Мен технологиялық және маркетингтік конференцияларда жиі сөз сөйлеймін, ұйымдастырушыларға позициялау туралы айтқым келетінін айтсам, олардың жауабы әрқашан бірдей болады: «Сенің айтатын бұдан да қызығырақ тақырыбың жоқ па? »

Мен оларды түсінемін. Позициялау жаңалық емес және ол трендте де емес. Сіз тіпті біз осы уақытқа дейін позициялау туралы бәрін білеміз деп ойлауыңыз мүмкін. Бірақ сіз қателесесіз. Көбіміз позициялаудың не екенін білеміз, бірақ оны қалай жасау керектігін өте аз адам түсінеді.

Себебі бүгінгі таңда бизнесте қолданылатын әрбір маркетингтік және сату тактикасы позициялауды кіріс мәліметі және негіз ретінде пайдаланады. Басқаша айтқанда — жаңа, керемет дүниелердің ешқайсысы жақсы позициялаусыз жұмыс істемейді.

Жақсырақ аккаунтқа негізделген маркетинг жасағыңыз келе ме? Ең жақсы нысаналы аккаунттарыңызды қалай анықтау керектігін жақсырақ түсініңіз.

Жақсырақ маркетингтік контент жасағыңыз келе ме? Құндылығыңыз бен ерекшеліктеріңізді жақсырақ түсініңіз.

Табысты тезірек өсіргіңіз келе ме? Ең қолайлы тұтынушыны не ететінін түсініңіз. Позициялау — біз орындайтын әрбір тактиканың, іске қосатын әрбір науқанның, жасайтын әрбір контенттің, жасайтын әрбір сату ұсынысының іргелі бөлігі.

Егер біз позициялауда сәтсіздікке ұшырасақ, маркетинг пен сатуда да сәтсіздікке ұшыраймыз. Егер маркетинг пен сатуда сәтсіздікке ұшырасақ, бүкіл бизнес күйрейді.

Тек ағылшынша сөйлейтін адамға жапонша баяу және қатты сөйлеген сияқты, түсініксіз позициялауға үлкен маркетингтік бюджет бөлу еш нәтиже бермейді. Тұтынушыға өніміңіздің не екенін түсіну үшін бірнеше кездесу қажет болса, сату процесін кінәлау қиын.

Әлсіз позициялау маркетинг пен сатудағы барлық жұмысымыздың нәтижесін төмендетеді. Бұл бетке соққан жел сияқты бізді үнемі баяулатады, бизнес мақсаттарына жету үшін қажетті күш-жігерді қиындатады. Бұл шіріген жұмыртқадан омлет жасауға тырысқанмен бірдей — пісіру техникаңыз мінсіз болуы мүмкін, бірақ ешкім сіз ұсынған нәрсені жегісі келмейді.

Мықты позициялау барлық маркетингтік және сату күш-жігеріңізді арттырады.

Мықты позициялау біз қулық жасап жатқандай сезіледі. Ол бізге нарық күштерімен бірге ілгерілеуге мүмкіндік береді, маркетинг пен сатудағы жұмысымызды жеңілдетеді. Қай бағытқа қарасақ та, жел арқамыздан соғып тұрғандай болады.

Бірақ позициялаудың өзінде «позициялау мәселесі» бар.

Адамдармен позициялау туралы сөйлескенде, біз көбінесе әңгіменің бірінші бөлігін позициялау туралы ортақ түсінікке келуге жұмсаймыз. Кейбіреулер позициялауды хабарлама алмасу деп ойлайды, ал басқалары маркетингке қатысты барлық нәрсені позициялау деп санайды.

Позициялауды оңтайландырудың алғашқы қадамы — оның не екенін шынымен түсіну.

Мен позициялауды өнімдер үшін «контекст орнату» деп сипаттағанды ұнатамын. Біз жаңа бір нәрсеге тап болғанда, осы жаңа нәрсе туралы қалай ойлау керектігін анықтау үшін тез табуға болатын барлық кішкентай белгілерді жинау арқылы оны түсінуге тырысамыз. Ондай контекстсіз өнімдерді түсіну өте қиын және бұдан тек маркетинг пен сату командалары емес, бүкіл компания зардап шегеді.

Мен стартаптардың контексті өзгерту арқылы тұтынушылар үшін түсініксіз немесе маңызсыз болып көрінген өнімді айқын, міндетті түрде сатып алу керек дүниеге айналдырғанын көрдім. Мен тұтынушылардың менің командам үшін өте қарапайым болып көрінген өнімдерді түсінуге қиналғанын көрдім және өте инновациялық шешімдердің мүлдем қатысы жоқ нәрсе ретінде қате түсінілгенін де байқадым. Жиі жағдайда сіз өз өніміңізге тым жақын болғандықтан, нарықтың ол туралы сіз сияқты ойламайтынын байқамай қаласыз.

Позициялау — бұл дұрыс пайдаланылған жағдайда әлемнің мәселе, технология немесе тіпті бүкіл нарық туралы ойын өзгерте алатын жасырын күш.

Соған қарамастан, өнімдерді позициялаудың стандартты тәсілі жоқ. Позициялауды үйретуге бола ма, әлде оны әр өнім мен аудитория үшін әртүрлі жасау керек пе? Контекст орнатуда стратегиялық болуға бола ма, әлде бәрі дұрыс уақыт пен дұрыс орынға байланысты ма?

Райс пен Траут нарықтар ұқсас өнімдерге толып кеткенін және сатып алушылар өздеріне бағытталған маркетинг көлемінен шаршағанын айтты. Осы шудың арасынан суырылып шығу үшін компаниялар өздерінің күшті және әлсіз жақтарын ескеріп, тұтынушылардың санасында бірегей көшбасшылық орын алу үшін оларды бәсекелестермен салыстыруы керек.

Райс пен Траут позициялаудың не екенін анықтағанымен, оны қалай жасау керектігі туралы көп нұсқау бермеді. Олардың мысалдары агенттіктері жұмыс істеген теледидарлық жарнама науқандарына негізделген, бұл көптеген адамдарда позициялау — бұл агенттік жасайтын және үлкен бюджетті жарнама науқандары арқылы жүзеге асырылатын дүние деген әсер қалдырды.

Бүгінде смартфонымдағы App Store дүкенін ашсам, маған 2 миллионнан астам таңдау беріледі. Соның бірі, Amazon, маған таңдауға болатын 580 миллионға жуық өнімі бар нарықты ұсынады. Оның үстіне, сіздің тұтынушыларыңыз қазір Walkman тыңдап жүрген кезіңізден әлдеқайда көп жарнама мен брендингке тап болады. Анық позициялау 1981 жылы маңызды болса, бүгін онсыз біз құрдымға кетеміз.

Егер позициялау соншалықты маңызды болса және бұл ұғым ондаған жылдар бойы бар болса, онда біз оны қалай жасау керектігін білуіміз керек қой, солай ма? Маркетинг саласындағы алғашқы жұмысыма орналасқанда және мұны өзім шешуім керек екенін түсінгенде мен де солай ойладым. Мен позициялау туралы кітаптардың өте көп екенін, бірақ олардың ешқайсысы оны іс жүзінде орындаудың әдістемесін ұсынбайтынын білдім.

Бұл адамдар позициялауды мүлдем елемейді дегенді білдірмейді. Біз оны жасап жүрдік, тек ол тиімді болмады.

Мен басшы ретінде жұмыс істеген әрбір өнімімді, барлығы он алты өнімді қайта позицияладым, бірақ мен мұны қиын жолмен үйреніп, барлық мүмкін қателіктерді жібердім. Позициялаумен айналысатын басқа адамдармен сөйлескенде, олардың да солай істейтінін түсіндім: қателеседі, содан кейін келесі жолы басқаша көреді. Өнімді позициялау үшін орындайтын процесс болмағандықтан, біз оны түсінгенше әуре болдық (кейде тіпті түсіне алмадық).

Мен әлемге осы нақты процесті бөлісетін тағы бір позициялау туралы кітап шынымен де керек деп шештім.

Бұл кітап сіздің бизнесіңіздің жетістігін арттыру үшін өніміңізді қалай саналы түрде позициялау керектігін көрсетеді. Мен сізге әр бөлікті жетілдіру үшін позициялауды компоненттерге бөлудің қарапайым жолын көрсетемін. Сіз сол бөліктерді күшті жақтарыңызға негізделген және ең қолайлы тұтынушыларыңызға бағытталған нарықтық позицияға қалай біріктіру керектігін үйренесіз. Мүмкін сіз де позициялаудың қызықты екенін түсіне бастайтын боларсыз.

Бұл кітап нақты кімдерге арналған?

Ең бастысы, сіз өнім мен әлеуетті тұтынушыны байланыстыра алмасаңыз, бизнесіңіз табысты болмайтынын түсінесіз.

Тұтынушылар сіздің өніміңіздің не екенін, оның несімен ерекше екенін және ол олар үшін неге маңызды екенін оңай түсінуі керек.

Позициялау жұмыс істемегенде, бұл көбінесе маркетинг немесе сату мәселесі болып көрінеді; сәл тереңірек үңілсеңіз, басқа нәрсе болып жатқанын көресіз.

Әлсіз позициялау із қалдырады — егер қайда қарау керектігін білсеңіз, оның белгілері анық көрінеді.

Компанияңызда сату циклі ұзақ, ал мәміле жасасу деңгейі төмен, соның салдарынан бәсекелестерге есе жіберіп жатсыз ба? Клиенттер өніміңізді мұқият бағалап келіп, соңғы сәтте бас тарта ма? Мықты позициясы бар өнімдер өз құндылығын бірден байқатады, сәйкес келетін клиенттерді тартады және тез сатылады. Тиімді позициялау сіздің сату күш-жігеріңізді оңтайландырады. Керісінше жағдайда, сәйкес келмейтін проспектілер сату тобының құнды уақытын, энергиясын және назарын сарқып, соңында бәсекелесті таңдап кетеді.

Клиенттер бағаның тым жоғары екеніне шағымдана ма? Нарықтағы басқа заттардан еш айырмашылығы жоқ өнімге жоғары баға қоя алмайсыз. Нақты позициялау проспектілерге сіздің нарық сегментінде көшбасшы екеніңізді және айтарлықтай құндылық ұсынатыныңызды түсінуге көмектеседі, бұл жоғары баға қоюды жеңілдетеді.

"Obviously Awesome" кітабы теория мен принциптер туралы емес, ол позициялау жұмысын нақты өмірде, ешкім "озық тәжірибелерге" немесе істің қалай жүруі керектігіне мән бермейтін жерде қалай жүзеге асыру керектігі туралы. Сіз өз ұсыныстарыңыз үшін жаңа позицияны қалай енгізуді үйренесіз, бұл сізге айқын бәсекелестік артықшылық береді.

Өнімді тиімді позициялап, оны шынымен мұқтаж клиенттер үшін айқын әрі керемет етуге болады. Ендеше, сіздің нақты не сатып жатқаныңызды анықтайық. Бірақ алдымен позициялаудың шын мәнінде не екенін және оны жасау неге соншалықты қиын екенін түсініп алайық.

Өнім жасаушылар көбінесе позициялаудың бір ғана жолы бар және біз бұл контекстік шеңберді өзгерте алмаймыз деп ойлайтын тұзаққа түседі. Біз бір нәрсе жасауға кірісеміз және дерлік санасыз түрде оны сол нарықта позициялаймыз. Бірақ өнімдердің көбін бірнеше түрлі нарықта позициялауға болады. Біз өз контекстіміздің тұтқынына айналамыз. Бұл тұзақтар әдетте екі түрде болады.

Нарықтар мен тұтынушылардың қабылдауы үнемі өзгеріп отырады. Кейде жақсы позицияланған өнім кенеттен нашар позицияға ие болады, өйткені өнімнің өзі емес, оның айналасындағы нарық өзгерді.

Торт 2. 0 идеясына оралайық. Сіз адамдар шанышқысыз, жолда бара жатып жей алатын портативті торт жасағыңыз келді. Сіз бұл идеямен жұмыс істеп, достарыңыз бен туыстарыңызға ұнайтын прототип жасадыңыз. Сіздің "Cake 2. 0" өніміңіз нағыз хитке айналды!

Әдеттегідей, сіз өз өніміңізді басыңызда қалай елестетсеңіз, солай таныстырасыз. «Мен инновациялық торт өнімін жасағым келді», — деп түсіндіресіз. «Сонымен мен Кейк 2. 0-ні ойлап таптым. Бұл — қолмен жеуге болатын кішкентай торт бөлігі сияқты. Мен оған тұтқа орнаттым, дәлірек айтсақ, бұл — таяқша, сондықтан сізге шанышқының қажеті жоқ. Менің қолымдағы — таяқшадағы ғажайып, инновациялық торт! »

Егер мен торт байқауының төрешісі болсам, мен сіздің жаңа затыңыздың орнына кәдімгі тортты таңдар едім, өйткені сіз ойлап тапқан нәрсе, негізінен, торт емес.

Біз өнімдерімізді позициялаудың басқа, мүмкін, жақсырақ жолдарын қарастырмай жатамыз, өйткені біз оларды саналы түрде позицияламаймыз.

Торт — өте қарапайым мысал, бірақ біз күрделі технологиялармен де солай істейміз. Біз өнімдеріміз жұмыс істейтін контексті өзіміз шешеміз және осылайша олардың мүмкіндіктерін шектейміз. Біз өніміміздің айқын артықшылықтарын тұтынушыларға көбірек көрсете алатын балама контексттерді қарастырмаймыз.

Мансабымның басында мен деректер базасы технологиясы бойынша PhD дәрежесі бар адамдар тобы негізін қалаған стартапта жұмыс істедім. Біздің өнім деректердің өте үлкен жиынтығынан бір нәрсені сол кездегі нарықтағы танымал базалардан әлдеқайда жылдам таба алатын ерекше деректер базасы болатын. Біз бұл өнім туралы ойлау тәсілімізге ешқашан күмәнданған емеспіз — біз деректер базасының мамандары болдық және деректер базасының жаңа түрін жасадық — ол басқа не болуы мүмкін?

Әрине, мәселе сол кездегі әлемнің мұндай жаңа деректер базасына мұқтаж екенін білмегендігінде еді. Біз әлеуетті тұтынушылармен кездесіп, «Сәлеметсіз бе, біз сізге өзіміздің деректер базасын көрсеткіміз келеді... » деп бастағанда, олар тіпті біздің өніміміздің оларда бар базадан несімен ерекшеленетінін түсіндіруге мұрша бермейтін. Олар жай ғана жаңа нәрсені, үйренуі керек тағы бір өнімді, қолданыстағы жүйелеріне біріктіруі керек тағы бір деректер базасын қаламады. Оның үстіне, оларда бар деректер базасы біздің мықты тұсымыз болып табылатын «талдаудан» бөлек, басқа да көптеген функцияларды жақсы атқаратын. Біздің сату кездесулеріміз әдетте таныстырылымның ортасына жетпей жатып, клиенттердің бізден сыпайы түрде (немесе кейде дөрекі түрде) құтылуымен аяқталатын.

Біз әрбір сату кездесуінің жартысын біздің базамыздың олардағы базадан несімен ерекшеленетінін және несімен жақсы екенін түсіндіруге жұмсадық. Таныс естіле ме?

Біз компаниямызға инвестор іздеген кезде, олар да дәл осы себепті бізге қаржы бермеді: деректер базасы нарығы қалыптасып қойған және ірі жеткізушілерді жеңу мүмкін емес еді. Жаңа нәрсеге қажеттілік болмаса, біз қалай өсеміз? Иә, біздің жақсы істейтін бір кішкентай нәрсеміз бар еді, бірақ олар бұл қасиет қолданыстағы алпауыт компанияларды жеңуге жетеді деп сенбеді.

Біз бұл тығырықтан позициялауды өзгерту арқылы шықтық.

Өнімімізді деректер қоймасы ретінде қайта позициялағаннан кейін, біз алғашқы кездесулерден-ақ айырмашылықты көрдік. Енді адамдар бірден «жоқ, рақмет» деудің орнына, тыңдауға тоқтады. Олар бізді бұрын сатып алған деректер базасымен салыстыруды доғарды. Олар біз шеше алатын нақты мәселені және бизнесіне әкелетін құндылықты түйсікпен түсінді. Ең бастысы, әлеуетті клиенттер бізді қуып шығуды қойып, шешімімізді сатып ала бастады.

Репозициялау тек маркетинг пен сатумен шектелмеді — ол біздің өзімізге деген көзқарасымызды өзгертті.

Біз болашақта жасауды жоспарлаған функцияларымызды қайта қарап, оларды деректер қоймасы платформасы ретіндегі көзқарасымызға сәйкестендірдік. Нәтижесінде өнімнің даму жоспарын (roadmap) өзгерттік — өніміміз ұсынып отырған құндылықты қалай нығайтуы керек және біз қалай жақсырақ деректер қоймасына айнала аламыз? Контексті өзгерту тек тұтынушылардың біздің өнімімізге деген көзқарасын ғана емес, біздің де өз-өзімізге деген көзқарасымызды өзгертті.

Джошуа Беллдің құндылық бағаланбайтын контекстте әлемдік деңгейдегі өнер көрсеткені сияқты, нашар позициялау сіздің әлеуетті клиенттеріңізді сізге назар аударуға тұрарлық па екеніңізді түсіну үшін көбірек күш жұмсауға мәжбүр етеді. Тіпті сіз олардың назарын аудара алсаңыз да, тиімсіз позициялау олардың сіз сатып жатқан нәрсені не үшін алуы керектігін түсінуін қиындатады. Өз ұсыныстарыңызды қалай позициялайтыныңыз — бүкіл бизнес стратегияңыздың негізі және бұл сәттілік пен сәтсіздіктің арасындағы шешуші фактор болуы мүмкін.

Позициялаудың қаншалықты маңызды екенін және бұл ұғымның бұрыннан бар екенін ескерсек, оны орындаудың қалыптасқан әдістемесі бар деп ойларсыз. Таңқаларлығы, ондай әдістеме жоқ. Кем дегенде, нақты мағынасы бар әдістеме жоқ. (Позициялау мәлімдемелері бұл жерде қайда сыяды деп ойлайтындар үшін: келесі тарауда менің «позициялау мәлімдемесін құрастыру» жаттығуларын неге соншалықты жек көретінімді талқылаймыз. )

Керемет позициялау келесілердің барлығын ескереді:

Позициялау үлкен және біршама күрделі ұғым болуы мүмкін. Бірақ алаңдамаңыз, біз оны алдымен құрамдас бөліктерге бөліп, содан кейін әрқайсысымен жүйелі түрде жұмыс істеу арқылы жеңілдете аламыз.

Позициялау — қалыптасқан ұғым, бірақ бізде оны жүзеге асырудың қалыптасқан тәсілі жоқ. Біз оны құрамдас бөліктерге бөлуден бастауымыз керек.

Біз позициялауды нашар жасаймыз, өйткені бізге оны қалай жасау керектігі ешқашан үйретілмеген немесе тиімсіз (және, меніңше, қауіпті болуы мүмкін) әдістер арқылы үйретілген.

Райс пен Траут позициялауды енгізуде және оның неге маңызды екенін түсіндіруде үлкен жұмыс атқарғанымен, олардың позициялауды қалай жасау керектігі туралы берген ең жақын нұсқаулығы — бірнеше кейс-стадилер ғана болды. Позициялау мәлімдемесі теория мен практика арасындағы сол бостықты толтырды.

Позициялау мәлімдемесі маркетинг курстары мен бизнес мектептерінде кеңінен оқытылады. Оған көптеген танымал бизнес кітаптарында сілтеме жасалған, соның ішінде Джеффри Мурдың жоғары технологиялық өнімдерді маркетингтеу туралы «Crossing the Chasm» (Шыңыраудан өту) кітабы да бар (ол 1990-шы жылдардағы кәсіпкерлер үшін негізгі бизнес кітап болып саналды). Бүгінгі күннің өзінде компаниялар маған позициялау мәлімдемесін қолданып позициялауға тырысып, оның неге жұмыс істемейтініне таңғалып келеді.

Позициялау мәлімдемесін алғаш рет IBM-де жаңадан жұмысқа алынған маркетолог болған кезімде кездестірдім. IBM-де жаңа өнімдерді шығарудың өте мұқият және егжей-тегжейлі процесі болатын, оған «Позициялау» деп аталатын кезең кіретін. «Керемет, — деп ойладым мен, — ақыры мен бұл позициялаудың қалай жасалатынын үйренетін болдым! » Қуанышым ұзаққа созылмады. Көп ұзамай мен бүкіл позициялау процесі келесідей шаблонның бос орындарын толтырудан тұратынын білдім:

Мен позициялау мәлімдемесі шаблонының маған қалай көмектесетінін түсінбедім, сондықтан басында оны толтырудан бас тарттым. Бастығым маған IBM-нің өнім шығару процесімен танымал екенін және егер мен IBM-нен жалақы алғым келсе, сол лағнет нәрсені толтыруым керектігін сыпайы түрде ескертті. Сонымен мен оны толтырдым, міне менің жазғаным:

Позициялау мәлімдемесі жаттығуының нәтижесі күлкілі әрі ыңғайсыз сөздер жиынтығы болуы — ең сорақысы емес.

Позициялау мәлімдемесі жаттығуының ең нашар тұсы — ол сізді жауаптарды алдын ала біледі деп есептейді.

Сіз жай ғана қазіргі болжамдарыңызды шаблонға қоясыз да, міне, дайын! Егер сіз торт немесе маффин сатуды шеше алмай жүрген наубайшы болсаңыз, позициялау мәлімдемесін жасау мәселеңізді шешпейді. Егер сіз «диеталық маффин» сатып жатсаңыз, бұл жаттығу өніміңізді «глютенсіз палео-снэк» ретінде қайта позициялауға болатыны туралы ешқандай ишара бермейді. Менің деректер базасым деректер базасы ретінде ме, әлде басқа нәрсе ретінде жақсырақ позицияланған ба? Бұл жаттығу басқа ықтимал нұсқалардың бар екенін де көрсетпейді!

Бұл мәлімдеме позициялаудың кейбір тұстарын сипаттауға жарауы мүмкін, бірақ керемет позициялау — бұл жай ғана мақсатты нарық пен құндылық туралы болжамдарыңызды айтып беру емес. Дәстүрлі позициялау мәлімдемесі бірнеше маңызды себептерге байланысты сәтсіздікке ұшырайды:

Мен позициялау мәлімдемесін бизнес құралы ретінде қаншалықты сынағаныммен, маған ұнайтын кейбір тұстары бар. Шаблондағы бос орындар позициялаудың аспектілерін қамтиды және оны құрамдас бөліктерге қалай бөлуге болатыны туралы ишара береді.

Біз позициялауды бес құрамдас бөлікке (және бір қосымша бөлікке) бөле аламыз. Олар біріге отырып, біздің не істейтінімізді, неге ерекше екенімізді, қай тұтынушыларға жақсырақ қызмет көрсете алатынымызды және қай нарықта жеңіске жетуді көздейтінімізді анықтайды.

Позициялау мәлімдемесі жаттығуында бәсекелесті немесе бәсекелес өнімді анықтауға арналған орын бар. Дегенмен, көптеген өнімдер үшін бірнеше бәсекелес балама болуы мүмкін және олардың бәрі бірдей «өнім» болмауы мүмкін. Сіздің өніміңізге балама ретінде «бұл жұмысты істеу үшін интерн жалдау», «электрондық кестені (Excel) пайдалану» немесе тіпті «мәселеге төзіп, ештеңе істемеу» болуы мүмкін.

Біздің тұтынушылар мәселені шешудің ықтимал жолдары туралы біз сияқты көп біле бермейді. Өнім жасаушылар ретінде біз нарықта бар әртүрлі шешімдердің сарапшысы болуымыз керек, олардың артықшылықтары мен кемшіліктерін білуіміз қажет. Алайда, тұтынушылар көбінесе сіздікіндей шешімді бұрын-соңды сатып алмаған болуы мүмкін. Олар өз мәселесіне таза парақтан келеді және сіздің салаңыздағы «заманауи жетістіктердің» қандай екенінен хабары аз болуы мүмкін. Сіз өз салаңыздағы жаңадан шығып жатқан стартап үшін қатты алаңдауыңыз мүмкін, бірақ тұтынушыларыңыз олар туралы естімеген де болар. Бизнеске арналған бағдарламалық қамтамасыз етуде ең көп таралған бәсекелес балама — бұл жалпы мақсаттағы бағдарламалар (кестелер, құжаттар, презентациялар) мен қолмен орындалатын процестердің жиынтығы.

Тұтынушылар сіздің шешіміңізді немен салыстыратынын нақты түсіну маңызды, өйткені бұл олардың «жақсырақ» дегенді анықтау үшін қолданатын өлшемі. Мысалы, сіздің шешіміңіз басқа стартаптар сататын өнімнен әлдеқайда оңай болуы мүмкін, бірақ егер тұтынушының санасындағы нақты балама Excel болса, өніміңіз электрондық кестеден оңайырақ болмаса, оны «пайдалану оңай» деп айта алмайсыз.

Бірегей атрибуттар — бұл сіздің ұсынысыңызда бар, бірақ бәсекелес баламаларда жоқ мүмкіндіктер немесе функциялар.

Бұл — сізде бар, бірақ баламаларда жоқ мүмкіндіктер тізімі. Технологиялық компаниялар үшін бұл көбінесе техникалық функциялар болады, бірақ бірегей атрибуттар сонымен қатар сіздің жеткізу моделіңіз (мысалы, жергілікті жерге орнату немесе бұлттық қызмет ретінде), бизнес моделіңіз (мысалы, Rent the Runway-дің салтанатты киімдерді сатудың орнына жалға беру арқылы бөлшек сауданы өзгерткені сияқты) немесе сіздің нақты сараптамаңыз (мүмкін сіздің ондаған халықаралық банк клиенттеріңіз бар шығар, сондықтан олардың бизнесін нарықтағы басқалардан жақсырақ түсінесіз) болуы мүмкін. Менің «деректер базасынан деректер қоймасына айналу» мысалымда, біздің негізгі бірегей атрибутымыз патенттелген сұраныс алгоритміміз болды.

Сервистік бизнес үшін — консалтингтік, агенттік және тапсырыс бойынша әзірлеу студиялары сияқты — бірегей атрибуттар көбінесе біліктілік пен тәжірибенің үйлесіміне байланысты болады. Мысалы, сіз ірі кәсіпорындар үшін оқыту дизайнында тәжірибесі бар жалғыз дизайн және UX (пайдаланушы тәжірибесі) агенттігі болуыңыз мүмкін. Немесе сіз бөлшек саудадағы кассалық жүйелермен (POS) жұмыс істеуде үлкен тәжірибесі бар жалғыз Python әзірлеушілер тобы болуыңыз мүмкін.

Кейде дәстүрлі позициялау мәлімдемелері бұл идеяны «дифференциатор» (ерекшелеуші) деген атаумен беруге тырысады. Әдетте сізде көптеген дифференциаторлар болады. Бастысы — олар тұтынушының көзқарасы бойынша нақты бәсекелес баламалардың мүмкіндіктерімен салыстырғанда шынымен ерекше болуын қамтамасыз ету.

Құндылық — бұл сіздің бірегей атрибуттарыңыздың арқасында тұтынушыларға бере алатын пайдаңыз. Деректер базасы туралы бұрынғы мысалымда біздің патенттелген алгоритмімізге сәйкес келетін құндылық мынадай болды: компаниялар өз деректерінен жауаптарды бірнеше сағаттың орнына бірнеше минутта ала алды, бұл оларға өз тұтынушыларына жақсырақ қызмет көрсетуге көмектесті.

Құндылық барынша фактілерге негізделген болуы керек. «Адамдарға жақсы жасалған интерфейстер ұнайды» сияқты сапалық құндылықтар тым субъективті және тұтынушылар оған сенбейді. Сіздің өз құндылығыңыз туралы пікіріңіз дәлел ретінде есептелмейді; тұтынушылардың, рецензенттердің және сарапшылардың пікірі ғана дәлел болады. Деректерге немесе үшінші тараптың пікірлеріне қарсы шығу қиын. Сіздің құндылығыңыз объективті және көрнекі түрде дәлелденуі керек.

Өнім «электрондық пошта» ретінде позицияланған, бірақ кез келген пошта шешімінде болуы тиіс мүмкіндіктері болмаған. Сонымен қатар, өнімнің басты бірегей ерекшелігі олардың нарығында («электрондық пошта») күтілмеген, тіпті ерекше бағаланбаған. Өнімді «командалық ынтымақтастық бағдарламалық жасақтамасы» ретінде қайта позициялау тұтынушыларға оның құндылығын интуитивті түсінуге көмектесті және жоқ функцияларды іздеуден құтқарды. Өнім белгілі бір нарықты көздеп жасалғанымен, компанияның құрастырған дүниесі мүлдем басқа нарық санатына жақсырақ сәйкес келді.

Мари Шеврье Шварц ірі тұтыну тауарлары компанияларымен өнім сынамаларын (сэмпл) тарату науқандарында жұмыс істейтін маркетингтік агенттіктің мүшесі болған кезде, брендтердің ақшасын босқа жұмсап жатқанын түсінді. «Солтүстік Америкалық брендтер дәріханаларда, азық-түлік дүкендерінде және көше бұрыштарында өнім сынамаларын таратуға жылына шамамен 10 миллиард доллар жұмсайды», - деп түсіндіреді Мари, «бірақ олардың сынамалары сатып алу ықтималдығы жоғары адамдарға жеткеніне көз жеткізуге, сол тұтынушыларға ұсыныстармен қайта баруға немесе кімнің өнімді ұнатып, кейінірек сатып алғанын қадағалауға мүмкіндігі жоқ. Мен мұның жақсырақ жолы болуы керек екенін білдім». Мари брендтерге жасына, қызығушылықтарына және мінез-құлқына қарай тұтынушыларды нысанаға алуға мүмкіндік беретін, сынамаларды жеткізетін және сатып алу көрсеткіштері мен тұтынушылар туралы мәліметтерді қадағалайтын Sampler шешімін бастады.

Sampler үшін нарық контексті «өнім сынамалары» екені анық еді, бірақ тұтынушыларға Sampler-дің қазіргі бағдарламалардан несімен ерекше және жақсы екенін түсіндіру қиынға соқты. «Біз жұмысты бастағанда өзімізді «онлайн өнім сынамалары» деп санадық, бұл брендтерді біздің нақты өнім сынамаларымен айналыса алатынымызға күмәндандырды. Бізге өзімізді олар бұрыннан білетін нәрсемен тығыз байланыстыратын, сонымен бірге сараланған құндылығымызды өте айқын ететіндей позициялау жолы керек болды».

«Біздің шешімнің құндылығы тікелей тұтынушыға бағытталған бастамалармен өте жақсы үйлеседі», - деп түсіндіреді Мари. «Біздің шешім оларға нысаналы сатып алушылар тізімін тез жасауға және тұтынушылардың мінез-құлқы мен қалауы туралы тереңірек мәліметтер алуға көмектеседі». Sampler байланысты айқынырақ ету үшін өз позициялауын «тұтынушыға тікелей сынама тарату» деп өзгертті.

«Біз өзімізді «тұтынушыға тікелей сынама тарату» деп сипаттай бастағанда, брендтер Sampler-ге басымдық беріп, мәмілелер тезірек жасала бастады. Енді біз олардың ең маңызды бастамаларының бірімен қалай байланысты екенімізді анық жеткізе аламыз — бұл біздің шешімімізді брендтер үшін стратегиялық тұрғыдан маңыздырақ етеді». Қазір Sampler ылғалдандырғыш кремдерден бастап гранола батончиктеріне дейінгі өнімдер үшін L’Oréal, Kimberly-Clark және Unilever сияқты брендтермен жұмыс істейді.

II бөлімде мен сізге компоненттерді дұрыс ретпен өңдеу процесін беремін.

Олар сіздің өніміңізді тез түсінді және сізден тез сатып алды. Олар нағыз жанкүйерлерге айналды, сізді басқа компанияларға ұсынды және сіз үшін кепілгер (референс) болды. Олар сіз сатып алушы ретінде көргіңіз келетін идеалды тұтынушы түрі (кем дегенде, қысқа мерзімді перспективада). Олардың тізімін жасаңыз. Сіз бұл тізімді жаттығудың қалған бөлігінде бағдар ретінде пайдаланасыз.

Бұл позициялау процесі сізде өніміңізді кім және не үшін жақсы көретінін көруге жеткілікті бақытты тұтынушылар бар деп есептейді. Осыны көрмейінше, позициялауды қатаңдатуды күте тұрған жөн.

Бірінші инстинктіңіз өніміңізді және оның ерекше функцияларын ескеру және соның айналасында позициялау болуы мүмкін. Бұл түсінікті! Бұл сіз бәрінен де жақсы түсінетін және мүмкін, бәрінен де ұнататын бөлік. Бірақ бұл — тұзақ. Егер біз бірегей функцияларымызды тізуден бастасақ, біз санасыз түрде өзімізді белгілі бір бәсекелестермен салыстырамыз. Мәселе мынада, біз көбінесе бәсекелестерімізді тұтынушылардан мүлдем басқаша көреміз. Мен мұны әсіресе инвестиция үшін таласатын басқа стартаптарды бақылап отырған технологиялық стартаптардан жиі байқадым. Бұл қалыпты жағдай және болашақта бизнесіңіз өскен сайын ол қауіптерді бақылап отыруыңыз керек. Дегенмен, нысаналы тұтынушыларыңыздың көпшілігі сіз немесе сіздің бәсекелес стартаптарыңыз туралы ешқашан естімегенін ескеріңіз — олар жай ғана сіздің өніміңіздің бүгінгі қолданып жүрген нәрселерінен қандай айырмашылығы бар екенін білгісі келеді. Тұтынушыға бағытталған позициялау тұтынушының бағдар жүйесіне негізделуі тиіс.

Алайда компания өскен сайын, тіпті жүз мыңдаған кәсіпорын болса да, тек жарнаманың өзі табыс мақсаттарына жетуге жеткіліксіз екені белгілі болды. Сонымен қатар, Wave айналасындағы нарықтардың өзгеріп жатқанын байқады. Клиенттер онлайн төлемдері енгізілген цифрлық шот-фактураларды көбірек қолдана бастады және жалақы мен басқа да қаржылық өнімдер сияқты қызметтерді сұрады. «Біз өзімізден: егер бүгін нөлден бастап жобаласа, шағын бизнес банкі қандай болар еді? — деп сұрай бердік», — дейді Кирк. «Біз өзімізді шағын бизнеске арналған қаржылық қызметтер провайдері ретінде көре бастадық және егер қаржылық өнімдерді негізгі бухгалтерлік бағдарламамызбен үздіксіз ұштастыра алсақ, шағын бизнеске жақсырақ қызмет көрсететінімізді түсіндік».

Компанияның позициялауындағы бұл бетбұрыс Wave-тегі бірқатар өзгерістерге себеп болды. 2013 жылы олар өз атауларынан “Accounting” (Бухгалтерлік есеп) деген сөзді алып тастап, жай ғана “Wave” болды, ал олардың жаңа хабарламалары “бизнес қаржысын басқаруға” бағытталды. Олардың бизнес моделі де өзгерді: олар жалақы мен төлемдер сияқты транзакциялық комиссия негізіндегі жаңа қызметтерді жариялады, ал негізгі бухгалтерлік есеп пен шот-фактуралар бұрынғыша тегін қалды. «Біз “бухгалтерлік бағдарлама” болған кезде, клиенттерге жалақы немесе төлемдер, тіпті қазіргі несиелік өнімдер сияқты басқа өнімдерді ұсынатынымызды түсіндіру қиын болатын. Бұл біздің бизнесіміздің негізіне айналғандықтан, мұны істеп жатқан жұмысымызды сипаттаудың орталығына қою қисынды болды. Бүгін біз “қаржылық бағдарламамыз”. Жаңа клиенттеріміздің көбі бізді әлі де бухгалтерлік немесе шот-фактуралық бағдарлама іздегенде табады, бірақ қазір біз олардың табысты болуы үшін қажетті көптеген қаржылық өнімдерді бағдарламаға терең интеграцияланған түрде ұсына алатынымыз анық көрініп тұр». Позициялаудағы бұл ауысым оларға 2019 жылы 4 миллионнан астам клиентке дейін өсуге, 200 миллиард доллардан астам кіріс пен шығысты бақылауға және өз платформалары арқылы миллиардтаған долларды өңдеуге көмектесті.

Содан кейін, 1970-жылдары нарықтар өзгере бастады. Дайын тағамдарға сұраныс артып, үйде нан пісіру азайғандықтан, ас содасының сатылымы тоқтап қалды. Өнертапқыштар ас содасының тағы бір қасиеті — иістерді сіңіру қабілеті екенін білетін; шынында да, кейбір тұтынушылар жағымсыз иістерді бақылау үшін Arm & Hammer-дің ашық қораптарын тоңазытқышқа қойып жүрген. Компания иісті бақылау — бұл олар болғысы келетін нарық емес деп шешуіне болар еді. Ақыр соңында, кім дезодорантпен нан пісіргісі келеді? Бірақ Arm & Hammer өткенді тастап, болашақта табысты бола алатын нарықтарға назар аударуды ұйғарды. Олар өздерінің ағымдағы өнімін тоңазытқыштарға арналған иіс шығарғыш ретінде жарнамалай бастады, кейінірек арнайы тоңазытқышта пайдалануға арналған қаптаманы шығарды. Жаңа бағытқа көшкен тұтынушылар енді әр отыз күн сайын жаңа қорап сатып алатын болды.

Бұл қайта позициялау өнім сатылымын 1969 жылғы 16 миллион доллардан 1987 жылға қарай 318 миллион доллардан астамға дейін арттырды. Қайта позициялау басқа да инновацияларға әкелді — Arm & Hammer иіс шығарғыш ретінде танымал болғандықтан, бренд табиғи түрде мысық науаларынан бастап қолтыққа арналған дезодоранттарға дейінгі өнімдерге дейін кеңейді.

Clearpath Robotics-ті роботтарға деген ортақ сүйіспеншілігі бар достар тобы құрды. Бизнес робототехника зерттеулерін жеңілдететін шешімдерді ұсынудан басталды, бұл олардың университетте зертханада роботтармен айналысып жүргенде өздері сезінген мәселесі болатын. Соңында олар жаңа идея ойлап тапты: өнеркәсіптік нысандарда материалдарды жинау және жеткізу үшін интеллектуалды түрде қозғала алатын робот.

Роботтың өндірістік ортада не істей алатыны туралы идеяны кеңейте отырып, Clearpath-тің келесі міндеті — тұтынушыларға роботты түсінуге көмектесетін контекст жасау болды. «Біздің жүйелеріміз дәстүрлі өндірістік роботтардан әлдеқайда асып түседі», — дейді өнім жөніндегі директор Саймон Дрекслер. «Дәстүрлі робототехника стационарлы және қайталанатын тапсырмаларды орындайды. Біздің өнімдер картаға түсіру және мобильді сенсорлық технологияны қолдана отырып қозғалады. “Диспетчерлеу” және “паркті басқару” сияқты концепциялар стационарлық өндірістік роботтармен байланысты емес».

Басқаша айтқанда, Clearpath өндірістік клиентпен сөйлесе бастаған сайын, олар өз өнімін “робот” деп позициялайтын, бірақ кейін өз роботтарының өндірушілер үйреніп қалған роботтарға мүлдем ұқсамайтынын түсіндіруге көшетін. Өздерін робот категориясында позициялау оларды шешімдері Clearpath-тің ұсынысына мүлдем ұқсамайтын басқа робот сатушылармен тікелей салыстыруға мәжбүр етті. Түсінбеген клиенттер бұл кезбе, интеллектуалды, қозғалыс пен жеткізу шешімі олардың роботтардың мүмкіндіктері туралы қазіргі болжамдарына қалай сәйкес келетінін өздері анықтауға мәжбүр болды. Clearpath-ке тұтынушыларға олардың ұсынысының ерекшелігін түсінуге көмектесетін жаңа ойлау тәсілін жасау қажет болды.

Өнім жасаушылар үшін алдымен өнім мен оның функцияларына қарап, ең қолайлы нарықты анықтау, содан кейін соның айналасында контекст құру — үйреншікті жағдай. Өніммен айналысатын адамдар ретінде біз бұл салада өзімізді еркін сезінеміз. Өйткені, өз шешіміміз туралы бізден артық кім біледі? Бірақ сізге сол функцияларға тұтынушының көзімен қарау керек.

Өніміміздің функциялары мен олар беретін құндылық тек тұтынушы оларды баламалармен салыстырғанда ғана ерекше, қызықты және бағалы болады.

<span data-term="true">Позициялау</span> (өнімнің нарықтағы бірегей орнын анықтау) стратегиясының әрбір құрамдас бөлігі басқаларымен байланысты болса да, оның негізі — тұтынушыларыңыз шешуге тырысатын мәселе және олардың сіздің ұсынысыңызды мәселені шешудің басқа жолдарымен қалай салыстыратыны.

Тұтынушының мәселесін түсіну жеткіліксіз болды — олардың біздің күшті және әлсіз жақтарымызды қалай қабылдайтынын шынымен түсіну үшін, олар бізді қандай баламалармен салыстыратынын білуіміз керек болды. Тұтынушылар шешімдерді әрдайым категорияларға топтастырады, бірақ олармен мәселелер туралы сөйлесу бұл категорияларды міндетті түрде аша бермейді.

Сізге өніміңіздің бірегей артықшылықтарын тұтынушылардың қабылдауына сай көрсететін позиция құру керек. Ол үшін тұтынушылардың санасында сіздің нақты бәсекелестеріңіз кім екенін түсінуіңіз қажет. Көптеген компаниялардың позициясы әлсіз, себебі олар тұтынушылардың санасындағы шынайы бәсекелес баламаларды нақты түсінбейді.

Бәсекелес баламаларды түсінудің ең жақсы жолы — «Егер біз болмасақ, біздің ең жақсы клиенттеріміз не істер еді? » деген сұраққа жауап беру. Жауап — олар сіздің тікелей бәсекелесіңізге ұқсайтын басқа өнімді пайдалануы мүмкін. Бірақ бұл әрдайым олай бола бермейді. Көптеген жаңа өнімдер үшін жауап — «қалам мен қағазды пайдалану» немесе «бұл жұмысты істеу үшін интерн жалдау». Мен жұмыс істейтін кейбір стартаптардың идеялары соншалықты жаңа, тіпті тұтынушылар өздерінде мәселе бар екенін де түсінбейді — егер өнім болмаса, олар жай ғана «ешнәрсе істемес еді».

Воркшоптарда осы жаттығуды орындағанда, командалар көбінесе барлық мүмкін баламалардың толық тізімін жасағысы келеді. Бұл жақсы, бірақ мен командаға (1) ең қолайлы клиенттер тізіміне назар аударуды және тек сол клиенттер балама ретінде көретін нәрселерді атауды, сондай-ақ (2) тізімді ең жиі кездесетіннен сирек кездесетінге қарай реттеуді ұсынамын. Осылайша, команда ең көп таралған баламаларға назар аударады және сирек кездесетіндер үшін уайымдамайды.

Сізде кішігірім компаниялардан хабары бар немесе баламаны қарастыруға ерекше себебі бар кейбір «шеткі» (edge-case) клиенттер болуы мүмкін, бірақ сіз ең жақсы клиенттеріңіз үшін жалпы жағдайға назар аударуға тырысасыз.

Осы саладағы шешімдер бойынша сарапшы екеніңізді және шынайы бәсекелестік ортаны тұтынушылардан әлдеқайда жақсы түсінетініңізді ұмытпаңыз. Егер бәсекелестің клиенттері аз болса, олар потенциалды тұтынушылардың санасында мүлдем болмауы мүмкін және оларды нақты бәсекелес балама ретінде тізімге қоспаған жөн. Егер сіз болмасаңыз, тұтынушы шынымен соларды қолданар ма еді? Сірә, жоқ, өйткені бүгінде оларды қолданып жатқандар өте аз. Сіздің ең жақсы клиенттеріңіздің көпшілігі шынымен не істер еді?

Бәсекелес баламалар көбінесе табиғи түрде топтасады, егер солай болса, оларды топтастырған пайдалы. Мысалы, «интерн жалдау» мен «Excel-де өзім істеймін» дегенді қамтитын «қолмен істеу» деген топ болуы мүмкін, ал QuickBooks, FreshBooks және т. б. қамтитын «шағын бизнеске арналған бухгалтерлік шешімді қолдану» деген тағы бір топ болуы мүмкін. Баламаларды топтастыру командаға келесі қадамға өтуге көмектеседі. Менің тәжірибемде, командалар әдетте кемінде екі және ең көбі бес балама топпен аяқтайды.

Мықты позициялау өнімнің не нәрсені ең жақсы істейтініне негізделеді. Бәсекелес баламалар тізімі дайын болғаннан кейін, келесі қадам — сізді сол баламалардан не ерекшелендіретінін және несімен жақсы екеніңізді анықтау.

Бұл қадамда сіз функциялардың тұтынушыларға беретін құндылығына емес (бұған 6-қадамда келеміз), тек функциялар мен мүмкіндіктерге (сипаттамаларға) назар аударуыңыз керек. Мен функцияларды өніміңіздің немесе компанияңыздың иелігіндегі немесе істей алатын нәрсесі деп анықтаймын. Функцияларға кейбір мысалдар: «15 мегапиксельді камера», «QuickBooks-пен интеграцияланады», «бір рет басу арқылы орнату» және «металл конструкция».

Ойыңызға келген әрбір сипаттаманы, тіпті ол кейбір тұтынушылар үшін теріс болып көрінсе де немесе оның құндылығы не екеніне сенімді болмасаңыз да жазыңыз. Технологиялық компаниялар үшін патенттелген функциялар — бастауға болатын анық жер. Кейде тұтынушылардан неге сіздің ұсынысыңызды таңдағанын сұрағанда алған жауаптарыңыз туралы ойлану көмектеседі. Сіз белгілі бір дағдылар мен тәжірибенің үйлесімі бар жалғыз консалтингтік бизнес болуыңыз мүмкін. Сіз белгілі бір технологиясы немесе серіктестіктер жиынтығы бар жалғыз компания болуыңыз мүмкін. Сіз шикізатты Канададан алатын жалғыз бас киім өндірушісі немесе өз органикалық бақшаңызда өсірілген шөптерден жасалған жалғыз косметика болуыңыз мүмкін.

Мұнда команданың кейбір мүшелері теріс деп санайтын нәрселерді де тізуге болады. Менің воркшоптарымның біріне қатысқан бағдарламалық жасақтама компаниясы нарықтағы бағдарламаны орнату үшін міндетті түрде кәсіби қызмет көрсету тобының келуін талап ететін жалғыз компания екенін айтты. Сату бөлімінің басшысы мұны теріс сипаттама деп санады, себебі компанияның бағдарламамен жұмысты бастауына көп уақыт кететін. Ал тұтынушыларға қызмет көрсету бөлімінің басшысы мұны бірегей оң сипаттама деп көрді, өйткені кейбір тұтынушылар дәл осындай жеке бейімдеу мен жоғары деңгейлі қызмет көрсетуді қалайтын.

Бұл кезеңде кейбір топтар дәлелдеу қиын немесе функциядан гөрі пайдаға (benefit) жақын сипаттамаларды жазады. «Біз тұтынушыларға керемет қызмет көрсетеміз» — бұл ең жиі кездесетіні, одан кейін «қолдану өте оңай» деген келеді. Потенциалды пайда беретін өніміңіздің немесе компанияңыздың сипаттамаларына назар аударыңыз — ең дұрысы, бұл функциялар объективті фактілерге негізделген және дәлелденетін болуы керек. Мысалы, мен әлі күнге дейін «біз тұтынушыларға нашар қызмет көрсетеміз» деп есептейтін бірде-бір компанияны кездестірген жоқпын. Егер сіз компанияңыздың қызмет көрсетуде шынымен жақсы екеніне сенсеңіз, оны қалай дәлелдер едіңіз? Сізде бәсекелестеріңізге қарағанда қолдау көрсететін қызметкерлер көбірек пе және оны дәлелдей аласыз ба? Сіздің қолдау көрсетуші мамандарыңызда басқаларда жоқ сертификаттар бар ма? Қолданудың қарапайымдылығы — меніңше, бұл функция емес, құндылық. Өніміңізде оны қолдануды жеңілдететін не бар және оны қалай дәлелдейсіз? Бәсекелестеріңіздің өнімдері оқытуды талап етеді ме, ал сіздікі жоқ па? Сіздің өніміңізді меңгеруге кететін уақытты балама өнімдермен салыстырғанда сандық түрде көрсете аласыз ба?

Өніміңіздің функциясы баламадан жақсы екенін үшінші тараптың растауы дәлел ретінде есептеледі. Егер тәуелсіз шолушы немесе сарапшы сіздің өніміңізді қолдану оңайырақ деп мәлімдесе, бұл — факт. Егер тұтынушы ресми пікірінде сіздің қызметіңіздің басқа компаниядан әлдеқайда жақсы екенін айтса, бұл — дәлел.

Тізімдеген сипаттамаларыңызға кеңінен және шығармашылықпен қараңыз. Олар меншікті процесс, арнайы саладағы сараптама, тарату арналары, серіктестіктер немесе арнайы дағдылар болуы мүмкін. Технологиялық компаниялар әдетте бірінші кезекте техникалық функцияларды ойлайды, бірақ ұсыныс пен компанияны бірегей ететін барлық нәрсені тереңірек зерттеген пайдалы. Қызмет көрсету компаниялары үшін команданың дағдылары — айқын таңдау, бірақ белгілі бір жоба түрімен немесе компаниямен жұмыс істеу тәжірибесі де қуатты сипаттама болуы мүмкін.

Қарастыру сипаттамалары — бұл тұтынушы сатып алу-алмауды шешіп жатқанда назар аударатын нәрселер. Әрбір өнімде тұтынушының дәл қазір қол жеткізгісі келетін мақсатына тікелей байланыстыруға болатын функциялар бар. Сақтау сипаттамалары — бұл тұтынушы алғашқы сатып алу шешімін қабылдағанда онша маңызды емес, бірақ келісімшартты ұзарту уақыты келгенде өте маңызды болатын функциялар. Бұған компаниямен бизнес жүргізудің қаншалықты оңай екендігі және тұтынушыларды қолдау сапасы жатады.

Мен позициялау сақтау (retention) үшін маңызды емес деп айтпаймын — ол әбден маңызды. Нашар позицияланған өнімдерді көбінесе өнімнің шынайы құндылығын дұрыс түсінбеген тұтынушылар сатып алады; сол тұтынушылар өнімнің олар ойлағандай емес екенін түсінгенде, оны тез тастап кетеді. Дегенмен, өнімді сатып алуды қарастыру үшін жеткілікті құндылықты көрмеген тұтынушылар сіздің керемет қызмет көрсетуіңіз сияқты сақтау сипаттамаларын сезіну үшін жеткілікті уақыт қалмайды.

Бұл кезеңде қалағаныңызша көп сипаттаманы тізіп шығыңыз. Процестің келесі кезеңіне өткенде оларды топтастыратын боласыз. Не нәрсенің шынымен маңызды екенін шешуге тырыспай, барлық жиынтықты қамтуға назар аударыңыз.

Сипаттамалар немесе функциялар — бұл бастапқы нүкте, бірақ тұтынушыларды қызықтыратыны — бұл функциялардың олар үшін не істей алатындығы.

«15 мегапиксельді камера» немесе «толық металл конструкция» сияқты сипаттамалар тұтынушыларға «анығырақ суреттер» немесе «мықтырақ корпус» сияқты пайдаларды (benefits) береді. Құндылықты (value) айқындау бұл пайдаларды тағы бір қадам алға жылжытады: пайдаларды тұтынушы қол жеткізгісі келетін мақсат контекстіне қояды.

Құндылық — «тіпті басып шығарғанда немесе үлкейткенде де анық болатын фотосуреттер», «ауыстыру шығындарын үнемдейтін корпус», «ұйымның әр деңгейі негізгі көрсеткіштердің күйін біледі» немесе «көмек барлық уақыт белдеулерінде қолжетімді» болуы мүмкін.

Бұл қадамда сіз әрбір бірегей сипаттаманың тұтынушыларға беретін құндылығын жазасыз. Әрбір функцияның бірнеше құндылық нүктесі болуы мүмкін және бірнеше функцияның үйлесімі де құндылық бере алады. 7-қадамда біз бұларды қай тұтынушылар құнды деп санайтынын және ондай тұтынушылардың қаншалықты көп болуы мүмкін екенін анықтаймыз.

«Функциялардан» (features) «пайдаға» (benefits), содан кейін «құндылыққа» (value) көшу көбінесе адамдарды, әсіресе техникалық саладағы мамандарды шатастырады. Мамандығым инженер болғандықтан, мен мансабымның басында функциялар мен сол функциялардан алынатын пайданы бір-бірін алмастыратын ұғымдар ретінде қарастыратынмын. Көптеген тұтынушылық техникалық өнімдер үшін функциялар өздігінен құнды ретінде ұсынылады — бірақ бұл тек біз басымызда құндылыққа аударуды автоматты түрде жасағандықтан ғана. Мысалы, телефон өндірушілері көбінесе мегапиксель санын айту арқылы камераларының сапасын көрсетеді. Тұтынушылар мегапиксельдерді фото сапасына аударуға дағдыланған, сондықтан мегапиксельі көп камералар жақсырақ суретке түсіреді деп сенеді. Тереңірек үңілсек, көптеген тұтынушылар үшін «жақсырақ фотолардың» құндылығы — басып шығарғанда немесе үлкейткенде анығырақ, егжей-тегжейлі кескіндерді білдіреді.

Дегенмен, көптеген өнімдеріміз үшін тұтынушыларға функцияларымыздың құндылығын өз бетінше анықтауға мүмкіндік беретіндей жағдайымыз жоқ. Егер мен біреуге өнімімде «патенттелген бұлдыр логика алгоритмі» бар деп айтсам, мен оның «сонымен не болыпты? » деп жауап беруін күтер едім. Мен функцияның неге маңызды екенін нақты айтпай түсіндірдім. Бұл мысалда пайда «жылдамырақ жауап беру уақыты» болуы мүмкін. Сұрақты одан әрі тереңдетсек: бұл тұтынушылар үшін нені білдіреді? Жылдамырақ жауап беру уақытымен олар бұрын істей алмаған не нәрсені істей алады? Жауап — олар клиентке қайта қоңырау шалудың орнына, клиент телефонда тұрғанда-ақ жүйені пайдаланып жауап бере алады, осылайша қолдау көрсету уақытын азайтып, клиенттердің қанағаттануын арттырады.

Тізіміңізден бірнеше тақырыптың және сол функциялардың тұтынушыларға беретін құндылығының пайда бола бастағанын көруіңіз керек. Енді тізімді ретке келтіруіміз қажет.

Құндылық нүктелерін топтастыру үшін тұтынушының көзқарасын қабылдауыңыз керек. Тұтынушыларыңыз бен потенциалды клиенттеріңіздің санасында қандай нүктелер табиғи түрде бір-бірімен байланысты болар еді? Мысалы, егер сізде «кез келген мобильді құрылғыда жұмыс істейді» немесе «интернет байланысынсыз жұмыс істейді» сияқты сипаттамалар болса, олардың екеуі де шешімді қашықтағы жерлерде немесе байланысы нашар аймақтарда дала қызметкерлерімен бірге қолданғысы келетін тұтынушылар үшін құндылық береді. Сіз бұл сипаттамаларды «қашықтағы орталарды қолдайды» деген топқа біріктіре аласыз.

Ұқсас құндылық беретін сипаттамаларды топтастырыңыз, сонда сіз қолайлырақ санға қол жеткізесіз. Бұл қадамның мақсаты — заңдылықтарды көру және тізімді бірден төртке дейінгі құндылық кластерлеріне (топтарына) қысқарту. Бұл жаттығудың нәтижесінде тек бір ғана құндылық нүктесінің шығуы да сирек емес.

Есіңізде болсын: бұл позициялау жаттығуы біздің тұтынушыларымыз жақсы көретін әрбір кішкентай функция мен сипаттаманы көрсету туралы емес.

Өнімді позициялау кезінде біз өзімізді ерекше ететін және назар аударуға тұрарлық ең маңызды нәрселерді алып, нәтижесінде шыққан бірегей құндылықты алдыңғы қатарға шығарамыз.

Өніміңіздің басқа баламалармен салыстырғанда беретін құндылығын жақсы түсінгеннен кейін, қай тұтынушылар сол құндылыққа шынымен қатты мән беретінін көре аласыз.

Тұтынушыларға құндылық беретін бірегей сипаттамаларыңыз болғанымен, барлық тұтынушылар бұл құндылыққа бірдей мән бермейтінін есте сақтау маңызды. Сізде QuickBooks сияқты бухгалтерлік пакетпен интеграцияны қолдайтын шот-фактура жасау шешімі болуы мүмкін. Бұл функция уақытты үнемдеу және деректерді қолмен енгізуден болатын қателерді азайту құндылығын береді. QuickBooks-ты қолданбайтын тұтынушылар үшін бұл құндылық маңызды емес. Ал қолданатындардың ішінде, көп мөлшерде шот-фактура жіберетін тұтынушылар деректерді енгізу қиындығын күніне бір-екі шот-фактура жіберетін тұтынушыларға қарағанда көбірек сезінеді. Көп шот-фактура жіберетін тұтынушылар уақытты үнемдеу мен қателерді азайту құндылығына қатты мән береді.

Тұтынушылар (жеке тұлғалар) үшін сегменттеу олардың иелік ететін немесе ұнататын басқа брендтері, сатып алатын дүкендері, атқаратын жұмысы немесе музыкалық немесе ойын-сауық талғамдары сияқты нәрселердің үйлесімін қамтуы мүмкін. Бизнестер үшін бұл олардың сату тәсілі, олар инвестиция салған басқа өнімдер немесе компания ішіндегі дағдыларының бар-жоғы болуы мүмкін.

Бұл қадамда сіз кейбір потенциалды клиенттерді сіздің ұсыныстарыңызға басқаларға қарағанда неге көбірек қуантатынын анықтайсыз — бұларды өзіңіздің «ең қолайлы клиенттеріңіз» (best-fit prospects) деп санаңыз.

Маркетингтік тәжірибесі жоқ адамдар үшін ең қолайлы клиенттер сегментіне шоғырлану әрдайым түсінікті бола бермейді. Егер мен клиент табу мүмкіндігімді арттырғым келсе, мүмкіндігінше кеңірек нарықты нысанаға алғым келмей ме? Шындығында, бәрі керісінше. Сіздің назарыңыз неғұрлым кең болса, потенциалды клиенттермен байланысу және оларды сіздің шешіміңіз басқалардан жақсы екеніне сендіру соғұрлым қиын болады.

Ең қолайлы клиенттеріңіз бен басқа клиенттеріңіздің арасындағы айырмашылық туралы ойланыңыз. Сіздің басқа клиенттеріңіз өніміңізді бағасына лайық деп санайды, бірақ басқа компания арзанырақ немесе жақсырақ нұсқасын ұсынса, олар бірден кетіп қалады. Бұл клиенттермен келісімшарт жасасу қиынырақ — олар сатып алу шешімін қабылдауға асықпайды және жиі жеңілдік сұрайды. Қысқасы, оларға сіздің өніміңіз ұнайды, бірақ олар оған ғашық емес. Сіз өз маркетингтік және сату бағдарламаларыңызды соларға бағыттай аласыз, бірақ оларға сату және оларды риза ету оңай болмайды.

Енді ең жақсы клиенттеріңіз туралы ойланыңыз. Олармен бизнес жүргізудің бәрі басқаша. Олар сіздің өніміңізді бірден түсінді және оны қолдануды асыға күтті. Олар тез сатып алды және арзанырақ баға сұраудың орнына, өніміңіздің бағасы жоғарырақ болуы керек екенін айтқан болар. Олар достарына сіздің өнім туралы айтады және олар тек сізбен қалып қана қоймайды, оны тартып алмақ болған кез келген адаммен күреседі. Оларға сіздің өніміңіз жай ғана ұнамайды, олар оны жақсы көөөөреді. Мұндай адамдарды тапқаннан кейін оларға маркетинг жасау және сату көп күшті қажет етпейді — сіз «сатқаннан» гөрі, олар «сатып алып» жатыр.

Егер сізде маркетингтік және сату ресурстары шектеулі болса (шынын айтайық, бизнесіміз үлкен болса да, бәрімізде дерлік солай), сату мақсаттарыңызға жету үшін олардың саны жеткілікті болған жағдайда, сол ресурстарды ең жақсы клиенттеріңізге ұқсайтын потенциалды клиенттерге жұмсаған жөн.

Мен командаларға позициялауды бизнес мақсаттарынан тым асырып жібермеуді ұсынамын. Осы жылға арналған сату жоспарларыңыз және оларға қол жеткізу үшін қанша сауда жасау керек екендігі туралы ойланыңыз. Тек ең қолайлы клиенттеріңізге шоғырлану арқылы мақсаттарыңызға жете аласыз ба? Егер жауап «жоқ» болса, онда «ең қолайлы» деген анықтамаңызды кеңейтуіңіз керек. Егер жауап «иә» болса, позициялауды сол сегментке бағыттау — сату ресурстарын ең тиімді пайдалану және сату мақсаттарына жетудің ең жылдам әрі оңай жолы.

Өнімді позициялау үнемі дамып отыратынын есте сақтаңыз. Сіздің позициялауыңыз бес немесе он жылдан кейін, тіпті екі жылдан кейін сіздің немесе өніміңіздің қайда болатынына мінсіз сәйкес келетініне көз жеткізудің қажеті жоқ. Сол сияқты, сіздің мақсатты клиенттеріңіз де уақыт өте келе өзгереді. Жақсы позициялау дәл қазіргі ең қолайлы клиенттеріңізге әсер етеді және уақыт өте келе олармен бірге дамиды.

2006 жылы Аллен Лау мен Иван Юен ұялы телефондар танымал болған сайын, адамдар олардан оқуды қалайды деген ортақ көзқараста болды. Бұл бүгінде айқын көрінуі мүмкін, бірақ ол кездегі телефондардың экрандары кішкентай еді және көптеген адамдарда тіпті интернет пакеттері де болмайтын. Алайда, сол жылы Motorola сол кездегі танымал Nokia телефондарынан әлдеқайда үлкен экраны бар Razr моделін шығарды, ал Аллен мен Иван экрандар жақын арада оқуға ыңғайлы болатындай үлкен болады деп болжады. Олар жазушыларға вебте оқиғалар құруға және оларды телефондарындағы басқа адамдармен бөлісуге мүмкіндік беретін Wattpad әлеуметтік оқиғалар платформасын 2006 жылы іске қосты.

Apple компаниясының iPhone-ы адамдардың мобильді экрандарды пайдалану тәсілін мәңгілікке өзгерткенге дейін компания баяу дамыды. iPhone-ның үлкен экраны телефонда оқу мен жазуды тек мүмкін ғана емес, сонымен бірге ыңғайлы етті. 2009 жылы Apple App Store-ының іске қосылуымен Wattpad қарқын ала бастады. «Біз бастағанда әлеуметтік медианың алғашқы күндері еді», — деп түсіндіреді Аллен, — «бірақ 2010 жылға қарай адамдар интернетте көбірек бөлісе бастады және біз пайдаланушылар санының өте жылдам өсу кезеңін бастан өткердік».

Көптеген әлеуметтік платформалар сияқты, Wattpad негізін қалаушылар әдейі монетизацияға (табыс табуға) назар аудармауды шешіп, оның орнына жазушылар мен оқырмандардың белсенді қауымдастығын өсіруге бар күшін салды. Жарнама табыс әкелгенімен, Аллен Wattpad-тың бұдан да үлкен нәрсе бола алатынын білді. «Тіпті 2012 жылдың өзінде біз платформамыздың көптеген керемет, сүйікті оқиғаларды тудырып жатқанын білдік. Біз оларды платформадан тыс жерде қолдана алатынымызды, оқиғаларды теледидар мен фильмдерге бейімдеуіміз мүмкін екенін түсіндік. Маған біз тек жазу мен оқуға арналған платформа ғана емес екеніміз, егер тиісті ауқымға жетсек, ойын-сауық компаниясына айнала алатынымыз белгілі болды», — дейді Аллен.

2014 жылы Аллен мен Иванға Филиппиндегі ең ірі телеарналардың бірі телехикая бойынша бірлесіп жұмыс істеу туралы ұсыныс тастағанда, Wattpad мүмкіндіктерін сынап көруге жағдай туды. «Wattpad Филиппинде өте танымал және телеарна танымал Wattpad оқиғаларына негізделген теледрама түсіргісі келді. Біз мұны сынақ ретінде көрдік. Теледидар үшін жақсырақ оқиға жасау үшін оқырмандардың нені жақсы көретіні туралы деректерімізді пайдалана аламыз ба? Бұрыннан жанкүйер болған Wattpad оқырмандарымен байланыс орнату арқылы шоудың теледидарлық аудиториясын құруға көмектесе аламыз ба? » Бұл тәжірибе үлкен жетістікке жетіп, Wattpad Presents телеарнаның көрермендер санын 30%-ға арттырды. Телехикая Филиппинде хитке айналып, төрт маусым мен 250 бөлім бойы көрсетілді.

Жақсы анықталған нарықтарда жалпы қабылданған сатып алу критерийлері болады. Егер мен шоколадты торт сатып алсам, оның қандай болуы керектігін білемін: жас, шоколадты, кремі мол. Жаңа ноутбук сатып алғанда, мен экран өлшеміне, салмағына, жад көлеміне және процессор жылдамдығына қараймын және бұл мүмкіндіктерді өзім төлеуге дайын бағамен салыстырамын.

Үлкенірек компания орныққан көшбасшымен бетпе-бет келуге тырысуы мүмкін, бірақ бұл нарық жағдайы көшбасшыға тиімсіз немесе бәсекелеске тиімді болатындай өзгерген кезде ғана мүмкін. Жаңа серпінді мүмкіндік, мемлекеттік реттеудегі өзгеріс немесе экономикалық факторлардың ауысуы күшті бәсекелеске орныққан көшбасшыны тақтан тайдыруға мүмкіндік беруі мүмкін. Алайда, нақты бәсекелестік артықшылықсыз, тіпті ірі компания да әрбір жеңіс үшін қатты күресуге және көшбасшының қателесуін күтуге мәжбүр болады.

Егер сіз бизнесіңізді өз қаражатыңызбен (bootstrap) дамытқыңыз келсе, бұл нарыққа кірудің ең жақсы жолы болмауы мүмкін. Бірақ егер сізде айқын ерекшеліктер болса және инвестиция тартуды жоспарласаңыз, бұл өте үлкен нарықты жеңіп алудың жолы болуы мүмкін.

Егер сіз қазірдің өзінде нарық көшбасшысы болсаңыз, сатып алушыларға нарық туралы қазіргі ойлау тәсілі ең дұрыс екенін үнемі ескертіп отыруыңыз керек. Бұл жұмысқа қазіргі сатып алу критерийлерін нығайту және оларды орындау үшін неге сіз ең жақсы екеніңізді қайталау кіреді. Сіз сатып алушыларды басқа, жаңадан пайда болған критерийлерге назар аударуға көндіруге тырысатын бәсекелестерден тез және күшті қорғануыңыз керек. Сондай-ақ, сіз осы критерийлерді нарықтағы кез келген адамнан жақсырақ орындайтыныңызды үнемі дәлелдеп отыруыңыз қажет.

Егер сіз бар санаттағы көшбасшыны қазіргі қалыптасқан критерийлерді қолдана отырып орнынан тайдыру үшін күресіп жатсаңыз, сіз көшбасшыны өз ойынында жеңе алатыныңызды дәлелдеу үшін шайқастасыз. Нарыққа өзіңіздің жоғары деңгейде қызмет көрсете алатыныңызды нақты көрсетуіңіз керек және бұл мәлімдемені бұлтартпас дәлелдермен және жоққа шығаруға болмайтын фактілермен қуаттауыңыз қажет.

Жаман жаңалық: егер сіз сатып алушылардың бұрыннан білетін нәрселеріне сүйенсеңіз, жеңіске жету үшін олардың қазіргі анықтамасына сәйкес келуіңіз керек. Бағдарламалық жасақтама адамдарды қауіпсіздік мақсатында тани алады немесе мекемеге кіріп-шыққан адамдарды санай алады; бұл бағдарламаның көптеген әлеуетті сатып алушылары мұндай шешімдер туралы біледі. Адамдарды бөлшек сауда дүкеніне немесе кеңсе ғимаратына қалыпты қозғалыс ағынын қамтамасыз ететіндей жылдам санай аласыз деген болжам бар. Егер сіздің бағдарламаңыз мұны істей алмаса, бірақ басқа нәрселерде (мысалы, адамды бақылау тізімімен салыстыру арқылы тануда) керемет болса, онда сіздің ұсынысыңыз нарықтың бір бөлігі үшін жақсы шешім болуы мүмкін («Үлкен балық, кіші тоған» стилі), бірақ бет-әлпетті тану шешімдерінің бүкіл нарығында әлеуетті жеңімпаз бола алмайды.

Қазіргі уақытта қалыптасқан сатып алу критерийлері бойынша сізден жақсырақ екенін дәлелдеуге тырысатын бірнеше бәсекелестермен, сондай-ақ сатып алу критерийлерін өз пайдасына қайта анықтауға тырысатын басқалармен күресуге дайын болыңыз.

Кейінірек біз нақты бәсекелестік артықшылығымызға — деректердің үлкен көлеміне талдау жасаудың патенттелген әдісіне назар аудардық. Аналитика жасау қабілетіміз туралы ойлану бізді өзімізді деректер қоймасы ретінде қайта позициялауға итермеледі — бұл деректер қорынан мүлдем бөлек нарық. Ол кезде деректер қоймасы нарығы қалыптасып қойған еді және ірі компаниялардың көбі қойманың не екенін түсінетін. Алайда, олардың аз бөлігі ғана дайын қоймаларды сатып алатын; көптеген компаниялар оларды әлі де өз бетінше әзірлеп жатты, өйткені коммерциялық қоймалар аз болды. Біз үшін бұл жақсы жаңалық болды: сұраныс пен нарық бар, бірақ айқын көшбасшы жоқ.

Позициялаудағы бұл ауысым бізді бірден Oracle-мен бәсекелесуден алшақтатты және біздің күшті жақтарымызбен сәйкес келді. Сондай-ақ, бұл бағаны көтеруге мүмкіндік беретін жанама пайда әкелді. Ол кезде деректер қоры кең таралған тауар болса, нарықта нұсқалары аз деректер қоймасы жоғары бағаға ие болды.

Егер нарық санаты бұрыннан бар болса және онда көшбасшы болса, бұл сіз сол санатта бәсекелесе алмайсыз дегенді білдіре ме? Әрине, жоқ! Сіз қалыптасқан көшбасшымен бетпе-бет бәсекелесе алмауыңыз мүмкін, бірақ бұл нарықтың бір бөлігіне табан тіреудің жолы жоқ дегенді білдірмейді. Бір рет орныққан соң, сіз ірі санат көшбасшысымен шайқасуға жеткілікті деңгейде бекінгенше өз аумағыңызды кеңейте бере аласыз.

«Үлкен балық, кіші тоған» позициялау стилінің мақсаты — нарықтың ережелері біршама өзгеше болатын бөлігін бөліп алу, бұл сіздің өніміңізге санат көшбасшысынан басым түсуге мүмкіндік береді.

«Бетпе-бет» позициялау стилі сияқты, мұнда да сіз сатып алушылардың кеңірек нарық санаты туралы білетіндерін пайдаланасыз, бірақ сіз таңдаған субсегменттердің кейбір талаптары басқаша екеніне және оларды жалпы санат көшбасшысы қанағаттандырмайтынына назар аудартасыз.

«Бетпе-бет» стилінде сіз кола нарығында Coke-ты жеңуге тырысасыз; «Үлкен балық, кіші тоған» стилінде сіз иттерге арналған Coke сатасыз. Сіздің өніміңіз Coke-қа өте ұқсас болғанымен (қоңыр және көпіршікті), ол Coke жасамайтын және иттерге өте қажет нәрсені жасайды (оның дәмі сүйек сияқты).

Сіз жалпы санаттың сатып алу критерийлерін өзгертуге тырыспайсыз; іс жүзінде сіз сол салаларда санат көшбасшыларымен салыстырғанда «жеткілікті деңгейде» жұмыс істейтініңізді дәлелдеуіңіз керек. Сіздің мақсатыңыз — жалпы санаттың ішінде қазіргі көшбасшылар назар аудармайтын нақты қажеттіліктері бар субсегмент бар екенін көрсету. Бұл қажеттіліктер өте маңызды, сондықтан сатып алушылар өздерінің субсегменттік қажеттіліктерінің орындалуын қамтамасыз ету үшін жалпы санат критерийлеріне сәл жеңілдікпен қарауға дайын болуы мүмкін.

Маркетинг және сату тұрғысынан алғанда, кішігірім субсегменттерге қол жеткізу және нысанаға алу оңайырақ, ал біртекті нарықта танымалдылыққа ие болу әдетте жеңілірек. Субсегментті нысанаға алған кезде тізім жасау, сондай-ақ әлеуетті сатып алушылар топтарымен кездесу оңайырақ болады. Сіздің құндылық ұсынысыңыз осы клиенттерге нақты бағытталуы мүмкін және сіздің шешіміңіздің айқын артықшылықтарын көрсету әдетте оңайға түседі.

Менің тәжірибемде бұл стильдің ең жақсы артықшылықтарының бірі — кейбір тұтынушылар арасында танымал бола бастағаннан кейін, субсегменттегі басымдығыңыз тез қарқын алады. Мысалы, егер сіз заң кеңселерін немесе банктерді нысанаға алсаңыз, тіпті бір тұтынушымен сәтті жұмыс істеу келесі тұтынушыға тікелей қатысты болады және келесі мәмілені тезірек жасауға көмектеседі. Қауымдастықтар да топтасып, бір-бірімен ақпарат бөлісуге бейім. Белгілі бір субсегментте көбірек бизнес жасаған сайын, сегменттегі адамдар арасындағы байланыстардың арқасында сіздің шешіміңіз туралы білім қауымдастықта тез өседі.

Мұндағы сақтандыру — субсегмент сіздің бизнес мақсаттарыңызға, кем дегенде, қысқа мерзімді перспективада қол жеткізу үшін жеткілікті үлкен мүмкіндікті ұсынуы керек. Компаниялар бұл стильден қашуға бейім, өйткені олар бүкіл нарықты нысанаға алудан оның кішкене бөлігіне көшу мүмкіндіктің азаюын білдіреді деп қорқады. Шындығында, керісінше жағдай жиі кездеседі: сіз тек айқын артықшылығыңыз бар тұтынушыларға назар аудару үшін, бәрібір сіздің өніміңізді ешқашан сатып алмайтын нарық бөлігінен бас тартасыз. Таңдалған субсегменттің жеткілікті үлкен екенін анықтаудың ең жақсы жолы — табыс мақсаттарыңызға жету үшін келесі жылы қанша сатылым жасау керектігін анықтау. Егер биылғы жоспарды орындау үшін отыз мәміле жасау керек болса, ал сіздің нысаналы сегментіңізде бар болғаны жүз бизнес болса, сізге басқа жерден іздеуге тура келеді. Екінші жағынан, егер сізге отыз мәміле жасау керек болса және сіздің субсегментіңізде мыңдаған бизнес болса, ол әзірге жеткілікті үлкен болуы мүмкін.

7-қадамдағы қазіргі уақыт үшін ең қолайлы тұтынушылар субсегментін анықтау туралы сабақтарды еске түсіріңіз және сегмент пен нарық дамыған сайын сол топты кеңейтіңіз. Сіз өте тар сегменттен бастауыңыз мүмкін, бірақ онда жеткілікті тұтынушыларыңыз болғаннан кейін, сіз қол жеткізген жетістігіңіз маңызды болатын көршілес нарықтарға шыға аласыз. Мысалы, сіз несие серіктестіктеріне назар аударудан бастап, содан кейін кеңірек бөлшек сауда банктеріне, кейін сақтандыру сияқты басқа салаларға кеңейе аласыз. Сіз үлкейгеннен кейін, нарық көшбасшысымен бетпе-бет келуге немесе жаңа нарық құруға дайын болуыңыз мүмкін (бұл туралы позициялаудың үшінші стилі — «Жаңа ойын құру» бөлімінде толығырақ).

Біріншіден, бұл стиль санаттың жақсы анықталған болуын және онда айқын нарық көшбасшысының болуын талап етеді — және ол сіз емессіз. Сіз санат туралы айтқанда адамдар нені меңзеп тұрғаныңызды түсінуі керек. Бәріміз шаңсорғыш, көлік немесе сағыздың не екенін білеміз және осы санаттардағы негізгі сатып алу критерийлерін түсінеміз: шаңсорғыштар жақсы соруы керек, көліктер сенімді болуы керек, сағыз созылмалы және үлкен көпіршіктер үрлеуге қабілетті болуы керек. Егер санат жақсы түсінілмесе, оны субсегменттеу тек нарықтағы одан әрі түсініспеушілікке әкеледі.

Екіншісі, нарық көшбасшысы шеше алмайтын бірегей қажеттіліктері бар нақты анықталатын тұтынушылар топтары болуы керек. Бұл субсегменттер белгілі бір саладағы (банктік немесе заңгерлік) немесе географиядағы (Германия, Латын Америкасы) сатып алушылар болуы мүмкін немесе олардың белгілі бір талғамдары (глютенсіз диетадағы адамдар, Microsoft құралдары бойынша сертификатталған әзірлеушілер) немесе экожүйе сипаттамалары (Mac пайдаланушылары, Eloqua қолданатын маркетологтар, интернет жылдамдығы төмен адамдар) болуы мүмкін.

Субсегмент оңай сәйкестендірілуі керек — яғни мен әлеуетті сатып алушылардың тізімін жасауым керек болса, мен оны жасаудың жолын таба алар едім. Мысалы, интернеттен компания көлемі туралы ақпаратты іздеу арқылы 1000-нан астам қызметкері бар компаниялардың тізімін немесе фан-сайттардағы немесе электрондық пошта топтарындағы белсенді пайдаланушыларды қарау арқылы Pokémon жанкүйерлерінің тізімін оңай жасай аламын. Дизайнды немесе бақытты адамдарды бағалайтын компаниялардың тізімін жасау мен үшін әлдеқайда қиын болар еді.

Соңғысы, бұл субсегменттің өте нақты және маңызды қанағаттандырылмаған қажеттілігі бар екенін көрсету мүмкін болуы керек. Мысалы, сіз интернетке қосылуды қажет ететін шешімді пайдалана алмайтын өте шалғай жерлердегі жұмысшылары бар компанияларға немесе басқа реттеуші ортада жұмыс істейтін және сондықтан Америка Құрама Штаттарындағы банктерге қарағанда құпиялылыққа қойылатын талаптары басқаша Еуропадағы банктерге жүгінуіңіз мүмкін.

Қанағаттандырылмаған қажеттілік анық әрі маңызды болуы керек. Bic компаниясы «Әйелдерге арналған Bic» шарикті қаламын шығарған кезде (ол басқа қаламдарымен бірдей болды, тек түсі қызғылт еді), әйелдер алдымен Amazon-да күлкілі пікірлер жазу арқылы жауап берді (бір пікір: «Әйел ретінде мен көптеген жылдар бойы Ерлерге арналған қалам мәселесінен зардап шегіп келдім... » деп басталады), содан кейін өнімді анықталған субсегменттің ешбір нақты қажеттілігін қанағаттандырмағаны үшін нарықтан алынғанша елеусіз қалдырды.

Субсегменттің қажеттілігі анық болуы керек, бірақ ол анық болса да, сіздің оны қанағаттандыру қабілетіңіз сатып алушыларды нарық көшбасшысының қауіпсіз таңдауынан гөрі сізді таңдауға көндіретіндей күшті болуы керек. Бұл сатып алушылар негізінен бәрін бірдей жасамайтын, бірақ олардың бизнесі үшін «жеткілікті деңгейде» болуы мүмкін шешімді сатып алу арқылы күнелтіп келді. Оларды ауысуға көндіру үшін сіз олардың нақты ауырсынуын терең түсінгеніңізді және мәселені толық шешкеніңізді көрсетуіңіз керек.

Бұл позициялау стилі көбінесе өздері тікелей қарсы тұра алмайтын күшті нарық көшбасшысы бар нарықта өздерін орнықтырудың жолын іздейтін кішігірім стартаптар үшін пайдалы. Бұл стильдің жұмысы алдымен нысаналы субсегментке жалпы мақсаттағы шешімнің олардың қажеттіліктерін қалай қанағаттандырмайтынын үйретуден тұрады. Сізге нарық көшбасшысы ұсынатын жалпы мақсаттағы шешім мен сіздің арнайы жасалған шешіміңіз арасындағы құндылықтың айқын алшақтығын көрсететін дәлелдер қажет. Егер олардың қажеттіліктері қанағаттандырылса, бұл олар үшін не беретінін түсінуге көмектесуіңіз керек. Идеалды жағдайда, егер олар нарық көшбасшысының жалпы шешімінен гөрі сіздің шешіміңізді таңдаса, олар үшін құндылықты санмен көрсету мүмкіндігі болуы керек.

Сондай-ақ, сіз бұрыннан бар санат критерийлеріне сәйкес келетініңізді немесе олардан асып түсетініңізді көрсетуіңіз керек (кем дегенде, сіздің субсегментіңіз үшін ең маңыздыларында). Есіңізде болсын, сіз санатты қайта анықтамайсыз, сіз тек оның бір бөлігін иеленуге тырысасыз, сондықтан субсегментіңіз үшін анықтаушы мүмкіндіктеріңіз бен құндылықтарыңызды алға шығарсаңыз да, сіз әлі де жалпы нарық санатына ортақ негізгі қажеттіліктерді қанағаттандыратыныңызды дәлелдеуіңіз керек.

Егер сіз «Үлкен балық, кіші тоған» стилін қолдануды таңдасаңыз...

Субсегменттің кеңірек нарықтағы көшбасшы қанағаттандырмайтын шынайы ерекше қажеттіліктері болуы керек екенін түсініңіз. Егер сіз субсегментте үстемдік етуге тырыссаңыз, нарық көшбасшысының назарын осы субсегментке аударып, сатып алушылардың қажеттіліктерін ішінара болса да қанағаттандыратын кейбір функциялары бар «жеткілікті деңгейдегі» шешімді ұсынуға тырысуынан сақ болыңыз. Ірі санат көшбасшылары жылдам дамып келе жатқан бәсекелестің белгілі бір субсегментте алға жылжуына жол бермеу үшін жиі кішігірім компанияларды сатып алады. Идеалды жағдайда сіздің бәсекелестік артықшылығыңыз нарық көшбасшысы үшін көшіру қиын нәрсе болуы керек, не сіз зияткерлік меншікке ие болғандықтан, не (жиі кездесетіні) сіздің функционалдығыңызды сәйкестендіруге тырысу олардың жеңіске жетіп жатқан кеңірек нарығында зиян келтіруі мүмкін болғандықтан. Coke үшін адамдар арасындағы бренд қабылдауына нұқсан келтірмей, иттерге арналған өнім жасау қиын болар еді.

Алайда бізде Siebel-де жоқ бір функция болды. Біздің CRM адамдар арасындағы қарым-қатынастарды Siebel (немесе нарықтағы кез келген басқа CRM) жасай алмайтын жолмен модельдеуге мүмкіндік берді. Біз бұл мүмкіндікті әрқашан ерекше атап өттік және оны өнімнің демонстрациясына қостық. Мәселе мынада, жалпы алғанда, тұтынушылар бұған мән бермейтіндей көрінді.

Нью-Йорктегі өте үлкен инвестициялық банктің инвестициялық банкинг бөлімінің басшысымен сату кездесуін өткізген кезде бәрі өзгерді. Басқа әлеуетті клиенттерімізден айырмашылығы, ол біз өзіміздің арнайы функциямызды көрсеткенде қатты толқыды. Біз банкпен тез арада келісім жасадық. Олармен жұмыс істей отырып, біз кішкентай функциямыздың бизнесті жүргізуге жауапты инвестициялық банкирлер үшін маңызды мәселені шешетінін түсіне бастадық. Біздің шешімімізді қолдана отырып, олар айтарлықтай табысқа жол аша алды. Біз басқа инвестициялық банктердің де осылай жұмыс істейтінін білгіміз келді. Олай болып шықты, инвестициялық банктермен неғұрлым көп сөйлескен сайын, өніміміздің олар үшін қарым-қатынастарға терең негізделмеген бизнестерге қарағанда құнды екенін соғұрлым түсіндік.

Біз өзімізді «кәсіпорындық CRM»-ден «инвестициялық банктерге арналған CRM» ретінде қайта позициялау туралы ішкі талқылауды бастадық. Басында бұл позициялау ауысымы қауіпті болып көрінді. Командадағы кейбір адамдар өте үлкен нарықтан өте кішкентай нарыққа ауысу біздің өсуімізді тежейді деп есептеді. Біздің инвесторлар нысаналы нарық біз үшін тым кішкентай және біз ешқашан оларға қажетті ірі компания деңгейіне дейін өспейміз деп алаңдады.

Сонымен қатар, өзімізді қайта позициялауға жақсы себеп болды. Инвестициялық банктер бізге қоңырау шалмас бұрын әлі де Siebel-ге қоңырау шала беретін, өйткені біз әлі де өте кең нарық үшін бірдей нәрсені ұсынатындай көрінетінбіз. Біздің инвестициялық банкинг клиенттеріміз бәсекелестерінің басымдыққа ие болмауы үшін біздің шешімімізді қолданатынын білгенін қаламады және маркетингтік материалдарымызда олардың атын атауға рұқсат бермеді. Өзімізді «инвестициялық банкингке арналған CRM» деп атау бізге барлық назарды негізгі ерекшелендіретін функциямызға аударуға және біздің Siebel-ден мүлдем басқа екенімізді көрсетуге мүмкіндік берді. Оның үстіне, бәрібір клиенттер ағыны көп емес еді. Біз қысқа мерзімді перспективада өзімізді банктер үшін позицияласақ та, банктермен барынша бизнес жасағаннан кейін оны әрқашан ұқсас салаларды (сақтандыру, бөлшек сауда банктері) қамтитындай етіп кеңейте аламыз деп ойладық. Біз «инвестициялық банктерге арналған CRM»-ді сынап көруге шешім қабылдадық.

Нәтиже трансформациялық болды.

Біздің сату және маркетинг командаларымыз тек инвестициялық банктерге назар аударды және сол сегменттің қажеттіліктерінің қыр-сырын терең түсіне бастады. Біз өз ұсыныстарымызда банктік терминдерді қолдандық, ал демо деректеріміз банктік деректерге ұқсайтын болды. Бізді әлі де Siebel-мен салыстыратын, бірақ біз олардың кәсіпорындар үшін ең жақсы CRM болғанымен, инвестициялық банктер үшін ең жақсы CRM емес екенін көрсету арқылы оларды бәсекелес ретінде тез арада жоя бастадық.

Біз бағаларымызды көтердік және алдымен АҚШ-та, содан кейін жаһандық деңгейде Ұлыбританияда, Швейцарияда және Австралияда инвестициялық банктермен өте ірі мәмілелерді тез арада жаба бастадық, нәтижесінде он сегіз айдың ішінде табысымызды 2 миллион доллардан 70 миллион доллардан астамға дейін өсірдік.

Банк саласынан тыс кеңейе бастаған кезде, Siebel бізді заңды бәсекелестік қауіп ретінде көре бастады және бізді 1,7 миллиард долларға сатып алды, бұл сол кездегі канадалық бағдарламалық жасақтама компаниясын ең ірі сатып алу болды.

«Арзанырақ, нашарлау Siebel» үшін жаман емес және нишаға назар аудару сіздің өсе алмайтыныңызды білдірмейтінінің дәлелі.

Кейде жаңа технологиялар немесе жағдайлар мүлдем жаңа нарыққа жол ашады. Басқа уақытта нарықты сатып алу критерийлері әртүрлі болатын бір нарықты қалыптастыру үшін бір немесе бірнеше қолданыстағы нарықтарды біріктіру арқылы құруға болады. Жаңа нарықты дамыту өзіндік ерекше мүмкіндіктер мен қиындықтар жиынтығымен келеді.

Позициялаудың бұл стилі өте қиын болғандықтан, ол тек сіз кез келген қолданыстағы нарық санатын бағалап, өз ұсынысыңызды сонда позициялай алмайсыз деген қорытындыға келгенде ғана қолданылуы керек, өйткені бұл сіздің шынайы ерекшеліктеріңіз бен құндылықтарыңызға назар аудармауға әкеледі. Бұл стиль, сондай-ақ, егер сіздің компанияңыз жаңа нарық санатының неліктен өмір сүруге лайықты екенін дәлелдеу үшін тұтынушылардың, БАҚ пен аналитиктердің назарын аудара алатындай ірі және қуатты болса жұмыс істей алады.

Ұзақ мерзімді жоспарды ұстаныңыз. Әр қадамда өзіңізді санат көшбасшысы ретінде қорғауыңыз керек, әйтпесе ресурстары мен бренд танымалдылығы жоғары бәсекелес сіздің санатты құрудағы қажырлы еңбегіңіздің жемісін иеленіп кету қаупі бар. Стартаптардың бұл стильде сәтсіздікке ұшырауының ең көп тараған себебі — нарықты құруға күш салып, бірақ өздерін оның көшбасшысы ретінде бекіте алмауы. Дәл әлеуетті тұтынушылар санатты түсіне бастаған сәтте, ірі бәсекелес немесе жақсы қаржыландырылған жылдам ілесуші келіп, олардың санат құру жұмысын пайдаланып, көшбасшылықты тартып алады.

Содан кейін нарық өзгере бастады. 2005 жылдар шамасында маркетинг және сату топтары өз процестерінде жетіле бастағанда, сұранысты қалыптастыруға бағытталған адамдар саны күрт артты, сонымен бірге Eloqua-ның табысы да өсті. "Біз өте тар көрінген нарықта бағдарламалық жасақтаманың жаңа санатын құрдық. Кенеттен біздің нарық өте жылдам өсе бастады және біз де сонымен бірге өстік". Он төрт тоқсан бойы пайда тапқаннан кейін инвесторлар ақыры жағдайды түсініп, Eloqua қаржыландыру раундын өткізді. Компания үлкен табыс базасында тезірек өсе бастады.

Eloqua 2006 жылы "маркетингті автоматтандыруды" алғаш енгізгенде шамамен 12 миллион доллар болған табысын 2012 жылы биржаға (IPO) шыққанда 96 миллион долларға дейін өсірді, содан көп ұзамай оны Oracle компаниясы 870 миллион долларға сатып алды. Марк былай дейді: "Санат құрудағы ең сәтті талпыныстар компания басшыларының көшпелі жиында аббревиатура ойлап табуынан туындамайды. Керісінше, олар тұтынушылардың тар тобын терең түсінуден шығады. Бұл тұтынушылар жиі 'ерекше' (freaks) болады, олардың көзқарастары мен мінез-құлқы тектоникалық технологиялық және әлеуметтік ауысулар арқылы қалыптасқан. Санат сол ерекше көзқарастар мен мінез-құлық негізгі ағымға айналған кезде пайда болады. Санат құру — бұл қиын, баяу жұмыс, бірақ егер сіз сәтті болсаңыз, марапаты өте үлкен".

Нэнси Дуарте

Redgate-тің нарықта ондаған өнімдері бар және олар тұтынушыларға өнімдерді бірге пайдалану арқылы қалай көбірек құндылық көруге болатыны туралы оқиғаны жақсырақ айтып бергісі келді. Бизнес жақсы жүріп жатқанымен, тұтынушылар Redgate өнімдерін әрқашан шұғыл немесе стратегиялық (тіпті "тартымды" деп айтсақ та болады) сатып алу ретінде көрмеді.

Redgate үшін нарық санатын өзгертудің мағынасы болмады — олардың санаты бұрыннан қалыптасқан және олар онда көшбасшы болды. Бірақ бұл олардың ісін салалық трендтермен үйлестіру арқылы оны сәл де болса "жандандыра" алмайтынын білдірмейтін.

УЭЙН ДАЙЕР

| Өнім атауы және бір жолдық сипаттама | | | :--- | :--- | | **Нарық санаты (және қосымша санат)** | Сіз бәсекелесетін макронарық және қосалқы нарық (егер бар болса) | | **Бәсекелес баламалар** | Егер сіздің өніміңіз болмаса, тұтынушылар не пайдаланар еді? | | **Бірегей атрибуттар** | Сіздің өніміңізде баламаларда жоқ қандай функциялар/мүмкіндіктер бар? | | **Құндылық** | Бұл атрибуттар тұтынушыларға қандай құндылық береді? | | **Кімге қатты маңызды** | Сіз ұсынатын құндылықты қатты бағалайтын тұтынушының сипаттамалары қандай? |

Позициялау жаттығуының өзі, әсіресе бүкіл команда ұсыныстың сараланған құндылығы мен сату және маркетинг топтары нысанаға алуы тиіс тұтынушы сегменттері бойынша ортақ келісімге келгенде өте құнды. Келесі кезең — позициялауды компания деңгейінде шынайы жүзеге асыру. Позицияны қалай енгізуге болады? Позициялау өзгергеннен кейінгі ең айқын әрі шұғыл қадам — жаңа позицияны көрсететін жаңа хабарламалар жасау. Бір қызығы, ондаған компаниямен позициялау бойынша жұмыс істей келе, мен хабарламаларға кіріспес бұрын, мен «сату тарихы» (sales story) деп атайтын дүниені құрастыру әлдеқайда тиімді екенін түсіндім.

Бизнестің мұндай түрлері үшін позициялаудың сатушылардың өнімді ұсыну тәсілінде, әсіресе алғашқы сату қоңырауында көрініс табуы өте маңызды. Топ болып позициялау жаттығуын аяқтағаннан кейін, сатушы өнімді қалай таныстыратыны туралы тарихты анықтауға кірісуге болады. Бұл презентацияда болатын нақты мәтінді жасауды немесе сол презентацияның дизайнымен жұмыс істеуді білдірмейді. Мұны сату тобы кейінірек нақты презентацияда қолданатын «сату тарихының» құрамдас бөліктерін анықтау жаттығуы деп санауға болады.

Позициялаудың өзгеруі әдетте алдымен маркетинг пен сатуға әсер етеді, бірақ оның салдары бұдан әлдеқайда кең болуы мүмкін. Компанияның өзі туралы ойлау тәсілінің өзгеруі болашақта өнім функцияларының басымдығын қалай белгілеуге де әсер етеді. «Бухгалтерлік бағдарламалық жасақтаманың» даму жоспары «қаржылық қызметтердің» жол картасынан айтарлықтай ерекшеленетіні қисынды. Мықты позициялау уақыт өте келе функцияларды түзету арқылы нығая түседі.

Көптеген адамдар позициялауды маркетингтік концепция деп санаса да, позициялаудағы ауысу көбіне бизнес стратегиясындағы ауысу сияқты сезіледі. Уақыт өте келе компания ішіндегі әрбір бөлімге әсер етуі мүмкін.

Өнім де, нарық та уақыт өте келе өзгереді. Компаниялар өз позициялауын жүйелі түрде тексеріп, технологиялар мен ландшафт өзгерген сайын оны түзетіп отыруы керек. Мен позициялауды әр алты ай сайын немесе бәсекелестік ортаға немесе тұтынушылардың шешімдерді қабылдау және бағалау тәсіліне әсер етуі мүмкін маңызды оқиға болған кезде тексеріп тұруды ұсынамын.

Бәсекелестік ландшафттағы өзгеріс сіздің позицияңызды әлсіретуінің көптеген жолдары бар. Ең жиі кездесетін өзгеріс — нарыққа сенімді, қалыптасқан бәсекелестің келуі. Ірі бәсекелестер маркетингтік шығындар, сату арналары мен серіктестіктер арқылы қысқа уақыт ішінде өте көп әлеуетті клиенттерге қол жеткізу мүмкіндігіне ие. Сенімді бәсекелестер тұтынушылардың осы саладағы ұсыныстардың мүмкіндіктері, қай функциялар маңыздырақ, күтілетін баға қандай болуы керек және т. б. туралы түсініктерін тез өзгерте алады. Кейбір бәсекелестер осы саладағы жаңадан шығып келе жатқан компанияны сатып алып, оған бұрын жетіспеген қосымша қолдау әлеуетін, серіктестіктер мен сату мүмкіндіктерін беріп, кешегі кішкентай ойыншыны кенеттен нарық көшбасшылығына үміткер өте сенімді бәсекелеске айналдыра алады.

Ірі, қауіпті бәсекелестің пайда болуы міндетті түрде позицияңызды өзгерту керек дегенді білдірмейді. Мысалы, егер сіздің стратегияңыз нарықтың белгілі бір ішкі сегментін нысанаға алу болса, үлкенірек бәсекелес ол сегментке қазіргі нарық көшбасшысынан артық қызмет көрсете алмауы мүмкін. Мұндай жағдайларда ең маңыздысы — тұтынушылардың қабылдауы. Сіздің нысаналы тұтынушыларыңыз осы жаңа бәсекелестің өздеріне қатысы болады деп күте ме? Олар осы бәсекелестің келуімен нарықта өзгеріс (мысалы, бағаның төмендеуі немесе күтілетін функциялардың өзгеруі) болады деп ойлай ма? Егер олай болмаса, онда позицияңызды өзгертудің қажеті жоқ.

Егер бәсекелестің келуі тұтынушылардың нарық туралы ойлау тәсілінің өзгергенін білдірсе, онда позициялауды қайта қарауға тура келеді. 4-қадамнан бастаңыз: бәсекелес баламаларыңызды қарастырыңыз. Ең жақсы тұтынушыларыңыздың санасында бұл тізім өзгерді ме? Егер солай болса, бұл сіздің негізгі бірегей қасиеттеріңіз бен ұсына алатын құндылығыңызды өзгерте ме?

Позициялауды тек жаңа бәсекелестер ғана бұза алмайды. Сыртқы күштер нарықты болжау қиын жолдармен өзгертуі мүмкін.

Үкіметтік ережелер тұтынушыларды бұрын мүлдем маңызды болмаған функцияларға көңіл бөлуге мәжбүр етуі мүмкін және бір бәсекелеске екіншісінен басымдық бере алады. Кейде тіпті күтілетін реттеуші өзгерістердің қаупі де нарықты өзгертуге жеткілікті. Технология саласында жұмыс істеген жиырма жыл ішінде мен қауіпсіздік пен құпиялылық ережелерінің алдымен банкинг пен сақтандыруды, кейінірек өндіріс пен бөлшек сауданы біз күтпегендей деңгейде қалай шарпығанын көрдім. Әр жолы сол өзгерістер орын алған кезде өз позицияларын нығайта алған компаниялар болды, ал басқалары өзгерістерге төтеп бере алмай, нарықтан шығып қалды.

Экономикалық климаттағы үлкен өзгерістер позициялауға айқын және беймәлім жолдармен әсер етуі мүмкін. Экономикалық құлдырау кезінде бизнес-клиенттер әдетте табысты арттырудан шығындарды азайтуға және қолма-қол ақшаны үнемдеуге көшеді. Табысты арттыруға бағытталған мықты позициясы бар сатушылар тұтынушылардың басымдықтары өзгерген сайын өз позицияларын шығындарды үнемдеуге қарай (немесе керісінше) түзетуге мәжбүр болады.

Жаңа технология кенеттен нарықтағы мүмкіндіктерді өзгерте алады. Тұтынушылар оны түсінгеннен кейін, сатып алу критерийлері өте тез өзгеруі мүмкін.

Мысалы, Солтүстік Америкада 3G-ден 4G және LTE желілеріне көшу тұтынушыларға мобильді құрылғыда бейне және фильмдерді көруге мүмкіндік берді. LTE құрылғыларына көшкен қолданушылар Wi-Fi байланысына аз сенетін болды және мобильді деректерді пайдалану күрт өсті. Енді сіз маркетингті автоматтандыру шешімін сатасыз және сізде бейне-маркетингке қолдау бар делік. Бұрын онша маңызды болмаған бұл функция, егер сіз оны позициялауда атап өтуді таңдасаңыз, сіз бен бәсекелестеріңіз арасындағы маңызды саралау нүктесіне айналуы мүмкін.

Тұтынушылардың құбылмалы көзқарастары нарықтағы ең қиын қадағаланатын фактор болуы мүмкін, бірақ егер сіз оларды қалай іздеу керектігін білсеңіз, ескерту белгілерін байқап, сатып алу үлгісінің өзгеруінің ықтимал себептерін көре аласыз. Біз әдетте бизнес-сатып алушыларды жеке талғамдарға тым тәуелді деп ойламаймыз, бірақ менде олай болуы мүмкін екеніне дәлел бар. Мен техникалық сатып алушыларға арналған серверге алдын ала орнатылған бағдарламалық жасақтаманы сататын стартапта жұмыс істедім. Біз өте техникалық команда болдық және біздің ұсынысымыз терең техникалық сатып алушыларға арналған патенттелген шешім еді. Біз ол серверлердің сыртқы түрі қандай болатынына ешқашан бас қатырмадық — ешкімге бәрібір еді! Немесе біз солай ойладық.

Біртіндеп мен позициялауға аздап әсер ете алатынымды білдім, ал тәжірибем артқан сайын оған көп әсер ете алатын болдым. Нарыққа жаңа өнімдерді шығарумен айналысатын басқа басшылармен неғұрлым көп сөйлескен сайын, мен не істейтінін және не істемейтінін көре бастадым, соның арқасында позициялау дағдыларым жақсарды. Сізде де солай болады.

Сіз бұл кітапты оқып шықтыңыз, бұл сізді менің маркетинг жөніндегі директор ретіндегі мансабымның ортасына қарағанда әлдеқайда алға шығарады. Сізде кез келген өнімді позициялаудың нақты 10 қадамдық процесі бар, соның ішінде нарығыңызға байланысты қолдануға болатын үш позициялау стилі бар. Мен сізге бірнеше негізгі түйіндерді қалдырғым келеді:

Бір нәрсені істей білу оны басқа біреуге қалай үйрету керектігін түсінумен бірдей емес. Көшбасшы ретінде біз жиі бір нәрсені өте жақсы істейміз, бірақ онымен бірге жұмыс істейтін командаларға түсіндіру бізге қиынға соғады. Бұл кітап — менің мансабымда үйренген ең күрделі процестердің бірін жүйелеуге және үйретуге тырысқан талпынысым. Ол сізге өнімдеріңізді табысты позициялау үшін қысқа жол ұсынады деп шын жүректен үміттенемін.

Өкінішті шындық — біз түсінбейтін нәрсені сатып алмаймыз. Ал әлеуетті клиенттер инновациялар теңізіне батып бара жатыр, әрбір жаңа өнім өзінің бірегей құнды екенін алға тартады. Әлеуетті клиенттерге бұрын-соңды көрмеген нәрсені қалай түсіндіре аламыз?

Позициялау — бұл дұрыс пайдаланған жағдайда әлемнің мәселеге, технологияға немесе тіпті бүкіл нарыққа деген көзқарасын өзгерте алатын жасырын суперкүш. Ал Эйприл Данфорд — сіздің компанияңыздың құпия қаруы. Әлемге танымал позициялау жөніндегі кеңесші ретінде Эйприл стартаптардың да, жаһандық технологиялық компаниялардың да басшылық топтарымен бірге тұтынушылардың олардың инновацияларының сиқырын түйсікті түрде түсінуін қамтамасыз ету үшін жұмыс істеді.

Бір немесе екі күндік сессиялар немесе арнайы воркшоптар арқылы Эйприл сізге және сіздің командаңызға өніміңіздің құндылығын жарқырататын практикалық әдістемені үйретеді.

Толығырақ www. aprildunford. com сайтынан біліңіз.