Достыққа және біздің әлемімізді мәнді ете түсетін отбасыларымызға арналады.

Көмектесіңіздер! Менің мұхитым қызарып барады

Бұл кеңейтілген басылымда не жаңалық бар?

Негізгі ерекшеліктері қандай?

Көгілдір мұхит стратегиясының маңызы неге артып келеді?

Түпнұсқа басылымға алғысөз

Алғыс хаттар

БІРІНШІ БӨЛІМ

Көгілдір мұхит стратегиясы

БІРІНШІ ТАРАУ

Көгілдір мұхиттарды құру

Жаңа нарықтық кеңістік

Көгілдір мұхиттардың үздіксіз жасалуы

Көгілдір мұхиттарды құрудың әсері

1-1 СУРЕТ Көгілдір мұхиттарды құрудың пайда мен өсуге тигізетін салдары

Көгілдір мұхиттарды құрудың өсіп келе жатқан қажеттілігі

Компания мен саладан стратегиялық қадамға дейін

Егер мәңгілік жоғары нәтижелі компания болмаса және сол бір компания бір сәтте керемет, ал екінші сәтте қате шешім қабылдайтын болса, онда компания жоғары нәтижелер мен көгілдір мұхиттардың тамырын зерттеуде тиісті талдау бірлігі емес сияқты көрінеді.

Құндылық инновациясы: Көгілдір мұхит стратегиясының негізі

Сонымен қатар, бірнеше қойылымдар концепциясын енгізу және адамдардың циркке жиі келуіне себеп табу арқылы Cirque du Soleil сұранысты күрт арттырды.

1-2 сурет құндылық инновациясының негізінде жатқан саралау мен төмен шығындар динамикасын бейнелейді.

1-2 СУРЕТ

Құндылық инновациясы: Көгілдір мұхит стратегиясының негізі

1-3 СУРЕТ

Қызыл мұхитқа қарсы көгілдір мұхит стратегиясы

Көгілдір мұхит стратегиясын құру және іске асыру

7-ден 10-ға дейінгі тараулар көгілдір мұхит стратегиясын тиімді іске асыруға негіз болатын принциптерге ауысады.

1-4 сурет көгілдір мұхит стратегиясын сәтті құруға және іске асыруға негіз болатын сегіз принципті және осы принциптер азайтатын тәуекелдерді көрсетеді.

1-4 СУРЕТ

Көгілдір мұхит стратегиясының сегіз принципі

Енді 2-тарауға көшейік, онда біз осы кітапта көгілдір мұхит стратегиясын құру мен іске асыруда қолданылатын негізгі талдау құралдары мен негіздерін баяндаймыз.

2-ТАРАУ

Талдау құралдары мен негіздері

Осы сұрақтарға жауап беру үшін біз құндылық инновациясы мен көгілдір мұхиттарды құрудың орталық элементі болып табылатын талдау негізі — стратегиялық канваға жүгінеміз.

Стратегиялық канва

2-1 СУРЕТ

1990 жылдардың соңындағы АҚШ шарап индустриясының стратегиялық канвасы

АҚШ шарап өнеркәсібі жағдайында ол ұзақ уақыт бойы жеті негізгі фактор бойынша бәсекелесіп келді:

Бұл факторлар шарапты ерекше жағдайларға лайық, хабардар шарап ішушілерге арналған бірегей сусын ретінде насихаттаудың кілті деп саналды.

Төрт іс-қимыл құрылымы (The Four Actions Framework)

ФИГУРА 2-2

Төрт іс-қимыл құрылымы

ФИГУРА 2-3

[yellow tail] стратегиялық канвасы

«Жою-төмендету-арттыру-құру» торы (The Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid)

ФИГУРА 2-4

Жою-төмендету-арттыру-құру торы: [yellow tail] жағдайы

ФИГУРА 2-5

Жою-төмендету-арттыру-құру торы: Cirque du Soleil жағдайы

Жақсы стратегияның үш сипаттамасы

Фокус

FIGURE 2-6 Southwest Airlines-тың стратегиялық канвасы

Дивергенция

Айқын тэглайн

FIGURE 2-7 Cirque du Soleil-дің стратегиялық канвасы

Құндылық қисықтарын оқу

Көгілдір мұхит стратегиясы

«Қызыл мұхитта» қалып қойған компания

Қайтарымсыз шамадан тыс ұсыныс

Стратегиялық қайшылықтар

Іштей бағытталған компания

ЕКІНШІ БӨЛІМ

Көгілдір мұхит стратегиясын қалыптастыру

3-ТАРАУ

Нарық шекараларын қайта құру

Компаниялар бәсекелестік туралы осы дәстүрлі көзқарастарды неғұрлым көбірек бөліссе, олардың арасындағы бәсекелестік соғұрлым ұқсас (конвергентті) бола түседі.

1-жол: Баламалы индустрияларға қарау

3-1 СУРЕТ NetJets-тің стратегиялық кенебі

2-ші жол: Сала ішіндегі стратегиялық топтарды қарастыру

Қолданыстағы стратегиялық топтар арқылы «көгілдір мұхит» құрудың кілті — тұтынушылардың бір топтан екінші топқа ауысу (жоғары немесе төмен) туралы шешімін қандай факторлар анықтайтынын түсіну арқылы осы тар көзқарастан шығу.

3-2 СУРЕТ Curves-тің стратегиялық кенебі

3-ші жол: Сатып алушылар тізбегін қарастыру

4-ші жол: Қосымша өнімдер мен қызметтерге көз салу

3-3-СУРЕТ АҚШ-тың муниципалды автобус индустриясының стратегиялық канвасы, шамамен 2001 ж.

5-ші жол: Сатып алушылар үшін функционалдық немесе эмоционалдық тартымдылыққа көз салу

3-4-СУРЕТ QB House-тың стратегиялық канвасы

6-жол: Уақыт арқылы қарау

Жаңа нарық кеңістігін елестету

3-5 СУРЕТІ

Бетпе-бет бәсекелестіктен көгілдір мұхит құруға дейін

4-ТАРАУ

Сандарға емес, ауқымды суретке назар аударыңыз

Ауқымды суретке назар аудару

Стратегиялық канваңызды сызу

4-1 СУРЕТ Стратегияны визуалдаудың төрт қадамы

1-қадам: Визуалды ояну

4-2 СУРЕТ Корпоративтік валюта айырбастау стратегиясының кенебі, офлайн

4-3 СУРЕТ Корпоративтік валюта айырбастау стратегиясының кенебі, онлайн

2-қадам: Визуалды зерттеу

3-қадам: Визуалды стратегия жәрмеңкесі

4-4 СУРЕТ EFS: Дейін және кейін

4-5 СУРЕТ Жою-азайту-көбейту-құру торы: EFS жағдайы

4-қадам: Визуалды байланыс

Корпоративтік деңгейде стратегияны визуалдау

Стратегиялық кенепті пайдалану

Samsung Electronics компаниясы 1998 жылы Құндылықтар инновациясы бағдарламасы (Value Innovation Program — VIP) орталығын құру арқылы стратегиялық канваны бизнесті құрудағы негізгі шешімдер қабылдау үдерісіне енгізді. Ол кезде Samsung қиын кезеңде тұрған еді. 1997 жылғы Азиялық қаржы дағдарысының салдары әлі де сезіліп жатқанда, компания басшысы Джонг Йонг Юнның (Jong Yong Yun) басшылығымен стандартты тауарлар деңгейіндегі бәсекелестіктен шығып, әрі ерекшеленген, әрі төмен шығынды өнімдер мен бизнестер құрудың өткір қажеттілігін түсінді. Бас директор Юн бұл қадам ғана компанияны болашақтың жетекші тұрмыстық электроника өндірушісіне айналдырады деп сенді. Осы мақсатпен біздің құндылықтар инновациясы теориямыздың ықпалымен VIP орталығы ашылды.7 Орталық Оңтүстік Кореяның Сувон қаласындағы компанияның алып индустриялық кешенінің ортасында орналасқан бес қабатты ғимаратта жайғасқан. Мұнда әртүрлі бизнес бөлімшелерінің негізгі кросс-функционалды топ мүшелері жиналып, «Rainbow» және «Habana» сияқты кодтық атаулары бар стратегиялық жобаларын талқылайды.8 Бұл талқылаулар, әдетте, стратегиялық канваларға негізделеді.

Пионер-Мигратор-Қоныстанушы (PMS) картасын пайдалану

4-6 СУРЕТ Бизнес портфелінің өсу әлеуетін тексеру

Стратегиялық жоспарлаудың шектеулерін еңсеру

5-ТАРАУ

Қолданыстағы сұраныс шеңберінен шығу

Тапсырыс беруші еместердің үш деңгейі

5-1 СУРЕТ Тапсырыс беруші еместердің үш деңгейі

Бірінші деңгейдегі тапсырыс беруші еместер

Екінші деңгейдегі бейтұтынушылар

Үшінші деңгейдегі бейтұтынушылар

5-2 СУРЕТІ Қорғаныс аэроғарыш өнеркәсібінің негізгі бәсекелестік факторлары

JSF жобасы көптеген бәсекелестік факторлардың ішінде тек сұр түспен белгіленгендері ғана әр бөлімнің жойғыш ұшақ таңдауына шешуші әсер ететінін анықтады.

Ең үлкен қамту аймағына ұмтылыңыз

6-ТАРАУ

Стратегиялық жүйелілікті дұрыс сақтаңыз

Дұрыс стратегиялық жүйелілік

6-1 суретінде көрсетілгендей, компаниялар өздерінің көгілдір мұхит стратегиясын сатып алушының пайдалылығы, баға, шығын және ендіру кезеңдері бойынша рет-ретімен құруы керек.

6-1 СУРЕТІ Көгілдір мұхит стратегиясының жүйелілігі

Көгілдір мұхит стратегияңыздың төрт жүйелі кезеңнің әрқайсысынан өтіп жатқанын қалай бағалауға болады? Және әр кедергіден өту үшін идеяңызды қалай жетілдіре аласыз? Осы сұрақтарды пайдалылықтан бастап қарастырайық.

Ерекше пайдалылықты сынау

6-2 СУРЕТ

Сатып алушы пайдалылығының картасы

Сатып алушы тәжірибесі циклінің алты кезеңі

Алты пайдалылық иіні

6-3 СУРЕТ

Сатып алушы тәжірибесінің циклі

6-4 СУРЕТ

Сатып алушы пайдалылығына кедергілерді анықтау

Ерекше пайдалылықтан стратегиялық баға белгілеуге

6-5 СУРЕТ

Мақсатты бұқараның баға дәлізі

1-қадам: Мақсатты бұқараның баға дәлізін анықтау

Сала шекарасынан тысқары қараудың жақсы жолы — екі санатқа жататын өнімдер мен қызметтердің тізімін жасау: формасы әртүрлі, бірақ бірдей функцияны орындайтындар және формасы мен функциясы әртүрлі, бірақ бірдей түпкі мақсатты көздейтіндер.

2-қадам: Баға дәлізі шегіндегі деңгейді анықтау

Стратегиялық баға белгілеуден нысаналы өзіндік құнды анықтауға

6-6 СУРЕТ Көгілдір мұхит стратегиясының пайда моделі

Пайдалылық, баға және шығыннан — қабылдауға дейін

Қызметкерлер

Бизнес-серіктестер

Жалпы жұртшылық

Көгілдір мұхит идеясының индексі (BOI)

6-7 СУРЕТ Көгілдір мұхит идеясының (BOI) индексі

CD-i бизнес-идеясын әзірлеу кезінде BOI индексі бойынша бағалай отырып, Philips идеяға тән кемшіліктерді алдын ала болжап, өнімді қарапайым ету, жеңімпаз бағдарламалық туындыларды әзірлеу үшін серіктестер тарту, мақсатты аудиторияға қолжетімді стратегиялық баға белгілеу, «шығынға-плюс» баға белгілеудің орнына «бағадан-минус» шығынды қалыптастыруды енгізу және сатушылар үшін өнімді бірнеше минут ішінде түсіндіру мен сатудың қарапайым жолын табу арқылы оларды шеше алар еді.

ҮШІНШІ БӨЛІМ

Көгілдір мұхит стратегиясын іске асыру

7-ТАРАУ

Негізгі ұйымдастырушылық кедергілерді еңсеру

"Бұрылыс нүктесі" көшбасшылығы іс жүзінде

7-1 СУРЕТ

Стратегияны іске асырудағы төрт ұйымдастырушылық кедергі

Негізгі тетік: Пропорционалды емес ықпал ету факторлары

Енді көгілдір мұхит стратегиясын іске асыру үшін ойдан іске көшу жолында осы төрт кедергіні еңсеруге пропорционалды емес ықпал ету факторларын қалай қолдануға болатынын қарастырайық.

Когнитивтік кедергіні еңсеру

"Электрлі кәрізбен" жүріп өтіңіз

Наразы клиенттермен кездесіңіз

Ресурстық кедергіден өтіңіз

Ресурс кедергісінен өту

Ресурстарды ыстық нүктелерге қайта бөлу

Ресурстарды суық нүктелерден басқа жаққа бағыттау

Өзара тиімді айырбаспен айналысыңыз

ФИГУРА 7-2 Көлік полициясының стратегиялық канвасы: Браттон ресурстарды қалай қайта бағыттады

Мотивациялық кедергіні жеңу

Негізгі тұлғаларға назар аударыңыз

Негізгі тұлғаларды "аквариумға" салыңыз

Ұйым өзін-өзі өзгертуі үшін атомизацияны қолданыңыз

Саяси кедергіні құлату

Басқару командаңызға "консильериді" алыңыз

Көшбасшылық командаңызда Консильериге орын сайлаңыз

Періштелеріңіздің қолдауын пайдаланыңыз және Әбілеттеріңізді тоқтатыңыз

Саяси кедергілерді жою үшін өзіңізге екі түрлі сұрақ қоюыңыз керек:

Қалыптасқан түсініктерге сын көзбен қарау

7-3 СУРЕТІ

Дәстүрлі түсінік пен шешуші нүкте көшбасшылығы

8-ТАРАУ

Орындауды стратегияның негізіне енгізіңіз

Нашар процесс стратегияның орындалуын құртуы мүмкін

Әділ процестің күші

8-1 СУРЕТІ

Әділ процестің адамдардың көзқарасы мен мінез-құлқына әсері

Әділ процестің үш E принципі

Екі зауыт туралы хикая

Әділ процесс неліктен маңызды?

Интеллектуалды және эмоционалды тану теориясы

8-2 СУРЕТ

Стратегияны қалыптастыру мен орындауда әділ процестің болуы мен болмауының салдары

Әділ процесс және ұйымның бейзаттық капиталы

Әділ процесс және сыртқы стейкхолдерлер

9-ТАРАУ

Құндылық, пайда және адамдар туралы ұсыныстарды сәйкестендіру

Стратегияның үш ұсынымы

9-1 СУРЕТ Стратегиялық үйлесімділікке қол жеткізу

Көгілдір мұхит стратегиясының үйлесімділігіне қол жеткізу

Құндылық ұсынымы

Пайда ұсынымы

Адамдарға арналған ұсыным

Стратегия дұрыс үйлеспегенде

Барлығын біріктіру

Бұл бізді көк мұхит стратегиясының соңғы принципіне — уақыт өте келе көк мұхиттарды жаңарту мәселесіне әкеледі.

10-ТАРАУ

Көк мұхиттарды жаңарту

Еліктеуге қарсы кедергілер

Жаңарту

Жеке бизнес деңгейіндегі жаңарту

Көп бизнесті фирма үшін корпоративтік деңгейдегі жаңарту

Басшылар осы картаға қарап, жаңа көк мұхиттарды қашан жасау керектігін көре алады.

Өсу перспективаларын барынша арттыру үшін, компанияның портфелі белгілі бір уақыт аралығында болашақ өсімге арналған пионерлер (болашақ өсуді қамтамасыз ететін инновациялық бизнес-бірліктер) мен ақша ағынын қамтамасыз ететін миграторлар (құндылықты орташа деңгейде жақсартатын бизнес-бірліктер) және сеттлерлер (тұрақты табыс әкелетін, бірақ өсу әлеуеті төмен бизнес-бірліктер) арасындағы салауатты теңгерімге ие болуы керек. Уақыт өте келе, еліктеу процесі басталып, күшейген сайын, компанияның қазіргі пионерлері ақыр соңында миграторларға, содан кейін сеттлерлерге айналады. Тұрақты пайдалы өсімді сақтап қалу үшін, басшылар қазіргі пионерлер миграторға айналған кезде, компанияның қолданыстағы бизнесті жаңарту немесе жаңа бизнес ұсынысы арқылы жаңа көгілдір мұхитты ашуға дайын екендігіне көз жеткізуі қажет. Осы тұрғыда Apple Inc. компаниясын қарастырып көрейік.

10-2 СУРЕТ

Apple компаниясының динамикалық PMS картасындағы бизнес-портфелі

Атаулары жазылған шеңберлердің өлшемі Apple-дің негізгі бизнестерінің салыстырмалы кірісін көрсетсе, атаусыз нүктелердің өлшемі маңызды емес, өйткені олар Apple-дің қосалқы өнімдері мен қызметтерін ғана білдіреді.

Apple Store бұл жерде көрсетілмеген, бірақ ол бөлшек сауда саласындағы көгілдір мұхит ретінде танылған, себебі оның сатылымдары барлық қолданыстағы өнімдердің құрамында ескерілген.

11-ТАРАУ

Қызыл мұхит қақпандарынан аулақ болыңыз

Қызыл мұхиттың бірінші қақпаны: Көгілдір мұхит стратегиясы — бұл тұтынушының соңынан еруді көздейтін, тұтынушыға бағытталған стратегия деген сенім.

Қызыл мұхиттың екінші қақпаны: Көгілдір мұхиттарды құру үшін сіз өзіңіздің негізгі бизнесіңізден тыс шығуыңыз керек деген сенім.

Қызыл мұхиттың үшінші қақпаны: Көгілдір мұхит стратегиясы жаңа технологиялар туралы деген қате түсінік.

Қызыл мұхиттың төртінші қақпаны: Көгілдір мұхитты құру үшін нарыққа бірінші болып шығу керек деген сенім.

Қызыл мұхиттың бесінші қақпаны: Көгілдір мұхит стратегиясы мен дифференциация (ерекшелену) стратегиясы синоним деген қате түсінік.

Қызыл мұхиттың алтыншы қақпаны: Көгілдір мұхит стратегиясы — бұл төмен бағаға бағытталған төмен шығындар стратегиясы деген қате түсінік.

Қызыл мұхиттың жетінші қақпаны: Көгілдір мұхит стратегиясы инновациямен бірдей деген сенім.

Қызыл мұхиттың сегізінші қақпаны: Көгілдір мұхит стратегиясы — бұл маркетинг теориясы және тауашалық стратегия деген сенім.

Тоғызыншы алқызыл мұхит тұзағы: Көгілдір мұхит стратегиясы бәсекелестікті жаман нәрсе деп санайды, ал іс жүзінде ол компаниялар үшін жақсы болуы мүмкін деген сенім.

Оныншы алқызыл мұхит тұзағы: Көгілдір мұхит стратегиясы шығармашылық жою немесе дизрупция (нарықты бұзу) ұғымдарымен синоним деген сенім.