Ұтылмай ойнау
A.G. Lafley, Roger L. Martin
Жазылымсыз режим: 20-беттен кейін жазылым беті ашылады, әрі қарай әр 10 бет сайын (ең көбі 5 рет).
20 px
1.85
0.30 px
0.95 em
Кіріспе
Стратегия іс жүзінде қалай жұмыс істейді
Бұл — бұрынғы бас атқарушы директор мен бизнес мектебінің деканы жазған <span data-term="true">стратегия</span> (нарықта жеңіске жету үшін жасалатын нақты таңдаулар жиынтығы) туралы кітап.
Стратегия дегеніміз не?
Ойын жоспары: Бес таңдау, бір құрылым, бір процесс
Стратегия іс жүзінде қалай жұмыс істейді
Стратегия дегеніміз не?
Ойын жоспары (Playbook): Бес таңдау, бір құрылым, бір процесс
Бірінші тарау. Стратегия — бұл таңдау
Olay туралы қайта ойлану
Стратегия дегеніміз не (және не емес)
Стратегия тылсым әрі жұмбақ болып көрінуі мүмкін. Бірақ олай емес. Оны анықтау өте оңай. Бұл — жеңіске жетуге бағытталған таңдаулар жиынтығы. Тағы да қайталасақ, бұл — тұрақты артықшылық пен бәсекелестермен салыстырғанда жоғары құндылық жасау үшін фирманың өз саласындағы бірегей позициясын айқындайтын интеграцияланған таңдаулар жиынтығы. Нақтырақ айтқанда, стратегия — өзара байланысты мына бес сұраққа берілген жауап:
Бұл таңдаулар мен олардың арасындағы байланысты бірін-бірі толықтыратын каскад ретінде түсінуге болады: каскадтың жоғарғы жағындағы таңдаулар төменгі таңдаулар үшін контекст орнатады, ал төменгі жағындағы таңдаулар жоғарғы жақтағы шешімдерге әсер етіп, оларды нақтылай түседі (1-1 сурет).
1-1 СУРЕТ
Интеграцияланған таңдаулар каскады
1-2 СУРЕТ
Бірізді (ұялы) таңдау каскадтары
Жеңіске жетелейтін ұмтылыстар
Қайда ойнау керек
Қорыта айтқанда, корпоративтік деңгейде P&G үшін үш маңызды «қайда ойнау» таңдауы болды:
3-тарауда біз «қайда ойнау» мәселесіне қайта оралып, бәсекелестік өрісін анықтаудың әртүрлі жолдарын және Bounty және Tide сияқты брендтерден алуға болатын сабақтарды қарастырамыз.
Қалай жеңу керек
Негізгі құзыреттіліктер
Басқару жүйелері
Таңдаулардың күші
1-3 СУРЕТ Olay таңдаулары
1-4 СУРЕТ P&G таңдаулары
Қорытындылау
ТАҢДАУ КАСКАДЫ: НЕ ІСТЕУ КЕРЕК ЖӘНЕ НЕ ІСТЕМЕУ КЕРЕК
Әр тараудың соңында біз бірнеше қысқа кеңестермен бөлісеміз — тарау сабақтарын өз бизнесіңізге қолдану кезінде не істеу керектігін немесе неден аулақ болу керектігін айтамыз.
1-4 СУРЕТ P&G таңдаулары
Қорытындылау
ТАҢДАУ КАСКАДЫ: НЕ ІСТЕУ КЕРЕК ЖӘНЕ НЕ ІСТЕМЕУ КЕРЕК
Әр тараудың соңында біз бірнеше қысқа кеңестермен бөлісеміз — тарау сабақтарын өз бизнесіңізге қолдану кезінде не істеу керектігін немесе неден аулақ болу керектігін айтамыз.
Екінші тарау Жеңіс дегеніміз не?
Ойын үшін ойнау
Жеңіс үшін ойнау
Ең маңыздылармен бірге
Ең мықтыларға қарсы
Түйіндеме
ЖЕҢІС АМБИЦИЯЛАРЫ: НЕ ІСТЕУ КЕРЕК ЖӘНЕ НЕ ІСТЕМЕУ КЕРЕК
Қызметкерлеріңіз бен тұтынушыларыңыз үшін мағыналы әрі қуатты амбициялар жасаңыз; бұл керемет сөздер немесе ортақ пікір табу емес, ұйымның не үшін бар екені туралы терең идеямен байланысу.
Жеңістің не екенін ойлағанда, өнімнен емес, тұтынушыдан бастаңыз.
СТРАТЕГИЯ — БҰЛ ЖЕҢІС
СТРАТЕГИЯ — БҰЛ ЖЕҢІС
А.Г. Лэфли
Үшінші тарау
Қайда ойнау керек (Where to Play)
Дұрыс ойын алаңын таңдаудың маңыздылығы
Үш қауіпті азғыру
Осы азғырулардың кез келгеніне берілу әлсіз стратегиялық таңдауларға және көбінесе сәтсіздікке әкеледі.
Таңдау жасай алмау
Тартымсыз ойыннан сатып алу арқылы шығуға тырысу
Қолданыстағы таңдауды өзгермейтін нәрсе ретінде қабылдау
Жаңа «қайда ойнауды» елестету
Тереңірек үңілу
Стратегияның өзегі
«ҚАЙДА ОЙНАУ» БОЙЫНША ҰСЫНЫСТАР МЕН ТЫЙЫМДАР
Бүкіл саланы құрылымдық жағынан тартымсыз деп есептеп, одан бас тартпас бұрын ұзақ және мұқият ойланыңыз; сіз бәсекелесіп, жеңіске жете алатын тартымды сегменттерді іздеңіз.
Үшінші тарау
Қайда ойнау керек
Тұтынушыдан басталатын таңдау
Дұрыс ойын алаңының маңыздылығы
Үш қауіпті арбау
Стратегия жасау кезінде сіз үш үлкен қателікке бой алдыруыңыз мүмкін:
Жаңа «Қайда ойнау керек» өрісін елестету
Тереңірек үңілу
Стратегияның жүрегі
«ҚАЙДА ОЙНАУ КЕРЕК» ҮШІН «ІСТЕУ КЕРЕК» ЖӘНЕ «ІСТЕМЕУ КЕРЕК» ДЕГЕНДЕР
Бүкіл бір саланы құрылымдық жағынан тартымсыз деп есептен шығармас бұрын жақсылап ойланыңыз; бәсекелесіп, жеңіске жете алатын тартымды сегменттерді іздеңіз.
Төртінші тарау
Қалай жеңуге болады
Қалай жеңу керек
Төмен шығындар стратегиялары
Дифференциация стратегиялары
4-1 СУРЕТ Төмен шығындар стратегиялары мен дифференциация стратегиялары үшін баламалы жеңімпаз құндылық теңдеулері
4-2 СУРЕТ Төмен шығындар стратегиялары мен дифференциация стратегиялары кезіндегі әртүрлі міндеттер
Жеңіске жетудің бірнеше жолы
Жеңіске жетудің бірнеше жолы
Таңдауларды нығайту
Түйіндеме
ҚАЛАЙ ЖЕҢУ КЕРЕК: ІСТЕУ КЕРЕК ЖӘНЕ ІСТЕУГЕ БОЛМАЙТЫН НӘРСЕЛЕР
PAMPERS: P&G-ДІҢ ЕҢ МАҢЫЗДЫ ЖАЛҒЫЗ СТРАТЕГИЯЛЫҚ САБАҒЫ
PAMPERS: P&G-ДЫҢ ЕҢ МАҢЫЗДЫ СТРАТЕГИЯЛЫҚ САБАҒЫ
А.Г. Лэфли (A.G. Lafley)
1950-жылдардың соңында P&G компаниясының Вик Миллс есімді химигі немересінің мата жаялықтарын жууды мүлдем ұнатпайтын; ол мұның бұдан да жақсы жолы болуы керек екеніне сенімді болды және сол кезде АҚШ-тағы миллиардтаған жаялық ауыстырудың 1 пайызынан азын ғана құрайтын жаңадан пайда болып жатқан <span data-term="true">бір реттік жаялықтар</span> (disposable diaper — қолданғаннан кейін тасталатын жөргектер) сегментін зерттей бастады.
Бесінші тарау
Күшті тұстарыңызды тиімді пайдаланыңыз
Gillette және стратегиялық таңдау каскады
Мүмкіндіктер мен іс-әрекеттер жүйесін түсіну
Сол отырыста, демалып, айқын критерийлерді саралағаннан кейін, топ бес негізгі мүмкіндікке тоқталды:
5-1 СУРЕТ Procter & Gamble іс-әрекеттер жүйесі
Ұйымдағы барлық деңгейдегі қабілеттер
5-2 СУРЕТІ
Нығайтқыш өзектер (арматуралар)
Көпдеңгейлі стратегия
Gillette: Нығайтқыш өзектер
Таңдауларды қолдау
МҮМКІНДІКТЕРДІ ҚАЛЫПТАСТЫРУДАҒЫ «ИӘ» ЖӘНЕ «ЖОҚ» ЕРЕЖЕЛЕРІ
5-2 СУРЕТ Арқаулық өзектер
Көпдеңгейлі стратегия
1. Бөлінбейтін деңгейден бастаңыз
2. Төменгі деңгейге бәсекелестік артықшылық қосыңыз
3. Бәсекеге қабілеттілікті арттыру үшін төменгі портфельді кеңейтіңіз немесе қысқартыңыз
Gillette: Арқаулық өзектер
Таңдауларды қолдау
МҮМКІНДІКТЕРДІ ҚАЛЫПТАСТЫРУДАҒЫ «ИӘ» ЖӘНЕ «ЖОҚ» ЕРЕЖЕЛЕРІ
Алтыншы тарау Маңызды нәрселерді басқару
Стратегияны жасау және қайта қарау жүйелері
Солтүстік Америка бойынша топтық президент Мелани Хили де жаңа процесті қолдаушы болды:
Диалогтың жаңа нормалары
Құрылымдық негіз
Стратегияны жеткізу
<span data-term="true">OGSM</span> (мақсаттар, межелер, стратегиялар мен өлшемдерді біріктіретін стратегиялық жоспарлау үлгісі), стратегияны қарастыру бойынша жаңа жиналыс құрылымы және сұрау салу мәдениеті P&G-дің стратегияны құру, талқылау және таратудың жаңа жүйесінің негізіне айналды.
Стратегияны коммуникациялау
Негізгі қабілеттерді қолдау жүйелері
Қажетті нәтижелерді өлшеу
Бағытты өзгерту
БАСҚАРУ ЖҮЙЕЛЕРІ МЕН ӨЛШЕМДЕР: НЕ ІСТЕУ КЕРЕК ЖӘНЕ НЕ ІСТЕМЕУ КЕРЕК
Тек қабілеттермен шектелмеңіз; сол қабілеттерді дамыту үшін қандай басқару жүйелері қажет екенін өзіңізден сұраңыз.
Жыл бойы стратегиялық талқылауларды жалғастырыңыз, маңызды таңдауларға назар аударуға мүмкіндік беретін ішкі ырғақ қалыптастырыңыз.
Жалпы кәсіпорындық қабілеттерді де, нақты бизнеске тән қабілеттерді де қолдайтын жүйелер мен өлшемдерді құрыңыз.
Қысқа және ұзақ мерзімді перспективада стратегиялық таңдауларыңызға сәйкес қалай жұмыс істеп жатқаныңызды көрсететін өлшемдерді анықтаңыз.
ҰЙЫМҒА ЖЕТКІЗУ (КОММУНИКАЦИЯ)
ҰЙЫМҒА ЖЕТКІЗУ (КОММУНИКАЦИЯ)
Жетінші тарау
Стратегияны жан-жақты ойластыру
Сайып келгенде, қайда ойнауды және қалай жеңуді таңдау үшін төрт өлшем туралы ойлану керек:
7-1 СУРЕТ
Стратегиялық логика ағыны
Саланы талдау
Сегменттеу
Тартымдылық
7-2 СУРЕТ
Портердің бес күші
Тұтынушылық құндылықты талдау
Арна (Channel)
Түпкі тұтынушылар
Салыстырмалы позицияны талдау
Сала мен тұтынушыларды түсінгеннен кейін, келесі қадам — екі деңгейдегі салыстырмалы позицияңызды зерттеу: мүмкіндіктер мен шығындар.
Мүмкіндіктер
Шығындар
Бәсекелестік талдау
Стратегия негізі
СТРАТЕГИЯЛЫҚ ЛОГИКАЛЫҚ АҒЫНДА НЕ ІСТЕУ КЕРЕК ЖӘНЕ НЕ ІСТЕУГЕ БОЛМАЙДЫ
Стратегиялық таңдаудың барлық төрт маңызды өлшемін зерттеңіз: сала, тұтынушылар, салыстырмалы позиция және бәсекелестік.
Нарықты сегменттеудің жаңа тәсілдерін жасауға ұмтыла отырып, сала туралы қазіргі түсінігіңізден тысқары қараңыз.
Бүкіл сала тартымсыз немесе солай болуы тиіс деген оймен келіспеңіз; әртүрлі сегменттердегі әртүрлі динамиканың қозғаушы күштерін зерттеңіз және «ойынды» қалай өзгертуге болатынын сұраңыз.
Дистрибуция арнасы немесе соңғы тұтынушылар сізге құндылықтың не екенін айтып береді деп күтпеңіз; оны анықтау — сіздің жұмысыңыз.
Өзіңіздің салыстырмалы мүмкіндіктеріңіз бен шығындарыңызға бейжай қарамаңыз; оларды ең жақсы бәсекелестеріңізбен салыстырыңыз және оларды қалай жеңуге болатынын шын мәнінде түсінуге тырысыңыз.
Таңдауларыңызға бәсекелестердің ықтимал реакцияларының ауқымын зерттеңіз және қандай жағдайларда бәсекелестер сіздің жеңіске жетуіңізге кедергі жасай алатынын сұраңыз.
ЛОГИКАЛЫҚ АҒЫНҒА ДЕЙІНГІ ҰЗАҚ ЖОЛ
Сегізінші тарау
Мүмкіндіктеріңізді арттырыңыз
Қолдауға ие болу: Дәстүрлі тәсіл
FIGURE 8-1
Generating buy-in
Дұрыс сұрақ қою
FIGURE 8-2
Reverse-engineering strategic options
FIGURE 8-3
Laying out the conditions
To pursue this possibility, what would have to be true?
FIGURE 8-4
The Olay masstige option
КЕРІ ИНЖИНИРИНГТІҢ ЖӨН-ЖОСЫҒЫ
Басында қолыңыздан келгеннің бәрін талдауға көп уақыт жұмсамаңыз; оның орнына шын мәнінде нені білу керек екенін дәл анықтау үшін кері инжинирингті пайдаланыңыз.
Басында анық және маңызды таңдауды қалыптастырыңыз; оны шынайы және мазмұнды етіңіз.
«Болса жақсы» деген шарттарды қайтып барып алып тастауды ұмытпаңыз; әрбір шарт шын мәнінде шешуші болуы керек — егер ол орындалмаса, сіз бұл мүмкіндікті жүзеге асырмас едіңіз.
Кедергілерді анықтау кезеңінде скептиктерді өз алаңдаушылықтарын білдіруге ынталандырыңыз; олар нақты шарттарға қатысты өз күмәндерінің мәнін анық айтсын.
Кері инжиниринг процесін жүргізу үшін фасилитаторды пайдаланыңыз; ойлау тапсырмаларын орындау кезінде процеске және топтық динамикаға назар аударатын адамның болғаны пайдалы.
СТРАТЕГИЯДАҒЫ ЕҢ МАҢЫЗДЫ СҰРАҚ
СЫРТҚЫ СТРАТЕГИЯЛЫҚ СЕРІКТЕСТІҢ ҚУАТЫ
А.Г. Лэфли
Қорытынды
Жеңіске деген шексіз ұмтылыс
Өз компанияңыз үшін мына сұрақтарды қойып, оларға шынайы жауап беріңіз:
С-1 СУРЕТІ
Стратегиялық нұсқаулық
Алты стратегиялық қақпан
Жеңімпаз стратегияның алты айқын белгісі
С-1 СУРЕТІ
Стратегиялық нұсқаулық
Алты стратегиялық қақпан
Жеңімпаз стратегияның алты айқын белгісі
Алғыс хат
Осы кітаптың жарық көруіне үлес қосқан көптеген жақын достарымызға, әріптестерімізге және тәлімгерлерімізге шексіз ризамыз.
Роджер
Эй. Джи.
Төраға және бас директор болған кезімде мен әріптестерімнен көп нәрсе үйрендім, атап айтқанда: Гил Клойд, Клэйт Дэйли және басқа да көптеген президенттер мен менеджерлерден.
Сонымен қатар, әрқайсысымыз өз ортамыздағы тұлғаларға алғыс айтқымыз келеді.
Роджер
А.Г.
Мен 1980-жылдардың соңында P&G-де өткен алғашқы қолданбалы стратегиялық менеджмент тренингіне қатысу бақытына ие болдым — Майкл Портерден білім алып, Марк Фуллер және Роджер Мартинмен бірге жұмыс істедім.
Питер Друкермен 2000-жылдан бастап 2005-жылы ол қайтыс болғанға дейін бірге жұмыс істеу және онымен бірге бас директордың (CEO) бірегей жұмысын, яғни стратегиядан басталатын міндеттерді үйлестіру мен үшін мәртебе болды.
А қосымшасы
P&G нәтижелері
А-1 КЕСТЕСІ
P&G-дің «қайда ойнау» таңдауларының нәтижелері, 2000 және 2009 жылдар
А-2 КЕСТЕСІ
P&G-дің «қалай жеңу» таңдауларының нәтижелері, 2000 және 2009 жылдар
А-2 КЕСТЕСІ
P&G-дің «қалай жеңу» таңдауларының нәтижелері, 2000 және 2009 жылдар
В қосымшасы
Стратегияның микроэкономикалық негіздері және жеңіске жетудің екі жолы
Сұраныс құрылымы
В-1 СУРЕТІ
Салалық сұраныс қисығының құрылымы
Ұсыныс құрылымы
В-2 СУРЕТІ
Салалық ұсыныс қисығының құрылымы
В-3 СУРЕТІ
Ұсыныс пен сұраныстың қиылысуы
Коммодити өнімдері мен қызметтеріндегі бәсекелестік
В-4 СУРЕТІ
Шығындар позициясы бәсекеге қабілеттілікті анықтайды
В-5 СУРЕТІ
Целлюлоза-қағаз өнеркәсібі
Шығындар қисығының мысалы: Солтүстік Америкалық қапталмаған еркін парақ (стандартты фотокөшірме қағазы)
Бағандар еркін парақ шығаратын әртүрлі компанияларды білдіреді.
В-6 СУРЕТІ
<span data-term="true">Коммодити</span> (стандартталған, біртекті тауарлар) нарықтарының эволюциясы
В-7 СУРЕТІ
Коммодити бағасының төмендеуі
Нақты АҚШ долларындағы коммодити бағасының индексі, 1801–1999 жж.
Бірегей өнім немесе қызметтегі бәсекелестік
В-8 СУРЕТІ
Бірегей өнімнен түсетін пайданы барынша арттыру
Жеңіске жетудің екі негізгі жолы
В-8 СУРЕТІ
Бірегей өнімнен түсетін пайданы барынша арттыру
Жеңіске жетудің екі негізгі жолы
Ескертпелер
Кіріспе
Бірінші тарау
Екінші тарау
Үшінші тарау
Төртінші тарау
Бесінші тарау
Алтыншы тарау
Ескертпелер
Кіріспе
Бірінші тарау
Екінші тарау
Үшінші тарау
Төртінші тарау
Бесінші тарау
Алтыншы тарау
Авторлар туралы
Бүгінгі таңда Лэфли бизнес және инновациялық стратегиялар бойынша кеңес береді, бас директорларды алмастыру және атқарушы көшбасшылықты дамыту мәселелері бойынша сарапшы болып табылады, сондай-ақ тәжірибелі және жаңадан келген бас директорларға коучинг жүргізеді.
Онтарио штатының Уолленштейн қаласынан шыққан канадалық Мартин Гарвард колледжінің экономика саласындағы бакалавр (AB) дәрежесіне және Гарвард бизнес мектебінің MBA дәрежесіне ие.
Пікірлер (0)
Пікір жазу үшін аккаунтқа кіріңіз. Кіру