типтік модельдеу жағдайын айқын сипаттау үшін біз процесс аналитигі мен домендік сарапшы рөлдерін ажыратамыз. Нақты модельдеу жобасында бізде бір немесе бірнеше процесс аналитигі және бірнеше домендік сарапшы болады. Процесс аналитиктері мен домендік сарапшылардың процесті айқындау әрекетіндегі рөлдері бір-бірін толықтырады, сондай-ақ 5. 1-кестеде көрсетілгендей, олардың әртүрлі күшті жақтары бар. Процесс аналитигі — бизнес-процестерді модельдеу әдістерін терең білетін адам. Процесс аналитигі BPMN сияқты тілдермен таныс және ақпаратты процесс диаграммасы түрінде ұйымдастыруға дағдыланған. Дегенмен, процесс аналитиктерінің модельденуі тиіс нақты процесс туралы түсінігі әдетте шектеулі болады. Осы себепті олар домендік сарапшылар беретін ақпаратқа тәуелді. Домендік сарапшылар қарастырылып жатқан бизнес-процестің жұмыс істеуі туралы егжей-тегжейлі білімге ие. Олар процестің шекарасында не болатынын, қандай қатысушылар тартылғанын, қандай кіріс ақпарат қажет екенін және қандай нәтиже (шығыс) алынатынын нақты түсінеді. Керісінше, домендік сарапшы әдетте BPMN сияқты тілдерді білмейді. Кейбір компанияларда домендік сарапшылар тіпті процесс модельдері мен диаграммаларын талқылаудан бас тартады, өйткені олар процесте не болып жатқанын түсіндіру үшін табиғи тілді қолданғанды жөн көреді. Нәтижесінде домендік сарапшылар өздерінің процесс туралы білімін процесс моделі ретінде жүйелеу үшін жиі процесс аналитигіне сүйенеді.

Бұл кезеңде процесс аналитиктері мен домендік сарапшылардың модельдеу дағдыларындағы айырмашылық тек практикалық модельдеу тәжірибесі мен модельдеу бойынша оқудың әртүрлі деңгейінен туындайтынын атап өту керек. Көптеген компаниялар домендік сарапшылардың модельдеу дағдыларын арттыру үшін оқыту бағдарламаларын қолданады. Мұндай оқыту процесске қатысушылар процестерді өз бетінше модельдеуі тиіс бастамалар үшін қажетті шарт болып табылады. Екінші жағынан, белгілі бір салаға маманданған консалтингтік компаниялар да бар. Консалтингтік компаниялардың модельдеу бойынша сарапшы болып табылатын және кем дегенде белгілі бір деңгейде домендік білімі бар процесс аналитиктерін модельдеу жобаларына тағайындауы үлкен артықшылық болып табылады.

Модельдеу білімі мен домендік білімнің жиі әртүрлі адамдарда болуы маңызды салдарға ие. Бұл процесті айқындаудың үш негізгі қиындығын тудырады: фрагменттелген процесс білімі, жағдайлар бойынша ойлау және процесс модельдеу тілдерімен таныс еместік.

Процесті айқындаудың үшінші қиындығы домендік сарапшылардың әдетте бизнес-процестерді модельдеу тілдерімен таныс еместігінің нәтижесі болып табылады. Бұл бақылау домендік сарапшылар мен процесс аналитиктерінің аражігін ажыратуға негіз болды. Бұл тұрғыда мәселе домендік сарапшылардың процесс модельдерін өздері жасауға үйретілмегенінде ғана емес, сонымен қатар басқалар жасаған процесс модельдерін оқуға да дағдыланбағанында. Дағдының бұл жетіспеушілігі процесс моделінің жобасына кері байланыс алу әрекетін қиындатуы мүмкін. Мұндай жағдайда модельді домендік сарапшыға көрсетіп, түзетулер сұрау әдетте орынсыз болады. Тіпті домендік сарапшылар әрекет атауларын жақсы түсінгенімен, олар модельде бейнеленген басқару ағынының күрделі бөліктерін жиі түсінбейді. Сондықтан процесс аналитигі процесс моделінің мазмұнын егжей-тегжейлі түсіндіруі керек, мысалы, процесс моделінің ресми белгілерін мағынасы бірдей табиғи тілдегі сипаттамаға аудару арқылы. Домендік сарапшылар осы табиғи тілдегі түсіндірмелерге жауап беруде өздерін жайлы сезінеді және процесті өз түсініктері бойынша өзгертуді немесе қосымша нақтылауды қажет ететін тұстарды көрсетеді.

Процесс аналитигінің дағдылары процесті айқындауда маңызды рөл атқарады. Сарапшы процесс аналитиктерін олардың жалпы бейімділіктері, процесс талдауы жобасындағы нақты мінез-құлқы және олардың күш-жігерінің нәтижесінде пайда болған процесс негізінде сипаттауға болады.

Жалпы алғанда, процесті айқындау нашар анықталған мәселелер санатына жатады. Бұл дегеніміз, процесті айқындау жобасының басында домендік сарапшылардың нақты кімімен хабарласу керек екені, қандай құжаттаманы пайдалануға болатыны және әртүрлі стейкхолдерлердің қандай мақсаттары бар екені нақты белгісіз болады. Сарапшы аналитиктердің жобаны қалай жүргізетініне бұрынғы жобалардан алған тәжірибелері қатты әсер етеді. Сондықтан жаңадан бастаушылар мен сарапшы аналитиктердің мәселені түсіну және шешу жолдары арасында үлкен айырмашылық бар. Мәселені түсіну тұрғысынан сарапшы аналитиктердің жобаға қандай нәрселерге қол жеткізу керек деген тұрғыдан келетіні байқалды. Жаңадан бастаушыларда мұндай нақты мақсатты бағдарлау жетіспейді және олар мәселені «төменнен жоғарыға» қарай шешуге тырысады. Бұл олардың жиі оңай қолжетімді материалдарды зерттеуден және тез жауап беретін адамдармен сөйлесуден бастайтынын білдіреді. Сарапшылар басқаша жұмыс істейді. Оларда алдыңғы жобалардың тәжірибесінен алынған нақты триггерлер мен эвристикалар (тәжірибеге негізделген әдістер) жиынтығы бар. Олар келесі аспектілерге ерекше назар аударады:

Енді бізде процесс аналитигінің тапсырмалары және ол домендік сарапшылармен әрекеттесу кезінде қандай мүмкіндіктер мен шектеулерді ескеруі керектігі туралы жалпы түсінік бар, біз процесс туралы ақпарат жинаудың әртүрлі әдістеріне көшеміз. Жалпы алғанда, біз айқындау әдістерінің үш класын ажыратамыз: айғақтарға негізделген айқындау, сұхбатқа негізделген айқындау және воркшопқа негізделген айқындау. Біз олардың күшті жақтары мен шектеулерін төменде талқылаймыз.

Қолданыстағы процестің қалай жұмыс істейтінін зерттеу үшін әдетте әртүрлі айғақтар қолжетімді болады. Мұнда біз үш әдісті талқылаймыз: құжаттарды талдау, бақылау және автоматты түрде процесті айқындау.

Бұл бөлімде біз бірқатар біртіндеп орындалатын қадамдар арқылы бизнес-процесс моделін құру әдісін көрсеттік. Бірнеше бизнес-тараптар қатысатын сценарийде балама нұсқа — алдымен хореография диаграммасынан бастап, содан кейін бұл диаграмманы біртіндеп коллаборация (бірлестік) диаграммасына айналдыру. Бұл жағдайда біз алдымен ресурстарды анықтау үшін хореография диаграммасын қолданамыз және олардың әрқайсысын пул арқылы модельдейміз. Содан кейін, әр пулдың ішінде тараптар арасында ақпарат беруді өңдейтін оқиғалар мен әрекеттерді (яғни, жіберу және қабылдау әрекеттері, хабарлама және сигнал оқиғалары) модельдейміз; біз бұл элементтерді хореография диаграммасының әрекеттерінен ала аламыз. Кейін жоғарыда аталған әдістің 2-қадамынан басқа ішкі әрекеттерді қосу арқылы жалғастыра аламыз. Содан соң, 3-қадамда жолақтарды пайдаланып, әр тараптың ішіндегі ішкі ресурстарды модельдейміз, содан кейін әдістің қалған бөлігін әдеттегідей жалғастырамыз.

Процесті ашуға кем дегенде процесс аналитигі және әртүрлі салалық сарапшылар қатысады. Ақпаратты жинау және оны процесс моделіне ұйымдастыру көбінесе бір мезгілде емес, ретімен орындалатындықтан, сапаны қамтамасыз етудің әртүрлі қадамдары қажет. Мұнда біз синтаксистік, семантикалық және прагматикалық сапаға назар аударамыз. 5. 4-сурет синтаксистік сапаға қол жеткізу үшін верификация (тексеру), семантикалық сапаны қамтамасыз ету үшін валидация (растау), ал прагматикалық сапаны қамтамасыз ету үшін сертификаттау қолданылатынын көрсетеді. Модельдеу нұсқаулықтары мен конвенциялары (келісімдері) басынан бастап жақсы сапаны қамтамасыз етуге көмектеседі.

Процесті ашу жобаларында құрылған процесс модельдері, әдетте, синтаксистік ережелер мен нұсқаулықтарға сәйкес келуі керек. Синтаксистік сапа осы ережелерге сәйкес келетін процесс моделін жасау мақсатына қатысты. Ең алдымен, бұл модельдің мазмұны қолданылатын процесс модельдеу тілімен анықталған синтаксиске сәйкес келуі керек дегенді білдіреді. Мысалы, BPMN-де пулдардың шекаралары арқылы реттілік ағынын жүргізуге рұқсат етілмейді. BPMN синтаксистік ережелердің кең жиынтығын анықтайды. Осы ережелерді сақтау процесс моделін әрқашан түсіндіруге болатындығына кепілдік беруге көмектеседі. Сонымен қатар, көптеген компаниялар процесс модельдерінің дәйектілігі мен салыстырмалылығына кепілдік беру үшін нұсқаулықтарды анықтайды, оларды біз төменде талқылаймыз.

Семантикалық сапа қазіргі ("as-is") немесе болашақ ("to-be") процестері үшін қарастырылатын сала туралы ақиқат мәлімдемелер жасайтын модельдерді құру мақсатына қатысты. Семантикалық сапаны бағалаудың ерекше қиындығы — процесс моделін нақты бизнес-процестің нақты әлемдегі саласымен салыстыру қажеттілігінде. Бұл семантикалық сапаны оңай тексеру үшін қолданылатын ресми ережелер жиынтығы жоқ дегенді білдіреді. 5. 4-суреттің ортасындағы процесс моделінің семантикалық сапасының жақсы-жамандығын тек процеске қатысатын адамдармен сөйлесу және құжаттамамен танысу арқылы бағалауға болады.

Прагматикалық сапа қолдануға ыңғайлы процесс моделін құру мақсатына қатысты. Прагматикалық сапаны бағалаудың ерекше қиындығы — процесс моделінің нақты қолданылуын алдын ала болжау. Соған сәйкес, бұл аспект адамдардың модельмен қалай әрекеттесетініне көп көңіл бөледі. 5. 4-суреттің ортасындағы процесс моделінің прагматикалық сапасының жақсы екенін, мысалы, пайдаланушының модель мазмұнын қаншалықты жақсы түсінетінін тексеру арқылы білуге болады.

Сертификаттау — бұл процесс моделінің қолданылуын зерттеу арқылы оның прагматикалық сапасын тексеру шарасы. Пайдалануға ыңғайлылықтың бірнеше аспектілері бар, соның ішінде түсініктілік, қызмет көрсетуге ыңғайлылық (maintainability) және үйрену. Түсініктілік нақты процесс моделін оқудың қаншалықты оңай екендігіне қатысты. Қызмет көрсетуге ыңғайлылық процесс моделіне өзгерістер енгізудің қарапайымдылығын білдіреді. Үйрену процесс моделінің шынайы өмірде бизнес-процестің қалай жұмыс істейтінін қаншалықты жақсы ашатынына қатысты. Модельдің қолдануға ыңғайлылығына оның өлшемі, құрылымдық күрделілігі және графикалық орналасуы (layout) сияқты бірнеше сипаттамалар әсер етеді. Сертификаттауды пайдаланушылармен сұхбат немесе тәжірибелер арқылы жүргізуге болады. Сонымен қатар, "дизайн бойынша қолдануға ыңғайлылықты" қамтамасыз етуге тырысатын ережелер бар. Бұған, мысалы, процесс моделінің құрылымы бойынша дизайн ережелерін сақтау арқылы қол жеткізуге болады. Түсіну, қызмет көрсету және үйрену үшін екі маңызды тексеру бар. Біріншісі көрнекі құрылым мен логикалық құрылым арасындағы сәйкестікке қатысты. 5. 6 және 5. 7-суреттерде тапсырысты орындау процесі моделінің бірдей фрагменті көрсетілген. Екінші модель — орналасуы бойынша біріншісінің қайта өңделген нұсқасы. Мұнда көрнекі құрылым мен логикалық құрылым арасындағы сәйкестікті жақсарту мақсатында элементтердің орындары өзгертілген. Екінші тексеру мағыналы атауларға (labels) қатысты. Әрекеттер мен басқа элементтердің 3. 1-бөлімде көрсетілгендей арнайы атау беру конвенцияларына сәйкес келетін атаулары болуы маңызды.

Модельдеу нұсқаулықтары мен конвенциялары бірнеше адам қатысатын ірі модельдеу бастамаларында модельдің жүйелілігі мен тұтастығын сақтаудың маңызды құралы болып табылады. Мұндай нұсқаулықтар мен конвенциялардың мақсаты — модельді тиімді талдауға жағдай жасау үшін оқылымдылық пен салыстырмалылықты арттыру. Нұсқаулық құжаты, әдетте, процестерді, тапсырмалар мен оқиғаларды атау конвенцияларын, орналасу және тапсырмаларды, оқиғаларды, жолақтар мен пулдарды пайдалану бойынша модельдеу конвенцияларын және элементтер жиынтығын шектеуді қамтиды. Атау беру конвенциялары, әдетте, әрекеттерді белгілеу үшін "етістік-нысан" (verb-object) стилін және 3. 1-бөлімде талқыланған басқа элементтер үшін қолайлы стильдерді ұсынады немесе міндеттейді. Тым техникалық және тым жалпы етістіктерден аулақ болу керек. Модельдеу конвенциялары элементтердің қолданылуы мен орналасуын анықтайды. BPMN модельдерінің орналасуы әдетте көлденең бағытпен анықталады. Пулдарды пайдалану әр модель үшін тиісті хабарлама ағынымен бірге міндеттелуі мүмкін. Басталу және аяқталу оқиғаларын қалай бейнелеу керектігі туралы егжей-тегжейлер де көрсетілуі мүмкін. Барлық конвенциялар көбінесе сөздікті пайдалану сияқты элементтердің атауларында бас әріптерді қалай қолдану немесе неге сілтеме жасау керектігі туралы ережелермен бірге жүреді. Соңында, BPMN элементтерінің жиынтығын қарапайымдандыру үшін шектеулер анықталуы мүмкін. Мұндай шектеулер кәсіби маман емес пайдаланушылардың да модельдерді түсінуін жақсарту үшін ұсынылады.

7PMG сияқты нұсқаулықтардың қажеттілігі іс жүзінде біз көрген процесс модельдерінің құрылымымен ерекшеленеді. 5. 8-суретте біздің индустриялық серіктестеріміздің бірінің шағымдарды өңдеу процесі моделінің жеңілдетілген нұсқасы көрсетілген. Шағым наразылық білдірген тұтынушының телефон қоңырауынан басталады. Шағымды өңдеуге болатыны немесе оны ішкі немесе сыртқы тарапқа жіберу керек пе екендігі туралы шешім қабылданады. Сыртқы тарапқа жіберу сыртқы тарапқа телефон арқылы растау жасауға әкеледі. Ішкі тарапқа жіберу оқиғалар күн тәртібіне қосылады. Егер жіберу қажет болмаса, шағымды талдау жүргізіледі және шағымданушымен байланыс орнатылады. Кез келген жағдайда шағым мұрағатталады және іс жабылады.

7PMG — қолжетімді модельдеу нұсқаулықтарының бірі ғана. Сонымен қатар, бұл процесс моделінің сапасы саласындағы зерттеулер қарқынды дамып жатқандықтан, уақытша жиынтық болып табылады. Оның көптеген нұсқаулықтары іс жүзінде қолданылып жүр және осы кітаптың алдыңғы бөлімдерінде заманауи әдістер ретінде талқыланған. Мысалы, 3. 1-бөлімде пайдалы "етістік-нысан" атау конвенциясы айтылған болатын. Сондай-ақ, G7 нұсқаулығындағыдай процесс модельдерін бөлшектеуді бастау шегі 4. 1-бөлімде талқыланды. 7PMG-дің ерекшелігі — бұл нұсқаулықтардың күшті эмпирикалық негізі бар және олар жеке модельдеушілердің білімінен асып түседі. Түсініктер одан әрі дамыған сайын, бұл жиынтықтың жаңартылуы мен кеңеюі әбден мүмкін әрі құптарлық жайт.

Бұл тарауда процесті ашудың әртүрлі кезеңдерінде қалай әрекет ету керектігі сипатталды. Негізінде біз процесті ашудың төрт кезеңін анықтадық, атап айтқанда: процесті ашу жағдайын анықтау, процесс туралы ақпарат жинау үшін әртүрлі ашу әдістерін қолдану, процесті кезең-кезеңімен модельдеу және соңында сапаны қамтамасыз етудің әртүрлі аспектілерін қарастыру.

Бұл тарауда біз сапалық процесті талдаудың бірнеше негізгі принциптері мен әдістерін ұсынамыз. Біріншіден, процесті үнемді (Lean — шығындарды азайтуға және тиімділікті арттыруға бағытталған басқару тұжырымдамасы) ету үшін оның қажетсіз бөліктерін анықтауға және жоюға бағытталған принциптерді қарастырамыз. Содан кейін процестің әлсіз тұстарын, яғни процестің жұмысына кері әсер ететін мәселелерді тудыратын бөліктерді анықтау және талдау әдістерін ұсынамыз. Жекелей алғанда, біз қайта жобалау жұмыстарына басымдық беру үшін мәселелердің әсерін қалай талдау керектігін талқылаймыз.

Қосылған құн талдауы әдетте екі кезеңнен тұрады: құндылықты жіктеу және ысыраптарды жою. Төменде біз осы кезеңдердің әрқайсысын ретімен талқылаймыз.

Қосылған құн талдауы — бұл процестегі қажетсіз қадамдарды анықтауға және оларды жоюға бағытталған әдіс. Бұл тұрғыда қадам деп процестегі тапсырманы, тапсырманың бір бөлігін немесе екі тапсырма арасындағы жұмысты өткізу (Handover — жұмысты бір орындаушыдан екіншісіне беру процесі) сәтін айтуға болады. Мысалы, егер «Сатып алу тапсырысын тексеру» тапсырмасы Сатып алу тапсырысының (PO) ішкі пошта арқылы жетекшіге жіберілуімен аяқталса және келесі «Сатып алу тапсырысын бекіту» тапсырмасы жетекші PO-ны алып, оны тексергенде басталса, онда PO-ны ішкі пошта арқылы тасымалдау — бұл контекстегі қажетсіз (құн қоспайтын) қадам деп айта аламыз. Көбінесе бір тапсырма бірнеше қадамнан тұрады. Мысалы, «Шот-фактураны тексеру» тапсырмасы келесі қадамдарды қамтуы мүмкін:

Кейбір жағдайларда тапсырма ішіндегі қадамдар тексеру парақтары (Checklist) түрінде құжатталады. Тексеру парақтары процесс қатысушыларына тапсырма аяқталды деп есептелмес бұрын не істелуі керектігін көрсетеді. Егер егжей-тегжейлі тексеру парақтары бар болса, процесс талдаушысы оларды тапсырмаларды қадамдарға бөлу үшін пайдалана алады. Өкінішке орай, мұндай парақтар әрдайым бола бермейді. Көптеген жағдайларда процесс қатысушылары тапсырманы күн сайын орындайтындықтан, ондағы қадамдар туралы ішкі түсінікке ие болады. Бірақ бұл ішкі түсінік еш жерде құжатталмаған. Мұндай құжаттама болмаған жағдайда, процесс талдаушысы бақылау және сұхбат алу арқылы әрбір тапсырманы қадамдарға бөлуі керек.

Процесті қадамдарға бөлгеннен кейін, қосылған құн талдауы үшін екінші алғышарт — процестің тұтынушысы кім екенін және тұтынушы процестен қандай оң нәтижелер күтетінін анықтау (1. 2-бөлімді қараңыз). Бұл нәтижелер тұтынушы үшін құн қосады деп айтылады, өйткені бұл нәтижелерге қол жеткізу тұтынушының мүддесіне немесе пайдасына сай келеді.

Қорытындылай келе, қосылған құн талдауы — бұл талдаушы процесс моделін бөлшектеп, әрбір қадамды бөліп алатын және оларды үш санаттың біріне жіктейтін әдіс:

Процесс моделіндегі бірінші тапсырма — инженердің сұраныс түсіруі. 1. 1-мысалдағы сипаттамадан біз бұл тапсырмада үш қадам бар екенін көреміз: 1. Учаске инженері сұранысты толтырады. 2. Учаске инженері сұранысты клеркке электрондық пошта арқылы жібереді (жұмысты өткізу қадамы). 3. Клерк сұранысты ашады және оқиды (жұмысты өткізу қадамы).

Сұранысты толтыру құн қосады деуге болады, өйткені учаске инженері сұраныс жасамаса, жабдықтың жалға берілуін күте алмайды. Қалай болғанда да, учаске инженері жабдықты алу үшін оған сұраныс беруі керек. Екінші жағынан, учаске инженері сұранысты клеркке электрондық пошта арқылы жіберуден немесе клерктің сұранысты ашып оқуынан ешқандай құндылық алмайды. Жалпы алғанда, ішкі хабарламаларды жіберу және алу сияқты процесс қатысушылары арасындағы жұмысты өткізу қадамдары құн қоспайды.

Екінші тапсырма — клерктің өнім берушінің каталогынан қолайлы жабдықты таңдауы. Біз бұл тапсырманы бір қадам ретінде қарастыра аламыз. Бұл қадам учаске инженерінің қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін қолайлы жабдықты анықтауға үлес қосатындықтан, құн қосады.

Үшінші тапсырмада клерк таңдалған жабдықтың бар-жоғын тексеру үшін өнім берушіге қоңырау шалады. Тағы да, біз бұл тапсырманы бір қадам ретінде қарастыра аламыз. Бұл қадам қолайлы әрі қолжетімді жабдықты анықтауға үлес қосатындықтан, құн қосады. Егер жабдық бар болса, клерк осы жабдықты жалға алуды ұсынады. Осы мақсатта клерк ұсынылған жабдық пен өнім берушінің деректерін жалға алу туралы сұраныс формасына қосады және форманы бекіту үшін жұмыс жөніндегі инженерге бағыттайды. Осылайша бізде тағы екі қадам бар: (i) жалға алу сұранысына деректерді қосу және (ii) жалға алу сұранысын жұмыс жөніндегі инженерге бағыттау. Бұл қадамдардың біріншісі бизнес үшін құн қосады, өйткені ол компанияға қандай жабдықты және қай өнім берушіден жалға алатынын қадағалап отыруға көмектеседі. Бұл ақпаратты сақтау өнім берушілермен жаппай келісімшарттар жасасу немесе қайта қарау кезінде құнды болып табылады. Клерк пен жұмыс жөніндегі инженер арасындағы жұмысты өткізу құн қоспайды.

Содан кейін жұмыс жөніндегі инженер жалға алу сұранысын бекіту немесе қабылдамау мақсатында тексереді. Біз бұл тексеруді бір қадам ретінде қарастыра аламыз. Бұл қадам — бақылау қадамы, яғни процесс қатысушысы немесе бағдарламалық қосымша бір нәрсенің дұрыс орындалғанын тексеретін қадам. Бұл жағдайда бақылау қадамы компанияға жабдықтың тек қажет болған жағдайда ғана жалға алынуын және белгілі бір құрылыс жобасында жабдықты жалға алу шығындарының жоба бюджеті шегінде болуын қамтамасыз етуге көмектеседі. Бақылау қадамдары әдетте бизнес үшін құн қосады, бірақ талдаушы қанша бақылау қадамы қажет және олар қаншалықты жиі орындалуы керек деген сұрақ қоюы мүмкін.

Егер жұмыс жөніндегі инженерде жалға алу сұранысына қатысты мәселе туындаса, ол бұл туралы клеркке немесе учаске инженеріне хабарлайды. Бұл хабарлама — тағы бір қадам және ол бизнес үшін құн қосады, өйткені компания ішіндегі түсініспеушіліктерді анықтауға және болдырмауға көмектеседі. Бекітілген жағдайда сұраныс клеркке қайтарылады; бұл жұмысты өткізу қадамы, сондықтан ол құн қоспайды.

Соңында, сұраныс бекітілді деп есептесек, клерк PO-ны дайындайды және жібереді. Мұнда біз тағы екі қадамды анықтай аламыз: PO-ны дайындау және PO-ны тиісті өнім берушіге жіберу. PO-ны дайындау бизнес үшін құн қосады. Бұл жалға алу сұранысының құнын дұрыс есепке алу және соңында ақысын төлеу үшін қажет. PO-ны жіберу құн қосады: дәл осы әрекет арқылы өнім беруші жабдықтың белгілі бір күні жеткізілуі керек екенін біледі. Егер өнім беруші бұл ақпаратты алмаса, жабдық жеткізілмес еді. Алайда, құн қосатын нәрсе — өнім берушіге құрылыс компаниясы тарапынан жабдықты белгілі бір күні жеткізу туралы нақты сұраныс жасалғаны екенін ескеріңіз. Бұл сұраныстың PO жіберу арқылы жасалуы учаске инженері үшін құн қосу тұрғысынан екінші кезектегі нәрсе.

Анықталған қадамдар мен олардың жіктелуі 6. 1-кестеде келтірілген.

Қадамдарды VA, BVA және NVA-ға жіктеу белгілі бір дәрежеде субъективті және контекстке байланысты. Мысалы, PO-ны дайындау VA ма, әлде BVA қадамы ма деген сұрақ туындауы мүмкін. Жабдықтың қолжетімді болуы үшін өнім беруші жабдықты жалға алу ақысының төленетініне кепілдік алуы керек. Сондықтан PO дайындау жабдықты жалға алуға үлес қосады деп айтуға болады, өйткені PO өнім берушіге төлем жасалатынына сенімділік береді. Дегенмен, жоғарыда айтылғандай, учаске инженері үшін құнды нәрсе — өнім берушінің жабдықты қажетті күні жеткізу туралы хабардар болуы. Бұл хабарлама PO арқылы ма, әлде өнім берушіге жіберілген қарапайым электрондық хабарлама арқылы ма жасалатыны маңызды емес, бастысы — жабдық жеткізілсе болды. Осылайша, ресми құжатты (ресми PO) дайындау құн қоспайды деуге болады. Бұл құрылыс компаниясының қаржылық процестерінің бірқалыпты жүруін қамтамасыз ету және өнім берушілермен дау-дамайды болдырмау тетігі (мысалы, өнім беруші қажет емес жабдықты жеткізіп, кейін оның ақысын талап ететін жағдайды болдырмау). Жалпы алғанда, біз бухгалтерлік немесе заңды талаптарға байланысты қадамдарды BVA деп есептейміз, тіпті кейбір жағдайларда басқаша пікір айтуға болса да.

Жоғарыда талқыланғандай процестің қадамдарын анықтап, жіктегеннен кейін, ысыраптарды қалай жою керектігін анықтауға болады. Жалпы ереже бойынша, NVA қадамдарын азайтуға немесе жоюға тырысу керек. Кейбір NVA қадамдарын автоматтандыру арқылы жоюға болады. Бұл, мысалы, жұмысты өткізу сәттеріне қатысты, оларды барлық мүдделі тараптарға жалға алу сұраныстарын алға жылжыту үшін не істеу керектігін білуге мүмкіндік беретін ақпараттық жүйені енгізу арқылы жоюға болады. Учаске инженері осы ақпараттық жүйе арқылы жалға алу сұранысын жібергенде, сұраныс автоматты түрде клерктің атқарылатын істер тізімінде пайда болады. Сол сияқты, клерк ұсынылған өнім беруші мен жабдықты тіркегенде, жұмыс жөніндегі инженерге хабарлама жіберіліп, ол сұранысқа бағытталады. Автоматтандырудың бұл түрі осы NVA қадамдарын орындаушылар үшін көрінбейтін етеді. Процесті автоматтандыру тақырыбы 9-тарауда толығырақ талқыланады.

Жұмыс істеп тұрған мысалдағы NVA қадамдарын жоюдың анағұрлым радикалды тәсілі — клеркті процестен мүлдем алып тастау. Бұл жұмыстың бір бөлігін учаске инженеріне беруді білдіреді, сонда процесте жұмысты өткізу сәттері азаяды. Әрине, бұл өзгерістің учаске инженерінің жұмыс жүктемесінің артуы тұрғысынан салдарын мұқият ескеру қажет. NVA (және BVA) қадамдарын жоюдың тағы бір тәсілі — болжамды құны белгілі бір шектен төмен болатын жағдайларда жалға алу сұраныстарын бекіту қажеттілігін жою болуы мүмкін. Тағы да, бұл опцияны бақылау қадамдарының азаюының ықтимал салдарымен салыстырып салмақтау керек. Жекелей алғанда, егер учаске инженерлеріне жабдықты өз еркімен жалға алуға толық еркіндік берілсе, олар қажетсіз жабдықты жалға алған немесе жабдықты тым ұзақ уақытқа жалға алған жағдайда оларды жауапқа тарту тетігі болуы керек. Процесті қайта жобалаудың мұндай мәселелері 8-тарауда одан әрі талқыланады.

NVA қадамдарын жою жалпы алғанда қажетті мақсат болып саналса, BVA қадамдарын жою олардың бизнестегі рөлін ескере отырып, ымыралы (trade-off) шешім ретінде қарастырылуы керек. BVA қадамдарын жоймас бұрын, алдымен оларды бизнес мақсаттарымен және бизнес талаптарымен (мысалы, компания орындауы тиіс ережелермен және компания азайтуға тырысатын тәуекелдермен) сәйкестендіру керек. Бір жағынан BVA қадамдары мен екінші жағынан бизнес мақсаттары мен талаптары арасындағы сәйкестікті анықтап алғаннан кейін, сұрақ былай қойылады: Процестегі BVA қадамдарына қатысты мақсаттар мен талаптарды орындай отырып, процесті тұтынушының көңілінен шығатындай етіп орындау үшін қажетті жұмыстың минималды көлемі қандай? Бұл сұрақтың жауабы процесті қайта жобалаудың бастапқы нүктесі болып табылады.

Түпкі себептерді талдау түрлі әдістерді қамтиды. Жалпы алғанда, бұл әдістер тиісті стейкхолдерлермен сұхбат жүргізу және воркшоптар өткізу бойынша нұсқаулықтарды, сондай-ақ осы кездесулер кезінде туындаған идеяларды жүйелеу мен құжаттау тәсілдерін қамтиды. Төменде біз осы әдістердің екеуін, атап айтқанда, себеп-салдар диаграммаларын және «неге-неге» диаграммаларын қарастырамыз.

Себеп-салдар диаграммасында факторлар санаттарға, тіпті ішкі санаттарға топтастырылады. Бұл санаттар себептерді іздеу бағытын айқындау үшін пайдалы. Мысалы, түпкі себептерді талдау бойынша миға шабуыл сессиясын ұйымдастырғанда, оны құрылымдаудың бір жолы — алдымен әрбір қатысушыдан қарастырылып отырған мәселенің ықтимал себептері туралы пікірін сұрау. Себептер алдымен кез келген тәртіппен жазылады. Содан кейін анықталған себептер белгілі бір санаттар бойынша жіктеледі және талқылау осы санаттарды негізге ала отырып, құрылымды түрде жалғасады.

Бұл сценарийде негізінен бір мәселе сипатталған: жабдықтың жеткізілген кезде қабылданбауы. Біз бұл мәселенің үш негізгі себебін көре аламыз, олар 6. 2-суреттегі себеп-салдар диаграммасында жинақталған. Диаграммада сонымен қатар әрбір негізгі себептің негізінде жатқан екінші реттік себептер көрсетілген. «Қызметкер қате техникалық сипаттамалары бар жабдықты таңдады» факторы «Материал» санатына жатқызылғанына назар аударыңыз, себебі бұл фактор қате кіріс деректерінен туындаған. Процесте пайдаланылатын кіріс деректеріндегі ақау «Материал» санатына жатады.

«Неге-неге» диаграммасының қарапайым үлгісі 6. 3-суретте берілген. Мұндай диаграммалардағы ақпаратты ұсынудың балама жолы — ішінде ішкі деңгейлері бар таңбаланған тізімдерді қолдану. Бұл тараудың қалған бөлігінде біз осы соңғы нұсқаны таңдаймыз.

Аудитор анықтаған тағы бір мәселе — жеткізушілерге төлемді кешіктіргені үшін айыппұлдардың көп төленуі, өйткені жабдықты жалға алу шот-фактуралары белгіленген мерзімде төленбеген. Қызметкерлер сайт инженерлерін шот-фактураларды баяу бекіткені үшін айыптады.

Қорыта айтқанда, біз кем дегенде үш мәселені ажырата аламыз. Біріншіден, кейде қате жабдық жеткізіледі. Екіншіден, сайт инженерлері жиі мерзімді ұзартуды сұрайды. Үшіншіден, BuildIT жиі жеткізушілерге кешіктірілген төлем үшін айыппұл төлейді. Осы мәселелерді түпкі себептер бойынша талдау келесі «неге-неге» диаграммаларына (ішкі тізімдер түрінде) әкеледі:

Нақтырақ айтқанда, мәселелер тізілімі — алдын ала анықталған өрістер жиынтығы бар кесте түріндегі әрбір мәселені және оның әсерін егжей-тегжейлі талдауды ұсынатын тізім. Әдетте әрбір мәселе үшін келесі өрістер сипатталады:

Мәселелер тізіліміне басқа да өрістер қосылуы мүмкін. Мысалы, процесті қайта жобалау тұрғысынан алғанда, мәселені шешудің мүмкін тетіктерін сипаттайтын «мүмкін болатын шешім» атрибутын қосу пайдалы болуы мүмкін.

Біз тағы да 1. 1-мысалда (2-бет) сипатталған жабдықты жалдау процесін және жоғарыда 6. 2 және 6. 3-мысалдарда сипатталған мәселелерді қарастырамыз. 6. 2-кестеде берілген мәселелер тізілімі осы мәселелер мен олардың әсеріне егжей-тегжейлі талдау береді.

Мәселелер тізілімінде бизнес өнімділігіне тікелей әсер ететін мәселелер мен бизнес өнімділігіне әсер ететін басқа мәселелердің негізгі себептері немесе ықпал етуші факторлары болатын мәселелердің қоспасы болуы мүмкін. Басқаша айтқанда, мәселелер тізілімінде мәселелер де, факторлар да болады. Мысалы, жабдықты жалдау процесінің мәселелер тізілімінде келесі жазбалар болуы мүмкін:

Жоғарыда аталған мәселелердің барлығы жоғары деңгейдегі мәселенің, атап айтқанда «Учаске инженері жабдықты қабылдамайды» деген мәселенің ықтимал себептері немесе ықпал етуші факторлары болып табылады. Учаске инженерінің жабдықты қабылдамау фактісі BuildIT үшін тікелей әсер етеді, мысалы, құрылыс кестесінің кешігуі тұрғысынан. Сонымен қатар, жоғарыда аталған мәселелер жанама бизнес әсеріне ие, өйткені олар жабдықтың қабылданбауына және қажетті жабдықтың уақытында қолжетімді болмауына әкеледі, бұл өз кезегінде құрылыс кестесінің кешігуіне соқтырады.

Мәселелер тізілімінде мәселелер мен факторлардың үйлесімі болған кезде, тізілімге «себеп болды» және «себебі болып табылады» деген екі өріс қосу пайдалы болуы мүмкін, олар берілген мәселе үшін тізілімдегі басқа қандай мәселелер онымен себеп-салдарлық байланыста екенін көрсетеді. Осылайша, өзара байланысты мәселелерді бірге талдау үшін оларды анықтау оңайырақ болады. Сондай-ақ, X мәселесі Y мәселесінің факторы болған кезде, X және Y әсерін де талдаудың орнына, біз Y әсерін талдай аламыз және X-тің сапалық және сандық әсер өрістерінде жай ғана Y-нің әсеріне сілтеме жасай аламыз. Мысалы, «Клерк учаске инженерінің талаптарын дұрыс түсінбеді» мәселесінің әсер ету өрісінде біз жай ғана «Учаске инженері жабдықты қабылдамайды» деген мәселенің әсеріне сілтеме жасай аламыз.

Басқа нұсқа ретінде, біз мәселелер тізіліміне тек жоғары деңгейдегі мәселелерді, яғни бизнеске тікелей әсер ететін мәселелерді қосу конвенциясын қабылдай аламыз және осы жоғары деңгейдегі мәселелердің негізінде жатқан факторларды құжаттау үшін «неге-неге» диаграммалары мен себеп-салдарлық диаграммаларды бөлек пайдалана аламыз. Бұл конвенция осы тараудың қалған бөлігінде сақталады, яғни төменде көрсетілген мәселелер тізілімдерінде факторлар емес, тек жоғары деңгейдегі мәселелер бар.

Кейде бұл принцип 80–20 принципі деп те аталады, яғни мәселелердің 20%-ы әсердің 80%-ына жауапты. Дегенмен, нақты пропорциялар тек индикативті екенін ескеру керек. Мысалы, мәселелердің 30%-ы әсердің 70%-ына жауапты болуы мүмкін.

Парето талдауын жүргізудің типтік тәсілі келесідей:

Бұл Парето диаграммасы «Жалдауды баяу мақұлдау» мәселесі қазірдің өзінде қажетсіз жалдау шығындарының 63%-ына жауапты екенін көрсетеді. Бұл мысалда тек үш мәселе болғандықтан, Парето талдауын жүргізбей-ақ осындай қорытындыға келуге болар еді. Дегенмен, іс жүзінде мәселелер тізілімінде ондаған немесе жүздеген мәселелер болуы мүмкін, бұл Парето талдауын мәселелер тізіліміндегі деректерді қорытындылаудың пайдалы құралына айналдырады.

Талданған жағдайлардың таңдамасы бір жыл ішіндегі мәселенің барлық оқиғаларының шамамен 20%-ын құрайды. Жоғарыдағы деректерге сәйкес Парето диаграммасын сызыңыз.

Парето талдауы бір өлшемге шоғырланатынын атап өткен жөн. Жоғарыда келтірілген мысалда талданған өлшем — ақшалай түрдегі әсер. Басқаша айтқанда, біз мәселені шешудің болжамды тиімділігіне назар аударамыз. Тиімділіктен басқа, қай мәселелерге жоғары басымдық беру керектігін шешкен кезде ескеру қажет тағы бір өлшем бар, атап айтқанда мәселені шешудің күрделілік деңгейі. Бұл күрделілік деңгейін қарастырылып отырған мәселені шешу үшін процесті өзгертуге қажетті инвестиция көлемімен сандық түрде бағалауға болады.

Бұл тарауда біз бизнес-процестерді сапалық талдаудың таңдалған әдістерін ұсындық. Ұсынылған бірінші әдіс, атап айтқанда құн қосатын талдау, шығындарды, әсіресе тұтынушы үшін немесе бизнес үшін құндылық бермейтін іс-әрекеттерге жұмсалған уақытты анықтауға бағытталған. Содан кейін біз процестің өнімділігіне әсер ететін мәселелердің себептерін анықтау үшін екі техниканы ұсындық, атап айтқанда себеп-салдарлық талдау және «неге-неге» талдауы. Себеп-салдарлық талдау мәселенің туындауына негіз болатын факторларды жіктеуге бағытталса, «неге-неге» талдауы осы факторлар арасындағы рекурсивті себеп-салдарлық байланыстарды анықтауға бағытталған.

Соңында біз процестегі мәселелерді жүйелі түрде құжаттау тәсілін, атап айтқанда мәселелер тізілімін ұсындық. Мәселелер тізілімінің мақсаты — мәселелерді жартылай құрылымдық түрде құжаттау және олардың бизнеске әсерін сапалық және сандық тұрғыдан талдау. Атап айтқанда, мәселелер тізілімі мәселелер жиынтығының жалпы көрінісін ұсынатын екі визуализация техникасы — Парето диаграммалары мен PICK диаграммаларын құру үшін бастапқы нүкте болып табылады. Бұл диаграммалар аналитиктерге ең жақсы нәтиже (Парето диаграммалары жағдайында) немесе нәтиже мен күрделілік арасындағы ең жақсы тепе-теңдікті (PICK диаграммалары жағдайында) ұсынатын мәселелерге назар аударуға көмектеседі.

Бұл мәселені талдау үшін ақпарат жеткіліксіз (мүмкін <span data-term="true">топтастыруға</span> (batching — ақпаратты немесе тапсырмаларды топтарға жинап өңдеу әдісі) байланысты — қабылдау бөлімі хабарламаларды топтап жібереді).

Жоғарыдағы талдау бір айқын жақсарту идеясын ұсынады: академиялық комитеттің бағалауын агенттік тексерісімен параллель жүргізу. Тағы бір жақсарту мүмкіндігі — қабылдау бөлімі мен академиялық комитет арасындағы ішкі пошталық байланысты электрондық байланысқа ауыстыру (мысалы, құжаттарды комитет мүшелеріне веб-қосымша арқылы қолжетімді ету).

Талдауды «Қабылданған студенттер оқуға түсу ұсынысынан бас тартады» деген мәселеден бастауға болатынын ескеріңіз. Бұл пайдалы болуы мүмкін, себебі студенттердің ұсыныстан бас тартуының бірнеше себебі болуы мүмкін: кейбіреулері қабылдау процесіне байланысты болса, кейбіреулерінің процеске қатысы жоқ.

Жоғарыдағы мәселені талдауда, қабылдауға дейінгі кезеңде сұраулармен жұмыс істеуге жұмсалатын күш-жігер сапалық әсер өрісінде көрсетілген. Егер мұндай сұраулардың қаншалықты жиі түсетінін және оларға қанша уақыт кететінін (негізгі күш-жігермен) бағалау мүмкін болса, бұл сапалық әсерді сандық әсерге айналдыруға болады.

Алдымен, таңдамадағы әрбір оқиға түрінен (яғни, әрбір себептік фактордан) туындаған шығындарды талдаймыз:

«Қажет кезде жабдықтың болмауы» мәселесінің себептік факторларының Парето диаграммасы

Туристік агенттікте тіркелген мәселелердің келесі жиынтығын қарастырыңыз.

Туристік агенттік жақында нашар қызмет көрсету туралы шағымдарға байланысты бірнеше орта және ірі корпоративтік клиенттерін жоғалтты. Туристік агенттіктің басқару командасы осы мәселені шешу үшін аналитиктер тобын тағайындау туралы шешім қабылдады. Топ қазіргі және бұрынғы корпоративтік клиенттермен сұхбат және сауалнама жүргізу, сондай-ақ туристік агенттік уақыт өте келе тіркеген клиенттердің кері байланыс деректерін жинау арқылы мәліметтер жинақтады. Клиенттердің шамамен 2 %-ы тапсырыс беру (booking) кезінде жіберілген қателіктерге шағымданды. Бір жағдайда клиент ұшу билетін өзгертуді сұраған. Туристік агент клиентке өзгеріс енгізілгенін хабарлап, өзгертілген сапар бағытын тіркеп электрондық пошта жіберген. Алайда, кейінірек өзгертілген тапсырыстың ұшуды брондау жүйесінде расталмағаны белгілі болды. Нәтижесінде клиент ұшаққа жіберілмеді және бұл клиент үшін бірқатар елеулі қолайсыздықтарға әкелді. Ұқсас мәселелер ұшуды алғашқы брондау кезінде де орын алған: клиент белгілі бір күндерді сұраған, бірақ ұшу билеттері басқа күндерге берілген. Сонымен қатар, клиенттер баға ұсыныстары мен бағыттар бойынша сұраныстарына жауап алудың ұзақ уақыт алатынына шағымданды. Көптеген жағдайларда туристік агенттік қызметкерлері баға ұсыныстарына 2–4 жұмыс сағаты ішінде жауап берген, бірақ кейбір күрделі бағыттар бойынша сұраныстарда (сұраныстардың шамамен 10 %-ы) бұл 2 күнге дейін созылған. Соңында, клиенттердің шамамен 5 %-ы туристік агенттердің олар үшін ең жақсы ұшу бағыттары мен бағаларын таппайтынына шағымданды. Бұл клиенттер негізінен Интернетте өз бетінше іздеу арқылы жақсырақ бағыттар мен бағаларды тапқандарын мәлімдеді.

Осы мәселелерді талдау үшін болжамдар жасағанда, «жиі жағдайда» дегенді «рецепттердің 20 %-ы», «кейде» дегенді «рецепттердің 5 %-ы» және «өте аз жағдайларда» дегенді «рецепттердің 1 %-ы» деп теңестіруді таңдауыңызға болады. Сондай-ақ, бүкіл дәріханалар желісі жылына 4 миллион рецептке қызмет көрсететін 200 дәріханадан тұрады және дәріханалар желісінің рецепттерден түсетін жылдық табысы € 200 миллионды құрайды деп есептеуге болады. Сонымен қатар, клиент рецептін алу кезінде көңілі толмаған сайын, оның осы тәжірибеден кейін қайтып келмеу ықтималдығы 20 % құрайды деп болжауға болады. Орта есеппен бір клиентке жылына бес рецепт қажет деп те есептеуге болады.

Сапалық талдау — процесс туралы жүйелі түсінік алу үшін құнды құрал. Алайда, сапалық талдаудан алынған нәтижелер кейде шешім қабылдау үшін негіз болатындай дәрежеде егжей-тегжейлі болмайды. BuildIT компаниясының жабдықтарды жалдау процесінің иесі, әрбір учаске инженеріне жеткізушілердің каталогтарын қарау және кез келген құрылыс алаңынан жалдау сұраныстарын жіберу немесе өзгерту үшін сымсыз байланысы бар планшеттік компьютер беру керектігін компанияның жедел директорына (COO) дәлелдегісі келеді деп елестетіңіз. Процесс иесінен бұл инвестицияны сандық тұрғыдан негіздеу, атап айтқанда, бұл инвестицияны жасау арқылы қанша уақыт пен ақша үнемделетінін бағалау сұралады. Мұндай бағалауларды жасау үшін бізге сапалық талдаудан арыға бару керек.

Редизайн шарасының әсерін өлшеу үшін ең аз назар аударылатын критерий — бизнес-процестің икемділігі. Икемділікті жалпы түрде өзгерістерге жауап беру қабілеті деп анықтауға болады. Бұл өзгерістер бизнес-процестің әртүрлі бөліктеріне қатысты болуы мүмкін, мысалы:

Келесі сценарийді қарастырайық.

Мейрамхана соңғы кездері тұтынушыларға нашар қызмет көрсету салдарынан көптеген клиенттерін жоғалтты. Басқару тобы бұл мәселені ең алдымен тағамдарды жеткізуге назар аудару арқылы шешуге шешім қабылдады. Топ тұтынушылардан тағамдарын қаншалықты тез алғысы келетінін және қандай күту уақытын қолайлы деп санайтынын сұрау арқылы мәліметтер жинады. Мәліметтер көрсеткендей, тұтынушылардың жартысы тағамдарының 15 минут немесе одан аз уақыт ішінде ұсынылғанын қалайды. Барлық тұтынушылар 30 минут немесе одан көп күту уақытының қолайсыз екендігімен келісті.

Бұл сценарийде ең өзекті тиімділік өлшемі уақыт, атап айтқанда қызмет көрсету уақыты болып көрінеді. Сценарийден туындайтын мақсаттардың бірі — 30 минуттан асатын күту уақытын толығымен болдырмау. Басқаша айтқанда, 30 минуттан аз уақытта қызмет көрсетілген тұтынушылардың пайызы 100%-ға мүмкіндігінше жақын болуы керек. Осылайша, «30 минуттан аз уақытта қызмет көрсетілген тұтынушылардың пайызы» — тиісті тиімділік көрсеткіші. Сценарийде аталған тағы бір шекті мән — 15 минут. Тағамды ұсынудың орташа уақытын 15 минуттан төмендетуге ұмтылу немесе тағы да 15 минуттан астам уақытта ұсынылған тағамдардың санын азайту арасында таңдау бар. Басқаша айтқанда, екі тиімділік көрсеткішінің арасында таңдау бар: «тағамды жеткізудің орташа уақыты» немесе «15 минут ішінде қызмет көрсетілген тұтынушылардың пайызы».

Бұл мысал тиімділік көрсеткіштерінің анықтамасы тиімділік мақсаттарының анықтамасымен тығыз байланысты екенін көрсетеді. Осыған байланысты, берілген процесс үшін тиімділік көрсеткіштерін шығарудың бір ықтимал әдісі мынадай:

Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін енгізудің классикалық жолы «жоғарыдан төмен» процедурасын ұстанады. Ол корпоративтік көрсеткіштер картасынан басталады, одан кейін нақты бөлімге тікелей әсер ететін мақсаттар мен метрикаларға баса назар аударатын бөлімшелік карталармен жалғасады. Процеске байланысты өлшемдер тек бөлімше басшылары немесе олардың қарамағындағылар деңгейінде ғана пайда болады. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесінің бұл классикалық орындалуы ұйымдардың функционалдық бөлінуіне шектен тыс мән беріп, процестерге жеткілікті көңіл бөлмейді. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін BPM-мен (бизнес-процестерді басқару) бірге енгізетін компаниялар корпоративтік деңгейдегі, бөлімшелік деңгейдегі және төменгі деңгейлердегі Теңгерімді көрсеткіштер жүйесіндегі өлшемдер мен олардың бизнес-процестеріне қатысты тиімділік көрсеткіштері арасындағы байланысты мұқият қарастыруы керек. Бұл сәйкестікті қамтамасыз етудің бір жолы — компанияның процесс архитектурасына сәйкес құрылымдалған Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін енгізу (2-тарауды қараңыз). Бұл процеске бағытталған Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі компанияның функционалдық архитектурасымен дәстүрлі түрде байланысты Теңгерімді көрсеткіштер жүйесімен бірге өмір сүре алады.

Кез келген жағдайда, біз Теңгерімді көрсеткіштер жүйесінің бүкіл ұйым бойынша процестің тиімділік көрсеткіштерін анықтауға арналған пайдалы құрал екенін байқаймыз. Бұл 7. 1. 1-бөлімде көрсетілген, бір берілген процесс үшін тиімділік көрсеткіштерін анықтауға бағытталған тиімділік өлшемдеріне негізделген әдіске қарама-қайшы. Осылайша, соңғы әдіс пен Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі бір-бірін толықтырады.

2-тарауда бұрын айтылған референттік процесс модельдері процестің тиімділік көрсеткіштерін анықтауға тағы бір негіз болады. Мысалы, Жеткізу тізбегі операцияларының референттік моделі (SCOR) шеңберінде процесс иерархиясындағы процестер мен әрекеттер тиімділік көрсеткіштерімен байланыстырылған. SCOR-дағы тиімділік көрсеткішінің мысалы — «Сатып алу тапсырысының цикл уақыты», ол «сатып алу ниеті жарияланған сәт пен тиісті сатып алу тапсырысын тиісті сатушы алған сәт арасындағы орташа уақыт (мысалы, күндер)» ретінде анықталады. Бұл негізінен «сатып алудан төлеуге дейінгі» (procure-to-pay) процесінің фрагментінің орташа цикл уақыты. SCOR-дағы басқа өлшемдер қорларды басқарумен немесе тауардың таусылу жағдайларымен байланысты. Тиімділік көрсеткіштерін анықтаумен қатар, SCOR әрбір көрсеткіш үшін шекті мәндерді де ұсынады, бұл компанияға өзін өз саласындағы әріптестерімен салыстыруға және олардың өз саласындағы басқа компаниялармен салыстырғанда үздік 10%-да, үздік 50%-да немесе төменгі 50%-да екенін анықтауға мүмкіндік береді.

2-тарауда аталған тағы бір өзекті құрылым — APQC-тің Процестерді жіктеу негізі (PCF). Бұл құрылымның негізгі мақсаты — ұйымдағы процестердің стандартталған декомпозициясын, сонымен қатар осы процестер үшін стандартталған атаулар мен анықтамаларды қамтамасыз ету. PCF-ке қосымша ретінде APQC PCF-ке енгізілген процестер үшін тиімділік көрсеткіштерінің жиынтығын әзірледі. Бұл да тиімділік көрсеткіштерін анықтаудың әлеуетті пайдалы құралы болып табылады.

Процестің тиімділік көрсеткіштерінің каталогын ұсынатын референттік модельдің тағы бір мысалы — АТ инфрақұрылымының кітапханасы (ITIL). ITIL-дің тиімділік көрсеткіштеріне, мысалы, «қуаттылықтың жетіспеушілігінен болатын инциденттер» жатады, ол «қызметтің немесе компоненттің қуаттылығының жеткіліксіздігінен болатын инциденттер саны» ретінде анықталады. Бұл тиімділік көрсеткіші ITIL-дің Қуаттылықты басқару процесі аймағымен байланысты, ол АТ процестерінің немесе АТ жүйесі компоненттерінің қуаттылығын басқаруға арналған бірқатар өзара байланысты процестерді қамтиды.

Процестің тиімділік көрсеткіштерінің каталогтарын ұсынатын басқа референттік модельдерге DCOR (Design Chain Operations Reference model) және eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) жатады.

Ағынды талдаудың ауқымы мен қолданылуын түсіну үшін біз ағынды талдаудың процестің орташа цикл уақытын есептеу үшін қалай қолданылатынын көрсетуден бастаймыз. Қысқаша айту үшін, біз осы тараудың қалған бөлігінде «цикл уақыты» терминін орташа цикл уақытына сілтеме жасау үшін қолданамыз.

Есімізге түсірейік, процестің цикл уақыты — бұл процестің басталу сәті мен аяқталу сәті арасындағы орташа уақыт. Сонымен қатар, әрекеттің цикл уақыты — бұл әрекеттің орындалуға дайын болған сәті мен оның аяқталу сәті арасындағы орташа уақыт.

Ағынды талдаудың қалай жұмыс істейтінін түсіну үшін 7. 1-суреттегідей таза дәйекті процестің мысалынан бастаған жөн. Әрбір әрекеттің цикл уақыты жақша ішінде көрсетілген. Бұл процестегі екі әрекет бірінен соң бірі орындалатындықтан, біз бұл процестің цикл уақыты 20+10=30 деп түйіндей аламыз. Жалпы айтқанда, процестің таза дәйекті фрагментінің цикл уақыты фрагменттегі әрекеттердің цикл уақыттарының қосындысы екені интуитивті түрде түсінікті.

Процесс моделі немесе модель фрагменті шлюздерді (gateways) қамтыса, цикл уақыты енді әрекеттің цикл уақыттарының қосындысы болмайды. 7. 2-суретте көрсетілген мысалды қарастырайық. Мұнда процестің цикл уақыты 40 (әрекет цикл уақыттарының қосындысы) емес екені анық. Шынында да, бұл процестің берілген данасында B әрекеті немесе C әрекеті орындалады. Егер B орындалса, цикл уақыты 30 болады, ал егер C орындалса, цикл уақыты 20 болады.

Жалпы түрде айтқанда, 7. 3-суретте көрсетілген құрылымы бар процесс моделі фрагментінің цикл уақыты мынадай болады:

(7. 1)

AND-блогы бар процесс моделі

(7. 2)

AND-блок үлгісі

Несие беру процесі

Несие беру процесінің цикл уақыттары

Әрекет | Цикл уақыты --- | --- Толықтығын тексеру | 1 күн Несие тарихын тексеру | 1 күн Табыс көздерін тексеру | 3 күн Өтінімді бағалау | 3 күн Несиелік ұсыныс жасау | 1 күн Бас тарту туралы хабарлау | 2 күн

Қайта өңдеу циклінің мысалы

(7. 3)

Қайта өңдеу (rework) үлгісі

Ең көп дегенде бір рет қайта өңделетін әрекет

Қайта өңдеуі бар несие беру процесі

Несие беру процесінің өңдеу уақыттары

Әрекет | Өңдеу уақыты --- | --- Толықтығын тексеру | 2 сағат Несие тарихын тексеру | 30 минут Табыс көздерін тексеру | 3 сағат Өтінімді бағалау | 2 сағат Несиелік ұсыныс жасау | 2 сағат Бас тарту туралы хабарлау | 30 минут

Министрлік сауалнама процесі үшін әрекеттердің цикл уақыттары мен өңдеу уақыттары

Әрекет | Цикл уақыты | Өңдеу уақыты --- | --- | --- Министрлік сауалнамасын тіркеу | 2 күн | 30 мин Министрлік сауалнамасын зерттеу | 8 күн | 12 сағат Министрлік жауабын дайындау | 4 күн | 4 сағат Министрлік жауабын қарап шығу | 4 күн | 2 сағат

Негізінде бұл заң бізге келесіні айтады:

Мейрамхана күніне орта есеппен 1200 тұтынушыны қабылдайды (сағат 10:00-ден 22:00-ге дейін). Ең көп жұмыс істейтін уақытта (сағат 12:00-ден 15:00-ге дейін және 18:00-ден 21:00-ге дейін) мейрамхана жалпы алғанда 900-ге жуық тұтынушыны қабылдайды және орташа есеппен уақыттың белгілі бір сәтінде мейрамханада 90 тұтынушы болуы мүмкін. Жұмыс аз уақытта мейрамхана жалпы алғанда 300 тұтынушыны қабылдайды және орташа есеппен мейрамханада бір уақытта 30 тұтынушы болады.

Несие беру процесі үшін құнды есептеу кестесі

Әрекет | Ресурс құны | Басқа шығындар | Жалпы құн --- | --- | --- | --- Толықтығын тексеру | 2×25=50 | 0 | 50 Несие тарихын тексеру | 0,5×25=12,5 | 1 | 13,5 Табыс көздерін тексеру | 3×25=75 | 0 | 75 Өтінімді бағалау | 2×50=100 | 0 | 50 Несиелік ұсыныс жасау | 2×50=100 | 0 | 100 Бас тарту туралы хабарлау | 0,5×50=25 | 0 | 25

Базалық кезектер теориясында кезек жүйесі бір немесе бірнеше кезектен және бір немесе бірнеше серверлер (қызмет көрсетушілер) ұсынатын қызметтен тұрады деп қарастырылады. Кезек ішіндегі элементтер нақты контекстке байланысты «жұмыстар» немесе «тұтынушылар» деп аталады. Мысалы, супермаркет жағдайында қызмет — бұл кассадан өткізу. Бұл қызметті бірнеше кассирлер (серверлер) ұсынады. Ал банк бөлімшесінде қызмет — банктік операцияны орындау, серверлер — кассир-операционистер, және әдетте бірнеше серверге апаратын бір ғана кезек болады. Бұл екі мысал көп желілі (яғни көп кезекті) жүйелер (супермаркет сияқты) мен бір желілі жүйелердің (банк сияқты) арасындағы маңызды айырмашылықты көрсетеді.

Кезектер теориясы әдістердің өте кең жиынтығын ұсынады. Осы тарауда барлық әдістерді енгізу мүмкін емес. Сондықтан кезектер теориясы ұсынатын барлық нәрсені қамтудың орнына, біз бизнес-процестерді немесе процесс ішіндегі әрекеттерді талдау кезінде салыстырмалы түрде қарапайым, бірақ пайдалы екі модельді ұсынамыз.

сағат). Бұл соңғы сан келу аралығындағы орташа уақыт деп аталады. Егер λ — уақыт бірлігіндегі келу қарқындылығы болса, онда 1/λ — келу аралығындағы орташа уақыт.

Пошта бөлімшесіне екі тұтынушының келуі арасындағы уақыт әрқашан 5 минут болады деп ойлау қате. Бұл тек орташа мән. Тәжірибеде тұтынушылар бір-бірінен тәуелсіз келеді, сондықтан бір тұтынушының келуі мен келесі тұтынушының келуі арасындағы уақыт мүлдем кездейсоқ болады. Сонымен қатар, бірінші және екінші тұтынушының келу аралығы 1 минут болды делік. Бұл бақылау бізге екінші және үшінші тұтынушының келу аралығы туралы ештеңе айтпайды. Үшінші тұтынушы екіншісінен кейін 1 минуттан соң немесе 5, не 10 минуттан соң келуі мүмкін. Біз оны үшінші тұтынушы келгенше білмейміз.

Тәжірибеде Пуассон процесі мен экспоненциалды үлестірім бизнес-процестерде кездесетін келу процестерінің үлкен класын сипаттайды, сондықтан біз оларды бизнес-процеске немесе ондағы әрекетке жұмыстардың немесе тұтынушылардың келуін бейнелеу үшін қолданамыз. Пуассон процесін, сондай-ақ, көліктердің тас жолдың белгілі бір сегментіне қаншалықты жиі кіретінін немесе телефон станциясы арқылы қоңыраулардың қаншалықты жиі өтетінін зерттегенде де байқауға болады.

Осыны айта келе, істердің белгілі бір процеске немесе әрекетке экспоненциалды түрде келетінін әрқашан тексеру керек. Бұл тексеруді белгілі бір уақыт кезеңінде келу аралығындағы уақыттарды жазып алып, содан кейін бұл сандарды R, Mathworks’s Statistical Toolbox немесе EasyFit сияқты статистикалық құралдарға енгізу арқылы жасауға болады. Бұл құралдар бақыланған келу аралығындағы уақыттар жиынтығын енгізуге және оның теріс экспоненциалды үлестірімге сәйкес келетінін тексеруге мүмкіндік береді.

Экспоненциалды үлестірімдер тек келу аралығындағы уақытты модельдеу үшін ғана емес, кейбір жағдайларда әрекетті өңдеу уақытын сипаттау үшін де пайдалы. Диагноз қоюды, күрделі тексеруді немесе күрделі шешім қабылдауды талап ететін әрекеттер жағдайында әрекеттің өңдеу уақыты көбінесе экспоненциалды үлестіріледі. Мысалы, механикке көлікті жөндеу үшін қанша уақыт қажет екенін алайық. Жөндеу жұмыстарының көбі стандартты және механик оны орындауға, мысалы, бір сағат жұмсауы мүмкін. Алайда, кейбір жөндеу жұмыстары өте күрделі және мұндай жағдайларда оны аяқтау үшін механикке бірнеше сағат қажет болуы мүмкін. Осыған ұқсас жағдайды жедел жәрдем бөлімінде пациенттерді қабылдайтын дәрігер туралы да айтуға болады. Көптеген төтенше жағдайлар стандартты және оларды бір сағатқа жетпей шешуге болады, бірақ кейбір жағдайлар өте күрделі және оларды шешуге бірнеше сағат кетуі мүмкін. Сондықтан мұндай әрекеттердің де экспоненциалды үлестірімге сәйкес келуі ықтимал. Жоғарыда айтылғандай, мұндай гипотеза жасағанда, алдымен өңдеу уақыттарының кездейсоқ таңдамасын алып, оларды статистикалық құралға енгізу арқылы тексеру маңызды.

Алдыңғы талқылауды қорытындылай келе, M/M/1 немесе M/M/c кезегін келесі параметрлер арқылы анықтауға болады:

M/M/c жүйесі жағдайында жұмыспен қамтылу коэффициенті келесідей болады:

өйткені жүйе жұмыстарды cμ қарқындылығымен өңдей алады. Мысалы, егер жүйеде екі сервер болса және әр сервер сағатына екі жұмысты атқара алса, жүйе сағатына төрт жұмысты өңдей алады. Егер жұмыстар сағатына орташа есеппен 3 қарқындылықпен келсе, жүйенің жұмыспен қамтылу коэффициенті 3/4=75 %.

M/M/1 немесе M/M/c жүйесі берілгенде, кезектер теориясы бізге келесі параметрлерді есептеуге мүмкіндік береді:

Қорыта айтқанда, бір кезектен және бір немесе бірнеше серверден тұратын бір кезекті жүйенің жалпы құрылымы 7. 11-суретте көрсетілген. Кезектің параметрлері (λ, c және μ) жоғарғы жағында берілген. Осы үш кіріс параметрінен есептелетін параметрлер кезек пен сервердің астында көрсетілген. Жұмыстың кезекте күтуінің орташа уақыты — Wq, ал кезектің орташа ұзындығы — Lq. Соңында жұмыс серверге түседі және онда орташа есеппен 1/μ уақыт бірлігін өткізеді. Жұмыстың жүйеге кірген сәті мен шыққан сәті арасындағы орташа уақыт — W, ал жүйе ішіндегі (кезекте немесе серверде) жұмыстардың орташа саны — L.

Кезектер теориясы бізге M/M/1 модельдері үшін жоғарыда аталған параметрлерді есептеуге арналған келесі формулаларды береді:

(7. 4)

(7. 5)

(7. 6)

(7. 7)

(7. 5), (7. 6) және (7. 7) формулаларын M/M/c модельдеріне де қолдануға болады. M/M/c модельдері жағдайында басқаша есептелуі керек жалғыз параметр — Lq. M/M/c модельдері үшін Lq келесі формуламен беріледі:

(7. 8)

M/M/c модельдері жағдайында Lq-ді есептеу формуласы қосындылар мен факториалдарға байланысты өте күрделі. Бақытымызға орай, мұны біз үшін жасай алатын құралдар бар. Мысалы, Queueing Toolpack M/M/c жүйелері үшін (онда M/M/s деп аталады), сондай-ақ кезектегі жұмыстардың максималды саны k-мен шектелген M/M/c/k жүйелері үшін есептеулерді қолдайды. Кезектің ұзындығы k болғанда келген жұмыстар қабылданбайды (және кейінірек қайта келуі мүмкін). Кезек жүйелерін талдауға арналған басқа құралдарға QSim және PDQ жатады.

Бұл мәселені жобалардың келуі Пуассон процесіне сәйкес келеді, схеманы жобалау уақытының үлестірімі экспоненциалды үлестірімге сәйкес келеді және жаңа жобалау сұраныстары FIFO бойынша өңделеді деп есептеп, M/M/1 моделіне көшіруге болады. Айта кету керек, топ бірнеше адамнан тұрса да, олар біртұтас құрылым ретінде әрекет етеді, сондықтан оны бір сервер ретінде қарастыру керек.

Біз уақыт бірлігі ретінде жұмыс күнін аламыз. Орташа есеппен күніне 0,05 тапсырыс түседі (λ=0,05) және күніне 0,1 тапсырыс орындалады (μ=0,1). Осылайша, бұл жүйенің жұмыспен қамтылу коэффициенті ρ=0,05/0,1=0,5. M/M/1 модельдеріне арналған формулаларды пайдалана отырып, кезектің орташа ұзындығы Lq: 0,5²/(1−0,5)=0,5 тапсырыс екенін анықтай аламыз. Осыдан тапсырыстың кезекте өткізетін орташа уақыты Wq=0,5/0,05=10 күн деген қорытынды жасауға болады. Осылайша, тапсырыстың орындалуы үшін орташа есеппен W=10+1/0,1=20 жұмыс күні қажет.

Статистикалық талдау қоңыраулардың ұзақтығы экспоненциалды үлестірімге сәйкес келетінін көрсетеді.

Компанияның тұтынушыларға қызмет көрсету хартиясына сәйкес, тұтынушылар қоңырауға жауап беру үшін орташа есеппен бір минуттан артық күтпеуі керек.

Байланыс орталығы жеті оператордың көмегімен сағатына 70 қоңырауды өңдей алады деп есептеңіз. Бұл қызмет көрсету хартиясында белгіленген 1 минуттық шектеуді орындау үшін жеткілікті ме? Кезектің орташа ұзындығы мен орташа күту уақытын қалай есептейтініңізді көрсету арқылы жауабыңызды түсіндіріңіз.

Егер байланыс орталығының қуаттылығы сағатына 80 қоңырауды өңдей алатындай етіп арттырылса (сегіз операторды пайдалану арқылы), не болады?

Байланыс орталығының менеджеріне шығындарды кем дегенде 20 %-ға қысқарту міндеті жүктелді. Байланыс орталығы операторларының жалақысын азайтпай және орташа күту уақытын бір минутқа жақын немесе одан төмен деңгейде сақтай отырып, осы қысқартуға қол жеткізудің кем дегенде екі идеясын ұсыныңыз.

Жоғарыда ұсынылған базалық кезек талдау әдістері келу аралығындағы уақыт пен өңдеу уақыты экспоненциалды үлестірімге сәйкес келеді деген болжамдар негізінде күту уақыты мен кезек ұзындығын бағалауға мүмкіндік береді. Бұл параметрлер басқа үлестірімдерге сәйкес келгенде, мүлдем басқа кезек модельдерін пайдалану қажет. Бақытымызға орай, қазіргі кезектер теориясының құралдары кезек модельдерінің кең ауқымын қолдайды және әрине, есептеулерді біз үшін жасай алады. Жоғарыдағы талқылау осы әдістер тобы туралы көбірек білуге мүмкіндік беретін бастапқы нүкте ретінде бір кезекті модельдерге шолу жасауды мақсат етті.

Бұл бөлімде енгізілген әдістердің неғұрлым маңызды шектеуі — олардың бір уақытта тек бір ғана әрекетпен жұмыс істейтіндігі. Бізге бірнеше әрекеттерді, оқиғаларды және ресурстарды қамтитын тұтас процесті талдау қажет болғанда, бұл базалық әдістер жеткіліксіз болады. Осы мақсатта қолданылуы мүмкін басқа да көптеген кезек талдау әдістері бар, мысалы, кезек желілері. Негізінде, кезек желілері — бұл бір-бірімен байланысқан бірнеше кезектерден тұратын жүйелер. Алайда, кезек желілерінің артындағы математика өте күрделі болуы мүмкін, әсіресе процесс қатар жүретін әрекеттерді қамтыса. Ресурстарға таластың әртүрлі деңгейлеріндегі процесс модельдерін сандық талдаудың неғұрлым танымал тәсілі — төменде талқыланатын процесс симуляциясы.

Симулятор жұмыс элементінің ұзақтығын анықтағаннан кейін, ол жұмыс элементін сол уақытқа «ұйқы» режиміне жібереді. Бұл ұйқы режимі тапсырманың орындалып жатқандығын имитациялайды. Уақыт аралығы өткеннен кейін (симуляция сағаты бойынша), жұмыс элементі аяқталды деп жарияланады және оған тағайындалған ресурс бос деп есептеледі.

Шын мәнінде, симулятор тапсырмалардың ұйқы режимінен оралуын іс жүзінде күтіп отырмайды. Мысалы, егер симулятор жұмыс элементінің ұзақтығын 2 күн 2 сағат деп анықтаса, ол осынша уақыттың өтуін күтпейді. Егер солай болса, симуляцияның қанша уақытқа созылатынын елестете беріңіз. Бақытымызға орай, симуляторлар симуляцияны мүмкіндігінше тез аяқтау үшін ақылды алгоритмдерді қолданады. Қазіргі заманғы бизнес-процестерді симуляциялау құралдары мыңдаған процесс даналары мен ондаған мың жұмыс элементтерін санаулы секундтарда симуляциялай алады.

Симуляция кезінде жасалған әрбір жұмыс элементі үшін симулятор осы данаға тағайындалған ресурстың идентификаторын, сондай-ақ үш уақыт белгісін жазып алады:

Жиналған деректерді пайдалана отырып, симулятор әрбір тапсырма үшін орташа күту уақытын есептей алады. Бұл көрсеткіштер процестегі «тар өткелдерді» (bottlenecks) анықтау кезінде өте маңызды. Егер тапсырманың орташа күту уақыты өте жоғары болса, бұл осы тапсырма деңгейінде іркіліс бар екенін білдіреді. Содан кейін аналитик осы іркілісті жоюдың бірнеше нұсқасын қарастыра алады.

Сонымен қатар, симулятор қай ресурстардың қай жұмыс элементтерін орындағанын жазып алатындықтан және әрбір жұмыс элементінің қанша уақыт алатынын білетіндіктен, ол белгілі бір ресурстың жұмыс элементтерін өңдеумен қанша уақыт бос болмағанын анықтай алады. Ресурстың симуляция кезіндегі бос болмаған уақытын симуляцияның жалпы ұзақтығына бөлу арқылы біз ресурстардың пайдаланылуын (resource utilization), яғни ресурстың орташа есеппен жұмыс істеген уақытының пайызын аламыз.

Симуляцияның қалай жұмыс істейтіні туралы жоғарыдағы сипаттамадан біз процесті симуляциялау үшін модельдегі әрбір тапсырма үшін келесі ақпаратты көрсету қажет екенін көреміз:

Процесті симуляциялау контекстіндегі тапсырма ұзақтығы үшін жиі қолданылатын ықтималдықтар үлестірімдеріне мыналар жатады:

Тапсырма ұзақтығына экспоненциалды үлестірімді тағайындау кезінде аналитик орташа мәнді көрсетуі керек. Ал қалыпты үлестірімді тағайындағанда, аналитик екі параметрді көрсетуі керек: орташа мән және стандартты ауытқу. Бұл мәндер негізделген болжам (тиісті мүдделі тараптармен сұхбат негізінде), бірақ жақсырақ іріктеу (аналитик тапсырмаларды орындаудың іріктелген деректерін жинайды) немесе тиісті ақпараттық жүйелердің логтарын (журналдарын) талдау арқылы алынады. Кейбір симуляциялық құралдар аналитикке логтарды симуляциялық құралға импорттауға мүмкіндік береді және осы логтардың негізінде тапсырма ұзақтығы үшін дұрыс ықтималдықтар үлестірімін таңдауға көмектеседі. Бұл функция симуляциялық кірісті талдау (simulation input analysis) деп аталады.

Жоғарыда айтылған әрбір тапсырмаға арналған симуляциялық деректерге қоса, шешім қабылдау шлюзінен шығатын әрбір доға (arc) үшін тармақталу ықтималдығы көрсетілуі керек. Бұл ықтималдықтар мүдделі тараптармен сұхбаттасу, белгілі бір уақыт кезеңінде процестің орындалуын бақылау немесе тиісті ақпараттық жүйелерден логтарды жинау арқылы анықталады.

Соңында, симуляцияны іске қосу үшін аналитик кем дегенде мыналарды көрсетуі керек:

Біз 4. 6-суретте (104-бет) модельденген несие өтінімін мақұлдау процесін қарастырамыз. Біз бұл модельді келесі мекенжайда қолжетімді BIMP симуляторын қолданып симуляциялаймыз: http://bimp. cs. ut. ee. Бұл симулятор Signavio Process Editor немесе OpenText Provision сияқты басқа процестерді модельдеу құралдарымен жасалған XML форматындағы BPMN процесс модельдерін кіріс ретінде қабылдайды. Симуляция үшін келесі кіріс деректерін береміз:

Біз 5 000 данамен симуляция жүргіземіз, бұл өтінімдер күніне 24 сағат, аптасына 7 күн түседі деп есептегенде шамамен 104 күндік келуді білдіреді. Симуляция шамамен 17 сағаттық орташа цикл уақытын береді. Симуляцияны бірнеше рет іске қосқан кезде ±2 сағаттық ауытқуды байқауға болады. Бұл ауытқу симуляцияның стохастикалық (кездейсоқ) сипатына байланысты күтілетін жағдай. Соған сәйкес, симуляцияны бірнеше рет іске қосып, симуляция нәтижелерінің орташа мәнін алу ұсынылады. 7. 12-суретте процестің цикл уақыты (BIMP-те процесс ұзақтығы деп аталады), күту уақыты (ресурстар босағанша өтінімнің күтетін уақыты), құны (ресурстардың) және ресурстардың пайдаланылуы үшін гистограммалар көрсетілген. Өтінімдер уақытының көп бөлігін ресурстардың босауын күтумен өткізетінін көруге болады. Клерктер мен несие мамандарының ресурстарды пайдалану көрсеткіші сәйкесінше 85 % және 88,5 % құрайды, бұл шамадан тыс жүктеменің бар екенін білдіреді. Тәжірибе бойынша, ресурстарды пайдалану көрсеткіші 80 %-дан жоғары болса, ұзын кезектер мен жоғары күту уақытын күтуге болады. Егер симуляцияға екі клерк және екі несие маманын қоссақ, біз шамамен 8 сағаттық орташа цикл уақытын (17 сағатпен салыстырғанда) және клерктер үшін шамамен 80 %, ал несие мамандары үшін 50 % пайдалану көрсеткішін аламыз.

Cetera атты сақтандыру компаниясы келесі мәселеге тап болды: кез келген ауқымды оқиға (мысалы, дауыл) болған сайын, олардың шағымдарды шешу процесі сұраныстың күрт өсуіне төтеп бере алмайды. Қалыпты уақытта сақтандыру компаниясына аптасына шамамен 9 000 қоңырау түседі, бірақ дауыл кезінде аптасына қоңыраулар саны екі есе артады.

Cetera-ның шағымды шешу процесінің моделі 7. 13-суретте берілген. Процесс шағым беруге қатысты қоңырау түскенде басталады. Қоңырау қоңырау шалушының орналасқан жеріне байланысты екі байланыс орталығының біріне бағытталады. Әрбір байланыс орталығы шамамен бірдей мөлшерде қоңырау алады (50–50) және операторлар саны бірдей (әр байланыс орталығында 40 оператор). Қоңырауларды өңдеу процесі екі байланыс орталығында да бірдей. Байланыс орталығында қоңырау түскенде, оны байланыс орталығының операторы қабылдайды. Оператор клиенттің шағым түсіру үшін қажетті минималды ақпараты (мысалы, сақтандыру полисінің нөмірі) бар-жоғын анықтау үшін клиентке стандартты сұрақтар қоюдан бастайды. Егер клиенттің ақпараты жеткілікті болса, оператор клиентпен сауалнама жүргізеді, барлық қажетті мәліметтерді енгізеді, шағымның толықтығын тексереді және шағымды тіркейді.

Шағым тіркелгеннен кейін ол шағымдарды өңдеу кеңсесіне бағытталады, онда қалған барлық қадамдар орындалады. Шағымдарды өңдеу бойынша бір ғана кеңсе бар, сондықтан шағым қай байланыс орталығының агентінде тіркелгеніне қарамастан, ол бір кеңсеге бағытталады. Бұл кеңседе шағым екі кезеңдік бағалау процесінен өтеді. Біріншіден, клиенттің жауапкершілігі анықталады. Екіншіден, сақтандыру компаниясы осы жауапкершілікті өтеуі керек пе және қандай деңгейде екенін анықтау үшін шағым бағаланады. Егер шағым қабылданса, төлем басталады және клиентке төленетін сома туралы хабарланады. Шағымдарды өңдеу бөлімінің іс-әрекеттерін шағым өңдеушілер орындайды. Барлығы 150 шағым өңдеуші бар.

Әрбір тапсырманың орташа цикл уақыты (секундпен) 7. 13-суретте көрсетілген. Әрбір тапсырма үшін цикл уақыты экспоненциалды үлестірімге сәйкес келеді. Байланыс орталығы агентінің сағаттық құны — 30, ал шағым өңдеушінің сағаттық құны — 50.

Бұл процесті қалыпты жағдайда және дауыл жағдайында симуляциялау үшін симуляторға берілуі тиіс кіріс деректерін сипаттаңыз. Симуляциялық құралды пайдалана отырып, қалыпты және дауыл сценарийлерін кодтаңыз және осы екі сценарийді салыстыру үшін симуляция жүргізіңіз.

Қазіргі уақытта бизнес-процестерді модельдеу құралдарының көпшілігі симуляциялау мүмкіндіктерін ұсынады. Симуляцияны қолдайтын құралдардың мысалдарына мыналар жатады: ADONIS, ARIS Business Designer, IBM Websphere Business Modeler, OpenText ProVision, Oracle Business Process Analysis (BPA) Suite, Savvion Process Modeler, Signavio Process Editor және TIBCO Business Studio. Құралдар нарығы үнемі дамып отырады, сондықтан белгілі бір құралдың ерекше мүмкіндіктерін түсінуге тырыспас бұрын, процесті симуляциялаудың іргелі тұжырымдамаларын түсіну өте пайдалы.

Жалпы алғанда, ұсынылатын функционалдылық бір құралдан екіншісіне қарай айтарлықтай ерекшеленеді. Мысалы, кейбір құралдар ресурстардың үздіксіз емес, тек белгілі бір уақыт кезеңдерінде ғана жұмыс істейтінін көрсетуге мүмкіндік береді. Бұл әрбір ресурс пулына күнтізбені тіркеу арқылы көрсетіледі. Кейбір құралдар жаңа процесс даналары тек белгілі бір уақыт кезеңдерінде, мысалы, тек жұмыс уақытында ғана жасалатынын көрсетуге мүмкіндік береді. Бұл да процесс моделіне күнтізбені тіркеу арқылы көрсетіледі.

Кейбір күрделі құралдар тек тармақталу шарттарын ғана емес, сонымен қатар процесс моделіндегі деректер объектілеріне бекітілген атрибуттарды пайдаланатын нақты логикалық өрнектерді көрсетуге мүмкіндік береді. Осылайша, біз, мысалы, XOR-бөлінісінен шығатын тармақтың «несие сомасы» (loanAmount) атрибуты 10 000-нан жоғары болғанда, ал басқа тармақтың бұл сома 10 000-нан төмен болғанда таңдалуы керектігін көрсете аламыз. Бұл жағдайда «несие сомасы» атрибуты үшін мәндердің ықтималдық үлестірімі көрсетілуі керек. Симулятор несие түріндегі объектілерді жасағанда, ол оларға сол атрибутқа бекітілген ықтималдықтар үлестіріміне сәйкес мән береді.

Құралдар арасында кішігірім айырмашылықтар да бар. Мысалы, кейбір құралдар орташа келу қарқынын, яғни уақыт бірлігінде басталатын жағдайлар санын (мысалы, күніне 50 жағдай) көрсетуді талап етсе, басқа құралдар жағдайлар арасындағы орташа келу аралығындағы уақытты (мысалы, әр 2 минут сайын бір жағдай) көрсетуді талап етеді. Орташа келу қарқыны (кезектер теориясында λ деп белгіленеді) мен орташа келу аралығындағы уақыт (1/λ) арасындағы айырмашылық 7. 3. 1-бөлімде талқыланғанын еске түсіріңіз. Басқа құралдар тек келу аралығындағы уақытты ғана емес, сонымен қатар әр жолы қанша жағдай жасалатынын көрсетуге мүмкіндік береді. Әдетте жағдайлар бірінен соң бірі келеді, бірақ кейбір бизнес-процестерде жағдайлар топтармен (пакеттермен) келуі мүмкін, бұған Макао тарихи мұрағатындағы мұрағаттау процесінің сипаттамасынан алынған келесі сценарий мысал бола алады:

Егер біз әрбір жазбаны осы мұрағаттау процесінің бір жағдайы деп есептесек, онда жағдайлар 225×2=450 жағдайдан тұратын топтармен келеді деп айта аламыз. Сонымен қатар, бұл топтар бір жылдық тұрақты келу аралығындағы уақытпен келеді.

Соңында, процесті симуляциялау құралдары әдетте ресурс пулдары мен ресурс шығындарын қалай көрсету керектігімен ерекшеленеді. Кейбір құралдар тек ресурс пулын анықтауға және пулдағы ресурстар санын көрсетуге мүмкіндік береді. Содан кейін бүкіл ресурс пулына уақыт бірлігіне шаққандағы бір ғана құн бекітіледі. Басқа құралдар пулдың ресурстарын біртіндеп жасауға және әрбір жасалған ресурсқа құн тағайындауға мүмкіндік береді (мысалы, әрқайсысының аты мен сағаттық құны бар 10 клеркті жеке-жеке жасау).

Жоғарыдағы талқылау симуляциялық құралдарда кездесетін кейбір ерекшеліктерді көрсетеді. Құралдың көптеген егжей-тегжейлеріне бірден бойлап кетпес үшін, жаңадан бастаушыларға 7. 7-мысалда айтылған BIMP симуляторын пайдаланып алғашқы қадамдарын жасаған пайдалы болуы мүмкін. BIMP — коммерциялық бизнес-процестерді симуляциялау құралдарында кездесетін негізгі функционалдылықты қамтамасыз ететін айтарлықтай қарапайым BPMN процесс моделінің симуляторы.

Осы тарауда біз көрген сандық талдау әдістері, атап айтқанда симуляция, модельдерге және жеңілдетілген болжамдарға негізделгенін есте ұстаған жөн. Бұл әдістер шығарған нәтижелердің сенімділігі көбінесе кіріс ретінде берілген сандардың дәлдігіне байланысты болады. Сонымен қатар, симуляция процесс қатысушылары симуляцияланып жатқан процесте үздіксіз жұмыс істейді деп есептейді. Дегенмен, іс жүзінде процесс қатысушылары робот емес. Олар кедергілерге байланысты алаңдауы мүмкін, олардың өнімділігі әртүрлі факторларға байланысты өзгеруі мүмкін және олар жаңа жұмыс тәсілдеріне әртүрлі бейімделуі мүмкін.

Алдымен біз AND-блогының цикл уақыты 1 екенін бақылаймыз. Әрі қарай, XOR-блогының цикл уақытын келесідей есептейміз: 0,4 × 1 + 0,4 × 1 + 0,2 × 1 сағат. Жалпы цикл уақыты: 1 + 1 + 1 = 3 сағат.

Процестің цикл уақыты

күнді құрайды. Күніне 8 жұмыс сағаты деп есептесек, бұл 160 жұмыс сағатына тең болады. Теориялық цикл уақыты

сағатты құрайды. Демек, цикл уақытының тиімділігі 12,5 % құрайды.

Басқа шығындар жоқ екенін ескере отырып, біз ресурс шығындарын келесідей жинақтау арқылы процестің құнын есептейміз: 0,5 × 25 + 12 × 50 + (4 × 75 + 2 × 100) / (1 − 0,2) = 1237,50.

Нақты айтқанда, біз бұл мәселені M/M/c кезек моделін қолдана отырып талдауымыз керек. Дегенмен, M/M/c формулалары есептеулерді егжей-тегжейлі көрсету үшін өте күрделі. Сәйкесінше, біз бұл шешімде бүкіл колл-орталық біртұтас команда ретінде әрекет етеді деп есептейміз, сондықтан мәселені талдау үшін M/M/1 кезек моделін қолдана аламыз. Бұл болжамға байланысты нәтижелер нақты болмауы мүмкін.

Тұтынушыларға қызмет көрсету хартиясына барынша жақын бола отырып, шығындарды азайту жолдары:

Бұл мәселе үшін біз күнтізбелік сағаттардың орнына уақыт бірлігі ретінде тек жұмыс сағаттарын қарастырамыз. Біз апта 40 жұмыс сағатынан тұрады деп есептейміз. Қоңыраулар тек осы 40 жұмыс сағатында түседі және колл-орталық операторлары мен шағымдарды өңдеушілер тек осы 40 сағатта жұмыс істейді. Жұмыс сағаттарын уақыт бірлігі ретінде алу арқылы біз ресурстарға күнтізбелерді тіркеу қажеттілігінен құтыламыз.

Қалыпты сценарийде (дауыл жоқ), келу жылдамдығы аптасына 9000 жағдайды құрайды, яғни әр 16 секунд сайын бір жағдай (бұл келулер арасындағы уақыт). Дауыл сценарийінде келулер арасындағы уақыт 8 секундты құрайды. Екі жағдайда да біз келулер арасындағы уақыт үшін экспоненциалды үлестірімді қолданамыз. Біз 5 апталық жұмысқа сәйкес келетін симуляцияларды жүргіземіз, яғни қалыпты сценарий үшін 45 000 жағдай және дауыл сценарийі үшін 90 000 жағдай.

Екі колл-орталықты ажырату үшін біз екі бөлек ресурс пулын анықтаймыз, атап айтқанда «Колл-орталық операторы 1» және «Колл-орталық операторы 2», әрқайсысында сағаттық құны 30 болатын 40 ресурс бар, сонымен қатар 150 ресурсы бар «Шағымдарды өңдеуші» ресурс пулы бар. Біз тапсырмаларды сценарийде көрсетілгендей ресурс пулдарына тағайындаймыз және симуляция үшін кіріс ретінде процесс моделінде көрсетілген цикл уақыттарын қолданамыз. BIMP симуляторын қолдана отырып симуляцияны іске қосу бізге келесі нәтижелерді береді. Қалыпты сценарий бойынша біз шағымдарды өңдеушілер үшін шамамен 53 % және колл-орталық операторлары үшін 41 % ресурс пайдалану деңгейін аламыз. Орташа цикл уақыты шамамен 0,5 жұмыс сағатын құрайды, ал бақыланатын максималды цикл уақыты шамамен 4,4 жұмыс сағатын құрайды. Басқаша айтқанда, ресурстар толық пайдаланылмаған, сондықтан цикл уақыты төмен.

Дауыл маусымында шағымдарды өңдеушілердің ресурстарды пайдалануы 100 %-ға жақын, ал шағымдарды өңдеу орталықтарындағы (екі орталықта да) шағымдарды өңдеушілердің пайдаланылуы шамамен 79 % құрайды. Орташа цикл уақыты 12 жұмыс сағатын құрайды, ал максималды цикл уақыты шамамен 33 сағатты құрайды, бұл шамамен 4 жұмыс күніне тең. Ресурстардың жоғары пайдалану деңгейі іс жүзінде дауыл маусымында шағымдарды өңдеу кеңсесіне шамадан тыс жүктеме түсетінін және қосымша қызметкерлер қажет екенін көрсетеді. Екінші жағынан, колл-орталықтың дауыл маусымы үшін мүмкіндігі жеткілікті. Колл-орталықтағы тапсырмалардың орташа күту уақыты шамамен 20 секундты құрайды.

Клиенттердің сұраныстарын өңдейтін IT-қолдау қызметі орындайтын келесі процесті қарастырайық. Клиенттер — компания қызметкерлері. Барлығы 500-ге жуық қызметкер бар. Сұраныс клиенттің IT-ге қатысты мәселесі немесе кіру рұқсатын сұрау (мысалы, жүйеге кіру құқығын сұрау) болуы мүмкін. Сұраныстар олардың түрі мен басымдылығына қарай өңделуі керек. Басымдылықтың үш деңгейі бар: «төтенше» (critical), «шұғыл» (urgent) немесе «қалыпты» (normal). Қазіргі процесс келесідей жұмыс істейді:

Клиент сұраныс жасау үшін қолдау қызметіне қоңырау шалады немесе электрондық хат жібереді. Қолдау қызметінде бес «1-деңгейлі» (Level-1) қолдау қызметкері жұмыс істейді, олар әдетте 12 айдан аз тәжірибесі бар жас мамандар, бірақ белгілі мәселелер мен қарапайым сұраныстарды шешуге қабілетті. 1-деңгейлі қызметкердің сағаттық құны — 40 еуро.

1-деңгейлі қызметкер сұраныстың шешімін білмеген жағдайда, сұраныс тәжірибелі «2-деңгейлі» (Level-2) қолдау қызметкеріне жіберіледі. Үш 2-деңгейлі қызметкер бар және олардың сағаттық құны — 60 еуро. 2-деңгейлі қызметкер жаңа сұранысты алған кезде, оған басымдылық деңгейін тағайындау үшін оны бағалайды. Кейінірек тапсырмаларды қадағалау жүйесі тағайындалған басымдылық деңгейіне және орындалмаған сұраныстардың жинақталуына байланысты сұранысты сол немесе басқа 2-деңгейлі қызметкерге тағайындайды.

Сұраныс 2-деңгейлі қызметкерге тағайындалғаннан кейін, оны 2-деңгейлі қызметкер зерттейді, шешімін әзірлейді және 1-деңгейлі қызметкерге қайтарады. Соңында, 1-деңгейлі қызметкер шешімді клиентке жібереді, ол шешімді тексереді. Клиент тексеру нәтижесі туралы 1-деңгейлі қызметкерге электрондық пошта арқылы хабарлайды. Егер клиент мәселе шешілді деп мәлімдесе, ол орындалған деп белгіленеді де, процесс аяқталады. Егер мәселе шешілмесе, ол әрі қарай әрекет ету үшін 2-деңгейлі қолдау қызметіне қайта жіберіледі және процестен қайта өтеді.

Сұраныстар тапсырмаларды қадағалау жүйесінде тіркеледі. Бұл жүйе қолдау қызметінің қызметкерлеріне сұраныстың егжей-тегжейлерін, басымдылық деңгейін және сұранысты жіберген клиенттің атын жазуға мүмкіндік береді. Сұраныс тіркелген кезде ол «ашық» деп белгіленеді. Ол 2-деңгейге ауыстырылғанда «2-деңгейге жіберілді», ал шешім «1-деңгейге» қайтарылғанда сұраныс «1-деңгейге қайтарылды» деп белгіленеді. Соңында, сұраныс шешілген кезде ол «жабық» деп белгіленеді. Әрбір сұраныстың бірегей идентификаторы болады. Сұраныс тіркелген кезде қадағалау жүйесі клиентке электрондық хат жібереді. Хатта клиент сұраныс туралы сұрақтар қойған кезде көрсетуі керек «сұраныс сілтеме нөмірі» болады.

Біз екі қызметкері бар 2-деңгейлі IT-қолдау қызметін қарастырамыз. Әрбір қызметкер бір қызмет көрсету сұранысын орташа есеппен 4 жұмыс сағатында орындай алады. Қызмет көрсету уақыты экспоненциалды түрде үлестірілген. Сұраныстар Пуассон процесіне сәйкес орташа есеппен әр 3 сағат сайын бір сұраныс жылдамдығымен түседі. Қызмет көрсету сұранысы осы бөлімге түскен сәт пен ол орындалған сәт арасындағы орташа уақыт қанша?

а. Әрбір ресурстың пайдаланылу деңгейін анықтаңыз. б. Процестің орташа цикл уақытын анықтаңыз. в. Процестің цикл уақытының тиімділігін анықтаңыз. г. Кез келген уақыт сәтінде өңделіп жатқан ипотекалық өтінімдердің орташа санын анықтаңыз.

Бизнес-процесті мұқият талдау әдетте қайта жобалауға арналған әртүрлі идеялар мен бағыттарды тудырады. Алайда мәселе мынада: қайта жобалау көбінесе жүйелі түрде қарастырылмайды, керісінше таза шығармашылық қызмет ретінде қабылданады. Шығармашылық әдістердің маңызды тұсы — қайта жобалаудың әлеуетті нұсқалары спектрінің бір бөлігі назардан тыс қалуы мүмкін. Балама ретінде, көбірек және үміт еткендей, жақсырақ қайта жобалау нұсқаларын алу үшін қолайлы әдістерді пайдалануға болады.

Бұл тарау бизнес-процестерді олардың тиімділігін арттыру мақсатында қайта ойластыру және қайта ұйымдастыру мәселелерін қарастырады. Біз қайта жобалаудың мотивациясы мен өзара ымыраларын (trade-offs) нақтылаймыз. Содан кейін процестерді жүйелі түрде қайта жобалаудың екі әдісін ұсынамыз. Біріншіден, біз қайта жобалау нұсқаларының кең жиынтығына негізделген әдіс ретінде Эвристикалық процесті қайта жобалауды енгіземіз. Әдіс денсаулық сақтау институтының кейсі арқылы суреттеледі. Екіншіден, біз Өнімге негізделген жобалауды ұсынамыз. Бұл әдіс өнімнің құрамына негізделген процесс дизайнын жасайды.

Бизнес-процесті мұқият талдау әдетте қайта жобалауға арналған әртүрлі идеялар мен бағыттарды тудырады. Алайда мәселе мынада: қайта жобалау көбінесе жүйелі түрде қарастырылмайды, керісінше таза шығармашылық қызмет ретінде қабылданады. Шығармашылық әдістердің маңызды тұсы — қайта жобалаудың әлеуетті нұсқалары спектрінің бір бөлігі назардан тыс қалуы мүмкін. Балама ретінде, көбірек және үміт еткендей, жақсырақ қайта жобалау нұсқаларын алу үшін қолайлы әдістерді пайдалануға болады.

Бұл тарау бизнес-процестерді олардың тиімділігін арттыру мақсатында қайта ойластыру және қайта ұйымдастыру мәселелерін қарастырады. Біз қайта жобалаудың мотивациясы мен өзара ымыраларын (trade-offs) нақтылаймыз. Содан кейін процестерді жүйелі түрде қайта жобалаудың екі әдісін ұсынамыз. Біріншіден, біз қайта жобалау нұсқаларының кең жиынтығына негізделген әдіс ретінде Эвристикалық процесті қайта жобалауды енгіземіз. Әдіс денсаулық сақтау институтының кейсі арқылы суреттеледі. Екіншіден, біз Өнімге негізделген жобалауды ұсынамыз. Бұл әдіс өнімнің құрамына негізделген процесс дизайнын жасайды.

Айтылғандай, бұл тараудың негізгі назары бизнес-процестерді қалай қайта жобалау керектігіне бағытталған. Мұны түсіндірмес бұрын, бизнес-процестерге назар аударудың неліктен пайдалы екенін тағы бір рет ой елегінен өткізген жөн. Бизнес-процес тұтынушылар іздейтін белгілі бір өнімді немесе қызметті жасайтынын және жеткізетінін еске түсіріңіз. Егер біреу тұтынушы тұрғысынан мұндай өнімнің немесе қызметтің сапасын жақсартқысы келсе, мұның ең жақсы жолы — тиісті бизнес-процесті жақсарту екені даусыз. Мысалы, егер тұтынушылар компания жеткізе алатын мерзімнен әлдеқайда ертерек қызметті алғысы келсе, тиісті бизнес-процесті оңтайландыру туралы ойланудың мағынасы бар. Осылайша, тұтынушыға бағытталған ұйым іс жүзінде процеске бағытталған ұйым болып табылады. Бизнес-процестерді қайта жобалау — бұл бизнес-процестерді қайта ойластыру және қайта ұйымдастыру арқылы өнімдер мен қызметтердің сапасын жақсарту.

Ұйымның маркетинг бөлімі тұтынушылардың белгілі бір түрі үшін арнайы ұсыныс енгізеді. Мұндай тұтынушы осы ұйыммен байланысқан сайын, олардың аккаунт-менеджерлері әдеттегіден тыс қосымша ақпарат сұрайды. Осылайша, маркетингтік науқан бұл тұтынушыларға нақты бағытталған ұсыныс жасай алады. Дегенмен, бұл ақпарат тұтынушылар ұйымға хабарласқан негізгі қызметтер үшін қажет емес. Біраз уақыттан кейін маркетингтік науқан аяқталады, бірақ аккаунт-менеджерлер әлі де сол тұтынушылармен байланысқан сайын қосымша ақпаратты сұрай береді: бұл қажетсіз және уақытты алатын қадам.

Ішкі аудит бөлімі белгілі бір қаржылық қызметтер орындалған сайын олардың ақшалай құны әрқашан есептеліп отыруын талап етеді. Бұл әсер ететін бизнес-процестердің әрқайсысында қосымша есептеу және қосымша есеп беру қадамын тудырады. Уақыт өте келе аудит бөлімінің басшылығы басымдықтарын өзгертіп, басқа қаржылық емес ақпаратқа назар аудара бастайды. Соған қарамастан, есептер келуін тоқтатпайды.

Енді қайта жобалаудың не екеніне толығырақ тоқталайық. Егер сіз кең мағынада түсіндіретін болсаңыз, қолданыстағы процеске кез келген өзгеріс, мейлі ол кішігірім немесе ауқымды болсын, қайта жобалау болып саналады. Бизнес-процестер өте ауқымды болғандықтан — олар процестегі қадамдарды, процесті орындауға жұмылдырылған жұмыс күшін, алмасып жатқан ақпаратты және қолданылатын ақпараттық жүйелерді қамтиды — бұл шын мәнінде өте көп нәрсені қамтитын сияқты. Осы кітап контекстінде бизнес-процесті қайта жобалау туралы сөйлескенде, біз кездейсоқ немесе шағын жаңартуларды немесе процестің қосалқы бөліктеріндегі немесе бизнес-процесс тұжырымдамасына қатысы жоқ өзгерістерді айтпаймыз. Мысалы, банк ипотека беру шарттарын қарапайым қағазға басып шығарады және шарттар толық келісіліп, мақұлданғаннан кейін қағаз құжаттарды өтініш берушілерге жіберуге дағдыланған делік. Егер қағаз түрі экологиялық таза, қайта өңделген баламаға ауыстырылса, біз мұны процесті қайта жобалау актісі деп санамаймыз. Екінші жағынан, егер клиентке процестің орындалуы барысында әзірленіп жатқан шарттарды көрсететін электронды файлды кез келген уақытта көру мүмкіндігі берілсе, біз мұны процесті қайта жобалау деп атауға әлдеқайда сенімді болар едік, әсіресе егер оның артындағы идея тұтынушының тәжірибесін жақсарту болса.

- Ешқандай сөзді блоктама - Html tag керек емес - Аудару барысында аттап кетуге тисті мазмұндар: Кітап мазмұны, Баспа информациясы, Авторлық, баспа құқығы мәліметтері, Индекстер, web url жарнамалық жалғанымдары.

Осы айырмашылықтардан қызмет көрсету саласындағы бизнес-процестерді қайта құрылымдау үшін өндіріс саласына қарағанда еркіндік деңгейі жоғары екені анық. Өндірістік процесті оңтайландыру үшін көптеген физикалық шектеулермен күресуге тура келеді. Мысалы, жиналуы тиіс бөлшектер бір физикалық орынға жеткізілуі керек; керісінше, ақпарат бөліктері әртүрлі жерлерде физикалық түрде сақталса да, оларды біріктіруге болады. Сол сияқты, логистика бөлшектер мен жартылай фабрикаттардың қорын басқару саласы ретінде дамыса, (цифрлық) ақпаратты сақтау әдетте қиындық тудырмайды. Сондықтан процесті қайта құрылымдау қазіргі уақытта негізінен қызмет көрсету саласында қолданылады. Өндірістік және жоғары технологиялық ұйымдардың өздерінің физикалық өнімдерімен бірге қызмет көрсету арқылы көбірек табыс табу үрдісін ескерсек, процесті қайта құрылымдау бұл жерде де маңызды бола түседі деп күтуге болады.

Осы уақытқа дейін біз қайта құрылымдаудың мақсаттары туралы нақты айтқан жоқпыз. Бұл бизнес-процестің жұмысын жақсарту екені түсінікті, бірақ біз жақсартудың қолжетімді бағыттарын талқыламадық.

Процесті қайта құрылымдау туралы кітаптар өте көп. Олар басқа тақырыптармен қатар, түрлі әдістемелерді қарастырады, кейстерді ұсынады, сәттілік факторлары мен басқару сабақтарын алға тартады. Ұсыныстар тым көп болуы мүмкін болғандықтан, келесі жіктеу жалпы жағдайды түсінуге көмектеседі.

Процесті қайта құрылымдау әдістерінің үш абстракция деңгейі бар: әдістемелер, техникалар және құралдар.

Бұл тарауда бізді ең алдымен қайта құрылымдау әдістемелері қызықтырады. Егер сіз барлық қолданыстағы әдістемелерді қарап шықсаңыз, олар әдетте процесті қайта құрылымдау жобасының бастапқы қадамдарында, мысалы, жобалау тобын жинақтауда өте нақты екенін және соңында, мысалы, жаңа бизнес-процесті қалай бағалау керектігінде де дәл екенін көресіз. Дегенмен, олар қолданыстағы процесті қалай жақсырақ жұмыс істейтін процесске айналдыру керектігі туралы нақты айтпайды. Басқаша айтқанда, процесті қайта құрылымдаудың техникалық мәселесі жеткілікті зерттелмеген сала болып табылады. Алек Шарп пен Патрик Макдермотт бұл құбылысқа мынадай орынды бақылау жасаған:

Тараудың бұл бөлігі процесті қайта құрылымдаудың техникалық мәселесі бойынша нақты нұсқаулық береді. Біз сипаттайтын екі әдістеме бір-бірінен айтарлықтай ерекшеленеді. Оларды не ажырататынын көру үшін процесті қайта құрылымдау әдістемелерінің жалпы белгілерін түсіну маңызды. Жалпы алғанда, мұндай әдістемелер өздерінің қарқындылығы мен бастапқы нүктесіне қарай ерекшеленуі мүмкін.

Процесті қайта құрылымдау әдістемелеріне жалпы шолу жасай отырып, қазіргі уақытта бастапқы нүкте ретінде қолданыстағы процесті пайдалану ең танымал тәсіл екенін, одан кейін эталондық модельді қолдану тұрғанын айтуға болады. Қолданыстағы жобаға немесе эталондық жобаға сүйене отырып, жергілікті жаңартулар анықталады, олардың әрқайсысы бастапқы жағдаймен салыстырғанда өнімділіктің біртіндеп жақсаруына ықпал етеді. Радикалды тәсілдер әлі де қолданылуда. Жалпы, «таза парақ» және революциялық тәсілдер қауіптірек болады, өйткені олар бұрыннан бар, белгілі процедуралардан алшақтайды. Дегенмен, олар сәтті болған жағдайда жоғары пайда әкеледі. Өйткені, тиімсіздіктерді толығымен жоюға болады.

Енді біз Эвристикалық процесті қайта құрылымдау (Heuristic Process Redesign) әдістемесінің негізгі кезеңдерін талқылаймыз. Басқа тарауларда сипатталған әрекеттермен ұқсастықтар болғандықтан, біз жаңа процесс жобасын жасаудың техникалық мәселесіне назар аударып, кітаптың басқа бөлімдеріне сілтемелер береміз. Біз алдымен кезеңдерді сипаттаймыз, содан кейін оның ең маңызды құрамдас бөлігіне — біз жоғарыда атап өткен қайта құрылымдау эвристикаларына егжей-тегжейлі тоқталамыз.

Кезеңдердің сипаттамасы мұнда бөлек қадамдар ретінде берілген, бірақ іс жүзінде олар жиі қайталанатын және бірін-бірі толықтыратын түрде орындалады. Енді біз назарды қайта құрылымдау эвристикаларына аударамыз. Қайта құрылымдау эвристикасын басқа процесті шығаруға арналған практикалық ереже (rule of thumb) ретінде қарастыруға болады. Біз ұсынатын эвристикалардың көбі нақты бір әрекетті жасауды ұсынады, ал басқалары бизнес-процесті өзгертуге болатын бағытты ғана көрсетеді. Мұнда ұсынылған эвристикалардың барлығы бұрынғы қайта құрылымдау жобаларына негізделген, онда олар сценарийлерді жасау үшін сәтті қолданылған.

Бұл санаттағы эвристикалар тұтынушылармен өзара әрекеттесуді жақсартуға бағытталған. Олар бақылауды ауыстыруға, контактілерді азайтуға және интеграцияға назар аударады.

«Бақылауды тұтынушы жаққа жылжытыңыз». Бизнес-процестің бөлігі болып табылатын әртүрлі тексерулер мен салыстыру операциялары тұтынушы тарапына ауыстырылуы мүмкін. Pacific Bell мысалын қарастырайық: ол шот-фактураны бақылауды өз тұтынушыларына ауыстырып, осылайша қателердің негізгі бөлігін жойды. Бұл сондай-ақ тұтынушылардың қанағаттануын арттырды. Бақылауды тұтынушыға ауыстырудың кемшілігі — алаяқтық ықтималдығының жоғарылауы, бұл кірістің азаюына әкелуі мүмкін.

«Тұтынушылармен және үшінші тұлғалармен контактілер санын азайтыңыз». Тұтынушымен немесе үшінші тараппен ақпарат алмасу әрқашан уақытты қажет етеді. Әсіресе ақпарат алмасу кәдімгі пошта арқылы жүзеге асырылса, айтарлықтай күту уақыты туындауы мүмкін. Сондай-ақ, әрбір контакт қате жіберу ықтималдығын арттырады. Көптеген шоттар, инвойстар мен түбіртектер үлкен салыстыру жүктемесін тудыратын жағдайды елестетіңіз. Мұндай жағдайда контактілер санын азайту өңдеу уақытын қысқартуы мүмкін. Кейбір ақпарат алмасуларды мүлдем алып тастау міндетті емес, оларды шектеулі қосымша шығындармен біріктіруге болатынын ескеріңіз. Контактілер санының аз болуының кемшілігі маңызды ақпараттың жоғалуы болуы мүмкін, бұл сапа мәселесіне жатады. Контактілерді біріктіру тым көп деректерді жеткізуге немесе алуға әкелуі мүмкін, бұл шығындарды талап етеді.

«Тұтынушының немесе жеткізушінің бизнес-процесімен интеграциялану мүмкіндігін қарастырыңыз». Бұл эвристиканы өндірістегі жеткізу тізбегі тұжырымдамасын пайдалану ретінде қарастыруға болады. Бұл эвристиканың нақты қолданылуы әртүрлі формада болуы мүмкін. Мысалы, екі тарап бірлесіп шығаратын өнім бойынша келісуі керек болса, екі тарап өз бөліктерін аяқтағаннан кейін бір үлкен тексеру жүргізгеннен көрі, бірнеше аралық шолуларды орындау тиімдірек болуы мүмкін. Жалпы алғанда, интеграцияланған бизнес-процестер уақыт пен шығын тұрғысынан тиімдірек орындалуы тиіс. Интеграцияның кемшілігі — өзара тәуелділіктің артуы, соның салдарынан икемділік төмендеуі мүмкін.

Бизнес-процес операциясы назарды бизнес-процестің элементтеріне аударады. Іс түрлеріне қатысты бес эвристика бар: әрекетті жою, іске негізделген жұмыс, триаж және әрекеттерді біріктіру.

«Әрекеттердің бір типті іске қатыстылығын анықтаңыз және қажет болса, жаңа бизнес-процестерді бөліп көрсетіңіз». Бизнес-процестің құрамына кіретін, бірақ оған тән емес бөліктеріне сақтықпен қарау керек. Бұл құбылысты ескермеу мұндай ішкі ағынды басқарудың тиімділігін төмендетуі мүмкін. Бұл эвристиканы қолдану өңдеу уақытын жылдамдатып, шығындарды азайтуы мүмкін. Дегенмен, бұл бизнес-процестер арасындағы үйлестіру мәселелеріне (сапа) және бизнес-процесті тұтастай қайта құру мүмкіндіктерінің азаюына (икемділік) әкелуі мүмкін.

«Бизнес-процестен қажетсіз әрекеттерді алып тастаңыз». Әрекетті қажетсіз деп санаудың кең таралған жолы — егер ол тұтынушы тұрғысынан ешқандай құндылық қоспаса. Әдетте, бизнес-процестегі бақылау әрекеттері мұндай құндылықты қоспайды; олар алдыңғы қадамдарда жіберілген (немесе анықталмаған) мәселелерді түзету үшін модельге енгізіледі. Бақылау әрекеттерін көбінесе процестегі итерациялар (қайталанулар) арқылы анықтауға болады. Әрекеттің артық болуы да оны жоюға себеп болуы мүмкін. Бұл эвристиканың мақсаты — өңдеу жылдамдығын арттыру және тапсырысты орындау шығындарын азайту. Маңызды кемшілігі — қызмет көрсету сапасының нашарлауы мүмкін.

«Бизнес-процестен пакеттік өңдеуді және мерзімді әрекеттерді алып тастауды қарастырыңыз». Бір істі өңдеудегі кедергілердің кейбір айқын мысалдары: (а) істің пакетке жиналып қалуы және (б) істің мерзімді әрекеттермен баяулауы, мысалы, өңдеу тек белгілі бір уақытта қолжетімді компьютерлік жүйеге тәуелді болғандықтан. Бұл шектеулерден құтылу жеке істерді өңдеуді айтарлықтай жылдамдатуы мүмкін. Екінші жағынан, пакеттік өңдеу арқылы қол жеткізілетін ауқымды үнемдеу бұл эвристика арқылы жойылады. Сондай-ақ, ақпараттық жүйелерді тұрақты қолжетімді ету шығынды талап етуі мүмкін.

«Шағын әрекеттерді құрама әрекеттерге біріктіріңіз және үлкен әрекеттерді жұмысқа ыңғайлы кішігірім әрекеттерге бөліңіз». Үлкенірек әрекеттерді жасау дайындық уақытының (яғни, ресурстың істің ерекшеліктерімен танысуына кететін уақыт) қысқаруына әкелуі керек. Бірнеше ұсақ әрекеттерден тұратын ірі әрекетті орындау арқылы орындалатын жұмыс сапасына да оң әсер күтуге болады. Екінші жағынан, әрекеттерді тым үлкен ету (а) орындалу кезіндегі икемділіктің төмендеуіне және (б) әрекеттер тиімсіз болғандықтан сапаның төмендеуіне әкелуі мүмкін. Бұл екі әсер де әрекеттерді кішігірім бөліктерге бөлу арқылы жойылады. Әлбетте, кішігірім әрекеттер дайындық уақытының ұзаруына әкелуі мүмкін. Бұл эвристика триаж эвристикасымен байланысты, өйткені екеуі де әрекеттерді бөлу мен біріктіруге қатысты.

Бизнес-процес тәртібі бизнес-процес ішіндегі логиканы реттейді. Бұл санат үшін төрт эвристика бар: реттілікті өзгерту, параллелизм, нокаут және ерекше жағдай.

«Әрекеттерді неғұрлым қолайлы орындарға жылжытыңыз». Қолданыстағы бизнес-процестерде әрекеттердің нақты реттілігі көбінесе әрекеттер арасындағы қажетті тәуелділіктерді көрсетпейді. Кейде әрекеттің нәтижесі одан кейінгі қадамдар үшін дереу қажет болмаса, оны кейінге қалдырған дұрыс. Мұның пайдасы — мүмкін оны орындаудың қажеті болмай қалуы мүмкін, бұл шығындарды үнемдейді. Сондай-ақ, әрекетті ұқсас әрекеттің жанына көшіруге болады, осылайша дайындық уақытын қысқартуға болады. Бұл эвристика процестердің реттілігін оңтайландыру деп те аталады.

«Нокауттарды күш-жігердің арту ретімен және тоқтату ықтималдығының кему ретімен орналастырыңыз». Бизнес-процестің типтік элементі — оң нәтижеге қол жеткізу үшін орындалуы тиіс әртүрлі шарттарды кезекпен тексеру. Кез келген орындалмаған шарт бизнес-процестің сол бөлігінің тоқтатылуына — нокаутқа әкелуі мүмкін. Егер әртүрлі шарттарды тексеру ретін таңдау еркіндігі болса, күтілетін нокаут ықтималдығы мен шартты тексеруге жұмсалатын күш-жігердің ең тиімді арақатынасы бар шартты бірінші орындау керек. Содан кейін келесі тиімдісін және т. б. Тексерулерді осылай реттеу орташа есеппен бизнес-процесті орындаудың ең арзан жолын береді. Бұл эвристиканы енгізу барлық шарттарды толық параллель тексеруге қарағанда ұзағырақ уақыт алуы мүмкін. Нокаут эвристикасы — реттілікті өзгерту эвристикасының ерекше түрі.

«Бизнес-процестерді типтік істер үшін жобалаңыз және ерекше жағдайларды қалыпты ағыннан оқшаулаңыз». Ерекше жағдайлар қалыпты жұмысты айтарлықтай бұзуы мүмкін. Ерекше жағдай қызметкерлерден оны шеше алмаса да, оның ерекшеліктерімен танысуды талап етеді. Бұл жағдайда дайындық уақыты босқа кетеді. Ерекше жағдайларды оқшаулау жалпы өнімділікті арттыруы мүмкін, өйткені ерекше жағдайлармен жұмыс істейтін қызметкерлер арнайы тәжірибе жинақтайды, тіпті бұл қосымша шығындарды талап етсе де. Кемшілігі — бизнес-процес күрделірек болып, оның икемділігі төмендеуі мүмкін.

Ұйымдастыру эвристикалардың екі санатына жатады. Бірінші жиынтық ұйымның құрылымына (негізінен ресурстарды бөлуге) қатысты. Бұл санатта жеті эвристика бар: істі бекіту, икемді бекіту, орталықтандыру, жауапкершілікті бөлу, тұтынушы топтары, сандық қатысу және жағдай менеджері.

«Қызметкерлерге бір іс бойынша мүмкіндігінше көп қадамдарды орындауға мүмкіндік беріңіз». Істі бекітудің ең шектен шыққан түрінде, әрбір әрекетті орындау үшін бұрын осы іспен жұмыс істеген қатысушы таңдалады (егер болса). Бұл эвристиканың айқын артықшылығы — бұл адам іспен таныс болады және кейінгі әрекеттерді орындау үшін дайындық уақыты аз қажет болады. Қосымша пайда ретінде қызмет көрсету сапасының артуын атауға болады: қатысушы істің ерекшеліктерін дәл біледі. Теріс жағы — жұмысты бөлу икемділігі айтарлықтай төмендейді. Істі орындау кезінде бекітілген адам бос болмаса, кезекте тұру уақыты артып, күтілетін уақыт үнемделмей қалуы мүмкін.

«Жұмысты жақын болашақта максималды икемділік сақталатындай етіп бөліңіз». Егер әрекетті екі қолжетімді қатысушының кез келгені орындай алатын болса, эвристика оны ең тар маманға беруді ұсынады. Осылайша, бос тұрған, жан-жақты ресурсты басқа жұмыс пакетіне пайдалану мүмкіндігі максималды болады. Бұл эвристиканың артықшылығы — ұйым жұмысты бөлуде икемді болып қалады және жалпы кезек уақыты қысқарады: істің орындалуы нақты бір ресурстың бос болуын күту ықтималдығы азаяды. Тағы бір артықшылығы — жоғары мамандандырылған қызметкерлер жұмыстың көп бөлігін өз мойнына алып, нәтижесінде сапа жоғары болуы мүмкін. Бұл эвристиканы қолданудың кемшіліктері байқалмауы мүмкін. Мысалы, жұмыс жүктемесі теңгерілмеген болуы мүмкін, бұл жұмысқа қанағаттанбауға әкеледі. Сондай-ақ, мамандардың әмбебап қызметкерлерге айналу мүмкіндігі азаяды. Бұл екеуі де сапаға қатысты мәселелер. Кейбір жағдайларда мамандардың жұмысы қымбатырақ болуы мүмкін.

«Әртүрлі функционалдық бөлімдердегі адамдардың тапсырмалар үшін жауапкершілікті бөлісуіне жол бермеңіз». Бұл эвристиканың негізінде әртүрлі бөлімдер жауапкершілікті бөлісетін әрекеттердің қараусыз қалу немесе қақтығыс көзі болу ықтималдығы жоғары деген идея жатыр. Жауапкершіліктегі сәйкессіздіктерді азайту әрекеттерді орындау сапасын жақсартуға тиіс. Сондай-ақ, қолжетімді жұмысқа деген жауаптылық артып, тұтынушыларға тезірек қызмет көрсетілуі мүмкін. Екінші жағынан, бұл эвристиканы қолдану жұмыс элементі үшін қолжетімді ресурстардың нақты санын азайтуы мүмкін. Бұл оның өткізу уақытына кері әсерін тигізуі мүмкін, өйткені кезектер көбейіп, ұйым икемділігі төмендейді.

«Істердің нақты түрлерін толық өңдеуді қамтамасыз ететін әртүрлі бөлімдердің адамдарынан жұмыс топтарын құруды қарастырыңыз». Қажетті формасына байланысты, тұтынушы топтары эвристикасы істі бекіту эвристикасы арқылы жүзеге асырылуы мүмкін. Екінші жағынан, тұтынушы тобы бірдей біліктілігі бар көбірек қызметкерлерді тарта алады, осылайша істі бекіту эвристикасының қатаң талаптарын жеңілдетеді. Артықшылықтары мен кемшіліктері істі бекіту эвристикасына ұқсас. Сонымен қатар, топта жұмыс істеу жұмыстың тартымдылығын арттыруы мүмкін, бұл сапалық аспект болып табылады.

«Бизнес-процеске қатысатын бөлімдердің, топтардың және адамдардың санын барынша азайтыңыз». Бұл эвристиканы қолдану үйлестіру мәселелерін азайтуға әкелуі мүмкін. Үйлестіруге аз уақыт жұмсау істерді өңдеуге көбірек уақыт бөлуге мүмкіндік береді. Бөлімдер санын азайту жауапкершілікті бөлудің азаюына әкелуі мүмкін, бұның артықшылықтары (сапа) мен кемшіліктері (икемділік) жоғарыда айтылған жауапкершілікті бөлу эвристикасымен бірдей. Мамандандырылған бөлімшелердің аздығы тәжірибе жинақтауға (сапа мәселесі) және дағдылануға (шығын мәселесі) кедергі болуы мүмкін екенін ескеріңіз.

«Істің әр түрін өңдеуге жауапты бір адамды — жағдай менеджерін тағайындаңыз». Жағдай менеджері нақты тапсырыс немесе тұтынушы үшін жауап береді. Жағдай менеджері міндетті түрде нақты іспен тікелей айналысатын адам емес екенін ескеріңіз. Істі бекіту тәжірибесінен айырмашылығы — мұнда басты назар істің орындалуына емес, процесті басқаруға аударылады. Эвристиканың ең маңызды мақсаты — бизнес-процестің сыртқы сапасын жақсарту. Бизнес-процес тұтынушы тұрғысынан ашық болады: жағдай менеджері байланыс үшін жалғыз нүктені қамтамасыз етеді. Бұл, жалпы алғанда, тұтынушылардың қанағаттануына оң әсер етеді. Бұл сондай-ақ бизнес-процестің ішкі сапасына оң әсер етуі мүмкін, өйткені біреу қателерді түзетуге жауапты және мүдделі болады. Әлбетте, жағдай менеджерін тағайындаудың қаржылық салдары бар, өйткені бұл жұмысқа ресурстар бөлінуі тиіс.

Екінші жиынтық ұйымның құрамына және тартылатын ресурстардың түрі мен санына қатысты. Бұл санатқа үш эвристика кіреді: қосымша ресурстар, маман-әмбебап және өкілеттік беру.

«Егер қуаттылық жеткіліксіз болса, қолжетімді ресурстар санын көбейтуді қарастырыңыз». Бұл қуаттылықты арттыруға бағытталған қарапайым эвристика. Істерді өңдеу мүмкіндігін кеңейту арқылы кезек уақытын қысқартады. Бұл сондай-ақ икемді бекіту саясатын енгізуге көмектеседі. Әрине, қосымша ресурстарды жалдау немесе сатып алу шығындарды талап етеді. Бұл эвристиканың сандық қатысу эвристикасына қарама-қайшы келетініне назар аударыңыз.

«Ресурстардың дағдыларын тереңдетуді немесе кеңейтуді қарастырыңыз». Процеске қатысушыларды мамандардан әмбебаптарға немесе керісінше айналдыруға болады. Мамандандырылған ресурс көбірек біліктілік алу үшін оқытылуы мүмкін. Әмбебап қызметкер, керісінше, жұмыстың бір түріне ұзақ уақыт бойы тағайындалуы мүмкін, соның нәтижесінде осы саладағы дағдылары тереңдейді, ал басқа біліктіліктері ескіреді. Мүлдем жаңа бизнес-процесті жобалау контекстінде бұл эвристиканы қолдану жаңадан қабылданған қызметкерлердің маман-әмбебап арақатынасын қарастыруға келіп тіреледі. Әлбетте, мамандар жұмысқа тезірек дағдыланады және әмбебаптарға қарағанда белгілі бір салада тереңірек білімге ие болуы мүмкін. Нәтижесінде олар тезірек жұмыс істейді және жоғары сапаны қамтамасыз етеді. Екінші жағынан, әмбебаптардың болуы бизнес-процеске көбірек икемділік береді және ресурстарды тиімдірек пайдалануға әкелуі мүмкін. Мамандану немесе әмбебаптық дәрежесіне байланысты ресурстардың кез келген түрі қымбатырақ болуы мүмкін. Бұл эвристиканың триаж тұжырымдамасынан айырмашылығы — мұнда басты назар әрекеттерді бөлуге аударылмайды.

Ақпараттық санат бизнес-процесс қолданатын, жасайтын, қолдануы немесе жасауы мүмкін ақпаратқа қатысты қайта жобалау эвристикаларын сипаттайды. Оған бақылауды қосу және буферлеу жатады.

Бұл эвристика бизнес-процеске бақылау тетіктерін қосуды ынталандырады. Мұндай толықтырулар бизнес-процестің орындалу сапасын арттыруы мүмкін. Әрине, қосымша бақылау уақытты қажет етеді (ол айтарлықтай көп болуы мүмкін) және ресурстарды жұмсайды. Осы эвристиканың мақсаты мен бұған дейін талқыланған «әрекеттерді жою» эвристикасының арасындағы қайшылыққа назар аударыңыз.

Басқа тараптардан ақпарат алу — көптеген бизнес-процестердегі уақытты көп қажет ететін бөлік. Ақпарат қажет болған кезде бірден қолжетімді болса, өткізу уақытын айтарлықтай қысқартуға болады. Бұл эвристиканы микропроцессорлар қолданатын кэштеу принципімен салыстыруға болады. Әрине, ақпаратты жаңартуға жазылу ақысы қымбат болуы мүмкін. Бұл, әсіресе, пайдаланылатын ақпараттан әлдеқайда көп ақпаратты қамтитын дереккөздерді қарастырғанда өзекті. Сондай-ақ, барлық ақпаратты сақтау үлкен шығындарды талап етуі мүмкін. Айта кетейік, бұл эвристика — әлі талқыланатын интеграциялық эвристиканың әлсіз түрі.

Екі ақпараттық эвристиканың жалпы әсерлерінің қысқаша мазмұны 8. 6-кестеде көрсетілген.

Бұл санат бизнес-процесс қолданатын немесе қолдануы мүмкін технологияларға қатысты қайта жобалау эвристикаларын сипаттайды. Оған әрекеттерді автоматтандыру және интегралды технология жатады.

Әрекеттерді автоматтандырудың ерекше оң нәтижесі — әрекеттердің тезірек және болжамды нәтижемен орындалуы. Айқын кемшілігі — әрекетті орындайтын жүйені әзірлеу өте қымбатқа түсуі мүмкін. Жалпы алғанда, әрекетті орындайтын жүйе нұсқаларды өңдеуде адам ресурсынан гөрі икемділігі төмен болады. Әрекетті толық автоматтандырудың орнына, оны орындайтын ресурсқа автоматтандырылған қолдау көрсетуді де қарастыруға болады.

Жалпы алғанда, жаңа технология барлық жағынан оң әсер ете алады. Мысалы, BPMS қолдану (электрондық) жұмысты бағыттауға жұмсалатын уақытты азайтуы мүмкін. Құжаттарды басқару жүйесі (Document Management System), өз кезегінде, істер бойынша қолжетімді ақпаратты барлық қатысушыларға ашады. Бұл қызмет көрсету сапасының жақсаруына әкелуі мүмкін. Жаңа технология қатысушыларға мүлдем жаңа мүмкіндіктер беру арқылы бизнесті жүргізудің дәстүрлі тәсілін де өзгерте алады. Технологияға қатысты сатып алу, әзірлеу, енгізу, оқыту және техникалық қызмет көрсету жұмыстары, әрине, шығындарды талап етеді. Сонымен қатар, жаңа технология жұмысшыларда қауіп сезімін тудыруы мүмкін, бұл бизнес-процестің сапасын төмендетуі ықтимал.

Екі технологиялық эвристика 8. 7-кестеде көрсетілгендей сипатталады.

Сыртқы орта санаты үшінші тараптармен ынтымақтастық пен байланысты жақсартуға тырысатын эвристикаларды қамтиды. Оларға сенімді тарап, аутсорсинг және интерфейс жасау жатады.

Бизнес-процесс ішінде қабылданатын кейбір шешімдер немесе бағалаулар тек сол процеске ғана тән емес. Басқа тараптар дәл сол ақпаратты басқа контексте анықтаған болуы мүмкін, бұл — егер қолжетімді болса — шешімді немесе бағалауды алмастыра алады. Мысалы, «А» банкі анықтағысы келетін тұтынушының несие қабілеттілігі. Егер тұтынушы «Б» банкінің жақында берген несие қабілеттілігі туралы сертификатын ұсына алса, онда «А» банкі оны қабылдауы мүмкін. Әрине, сенімді тарап эвристикасы шығындарды азайтады және тіпті өткізу уақытын қысқартуы мүмкін. Екінші жағынан, бизнес-процестің сапасы басқа тараптың жұмыс сапасына тәуелді болады. Сондай-ақ, сенімді тараптармен үйлестіру жұмыстары қажет болуы мүмкін, бұл икемділікті азайтады. Бұл эвристика буферлеу эвристикасынан ерекшеленеді, өйткені ақпаратты бизнес-процесс иесінің өзі алмайды.

Басқа тарап дәл осындай жұмысты тиімдірек орындауы мүмкін, сондықтан ол жұмысты сіздің бизнес-процесіңіз үшін де орындай алады. Жұмысты аутсорсингке берудің айқын мақсаты — шығындарды азайту. Кемшілігі — сапа төмендеуі мүмкін. Сондай-ақ, аутсорсинг үйлестіру жұмыстарын көбірек қажет етеді және бизнес-процесті басқаруды күрделендіреді. Бұл эвристика сенімді тарап эвристикасынан өзгеше екенін ескеріңіз. Аутсорсинг жағдайында әрекетті нақты уақыт режимінде басқа тарап орындайды. Ал сенімді тарап эвристикасы (жақын) өткен уақыттағы нәтижені пайдалануға мүмкіндік береді.

Бұл эвристиканың негізгі идеясы — стандартталған интерфейс қателердің, толық емес өтінімдердің немесе түсініксіз ақпарат алмасудың туындауын азайтады. Сонымен, стандартталған интерфейс қателердің азаюына (сапа) және өңдеудің жылдамдауына (уақыт) әкелуі мүмкін. Дегенмен, интерфейсті стандарттау арқылы ерекше жағдайлармен жұмыс істеу мүмкін болмай қалады (икемділік). Интерфейс жасау эвристикасын интеграциялық эвристиканың нақты бір нұсқасы ретінде қарастыруға болады, бірақ ол тек тұтынушыларға ғана бағытталмаған.

Сыртқы орта эвристикаларының сипаттамалары 8. 8-кестеде жинақталған. Осымен әртүрлі эвристикаларды сипаттау аяқталды. Одан әрі біз олардың қолданылуын қарастырамыз.

Осы сәтте біз денсаулық сақтау мекемесінің нақты жағдайын қарастырамыз (8. 2-суретті қараңыз). Бұл жағдай Эйндховен аймағында жүзеге асырылатын психикалық проблемалары бар егде жастағы емделушілерді қабылдау (Intake) процесіне қатысты. Қабылдау процесі денсаулық сақтау мекемесінің хатшылығына телефон арқылы хабарлаудан басталады. Бұл хабарламаны психикалық емдеуді қажет ететін адамның отбасылық дәрігері жасайды. Хатшылық қызметкері емделушінің аты-жөні мен тұрғылықты жерін сұрайды. Осы ақпарат негізінде дәрігер емделуші тұратын аймаққа жауапты мейіргермен байланыстырылады.

Мейіргер аталған емделушінің психикалық, денсаулық және әлеуметтік жағдайына толық зерттеу жүргізеді. Бұл ақпарат тіркеу нысанына жазылады. Сөйлесу аяқталғаннан кейін, бұл нысан мекеменің хатшылығына тапсырылады. Мұнда нысандағы ақпарат ақпараттық жүйеде сақталады және кейіннен басып шығарылады. Жаңа емделушілер үшін емделуші ісі (patient file) жасалады. Тіркеу нысаны да, ақпараттық жүйеден шығарылған басып шығару да емделуші ісінде сақталады. Емделуші істері хатшылықта сақталады және оларды ғимараттан шығаруға болмайды. Хатшылықта емделушіні болашақта бірінші және екінші қабылдаушылар үшін екі тіркеу картасы дайындалады. Тіркеу картасы емделушінің негізгі деректер жиынтығын қамтиды. Жаңа емделуші жаңа хабарламалар тізіміне қосылады.

Әр аптаның ортасында, сәрсенбі күні, бүкіл медициналық топтың жиналысы өтеді. Медициналық топ әлеуметтік-медициналық қызметкерлерден, дәрігерлерден және психиатрдан тұрады. Осы жиналыс кезінде топ жетекшісі жаңа хабарламалар тізіміндегі барлық жаңа емделушілерді топ мүшелеріне бөледі. Әрбір емделуші емделушінің бірінші қабылдаушысы ретінде әрекет ететін әлеуметтік-медициналық қызметкерге бекітіледі. Дәрігерлердің бірі екінші қабылдаушы ретінде әрекет етеді. Қабылдаушыларды тағайындау кезінде топ жетекшісі олардың тәжірибесін, олар жауапты географиялық аймақты, емделушімен бұрын болған байланыстарын және олардың жұмыс жүктемесін ескереді. Тағайындаулар хатшылыққа берілетін тағайындау тізіміне жазылады. Әрбір жаңа тағайындау үшін емделушінің медициналық ісі қажет пе, жоқ па, соны да анықтайды. Бұл ақпарат тағайындау тізіміне қосылады.

Хатшылық тағайындау тізіміндегі әрбір емделушінің тағайындалуын ақпараттық жүйеде сақтайды. Ол дайындалған тіркеу карталарын әрбір жаңадан тағайындалған емделушінің бірінші және екінші қабылдаушысына береді. Қабылдаушы бұл тіркеуді емделушіге барғанда және кеңседе болған кезде өзінде сақтайды. Медициналық ісі қажет болатын әрбір емделуші үшін хатшылық емделушінің отбасылық дәрігеріне медициналық істің көшірмесін сұрап хат дайындайды және жібереді. Бұл көшірме алынған бойда хатшылық екінші қабылдаушыға хабарлайды және көшірмені емделуші ісіне қосады.

Бірінші қабылдаушы мүмкіндігінше тезірек емделушімен кездесуді жоспарлайды. Бірінші кездесу кезінде емделуші толтырылатын стандартты бақылау парағының көмегімен тексеріледі. Қосымша бақылаулар жеке блокнотқа тіркеледі. Сапардан кейін бірінші қабылдаушы осы жазбалардың көшірмесін емделушінің ісіне салады. Стандартты бақылау парағы да емделушінің ісіне қосылады.

Екінші қабылдаушы бірінші кездесуді дәрігердің медициналық ақпараты алынғаннан кейін ғана (егер қажет болса) жоспарлайды. Дәрігерлер емделушілермен кездесулер кезінде жасаған бақылауларын жазу үшін диктофондарды пайдаланады. Хатшылық бұл таспаларды теріп шығарады, содан кейін ақпарат емделуші ісіне қосылады.

Бірінші және екінші қабылдаушының емделушімен кездесулері өткен бойда хатшылық емделушіні осы мәртебеге жеткен емделушілер тізіміне қосады. Сәрсенбі күнгі топ жиналысы үшін олар топ жетекшісіне осы емделушілердің тізімін береді. Осы емделушілердің әрқайсысы үшін бірінші және екінші қабылдаушы топ жетекшісімен және қатысушы психиатрмен бірге емдеу жоспарын құрады. Бұл емдеу жоспары қабылдау процедурасын ресми түрде аяқтайды.

Енді біз осы уақытқа дейін талқыланған эвристикаларды қолдана отырып жасалған процестің үш балама нұсқасын талқылаймыз. Басқаша айтқанда, әрбір дизайн тиісті жерлерде бір немесе бірнеше қайта жобалау эвристикаларын қолдану арқылы қолданыстағы процестен туындаған. Осы дизайндарды шығаруға бағыт беру үшін біз осы процестің цикл уақытын қысқарту негізгі мақсат деп есептейміз.

Қабылдау процесіндегі цикл уақытының едәуір бөлігі медициналық істің пошта арқылы келуін күту уақытына жұмсалады. Интеграция және технологиялық эвристикалар негізінде біз медициналық істердің психикалық денсаулық сақтау мекемесіне онлайн режимінде қолжетімді болу баламасын қарастырамыз. (Тәжірибеде бұл психикалық денсаулық сақтау мекемесіне хабарланған емделушілер үшін тек оқуға арналған қолжетімділікпен шектелуі тиіс. ) Бұл балама технологияны айтарлықтай пайдалануды алдын ала болжайтынын ескеріңіз: дәрігерлер емделуші ақпаратын электронды түрде сақтауы керек және байланыс құралдары да орнатылуы тиіс.

Медициналық істің тікелей қолжетімді болуы арқылы 8. 2-суреттегі «Медициналық істі сұрау» әрекеті хатшылық орындайтын «Медициналық іске қол жеткізу» әрекетімен алмастырылады. Шамасы, сұраныс хатын дайындауға және жіберуге жұмсалған уақыт емделуші ісіне қол жеткізуге және басып шығаруға қажет болады. «Клиент ісін жаңарту» әрекеті өз орнында қалады, бірақ ол енді «Медициналық іс» арқылы іске қосылмайды. Медициналық істі күту уақыты толығымен жойылады, бұл цикл уақытына жақсы әсер етеді.

Қабылдау процесінің бөлігі ретінде топ жиналысы апта сайын тұрақты түрде, сәрсенбі күндері жоспарланады. Топ жиналысы кезінде екі маңызды нәрсе орын алады:

Процесс тұрғысынан алғанда, әрекеттерге мерзімді шектеулер қою оғаш көрінеді. Қабылдау процесін қосымша талдау бірінші әрекет үшін, егер топ жетекшісінде жаңа тағайындаулар үшін пайдаланылатын критерийлер туралы жеткілікті ақпарат болса, жиналыс контекстінің қажеті жоқ екенін көрсетеді деп есептейік. Шынында да, екінші әрекетті жиналыс контекстінде орындаған дұрыс. Бұл психиатрлардың қолжетімділігінің шектеулі болуына байланысты, бұл икемді шараларға мүмкіндік бермейді.

Іске негізделген жұмыс эвристикасы негізінде біз қолданыстағы процеске балама ретінде топ жетекшісінің жаңа істерді тағайындауды олар келген бойда жүзеге асыруын қарастырамыз; апталық жиналыс тек емдеу жоспарларын анықтау үшін пайдаланылады. 8. 2-суреттегі процесс «Сәрсенбі таңы» оқиғасының жойылуы мағынасында өзгереді. Тағайындау туралы шешім қабылдау үшін ақпарат топ жетекшісіне қолжетімді болғандықтан, әрекеттің бастапқы ұзақтығы азаяды деп күтуге болады. Бұл уақыт тағайындау туралы хатшылыққа есеп беруді қамтиды. Әлеуметтік-медициналық қызметкер де, дәрігер де бұл уақытты іске жұмсамайтын болады. Орташа істің цикл уақыты күрт төмендейді, орта есеппен 2,5 жұмыс күніне — жұмыс аптасының жартысына — қысқарады, өйткені бұл жаңа істің тағайындалғанға дейін күтетін күтілетін уақыты (істердің апта бойына біркелкі таралуын есепке алғанда).

Әрбір жаңа іс үшін емделушінің медициналық ісі сұрала ма, жоқ па деген шешім қабылдануы керек. Бұл сұраныс отбасылық дәрігерге жасалады. Айта кететін жайт, отбасылық дәрігер де процестің басында жаңа іс туралы хабарлайтын адам болып табылады. Бұл байланысты азайту эвристикасын қолдануға бола ма деген сұрақ тудырады. Жеке істердің бағытталуын мұқият тексеру барлық жаңа істердің 95%-ында медициналық іс сұралатынын көрсетеді. Бұл өте жоғары көрсеткіш ерекше жағдай эвристикасын қарастыруды негіздейді. Өйткені, медициналық ақпаратты талап етпеу ерекше жағдай сияқты көрінеді.

Байланысты азайту эвристикасын, ерекше жағдай эвристикасын және қайта реттеу эвристикасын біріктіріп қолдану хатшылықтың отбасылық дәрігер психикалық денсаулық сақтау мекемесімен байланысқа шыққаннан кейін бірден медициналық істі сұрайтын баламалы процесс дизайнына әкеледі. Сондай-ақ, топ жиналысында әрбір іс үшін медициналық ақпарат қажет пе, жоқ па соны анықтау тәртібі жойылады. Жаңа процесс дизайны 8. 3-суретте көрсетілген.

Осымен Эвристикалық Процесті Қайта Жобалауды түсіндіру аяқталды. Бұл методология әлі де болса біраз шығармашылық пен дағдыларды талап еткенімен, қайта жобалау эвристикаларының қолжетімділігі жаңа дизайндарды оңайырақ жасауға көмектеседі. Эвристикалар қолданылған сайын, қайта жобалау мақсаттарын ескере отырып, эвристикалардың қай жиынтығы қолданылатынын қарастырған жөн.

Бұрын талқыланған қайта жобалаудың үш сценарийін қарастырыңыз. Түсіндірілгендей, бұл сценарийлер қарастырылып отырған процестің цикл уақытын қысқартуға бағытталған. Басқа өнімділік өлшемдеріне осы сценарийлер қалай әсер ететінін түсіндіре аласыз ба?

Өнімге негізделген дизайн методологиясы Эвристикалық Процесті Қайта Жобалаудан өте ерекшеленеді. Біріншіден, ол бұрын көргеніміздей біртіндеп тәсілді қолданудың орнына, белгілі бір өнімді немесе қызметті қалай жасауға болатынын түбегейлі қайта қарастыруды мақсат етеді.

Екіншіден, қайта жобалаудың бастапқы нүктесі қолданыстағы процесс емес. Керісінше, болашақ процесс жеткізуі тиіс нақты өнімнің сипаттамалары сол процестің қандай болуы керектігін негіздеу үшін пайдаланылады. Бұл туралы былай ойлап көріңіз: егер сіз төрт дөңгелекті қызыл электронды көлік шығарғыңыз келсе, оны шығару процесі белгілі бір кезеңде шассиді шығаруды немесе сатып алуды қамтуы керек екеніне, сол шассиге төрт дөңгелекті орнату қадамы қажет екеніне, белгілі бір сәтте аккумуляторды салу керек екеніне және көлікті бояу керек екеніне (егер дайын қызыл бөлшектерді таба алмасаңыз) сенімдісіз. Мүмкін сіз бұл нәрселердің нақты қандай тәртіппен орындалуы керек екеніне сенімді емес шығарсыз, бірақ кем дегенде кейбір логикалық тәуелділіктерді анықтай аласыз. Мысалы, көлікті шассиді алғаннан кейін бояған дұрыс.

Осы қысқаша кіріспеден кейін біз Өнімге негізделген дизайнның қадамдарын баяндаймыз. Ең маңызды кезеңдері:

Осы сәтте біз 8. 4-суретте көрсетілгендей өнім деректер моделінің графикалық мысалын ұсынамыз.

Жоғарғы элементті қажетті соңғы нәтиже ретінде пайдалана отырып, жоғарғы ақпараттық элементтің мәнін тікелей бере алатын ақпаратты анықтау — логикалық жаттығу. Әрине, бұл тәсілді жаңадан табылған ақпараттық элементтер үшін де қайталауға болады.

Ақпараттық деректер моделінде дұрыс ақпараттық элементтерді қалай таңдау керек деген мәселе де бар. Бұл таңдау үшін келесі аспектілер маңызды:

Алайда, егер өтініш берушінің ұзақ уақыт бойы тұрақты жұмыс уақыты болса, мысалы, соңғы бес жыл ішінде дүйсенбіден жұмаға дейін бір жұмыста күніне сегіз сағаттан жұмыс істесе, әдеттегі жұмыс үлгісін анықтау қарапайым және оны формальды түрде сипаттауға болады. Тағы бір мысал — несие бойынша ұсынысты клиентке жіберуге болатындығын анықтау үшін орындалуы керек авторизация функциясы. Әдетте, бұл функция көптеген факторларды ескеруі керек адамның пайымдауына негізделеді. Екінші жағынан, егер несие сомасы аз болса, клиент жеткілікті кепілдігі бар таныс клиент болса және сатып алу мақсаты стандартты болса, ұсыныс ешқандай қосымша тексерусіз қабылдануы мүмкін.

Эвристикалық процесті қайта жобалау әдістемесі бастау, жобалау және бағалау кезеңдерін қамтиды. Жобалау кезеңін қолдау үшін түрлі эвристикалар қолжетімді. Олар процестерге қатысты жеті салаға шоғырланған: тұтынушылар, бизнес-процесс операциялары, бизнес-процесс мінез-құлқы, ұйымдастыру, ақпарат, технология және сыртқы орта. Біз денсаулық сақтау мекемесі жағдайында кейбір эвристикалардың қолданылуын зерттедік.

Баламалы әдіс ретінде біз өнімге негізделген жобалау тәсілін талқыладық. Идея — өнімнің декомпозициялық моделін бастапқы нүкте ретінде пайдалану және өнімді құрастыруға арналған процесс моделі қандай болатыны туралы нұсқаларды шығару. Бұл әдістің негізі — өнім деректерінің моделін талдау және спецификациялау. Нақты дизайнды процестің қажетті өнімділік сипаттамаларына сәйкес келтіруге болады.